Реферат: Проблемы организации производства

/> 

План:

 

Введение

1.   Принципиальная организационная структура предприятия

1.1  Типыорганизационных структур управления

1.2   Технико-экономическиефакторы формирования организационной структуры предприятия

2. Производственно-технологический процесс предприятия

2.1. Основное и вспомогательное производство

2.2. Проблема организации технологического процесса повыпуску основной продукции предприятия

2.3. Проблема управления технологическим процессом впроизводстве

2.4. Проблема контроля качества продукции

3. Проблема организации снабжения готовой продукцией

3.1. Виды материальных ресурсов

3.2. Проблема организации материально-техническогоснабжения

3.3. Работа и расчеты с поставщиками

3.4. Договора и их содержание

4. Проблема организация сбыта готовой продукции

4.1. Формы сбыта готовой продукции

4.2. Работа по поиску новых партнеров

ЗаключениеСписокиспользованной литературы
Введение

Производителиотмечают, что предпринимательство за последние два-три года стало болееразумным, более ориентированным на долгосрочные цели. Профессионализм сталцениться выше хо­роших связей, желание потратить как мож­но больше уже сменилосьстремлением к экономии, сокращению издержек. И от власти современномупредпринимательству, в общем-то, нужно совсем немного. Она должна обес­печитьпрозрачность среды и поддержать стремление бизнеса вкладываться в буду­щее. Этиобщие задачи распадаются на семь более конкретных.

Актуальностьютемы данной курсовой работыявляется изучение и выявление несоответствия технологического,производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основныхгрупп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основаниемосуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его –изменения организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

Безусловными лидерами среди них ока­зались три: налоги, государственныйрэ­кет и недостаток квалифицированных уп­равленцев. Их в качестве важнейших ог­раничителейразвития предпринимательства называют примерно 80% производителей. И понятно,почему эти три проблемы имеют наиболь­ший вес: все они, в особенности налоги игосударственный рэкет, являются косвен­ными причинами появления остальных проблем.

Цель курсовой работы – определить наиболее важные проблемыв структуре организации производства, выявить пути их разрешения как на микро-, так и на макро- уровне в условиях процесса реструктуризации предприятий споэтапным решением проблем в условиях рыночной экономики. 

 Согласно цели курсовой работы можно выделить наиболее важныезадачи:

1.   Разобраться вструктуре организации предприятия.

2.   Определитьнаиболее важные проблемы в структуре предприятия.

3.   Определитьэтапы и проблемы  производственно-технологического процесса предприятия.

4.   Проблемыорганизации снабжения готовой продукции.

5.   Проблемыорганизации сбыта готовой продукции. 

Глава 1. Принципиальная организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функциюуправления, образуют функциональную подсистему управления. Различаюттехническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей исоциальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениямиаппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают вэкономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Предприятиеимеет право на существование как структура, как организация в том случае, еслионо находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимойпотребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но приэтом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней длянего средой — рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формированиеорганизационной структуры происходит как результат взаимовлияниястратегического замысла собственника и внешних условий.

Подорганизационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав ивзаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массысвязанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности — покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства.Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определеннымипобуждениями — мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию теили иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

 Стратегииможно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:
— сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировалакак выживание);
— социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества,получение и максимизация
 дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социальногостатуса и т.п.);
— индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Перваястратегия более или менее пассивна, две другие — активны, но по-разному: втораяболее гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируетсяна наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая — болееконсервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно,при создании организационной структуры любого предприятия должны учитываться ипотребности их трудового коллектива. Впрочем, приходится констатировать, чтоданная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящеевремя принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вредфункционированию большинства предприятий.

В тоймере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристикивыпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактороморганизационной структуры предприятия являются потребительские предпочтенияпотенциальных клиентов.

Взависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие (простоевоспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить себя исемью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы, максимизациядохода на труд и т.п. или внутренний интерес к работе) будет зависеть отношениеработника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия.Западная экономическая наука и практика последней половины ХХ века сломаламного копий в поиске способов активизации личности работника в процессе труда — этого требовали принципиальные стратегии предприятий.

Существенноевлияние как на функционирование предприятия, так и на формированиеорганизационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того,здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешнихинвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояниеорганизационной структуры оказывает воздействие на поведение внешнихинвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличиивзаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояниеорганизационной структуры является едва ли не основным залогом успешногоосуществления инвестиционных проектов.

Под инвесторами мы здесь будемпонимать не имеющихся, а потенциальных совладельцев капитала предприятия. Наборих мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут невыполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансированиипредприятия. Кроме того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным,поскольку, как правило, инвесторов интересует более или менее осязаемыйденежный результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могутбыть:
— максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;
— приобретение контроля над предприятием.
В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров нафункционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить.Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрациейпредприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностьюнеконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятийвынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того, чтобыправильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов нафункционирование предприятий необходимо оценить:
— режим налогообложения;
— правовой режим;
— кредитно-денежную политику;
— уровень инфляции и неплатежей;
— условия внешнеэкономической деятельности.

Послеполучения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятиявнешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта иресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемоесостояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого измененияорганизационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменениярыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Еще однимважнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий являетсякадровая политика. Ранее уже отмечалось, что псевдозабота многих руководителейо собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказот необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персоналаприводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях,что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

Безусловно,организационная структура находится в прямой зависимости от финансовогосостояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы созданияоптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятияхименно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как ужеотмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть нет денег- нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальнойорганизационной структуры — нет инвестиций.

 

1.1Типы организационных структур управления

Фирмасоздается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечиваетвыполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные игоризонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальноеразделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью идирективными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется пофункциональным признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства (при технологической егоспециализации);
- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
- пространственные производственные условия (территориальная специализацияфункций системы).

Организационнаяструктура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; ихкомпетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:
- распределениезадач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системыуправления;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципамикомпетентности и ответственности (согласование компетентности иответственности, согласование «поля решения» и доступной информации,способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
- обязательное распределение ответственности;
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структурувлияют следующие факторы:
— размерыпредприятия;
— применяемая технология;
— окружающая среда.

Типыорганизационных структур управления

Организационнаяструктура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение идолжность создаются для выполнения определенного набора функций управления илиработ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяютсяопределенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность завыполнение закрепленных за ними функций.

Схемаорганизационной структуры управления отражает статическое положениеподразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:
— линейные(административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административногоподчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного итого же уровня).

В зависимости от характера связейвыделяются несколько основных типов организационных структуруправления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная;
- множественная.

В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководствонижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокиетребования к квалификации руководителей (рис. 1.1.1).

/>

Рис.1.1.1. Линейная структура управления

Функциональнаяорганизационнаяструктура — связь административного управления с функциональным управлением(рис. 1.1.2).

/>

Рис.1.1.2. Функциональная структура управления

Нарис.1.1.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1- И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспеченияясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затрудненакоординация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработкирешений.

Линейно-функциональная структура –ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являютсяединоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейныеруководители низших ступеней административно не подчинены функциональнымруководителям высших ступеней управления (рис.1.1.3).

/>

Д-директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП– основные производственные подразделения
Рис. 1.1.3.  Линейно-функциональная структура управления

Иногдатакую систему называют штабной, так как функциональные руководителисоответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.1.1.3функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структураизображена на рис.1.1.4 Дивизионы (филиалы) выделяются или по областидеятельности, или географически.

Матричнаяструктура (рис.1.1.5, 1.1.6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и болееруководителей (один — линейный, другой — руководитель программы илинаправления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широкоиспользуется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она всеболее вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Множественная структура объединяет различныеструктуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структурауправления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используетсялинейно-функциональная или матричная.

/>

Рис.1.1.4. Дивизиональная структура управления

/>

Рис.1.1.5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

/>

Рис.1.1.6. Матричная структура управления по проектам

Сравнениеструктур управления.Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии ихоптимального использования.

Линейно-функциональнаясистема обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачуправления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных идругих органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управленияхарактеризуется:
— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
— организацией директивных связей по однолинейному принципу;
— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообщеговоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но недавать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональнойкомпетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние налинейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию,то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственныхпроцессов.

Структура имеет следующиепреимущества:
— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
— позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
— способствует стандартизации, формализации и программированию процессовуправления.

Недостатки:
- образованиеспецифических для функциональных подразделений целей затрудняет ихгоризонтальное согласование;
- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структурыуправления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этомобеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
- организация директивных связей по линейному принципу;
- относительно мощное использование инструмента координации с техническойподдержкой;
- быстрая реакция на изменения рынка;
- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятияоперативных и рутинных решений;
- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей вдивизионе.

К числу недостатков этойструктуры относят:
- относительновысокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть доотдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требуетцентрализации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации иуправления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная)критериев разделения задач.

Общими признаками этихорганизационных форм являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
- организация директивных связей по многолинейному принципу;
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры,ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная напроизводство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональнаяобласть менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) именеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании решения задач в необходимости компетентности иответственности менеджеров по изделиям;
- больших затратах на координацию;
- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные напроект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковыхпроектов (см. рис. 1.1.6). Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивыеуказания, ресурсные конфликты);
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач попроектам.

Для предприятий (фирм),действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структурауправления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка впринятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначноерегулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.Управление включает три аспекта:
-  «Кто» управляет «кем» (институциональный аспект);
-  «Как» осуществляется управление и «как» оно влияетна управляемых (функциональный аспект);
-  «Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятияследует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняются следующиеосновные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым («где мы?» и«куда идем?»);
- руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);
- критерии принятия решений («какой путь лучший?»);
- инструменты контроля («куда мы в действительности пришли и что из этогоследует?»).

Основные виды целей:
— стремлениек доходу;
— стремление к имущественному состоянию;
— стремление к благосостоянию;
— стремление к увеличению оборота (доли рынка);
— стремление к снижению расходов;
— завоевание имиджа.

1.2Технико-экономические факторы формирования организационной структурыпредприятия

Вструктуре предприятия (рис.1.1.2) здесь и далее мы будем выделять несколькоосновных составляющих.

Технологическаяструктура — состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия.Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной дляпредприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производствапродукции.

Производственнаяструктура — состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производствпредприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства являетсявыпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства,необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственнаяструктура — состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а такженепрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами здесь идалее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальнойсферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующиеотходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены дляпроизводства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворенияпотребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферыпредназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные,здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт)членам трудового коллектива предприятия (см. пример 1.1.2 и пример 1.1.3).

Структурауправления –состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Производственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Хозяйственная Структура

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Организационная Структура Предприятия


Рис.1.1.1Организационная структура предприятия.

Пример 1.1.1 Хозяйственнаяструктура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

/>

Рис.1.1.2. Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

Пример 1.1.2. Хозяйственнаяструктура Запорожского завода «Двигатель» (фрагмент).

/>

Хозяйственнаяструктура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда всеподразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают егофункционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью сцелью достижения конечного результата, каким может считаться выпускконкурентоспособной рентабельной продукции.

При этомследует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основногопроизводства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, аработают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работыдолжны отличаться.

На рис.1.1.3 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционированияподразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать вдальнейшем.

/>
Рис. 1.1.3. Факторыэффективности функционирования подразделений предприятия.

1. Основное производство. Причины снижения рентабельностипродаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на двегруппы:
А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционномпроцессе), в т.ч.
— отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
— неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортнымианалогами) вследствие:
  - морального износа основного капитала, т.е. устареваниятехнологии и конструкции;
  - роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня),вызванного физическим износом основного капитала.
Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации иуправлении предприятием), в т.ч.
— низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
— повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельныхпроизводственных структур предприятия.
2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу спецификиэтих подразделений оценка эффективности их функционирования болеезатруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата.Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточнойэффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации)текущей производственной деятельности.
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективностивспомогательных подразделений в случае, если:
— основное производство является единственным потребителем их продукции,
— приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.

/> Глава 2.Производственно-технологический процесс предприятия

Производственный процесс – совокупность взаимосвязанныхпроцессов труда и естественных процессов, в результате которых исходныематериалы превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственныепроцессы могут быть простыми и сложными. Продукция,изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит избольшого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразныегабаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большойточностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это усложняетпроизводственный процесс, который делится на части, и отдельные части этогосложного процесса выполняются различными цехами и производственными участкамизавода.

Производственный процесс включает, как технологические, так и нетехнологическиепроцессы.

Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы, размеры,свойства предметов труда.

Нетехнологические– процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы:

массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции;

серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видовпродукции;

индивидуальные–при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда большая доля процессовносит уникальный характер.

Все производственные структуры машиностроительныхпредприятий можно свести к следующим типам (в зависимости от ихспециализации):

1.  Заводы с полнымтехнологическим циклом. Они имеют все заготовительные, обрабатывающие исборочные цехи с комплексом вспомогательных и обслуживающих подразделений.

2.  Заводы с неполнымтехнологическим циклом. К ним относятся заводы, получающие заготовки в порядкекооперирования от других заводов или посредников.

3.  Заводы(сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых другими предприятиями,например автосборочные заводы.

4.  Заводы,специализирующиеся на производстве заготовок определённого вида. Они имеюттехнологическую специализацию.

5.  Заводыподетальной специализации, производящие отдельные группы деталей или отдельныедетали (завод шарикоподшипников).


/>2.1. Основное и вспомогательноепроизводство

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства,производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные иобслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственныйпроцесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются вготовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом будетизготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборкаавтомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную,обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будетиспользоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс наавтомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которыеиспользуются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталейдля ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукциине создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контрольи др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительнойстепени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающихпроцессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.


/>2.2.Проблема организации технологического процесса по выпуску основной продукциипредприятия

Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей иподотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить триуровня организации производства:

  Организацияпроцесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда.Для одностаночного рабочего места организация производства должна обеспечитьрациональное соответствие основных параметров станка, используемогоинструмента, уровня квалификации рабочего.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуетсяпрежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки(запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных измененийрежимов эксплуатации агрегата.

2.  Внутрицеховаяорганизация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочихместах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в одинчастный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена какучасток или цех.

3.  Межцеховаяорганизация производства включает проведение мероприятий производствопространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из такихстадий – достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можносформулировать её основные задачи:

·    выбор наиболеесовершенных вещественных элементов ПП;

·    обеспечение ихполного использования и рационального пространственного и временного сочетания;

·    экономия живоготруда;

·    повышениекачества продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит врезком повышении производительности труда и качества продукции, значительномснижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчениитруда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.


/>2.3. Проблема управлениятехнологическим процессом в производстве

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структурыопределённого предприятия. А также от способа построения функциональной системыпредприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированыв функциональных отделах управления предприятия.

В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Дляприближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата можетбыть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает. Ноработники этой части подчиняются начальнику общего функционального отделапредприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмахпроизводства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в“застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаютсяцехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшееприменнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут болееоперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение,а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль закачеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управленияпредприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственнов цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главецеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированныхработников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всегоколлектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизациипроизводственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляетмеры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:

ü  техническое бюро, занимающеесясовершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощиучасткам при освоении технологических процессов и контролем технологическойдисциплины;

ü  производственно-диспетчерское бюро, осуществляющееоперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;

ü  группа механика цеха, обеспечивающаяуход за оборудованием и его ремонт.

Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственныйучасток, во главе которого стоит мастер. Мастер – непосредственный организаторпроцесса производства в своём подразделении. Он имеет право: принимать наработу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованиюс начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разрядырабочим; премировать и штрафовать рабочих.

Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ изаданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве;обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгоевыполнение техники безопасности и охраны труда.

Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ –интегрированная обработка производственно-экономической информации,охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управленияпроизводством с использованием современных средств.

АСУ решают три задачи:

üоперативное планирование и управлениевсех цехов завода;

üтехнико-экономическое планирование иматериально-технического снабжения;

üучёт движения товарно-материальныхценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковскихопераций.

Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую эффективность.


/>2.4. Проблема контроля качествапродукции

Качество продукции – это совокупность свойств, определяющих её пригодностьудовлетворять потребности в соответствии с её назначением.

Конкретно для машиностроительного производства качество его продукциихарактеризуется теми свойствами, которые определяют её эксплуатационнуюпригодность и проявляются в процессе использования.

Такие показатели качества, как производительность, надёжность и безаварийностьили безотказность работы, срок службы, удобство управления, внешний вид иотделка, являются общими для всех машин и механизмов.

Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его сдругим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые фиксируются вГОСТах.

Существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость,мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические;транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые;экологические и безопасности.

Виды контроля делятся:

1) в зависимости отместа проведения: стационарный и летучий;

2) визуальный, геометрический,лабораторный, испытания;

3) в зависимости отколичественного охвата: сплошной и выборочный;

4) в зависимости отмомента проведения: входной, промежуточный и выходной.

Технический контроль – это проверка соответствия продукции или процесса,от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций навсех стадиях производства.

Основной задачей технологического контроля является своевременноеполучение полной и достоверной информации о качестве продукции и состояниитехнологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений,которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контрольпризван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е. устойчивуюповторяемость каждой операции в предусмотренных технологических режимах, нормахи условиях.

Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления,готовая продукция, средства производства, технологические процессы и режимы,общая культура производства.

Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий,учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций,предупреждение брака и дефектов в производстве.

Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга,технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственныйматериал.

Функции ОТК:

1) обеспечиваетразвитие и совершенствование системы технического контроля;

2) осуществляетокончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет ипредъявляет её к сдаче заказчику;

3) выполняетинспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции ипроизводственного процесса;

4) осуществляетконтроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;

5) организуетоперативно-технический учёт и анализирует брак, дефекты и возвраты готовойпродукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качестваготовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводитокончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания,контролирует законченную продукцию цехов.

/> 

2.4.1Аспекты качества продукции

В современной теории и практике управлениякачеством выделяют следующие пять основных этапа:

1. Принятие решений “что производить?” иподготовка технических условий.Например. При выпуске автомобиля той илииной марки важно решить: «для кого автомобиль» (для узкого кругавесьма состоятельных людей или для массового потребителя).

2. Проверка готовности производства и распределениеорганизационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции илипредоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечениеинформацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроляизменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов покачеству.

Осуществление перечисленных этаповневозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такоевзаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечиваетсистемный подход к управлению качеством.

Рассмотрим более подробно содержаниеэтапов управления качеством.

На первом этапе качество означает тустепень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутреннимтехническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствиятехническим условиям.

На втором этапе оценивается качествоконструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы наконструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так инизкого качества.

На третьем этапе качество означает тустепень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмыудовлетворяет реальные потребности потребителей.

Товары фирмы могут соответствоватьвнутренним техническим условиям (этап первый); сама конструкция изделия можетбыть выдающейся (этап второй); услуга или изделие могут не подходить дляудовлетворения конкретных нужд потребителя. Мы рассмотрели содержание трехосновополагающих этапов, которые одинаково важны. Любая недоработка в любом изних может создать проблемы с качеством.

Система управления качеством продукцииопирается на следующие взаимосвязанные категории управления: объект, цели,факторы, субъект, методы, функции, средства, принцип, вид, тип критериев и др.

Под управлением качеством продукциипонимаютпостоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия навсех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукцииоптимального качества и полноценное ее использование.

Система управления качеством продукциивключает следующие функции:

1. Функции стратегического, тактического иоперативного управления.

2.Функции принятия решений, управляющихвоздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.

3. Функции специализированные и общие длявсех стадий жизненного цикла продукции.

4. Функции управления понаучно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам иусловиям.

Стратегические функции включают:

·  прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

·  определение направлений проектных и конструкторскихработ;

·  анализ достигнутых результатов качества производства;

·  анализ информации о рекламациях;

·  анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

·  управление сферой производства;

·  поддержание на уровне заданных показателей качества;

·  взаимодействие с управляемыми объектами и внешнейсредой.

Система управления качеством продукциипредставляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления,мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение иподдержание высокого уровня качества продукции.

Пример. Система показателей качества.

Качество машин. Технические (мощность, точность, удельный расходресурсов, надежность и др).

Качество труда. Причины образования брака.

Качество продукции. Производственные, потребительские, экономические.

Качество проекта. Число исправлений при реализации.

Качество технологии. Число нарушений.

/>

Рис. 2.4.1. Уровни качества

Политика в области качества может бытьсформулирована в виде принципа деятельности или долгосрочной цели и включать:

·  улучшение экономического положения предприятия;

·  расширение или завоевание новых рынков сбыта;

·  достижение технического уровня продукции, превышающегоуровень ведущих фирм;

·  ориентацию на удовлетворение требований потребителейопределенных отраслей или определенных регионов;

·  освоение изделий, функциональные возможности которыхреализуются на новых принципах;

·  улучшение важнейших показателей качества продукции;

·  снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

·  увеличение сроков гарантии на продукцию;

·  развитие сервиса.

В соответствии со стандартом ИСО жизненныйцикл продукции включает 11 этапов:

1. Маркетинг, поиск и изучение рынка.

2. Проектирование и разработка техническихтребований, разработка продукции.

3. Материально-техническое снабжение.

4. Подготовка и разработкапроизводственных процессов.

5. Производство.

6. Контроль, проведение испытаний иобследований.

7. Упаковка и хранение.

8. Реализация и распределение продукции.

9. Монтаж и эксплуатация.

10. Техническая помощь и обслуживание.

11.Утилизация после испытания.

Перечисленные этапы представляются влитературе по менеджменту в виде “петли качества” рис. 2.4.2 [9, с. 130].

Таким образом, обеспечение качествапродукции- это совокупность планируемых и систематически проводимыхмероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа петликачества, чтобы продукция удовлетворяла требованиям к качеству.

Управление качеством включает принятиерешений, чему предшествует контроль, учет, анализ.

Улучшение качества – постояннаядеятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качестваее изготовления, совершенствование элементов производства и системы качества.

/>

Рис. 2.4.2. Обеспечениекачества

Механизм управления качеством продукциипоказан на рис. 2.4.3. [9, c. 129].

На рис. 3.3 система управления качествомпредставлена в концентрированном виде. Здесь прежде всего выделена политикапредприятия в области качества. собственно система качества, включающаяобеспечение, управление и улучшение качества.

В современном менеджменте качествасформулированы десять основополагающих условий:

1. Отношение к потребителю как важнейшейсоставляющей данного процесса.

2. Принятие руководством долгосрочныхобязательств по внедрению системы управления фирмой.

3. Вера в то, что нет предела совершенству.

/>

Рис. 2.4.3. Управлениекачеством продукции

4. Уверенность в том, что предотвращениепроблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.

5. Заинтересованность, ведущая роль инепосредственное участие руководства.

6. Стандарт работы, выражающийся вформулировке “ноль ошибок”.

7. Участие работников фирмы, какколлективное, так и индивидуальное.

8. Уделение основного внимания совершенствованиюпроцессов, а не людей.

9. Вера в то, что поставщики станут Вашимипартнерами, если будут понимать Ваши задачи.

10. Признание заслуг.

С позиции потребителя качество изделия – степеньудовлетворения требований потребителя.

Потребитель завтрашнего дня.

1. Признает приоритет за качеством, а ценазанимает второе место.

2. Предъявляет рекламацию каждого дефекта.

3. Требует постоянного улучшения качества.

4. Требует обеспечения качества втехнологическом процессе и отказывается от окончательного контроля.

5. Чувствителен в своих реакциях в случаеизменения технологического процесса.

6. Кооперирует в случае обеспечениякачества.

7. Является сторонником продукции, есликачество обеспечено

Стремление России к интеграции в мировоесообщество, а также развитие рыночных отношений внутри страны предполагаютвсестороннее и полное выявление свойств и оценку показателей, определяющих ихарактеризующих качество продукции и технический уровень производства.

Состав и взаимосвязь основных требований,предъявляемых к производству продукции в нормативной и техническойдокументации, представлены на рис. 2.4.4.

/>

Рис. 2.4.4. Основныетребования к процессу производства продукции в нормативной и техническойдокументации

Наилучших результатов в создании и выпускеконкурентоспособной продукции добиваются предприятия, обладающие исчерпывающимисведениями о состоянии и возможностях производственных процессов, а также своевременновырабатывающие управляющие воздействия по их совершенствованию.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов, управлениепроблемами качеством продукции осуществляется следующими методами:

1) Начинать нужно с освоения производстватовара, пользующегося спросом, т. е. производить то, что кто-то купит, а еслиулучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатсяэкономические показатели предприятия и можно будет найти средства дляреализации следующих этапов решения проблем качества.

Однако товар, пользующийся спросом, – эточаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса нарынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий.

2) Нужно иметь дилерскую, торговую сетьпродаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого – никакоекачество продукции не спасет предприятие. Так, например, Нижегородская фабрикаАО «Хохломская роспись» выпускает продукцию высочайшего качества, но,не имея хорошей дилерской сети, особенно за рубежом, вынуждена продаватьпродукцию по ценам в 5-10 раз ниже, чем ее оценивают зарубежные эксперты. Врезультате предприятие терпит большие убытки и испытывает финансовые трудности.

3) Нужно минимизировать издержкипроизводства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслитьматериально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провестиреструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, таккак предприятие может умереть от другой болезни. Для подтверждения этогопримеры не нужны, почти каждое российское предприятие имеет огромные издержки.Они настолько велики, что предприятия вынуждены искажать отчетность. Врезультате почти невозможно правильно считать затраты на качество и,следовательно, управлять экономикой качества.

4) Надо научиться управлять финансами, а это – искусство,причем непростое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финансами.Бесконтрольность – путь к потерям финансов, их расхищению и банкротствупредприятия. Главный фактор, способствующий этому, – отсутствие у большихпромышленных предприятий их реальных собственников. На таких предприятияхсобственностью практически распоряжаются высшие менеджеры и потому многоезависит от их порядочности и честности. Тем не менее дальновидные менеджерызаинтересованы в налаживании финансового контроля и работают в этомнаправлении.

 


Глава 3.Проблема организации снабжения готовой продукцией/>3.1. Виды материальных ресурсов

Материальные ресурсы представляют собой часть оборотных фондовпредприятия, т.е. тех средств производства, которые полностью потребляются вкаждом производственном цикле, целиком переносят свою стоимость на готовуюпродукцию и в процессе производства меняют или теряют свои потребительскиесвойства.

Наибольшую долю материальных ресурсов предприятия составляют основныематериалы. К ним относятся предметы труда, идущие на изготовление продукциии образующие основное её содержание. (Основными материалами при изготовленииавтомобиля являются металл, стекло, ткань и т.д.).

К вспомогательным относятся материалы, потребляемые в процесс обслуживанияпроизводства или добавляемые к основным материалам с целью изменения ихвнешнего вида и некоторых других свойств (смазочные, обтирочные, упаковочныематериалы, красители и т.д.).

Экономическое использование материальных ресурсов оказывает решающеевлияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, аследовательно повышении прибыльности и рентабельности работы предприятия.Доведения материальных запасов до реально необходимого и достаточного уровняспособствует высвобождению оборотных средств, вовлечению дополнительныхматериальных ресурсов в производство, а тем самым и создаёт условия для выпускадополнительного количества продукции.

Для обеспечения экономии и рационального использования материальныхресурсов работники снабженческих отделов выявляют возможности приобретенияэкономичных видов сырья и организуют их доставку, хранение и подготовку кпроизводству с минимальными затратами и потерями.


/>3.2. Проблема организации материально-техническогоснабжения

/>Службуматериально-технического  снабжения возглавляет отдел МТС (ОМТС). ЗадачаОМТС — бесперебойное материальное обеспечение производства в соответствии спланом выпуска продукции. Структура ОМТС показана на рис. 3.2.1.

/>

Рис.3.2.1. Структура службы МТС предприятия

Основные функции ОМТС:
- разработканормативов запасов материальных ресурсов;
- планирование потребности в материальных  ресурсах  и в увязкаее с планом производства и нормативами запасов;
- поиск поставщиков, оценка вариантов поставок и выбор поставщиков покритериям качества поставляемых материалов, надежности поставщиков, цен,условий платежей и поставок, транспортно- заготовительных расходов и т.д.;
- заключение договоров на поставки;
- организация работ по доставке материальных ресурсов, контроль иоперативное регулирование выполнения договоров поставок;
- организация приемки, обработки и хранения материальных ресурсов;
- оперативное планирование и регулирование обеспечения производстваматериальными ресурсами;
- учет, контроль и анализ расходования материальных ресурсов;
- надзор за рациональным использованием материалов в производстве.

Планирование МТС. План материально-техническогоснабжения — это совокупность расчетных документов, в которых обоснованапотребность предприятия в материальных ресурсах и определены источники ихпокрытия. Он сопоставляется в форме баланса МТС.

План МТС разрабатывается с учетом:
- производственной программы;
- нормативов запасов материальных ресурсов;
- норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующихизделий;
- планов капитального строительства, реконструкции, подготовкипроизводства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования,зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;
- остатков  материальных ресурсов на начало и конец планируемогопериода;
- установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
- цен на все виды материально-технических ресурсов.

Потребностьв материалах на основное производство (Gм.осн) определяется поформуле:

/>

где Qi — объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);
ni — норма расхода материала на одно изделие с учетомтехнологических потерь (натур. ед.);
m — количество наименований изделий.

Общаяпотребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле

/>

где Zн.з — норма запаса материала;
Zм.ф — фактическое наличие материалов на предприятии;
Gм.н.п — необходимое количество материалов для изменениянезавершенного производства;
Gм.экс — потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и другихнужд.

Потребность в материальныхресурсах определяется расходами на:
- основное производство, включая производство комплектующих изделий изапасных частей;
- изготовление технологической оснастки и инструмента;
- изготовление нестандартного оборудования и модернизация оборудования;
- проведение НИР и ОКР (с учетом изготовления опытных образцов иэкспериментальных работ);
- реконструкцию цехов, участков;
- ремонтно-эксплуатационные нужды;
- капитальное строительство;
- работы социально-культурной и бытовой сфер;
- создание запасов.


3.3. Работа ирасчеты с поставщиками

·    Работа с поставщиками:

Т.к. машиностроительные заводы представляют собой давно работающие,устоявшиеся комплексы, с сформировавшейся инфраструктурой и системой внешних ивнутренних связей, то они имеют определённые прочные партнёрские связи как врегионах России, так и за рубежом. Каждый завод имеет своихпартнёров-поставщиков, с которыми он устанавливает взаимовыгодные связи.

Завод может заключать с посредником несколько видов сделок:

1) Товарообменныеили бартерные – взаимные синхронные поставки товаров и оказание услуг на равныесуммы без платежей;

2) Прямые закупки –это непосредственные сделки между поставщиком и потребителем. Поставки безпосредника распространены при международных поставках промышленного сырья надолгосрочной основе;

3) Торгово-посредническиеоперации в области закупок и поставок сырья подразумевают, что посредникподыскивает для завода поставщика за определённое вознаграждение;

4) Биржевые сделкина биржах сырьевых товаров.

В нынешних условиях машиностроительный комплекс России широко используетпроизводственное кооперирование. Это высокоэффективная форма сотрудничества. Существуютследующие виды кооперации:

  подряднаяили кооперация — субпоставка, при которой одна сторона-подрядчик (субпоставщик)изготавливает и поставляет агрегаты, комплектующие для изготовителя готовойпродукции (заказчика);

  взаимнаяподрядная кооперация – субпоставка, при которой обе стороны изготавливают различныекооперированные комплектующие, составные части машин, оборудования иобмениваются ими для производства готовой продукции;

  кооперированноепроизводство,предусматривающее совместную программу выпуска единого, сложного изделия.Стороны изготавливают отдельные его части и поставляют их друг другу. В этомслучае возможен и совместный сбыт;

  поставкикооперированных комплектующих, частей машин и т.д., изготовленных из сырья иполуфабрикатов заказчика.

·    Расчеты споставщиками:

Видов расчётов с поставщиками огромное множество. Наличный платёж,как платёж через банк против документов, обычно предполагает одну из таких формрасчётов, как аккредитив, инкассо, перевод, открытый счёт, по чекам, расчётыкредитной картой. Надёжной и распространённой формой расчёта служитподтверждённый безотзывной аккредитив, открываемый заказчиком в коммерческомбанке.

Документы, представляемые поставщиком заказчику вместе с выписанным наего имя счётом, включает копию транспортного документа, сертификат о качестве,сертификат о происхождении, упаковочные листы, спецификации, страховой полис,различные медицинские свидетельства.

Предоплата представляет собой фактический аванс, выдаваемый продавцом.

Платёж в кредит предполагает рассрочку платежа, которая обычно оформляется вформе векселя, выдаваемого должником кредитору, либо в форме тратты,выписываемой кредитором на должника в порядке безусловного приказа оплатитьопределённую сумму в определённый срок. Векселя и тратты обычно обеспечиваютсябанковской гарантией платежа при неплатёжеспособности должника.


/>3.4. Договора и их содержание

Договор (контракт) купли-продажи – это документ свидетельствующий осоглашении между поставщиком и заказчиком на поставку товара.

На практике широкое применение получили типовые контракты, в которыхотражены наиболее часто применяемые на практике условия сделок, получившие силуторговых обычаев.

Подготовка контракта начинается с переговоров. На этом этапе важнейшаязадача – отлично подготовить все материалы по предмету переговоров, т.к. отстепени подготовленности зависит результат переговоров.

Содержание контракта:

  Вводная часть –содержит сведения о сторонах;

  Предмет контракта– перечисление товаров, входящих в контракт, их характеристики, количество;

  Качество – в этомразделе отражаются качественные характеристики товара – свойства, определяющиепригодность его для использования по назначению;

  Срок и датапоставки. При периодических поставках срок обозначается конкретными периодами(“ежеквартально”). При заключении долгосрочных контрактов стороны определяютобщий срок действия контракта (2–3 года), который может быть разделён напромежуточные сроки;

  Цена и суммаконтракта. Цена в контракте формулируется в зависимости от принятых сторонамиобязательств по доставке и страхованию груза в пути и в соответствии смеждународными правилами. Ключевой вопрос цены в контракте – определение уровняцен на мировом рынке и ориентация на них;

  Условия платежа иформа расчётов. В этом пункте стороны договариваются о таком расчёте, которыйудовлетворял бы и покупателя, и поставщика;

  Упаковка имаркировка. Основное требование к упаковке – соответствие условиям поставки. Вмаркировке указываются номер контракта, номер транса, весо-габаритныехарактеристики мест, номера мест, число мест в партии;

  Санкции запросрочки в выполнении обязательств. В контракте предусматриваютс размервзыскиваемых штрафов, прогрессирующих в зависимости от длительности просрочек;

  Гарантии.Претензии по качеству. Большинство контрактов содержат коммерческие гарантиикачества – обязательства продавца поставить товар, обладающий в течениеустановленного периода определёнными свойствами. В течение гарантийного периодапокупатель может предъявить претензии продавцам, если качество или техническиехарактеристики товара не соответствуют условиям контракта;

  Обстоятельстванепреодолимой силы. В контракт, включается оговорка о переносе сроковисполнения контракта или освобождении сторон от всех или части обязательств, вслучае непредвиденных обстоятельств;

  Арбитраж. Вслучае, когда конфликтные ситуации невозможно решить дружеским путём, стороныпередают разногласие третейским судам. На этот случай должны быть оговорены всеусловия этой передачи и расходов по арбитражу;

  Заключительнаячасть – указание юридических адресов сторон, подписи представителей сторон.


Глава4. Проблема организации сбыта готовой продукции.

/>4.1. Формы сбыта готовой продукции

С  материально-техническим снабжением предприятий тесно связан процесссбыта продукции.

Важнейшими задачами  отделов сбыта является наблюдение за своевременностьюотгрузки, качеством и комплектностью готовой продукции, ускорение и удешевлениепродвижения ее к потребителю.

Объектами сбыта являются все виды товарной продукции (готовая продукция,полуфабрикаты), идущие сторонним потребителям; продукция для собственных нужд(капитального строительства или ремонта); различные виды услуг; излишние инеликвидные материалы, оборудование, отходы производства.

Виды сделок частично были рассмотрены в п. 3. Но стоит упомянуть еще несколько:

1.  Торговлямашинно-технической продукцией в сборе. На неё приходится около 50% общегообъёма мировой торговли продукцией машиностроения. При этом виде сделкипродавец производит дополнительные операции: предпродажный сервис;предпродажную доработку; техническое обслуживание в гарантийный и пост гарантийныйпериоды.

2.  Поставки насборку. Этот вид торговли поставляет детали и узлы для сборки изделий попредоставленным технологиям.

3.  Лизинг –долгосрочная и краткосрочная аренда машин, оборудования и иных материальныхсредств.

4.  Торговлякомплектным оборудованием. Комплектным принято считать промышленное оборудование,объединенное в технологический комплекс по выпуску готовой продукции.

5.  Международныеторги. Это конкурсная форма реализации заказов на закупку оборудования илипривлечение подрядчиков для сооружения комплектных объектов.

6.  Инжиниринг —продажа технического опыта, в основном проектирования объектов, методоворганизации производства, эксплуатация предприятий и реализации готовойпродукции.

7.  Иностранныеинвестиции. Широкое распространение в нашей стране получили совместныепредприятия с участием иностранных партнеров. В совместном предприятиипредусматривается формирование общей собственности, создание общих органовуправления и распределение прибыли в соответствии с долями участия партнеров.

/>4.2. Работа по поиску новыхпартнеров. Рекламная работа

Готовая продукция предприятий машиностроения в первая очередь рассчитанана оптовую торговлю с себе подобными крупными заводами или посредническимифирмами. Однако в последнее время на некоторых (например, автомобильных)заводах организуются свои отделы розничной торговли, которые налаживаютторговлю в магазинах от этого завода. В этом случае для привлечения новыхпокупателей используются всевозможные виды рекламы: на телевидении, в прессе,щитовая реклама и т.д.

При работе с крупными предприятиями и фирмами их было бы трудно привлечьщитовой рекламой. В целях налаживания партнерских связей и поиска новых путейвзаимодействия широкое распространение получили международные выставки.Выставки выполняют несколько функций, таких как: место для эффективнойрекламной кампании, выход на международный рынок, предоставление новыхпоставщиков и покупателей и бесценный обмен опытом. В сегодняшней мировойпрактике международные выставки необходимы машиностроительному комплексу дляэффективной работы и дальнейшего развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

  Длярешения проблем организации производства необходимо начать организационноепроектирование с определения состава производственных (хозяйственных)подразделений предприятия, затем «связать» получившуюся хозяйственнуюструктуру управленческими связями и лишь вслед за этим определитьсоответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации.

  До сихпор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданномприватизацией, изменялся организационно-юридический статус, а затем — системапроизводства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, посколькуизменение статуса не только не было связано критериями экономическойэффективности, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это ипредопределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические)результаты передела собственности.

  Исходяиз сказанного, ключевыми проблемами организации производства являются:
- сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предприятия,которые отвечают критериям экономической эффективности;
- формирование внешних связей подразделений предприятия, которые могли быстать полноценной заменой внутренним, в случае если последние сталинеэффективными.

Вариантностьвыбора из различных организационно-правовых механизмов реструктуризации на этомэтапе может отсутствовать, т.е. все юридические аспекты могут бытьпредопределены в процессе проектирования производства и управления. Однаковполне возможно, что на этапе определения статуса может произойти некотораякорректировка предварительной определенной хозяйственной структуры,обусловленная сложившимися интересами сторон, а также экономическимихарактеристиками различных организационно-правовых форм (условия эмиссии иконвертирования акций, налогообложения, учета, арендных и концессионныхплатежей и т.п.).

Принципиальнойпроблемой реструктуризации является целесообразность продолженияфункционирования основного производства предприятия. В случае, если онорентабельно, дробление сложившейся производственно-технологической структурыменее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-экономическогоразвития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное(непрофильное) производства являются убыточными, их сохранение в структурекрупного предприятия может быть более целесообразным, чем вычленение. В большейстепени сказанное касается вспомогательных подразделений, связанных с основнымобщим производственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив ихпродукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относитсяк непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенныерезультаты деятельности крупного предприятия (например, производственнуюинфраструктуру и отходы).

Убыточностьосновного производства по организационно-экономическим причинам делает проблемуреструктуризации более насущной, если:
— «давление» убыточных вспомогательных и непрофильных производств наиздержки производства профильной продукции ощутимо;
— рентабельные вспомогательные производства имеют более эффективные каналыреализации своей продукции (услуг).

Неизбежнойреструктуризация становится в случае, если основное производство убыточно поструктурно-технологическим причинам. Если при этом используемая в основномпроизводстве технология является негибкой, т.е., например, основана наприменении предметно-специализированного автоматизированного оборудования,единственным решением может быть лишь прекращение производства и ликвидацияпарка технологического оборудования.

Еслистепень гибкости технологии основного производства выше минимальной, товозможны варианты:
— вычленения отдельных переделов основного производства при сохранениипредметной специализации;
— перехода от предметной специализации к технологической.

Возможностипереналадки технологии вспомогательного производства, как правило, менеешироки, чем основного. Однако, как правило, вспомогательные производства несталкиваются с такими же проблемами сбыта, поскольку их продукция (услуги)имеют широкий спрос как со стороны предприятий, так и со стороны населения.

Списокиспользованной литературы:

1.           ГуроваТ., Кириченко Н., Медовников Д., Привалов А. Важнейшие проблемы российскиогопредприятия. Кто их решит? //Эксперт.–№42 [(206) 8 ноября 1999 г.].

2.           ГалиевА., Гурова Т., Краснова В., Рубченко М. Фискальное танго. //Эксперт.–№44 [(208)22 ноября 1999 г.].

3.           БелоусовА. Трудная эстафета. //Эксперт.–№47 [(211) 13 декабря 1999 г.].

4.           ГавриленковЕ. Промышленности нужны новые стимулы. //Эксперт.–№46 [(210) 6 декабря 1999г.].

5.           КостинаГ. Шкурная эпопея. //Эксперт.–№42 [(206) 8 ноября 1999 г.].

6.           КостинИ. Возрожденный из долга. //Эксперт.–№43 [(207) 15 ноября 1999 г.].

7.           КалмановВ. «Белое» солнце. //Профиль.–№46 [(168) 6 декабря 1999 г.].

8.           ВодяновА. Мультипликатор социндустрии.//Эксперт.–№42 [(206) 8 ноября 1999 г.].

9.           ТитоваЕ. Чужие. //Профиль.–№44 [(166) 22 ноября 1999 г.].

10.         Баканов, Михаил Иванович, Шеремет, Анатолий Данилович. Теория  экономического  анализа:Учеб. для  студентов экон.спец.-4-е изд., доп  и перераб.-М.: Финансы истатистика,1997.-416 с.: ил.

11.         Ришар, Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия/Пер.сфр., под  ред. Л.П.Белых.-М.: Аудит,1997.-376 с.: ил.

12.         Савицкая, Глафира Викентьевна. Анализ хозяйственной деятельностипредприятия: Учеб.пособие для студентов  вузов, обуч. по  экон. спец. инаправлениям.-2-е изд., перераб., доп.— М.;Минск: ИП«Экоперспектива»,1998. — 498 с.: ил.

13.         Экономика: Учебник  по курсу «Экономическая теория» /[С.А.Бартенев, И.И.

14.         Большакова, А. С.Булатов и др.]; Под ред.А.С.Булатова.-2-е изд., перераб.и доп.-М.: Изд-во«Бек»,1997; 786 с.

еще рефераты
Еще работы по предпринимательству