Реферат: Управление персональными продажами

/>

/>МИНИСТЕРСТВООБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ЦЕНТРАЛЬНЫЙМЕЖВЕДОМСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ 

ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ

И СПЕЦИАЛИСТОВСТРОИТЕЛЬСТВА ЦМИПКС приМГСУ

/>


Работапредставлена к защите

Зав кафедрой _________________

                                    Соколова Ю.Л.

АТТЕСТАЦИОННАЯРАБОТА

 

натему                  Управление персональными  продажами

/> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> /> />

Составил   слушатель   потока    М6

Миндлин   М. Б.

/>(Ф.и.о.)

 

Направление____    Менеджмент  и  маркетинг


Подписьслушателя_________________________

 

Руководитель _____ кандидат  экономических  наук, доцент

_____________________Чернов С. Е._______________________

                                                                       

Подписьруководителя_______________________

Работа защищена в ГАК «____»________________199__г. оценка________________________

Секретарь комиссии__________________________

Содержание.

      Введение.

1.   Рыночно-ориентированная система  управления.

1.1.  Роль  и  место маркетинга  в  стратегии  фирмы.

1.2.  Определение рыночно-ориетированной  системы  управления

2.   Персональные  продажи в  стратегическом  управлении  фирмой.

2.1.   Стратегия  позиционирования.

2.2.Функции  и организация  службы  сбыта.

2.3.  Управление персональными  продажами.

Заключение.

           

Введение.

     Если  фирма производит  или продаёт  промышленные  товары, то неотъемлемой  частью  её    маркетинговой службы  являются  службы  сбыта  и  стратегия продаж. Данная   работа   направлена  на  рассмотрение  вопросов  персональных  продаж, стратегии  продажи  эффективного  управления  продажами  в организации. Часть  этих  вопросов рассмотрена  на  примере  компании  МАИР, деятельность  которой  сосредоточена в  области  чёрной  металлургии, а  в  частности  — на  подразделении компании, занимающемся  непосредственно  продажами  чёрного  металлопроката  и трубной  продукции. 

       Предпосылки  очень   просты –если  фирма  не  найдёт   людей, обладающих  высочайшей квалификацией  вобласти  персональных  продаж и не  сможет этих  людей  должным  образоморганизовать, она не сможет  добиться  успеха на рынке. Какими  бы  ни  были наши  товары  и  услуги, сами  по себе  они  продаваться  не  будут. Строго говоря, любой  новый  товар  или  услуга  с   самого  начала  проходит цепьперсональных  продаж  на разных уровнях. Сначала  надо убедить  в необходимости  производства  этого  товара, то  есть  провести  его  персональную продажу  инвесторам  и  руководителям  высшего звена. Затем – производителям  и  службе  сбыта. И только  потом  служба  сбыта  получает  возможность проводить  персональные  продажи  дистрибьюторам, розничным  торговцам или конечным   пользователям. Таким  образом, путь, который   проходит  товар  или услуга от идеи производства до  потребления, немыслим  без  целой  цепи  персональных продаж.

         Персональные  продажи являются,  несомненно,  наиболее дорогосто- ящей стратегией   коммуникации, направленной   на   решение  нескольких   основных  задач:

 

1.   Убедить  потенциального  заказчика   попробовать  новый   товар  или  услугу.

 

2.   Позаботиться о том, чтобы  имеющиеся  заказчики оставались довольными и  продолжали  покупать  товар.


3.    Убедить  имеющихся  заказчиков  увеличить  объём  покупок.

 

4.   Обеспечить  обратную  связь, информируя  о  пожеланиях заказчиков, о  позиционировании   усовершенствованного   товара   и  успехах     в  маркетинговой  тактике  своей  собственной  фирмы  и конкурентов.

 


       1.  Рыночно-ориентированная  система  управления.


 

1.1   Роль  и  место маркетинга  в  стратегии  фирмы.

       Важнейшей  задачей  стратегического управления  является установле- ние  и  поддержание  динамического  взаимодействия организации  с окружающей средой, призванное  обеспечить  ей  преимущества    в конкурентной   борьбе,  что

достигается    за  счёт  предоставления  покупателю  продукта   фирмы.  Поэтому маркетинг объективно  занимает  позицию  одной  из ведущих  функций  страте- гического     управления.  Для  целого  ряда организаций   в  зависимости  от  того,

какие  они  преследуют  цели  и  какие  реализуют стратегии, маркетинг является  ключевой  функцией, обеспечивающей  их  успешноефункционирование.  Более  того, с переходом  к  философии  менеджмента, всоответствии  с  которой фирма  должна  в  своей  деятельности  полностью ориентироваться  на  запросы  клиента,  а  не  пытаться  производить  удобную для  неё  продукцию, которую  потом   стараются  любым  способом  реализовать клиенту.

     Маркетинг всё  в  большей  мере становится  субстанцией  бизнеса, пронизывающей  все  сферы  деятельности фирмы. Говоря  языком  физиологии, маркетинг  становиться  частью  мозга фирмы  и  её  души, её  чувствами  и  на-конец, источником  импульса,приводящего  в  движение  организм. Таким  образом, маркетинг  играет  особую роль  в  стратегическом  управлении, существенно  выходящую  за  рамки функции  продажи  продукции.

      В  то же  время  необходимо подчеркнуть, что  развитие  маркетинга  в   свою очередь  способствовало изменению  философии  менеджмента, переходу  к  стратегическому  управлению.Менялись     условия    функционирования    фирмы,

росла     динамичность  и   степень   влияния  среды на  фирму,  и  в  ответ   на   это

развивалась функция  маркетинга. При  этом развитие  маркетингаодновременно  несло  в  себе  и  требование  изменения  концепции  управления,и  возможности  управлять  по-новому  с  ориентацией  на  окружение, в частности  на  запросы  потребителей.

      Ф. Котлер  в  своей   работе  “Стратегическое управление” предложил  следующую  схематическую  иллюстрацию  изменения  роли маркетинга   в  организации, которая  наглядно  показывает,  как  маркетинг из  одной  из  функций,  осуществляемых  организацией, постепенно  превратился в  её  сердцевину (рис 1).

 

1.   Маркетинг  как одна                                         2.   Маркетинг  как  более

из  равных функций.                                                важная функция.                                                                          

/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

/>/>                                                                                            

      пцвувуква

/> /> /> /> /> /> /> /> />

2.   Маркетинг  как основная                                    4.  Потребитель  как контро-                        

функция                                                                     лирующая  функция.                                                         

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/>/>                 п                                  

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

           

5.   Потребитель как контролирующая функция

                                 и маркетинг  как  интегрирующая.

/>


    

Рис.1. Изменение  роли  маркетинга  в  организации.

    Говоря  о   более конкретных  вопросах   включения  маркетинга   в   стратеги-

ческое   управление  фирмой,  следует  отметить,  что   маркетинг   выполняет   в  данном контексте  две  основных  функции:

·    это средство сбора  и  обработки  информации   для   разработки определе- ния   стратегии  фирмы;

·    это  средство  осуществления  стратегий  фирмы.

    Например, если  фирма  осуществляет  стратегию  расширения позиции   на  рынке, она может её реализовать  за  либо  счёт  увеличения объёма потребления  данного  продукта  покупателем, либо  за  счёт переманивания  покупателей кон- курента, либо за счёт  привлечения  новых покупателей, ранее  не потреблявших  эту  продукцию. Возможно  использовать  и комбинацию этих   средств.   

     В  реализации данной стратегии  фирмы  роль  маркетинга  исключительна

велика.Рассматриваемая стратегия будет выступать для  маркетинговой  службы в видецели, а определённые  в  стратегии средства  её  реализации является стра-тегиями  маркетинга.

     Для того, чтобы  выбрать маркетинговые  стратегии, в  конкретном  случае

службемаркетинга необходимо  провести соответствующее исследование рынка, которое должно  дать  ответы  на  следующие  вопросы:

·    почему  одни  клиенты  покупают  продукт  фирмы, а  другие  непокупают  его, покупая  при  этом  продукт  конкурентов;

·    как  покупатели  используют  продукт  фирмы, что  им  в  нём нравится  и  что  не  нравится;

·    какие  дополнительные  действия  могут  привлечь  внимание   к продукту

          фирмы;

·    какие группы покупателей  вообще  не  потребляют  данный  продукти по- чему  и  т. п.

    После  ответа  на  эти  вопросы  маркетинговая  служба  должна сделать  предложения по маркетинговому  набору, которые и выступят средствомвыполнения  маркетинговых стратегий. Схематически  данный  процесс  изображён на  рис. 2.

     Обобщая сказанное, можно  сделать  вывод  о  том, что  маркетингиграет особую  и  исключительную  роль  стратегическом  управлении  и, следовательно  в  управлении  персональными  продажами. Маркетинг делает  возможной ориентациюфирмы  на  запросы  потребителей  и тем  самым  обеспечивает более гибкое  и адаптивное  включение  фирмы  в  окружающую  среду. Маркетинг и стратегическоеуправление находятся  в диалектическом  взаимодействии. С одной стороны,развитие  маркетинга  наряду  с  другими  процессами  способствовало  переходук стратегическому управлению. Маркетинг является одной  из основ стратегического управления. В  то  же  время  переход  к стратегическому  управлению  послужил мощным  импульсом  к  развитию маркетинга  и   изменению его роли  в  фирме.Именно  стратегическое  управление  выдвинуло  маркетинг  на  передний  план,существенно   повысив   его  значимость  и  качественно  изменив  его  роль  в осуществлении  бизнеса.

    

   Стратегическое  управление

/>

/>

Миссия и  цели

организации

 

Маркетинг


/> />

Стратегия

организации

Цели

маркетинга

Обратная

связь

Средства

 выполнения стратегии

Стратегии

маркетинга

Обратная

связь

/> ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ

Средства

выполнения стратегии маркетинга

(marketing-mix)

/>

/>

Изготовление продукции

Сбыт

продукции

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис. 2. Схема включения маркетинга встратегическое

управление организацией[1]

Маркетинг рассматривается на рисунке как функцияуправления, независимо от того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важнотакже выделить, что,  разрабатываемые  стратегии маркетинга неявляются стратегиями предприятия, а выступают средствами их выполнения.

Особенно велико значение маркетинга  в стратегическомуправлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегии  маркетинга определяются на основе установленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечаетна вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобыпривлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.


Ситуационный анализ

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> />

ПОЛОЖЕНИЕ

ПРОГНОЗ

     

ДАВЛЕНИЕ

ВЫДВИЖЕНИЕ

   ЦЕЛЕЙ

В каком

состоянии мы  находимся?

Что нас ожидает при существующем  положении дел? Какое воздействие оказывает на нас внешняя среда ?

Что надо

сделать?

/>/>

/>

К/>/>

РЕШЕНИЕ  О  НЕОБХОДИМОСТИ

   МАРКЕТИНГОВОГО (СИТУАЦИОННОГО) АНАЛИЗА

/>/>/>О

Маркетинговый синтез

/>/>Н

/>Т

Р

ОЦЕНКА ОЦЕНКА ЦЕЛЕЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

/>/>О

Л

Что и как было сделано? Почему Каким должен

/>/>Ь

надо делать так,

быть порядок

(иерархия)

/>

СБОР  ДАННЫХ а не иначе? целей? Насколько хорошо идут дела? РЕАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО  ПЛАНА

С

т    П

ВЫДВИЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ

/>

р     л Как нужно действовать

/>О  П

а     а для достижения целей?

/>/>п   л

е   а

Оперативный план

        т     н

        е     и

р   н

а   и

Кто? Что? Когда? Где?

должен делать

        г     р

        и     о

выбор  стратегии

т   р

и   о

        ч     в

         е    а

Какая стратегия

наилучшая и почему?

/>в   в

н   а

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАКТИКИ

         с    н

         к    и

/>/>/>о   н

е   и

Какие действия следует

предпринимать и почему?

         о    е

         е

РЕШЕНИЕ /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

/> е

Рис. 3 Взаимосвязь  ситуационногоанализа, выбора стратегии, её исполнения и контроля в маркетинговом управлениипредприятием.

1.2.    Определение рыночно-ориентированной  системы  управления.

            Анализпоказывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее времяобусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевают забыстроменяющейся рыночной средой.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебникеМенеджмент 1996 года (стр. 285-288) дают следующее описание организации,ориентированной на рынок (или “движимой рынком” организации): по характерувзаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации,быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характерувзаимодействия частей внутри организации, это либо развитаядивизиональная(отделенческая), либо реальная матричная структура. По характерувзаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием этого типаорганизации от других является то, что если в других организацияхнепосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то вданном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынкаили рынков.

Переход к рыночно ориентированныморганизациям был обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевализа быстроменяющейся рыночной средой. “Дорыночные” организации, движимыепроизводством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности,не всегда  тем самым решали вопросы эффективности. Вфункциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно,решения принимаются там же. Функциональная природа организации большеориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределитьресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричныйподходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и“функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочетстать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба завлияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию отпотребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутреннесфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, восновном  учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признаетсяв должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры “дорыночной”организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношенияхтакой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать попринципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можноконтролировать  все, развитие работы на функциональной основе достигает своегосовершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыкии умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направленииобслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, ноне потребителя.

С развитием рынка обнаруживаютсясерьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации.Спроектированные “стены” между функциями  загоняют организационную болезнь — функционализм — в глубь. При этом расширяется дублирование работ,сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту,возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур,принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху итолько для руководства — отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегированиеполномочий в таких условиях затруднено. Существует недостатокинновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться внаправлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает для деловойорганизации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождаетсяуже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, чтовынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малойорганизации конкурировать с большой, так как приоритетным становится непродуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов  требует оторганизации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений впродукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационнойструктуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации.Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества вбизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подходрождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимымдля организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Людиболее подготовлены к работе и хотят большего  участия в делах организации. Таккак жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрыхизменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти изнеэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делаетвозможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об  общейситуации в организации в целом,  так и о ситуации на любом уровне организации.Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, еслиэто необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют оторганизации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости,адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многихделовых организаций проявляются следующие тенденции.  В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается дляприспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменениепродукта. Ускоряются потоки информации.Структура организации начинает все большеносить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсомпредприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, ктопринимает решение, с теми, кто это решение покупает — потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации ипередачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе кпотребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповаяработа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций  меняетструктуру рыночно — ориентированной организации в следующих направлениях.Связи  в структуре организации формируются больше под воздействием отношенийорганизации с потребителями (процессы), а не отношений между функциями (рис.4).

Ф У Н К Ц ИИ                                             П Р О Ц Е С С Ы

/>


/>                                  Конкретные функции

                                   управления

/>


Рис.4. Рыночная ориентацияв группировании частей

организации (от “функций” к“процессам”)

/>/>/>/>/>1.Руководство

   организации.                                     2                2               1             2            2              

/>/>/>/>/>                                                                            2                   2                    2              

/>                                                                                      2         2           2              

2. Проектные группы

     рабочие ячейки.  

                                                                               

 Рис.5. Матрично-органический подход кдифференцированию организации

Организация проектируется исходя изпотребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникаютдостаточно автономные группы (рис.5). Этим группам обычно придается статус“центра прибыли” или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают завсе, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется сетеваясхема процесса (Рис.6).

Рабочая группа

/>


   Снабжение  НИОКР  Произ-  Маркетинг  Продажи Обслужи-  Выполнение 

                                       водство                                        вание        процесса                                                                       

/>/>/>                                                                                                                                  

/>                                                                                                                                                                  

/>

 


При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуетсяначинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следуетпродемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы.Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частяморганизации и учитывать “местные” особенности. При изменениях внимание должнобыть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям:группы, риск, доверие.

Управление в своем развитии такжедолжно ориентироваться на введение групповой формы организации работы.Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководителиобучают подчиненных”.

Фокусом кадровых перестановок должны бытьмежфункциональные перемещения.Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,

измерения, стимулирования и оценки работы. Завершаетсяпереход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банкомданных и свободным доступом к нему каждого работника.

/>

                                                               ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

                                                                                               

/>                                                                         МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ=               

                                              МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ +

/>


                   +  АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ

                                                 ИССЛЕДОВАНИЯ+

/>


        +АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+

/>


               +  РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+

/>


+РЕШЕНИЕ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ +

/>


       +РЕШЕНИЕ О  ЦЕНЕ

/>/> +РЕШЕНИЕ О

 КОММУНИКАЦИОНННОЙ

  ПОЛИТИКЕ/>

      

        ФИЛОСОФИЯ

       МАРКЕТИНГА

Рис.7.   Слагаемые маркетинговых усилий на целевом  рынке.

2.    Персональные продажи  в  стратегическом  управлении  фирмой.

  

2.1. Стратегия  позиционирования.

    Изучив  и  оценив  рыночную среду,  необходимо  принять  первое   и  самое  важное  стратегическое решение  по  выбору   целевого  сегмента  по  выгодам. Сразу же послеопределения  данного сегмента, команда  планирования должна  определить конкурентную   позицию  своего  товара. Эти   два   стратегических решения являются  определяющими, так  как  они  влияют на все последующие  маркетинговые решения.

    Как  случилось, что  маленькая начинающая  фирма  Apple   преуспела  в  отрасли, где доминировали громадные,процветающие  компьютерные   компании-

монстры? Ответ – позиционирование. Первоначально  Apple определённо   позиционировала    свой  продукт  как   автономный   персональный компьютер.  В

период  подъёма  фирмы  Apple остальные  производителикомпьютеров сорев-        новались в создании  ещё  больших, ещё  более быстродействующих   компью-   теров. В то  время, когда  другие  начинающие  компании  приходили и уходили, Apple  развивалась  и  процветала, поставив  своей  целью  освоениеобразо- вательного  рынка. Вступление  на  рынок  IBM  ознаменовало  открытиенового  сегмента – долевого  рынка  персональных  компьютеров. Несмотря  на то,что  операционная  система  и  программное  обеспечение  были  полностью не- совместимы с  IBM  и   MS-DOS,  Apple  оказалась  конкурентоспособной.  По-чему? Потому  что целью  фирмы  был  сегмент, требующий  применения  гра-фики, подготовки отчётов  и  настольной  издательской  деятельности.  Мыши, указатели, программное  обеспечение   и  первые  лазерные  принтеры  фирмы Apple   помогли идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания    этих сегментовбизнеса. Позже  компания  расширила  преимущества  позицио-    нирования товара – Apple был  представлен  как  “дружественный’ пользовате-  телю компьютер  и  продвигался  на  рынке  как  система, которую  легко  изу-чить.

       Успех  Apple,  сначала  на образовательном, а  затем  на  рынке  бизнеса–прежде  всего  связан  с ориентацией  фирмы  на  чётко  определённые  сегменты, связанные  с  выгодой в  сфере  употребления  и  таком  позиционирования  своего  товара, которое способствует  предоставлению  этих  выгод. 

      Процесс  рационального  конкурентоспособногопозиционирования начинается  с  идентификации  природы  и    потенциала  сегментов  предполагаемого  рынка  по  выгодам. Потребители  объединяются  в группы  по  выгодам,  которые   они   ожидают   получить  от  использования товара  или   услуги.   Сюда   включаются  характеристики  и  другие  элементы,обязательные   или   весьма желательные   в  данном  товаре  или  услуге. Таким образом  создаются    сегменты  по  выгодам.  Затем  в  процессе  глубокой сегментации   используются индивидуальные  отличия  и  сфера  потребления товара, что  помогает понять, почему  различные  покупатели  относятся  к определённому  сегменту. Также необходимо  изучить  предпочтения  потребителей,поведение  при  выборе  товара, приверженность  торговой  марке  и  покупательские привязанности  каждого  сегмента (рис. 8).

/>


    Понять  причины,              Пользователь                                             Отличия

/>     чтобы  предложить            Отличия:                                                   потребительской

     лучшее обслуживание      — доход                                                       ситуации:

/>/>/>-жизненный  цикл                                  — физические

                                                   - стиль  жизни                                          — социальные

                                                                 -  психологические

/>


/>/>/>                                                                                

                                                                                   Особенности

                                                                                            продукта

Выго-    ды

потре-бителя

 

      Продукт

     

Характеристики

различных сегментов

по выгоде

/>


                                                                   

/>


                                                        

 

-     Предпочтение  и  рейтинг

-     Правила  выбора

/>/>Понять  их

различное поведение

                         — Приверженность                                                    - Ценовая

                             торговой  марке                                                        чувствительность

/>                        - Интенсивность                                                       - Покупательское

                           использования                                                           поведение

/>


Рис.8.  Определение  сегментов  по  выгодам.

    При  использовании  стратегии позиционирования  в  управлении  необходимо  всегда  помнить  о  следующих ключевых  моментах:

·    Позиционирование  начинается ссегментации  рынка  на  основе  разнообразных  выгод, которые  каждая  группа потребителей  ожидает  от  товара.

·    Позиционирование   часто   бывает  интуитивным.  Сложные аналитические  методы  могут  оказаться  полезными, но они  не  являются  необходимыми.  Методы  грубых  подсчётов, сделанных  на  скоруюруку, лучше, чем  бессистемные   размышления  о  стратегии  позиционирования.

·    Полезно  разработать  идеальную карту  расстановки  конкурентов  на  рынке в  терминах  определяющих  факторов,таких, как  выгоды  и  качество. Основная цель заключается  в  разработке  дифференцированного товара, который   создаёт   уникальную  рыночную  долю  сознания,  что  особенно   важно для  целевого  сегмента  рынка.

·    Позиционирование  предполагает тщательное  осмысление  всех   моделей   в рамках  стратегии  компании.

·    Позиции  необходимо  атаковать путём  концентрации  ресурсов   и   фокусировании  рекламы  на  конкретном позиционировании  или  качественном   отличии.

·    Завоёванные  позиции  нужно защищать   путём   агрессивного,   мобильного контрнаступления, предполагающего   противопоставление  данного   товара  и введение  новых моделей.

·    Во  время   разработки  продукта   надо  убедиться, что  качество, заложенное  в  отличительных  особенностях,  наиболее  эффективно   влияет   на  желаемое конкурентоспособное позиционирование  товара  на  рынке.

·    Устанавливают цену напозиционируемый  товар  или  услугу, первоначально определив, какой объём качества  заложен  в  продукт  сверх  качества, предлагаемого  конкурентами, и сколько  конечные  потребители  готовы  платить  за  это  дополнительное качество  сверх  цены  конкурентов.

·    В  заключении, необходимо  грубо оценить  экономическую   эффективность предлагаемой  стратегии  позиционирования.Достигнет  ли  ожидаемый  объём продаж  и  доля  рынка  поставленной  цели?

         Рациональная  целевая ориентация  сегмента  и  позиционирование  товара  может  принести  успех компании  любого  масштаба.

  2.2   Функции  и  организация службы  сбыта.

     Эффективное  функционирование любой  фирмы  невозможно  без правильно  организованной службы сбыта. Наиболее важная  задача  службы  сбыта – помочь  в  достижении  поставленных  целей  потоварам  и  завоевании доли  рынка. Деятельность  службы должна  быть тщательно  просчитана, чтобы  она  соответствовала  общей  стратегии фирмы.Например,  компания   МАИР  в  данное  время  ставит   во   главу    угла расширение  доли  рынка, поэтому  основными  задачами  службы  сбыта  являются поиск заказчиков, обеспечение  высокого  уровня  сервиса  и  обратной  связи.Если  задачей  является  защита  и  развитие  имеющегося  бизнеса, продавцы должны  уделять  больше  внимания  уже  имеющимся  заказчикам, особенно  тем,на  которых  сосредоточил свои  силы  конкурент. Когда  перед  фирмой поставлена  двойная  задача – развитие  нового  бизнеса  и расширение имеющегося, для  решения  первой  задачи  имеет  смысл прибегнуть  к услугамвысококвалифицированных  агентов, специализирующихся  на  разработке  новых направлений. Для  реализации  второй  задачи  привлекаются  обычные  продавцы.

   Некоторые  отделы  сбыта  много времени  тратят  на  продажи  дистрибьюторам. Важной  задачей   такого  отдела будет   мотивация дистрибью- тора,  внедрение    разнообразных  программ продаж   и  поддержание  уровня  обслуживания. По важным  сделкам  агенты часто  связываются  с  сотрудниками  отделов сбыта   дистрибьютора,  для  того  чтобы  помочь  в  развитии    нового  бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с  использованием  или обслуживанием  товара. Перед службой  сбыта, работающей  с  торговцами  в  розницу, стоит  задача представлять  им   новый  ассортимент,   обеспечивать    выкладку  рекламных образцов, стремиться  к увеличению  площадей  и улучшению условий  хранения для   своих  товаров  и  привлекать  заказчика  к  участию  в  программах продвижения.  Список некоторых из функций, которые  работникам  службы  сбытакомпании  МАИР возможно  придётся  выполнять  в  течении  дня,  представлен на  рис. 9.

     

/>


       Продажи

-     поиск  зацепок

-     планирование  посещений

-     организация  встреч

-     ознакомление  с  историей сотрудничества  с  заказчиками

-     подготовка  предложений

-     проведение  презентаций

-     преодоление   препятствий

      Работа   с  заказами

-     решение  проблем  с  доставкой

-     повторные  заказы

       

       Обслуживание  заказчика

-     решение  проблем  заказчика

-     составление  спецификации  на товар  или  систему

-     заказ  сопутствующих принадлежностей

-     предоставление  рыночной  информации  о  конкурентах  заказчика

-     организация  знакомства заказчика  с  производственными  и

сервисными возможностями  фирмами

        Работа  с дистрибьюторами

-     налаживание  отношений  сзаказчиками

-     контроль  за  просроченными платежами

        Администрирование

-     учёт  сделанных  посещений

-     составление  отчётов  по издержкам

-     обеспечение  обратной  связи

        Конференции /встречи

-     участие  в  совещаниях  по вопросам  продаж

-     участие  в  торговых  ярмарках /выставках

        Обучение

-     поездки  со  стажёрами

-     планирование  действий  по  сбыту

         Культурная программа

-     обеды  с  заказчиками

-     организация  банкетов

                Командировки

Рис. 9. Типичные  функции  и  действия  агента  по  сбыту.

 Как  видно из рисунка 9, значительная часть  времени  агента  по сбыту  проходит  вне контакта с заказчиком. Принято считать, что  эффективность службы сбыта  очень  высока, если её  сотрудники уделяют 50% (или более ) своего времени собственно  процессу  продаж.Вдобавок,  агенты должны часто  выходить за рамки типичного круга  своих обязанностей  с тем, чтобы увеличить  объём  своих  продаж  и  их эффективность. Например, в  данном  списке  не  приводится такой  вид творческой  деятельности, как  преподнесение  подарка  секретарше клиента  или составление  электронной  таблицы  для  отслеживания  издержек. И  тем  не менее, подобные  вещи могут  превратить  хорошего  менеджера  по  продажам  в суперспециалиста.

        В  каждой  отрасли  имеются свои  собственные   представления  о  том, какие  функции  из   перечисленных на  рис. 9  должны  выполнять  агенты  и  как  они должны  взаимодействовать с  заказчиками.  Однако, это  вовсе  не  значит,  что предприимчивая   фирма не  должна  нарушать  сложившиеся  в  её  области  стереотипы, меняя  роли  и ответственность сотрудников  своей  службы  сбыта для  достижения преимущества  в  конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов,продавец  должен  проявлять  компетент- ность и доверительные  отношения  с заказчиком.

       Быстрорастущая  компания сталкивается  с  особыми  проблемами, так  как   ей   постоянно  приходиться  корректировать  свои  территории  в  связи с ростом   объёма  продаж.  Однако,реорганизуя  и  разделяя   свои     территории,     компания  должна  быть осторожной,  чтобы  не    испортить    отношения      со своими  сотрудниками службы  сбыта.   Если  компания   недостаточно  быстро  реагирует  на ситуацию  в  регионах,  она  становится   уязвимой   для     мелких агрессивных конкурентов,  которые  фокусируют   внимание  на    регионах     и добиваются гораздо  больших  успехов  в  продаже  продукции    новым    заказ-чикам. Компания   также   становится   уязвимой   при   появлении    крупного конкурента с  хорошо  организованной  службой  сбыта,  которая    уже   начала обрабатывать потенциальных  заказчиков  на  данной  территории.  На   быстро-растущем  рынке   фирма   часто   не   в   состоянии    определить   число   своих  потенциальных заказчиков. Агрессивным  подходом   к   определению   размераслужбы  сбыта  в подобной   ситуации   будет    наращивание  числа   продавцов до  тех  пор,пока   получаемая  от  них   прибыль   не   перестанет   оправдывать  их существование. Так  проверяется  реальный  потенциал  и  границы  рынка.

        Задача  закрепления  территорий за  конкретными  продавцами  должна  фокусироваться   на   потребностях  территории   и   способностях     продавцов. Не   все    менеджеры   по  продажам  имеют   одинаковые   способности, опыт, предпочтения    или   образование.  Следует   сделать  попытку   подобрать   им территории таким  образом,  чтобы    обеспечить   максимальный    уровень  обслуживания заказчикаи  максимальное  использование квалификации продавца.  Например, продавец  с хорошим  техническим  образованием должен  получить  территорию  с  наиболее технически  грамотными заказчиками. Неопытного  агента  нельзя  ставить  на территорию  с  крупными  клиентами, обслуживание  которых  требует  высокой квалификации. Повышение  эффективности  продавца  должно  стать  постоянной заботой  руководства  фирмы и  основным  соображением  при  образовании территории. Главным  ограничителем эффективности  продавца  являются промежутки  времени между визитами  к  клиенту. Если  клиент  расположен близко, продавец  может  нанести  несколько  визитов  за  день. Если  же клиент  находится  далеко,  продуктивное 

время  работы  продавца  сокращается.

    У  многих  фирм  есть  свои устоявшиеся  территории  продаж. Они   развиваются  в  зависимости  от концентрации  заказчиков, географии  и  транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают  консультантов, которые  используют современные  компьютерные программы  для  образования  территорий, на  которых  обеспечиваетсяминимизация  поездок, баланс  рабочей  нагрузки  и  максимизация  прибыли.Изменение  территории  продаж  является  важным событием, так  как  оно нарушает  устоявшиеся  отношения  с  заказчиками  и  сказывается  на  других территориях.

2.2.   Управление персональными  продажами

        Первый  шаг  в  определении роли  персональных  продаж  и  базовой стратегии  продаж для товара  или услуги – изучение  процесса  принятия решения  заказчиком. Покупательское поведение  заказчика  определяет  роль, которую  будут  играть  в  продажах руководство  фирмы, менеджеры  по  продажам, технические  специалисты  и вспомогательный  персонал. Руководство  фирмы  также  должно  знать, как организованны  и  функционируют  службы  сбыта  конкурентов. Есть  ли признаки  того, что  службы  сбыта конкурентов  недостаточно  хорошо приспособлены  к  нынешним  путям  принятия  решения  заказчиками? Даёт  ли нам  это  какую-нибудь  возможность? Таким  образом  руководство  ищет  новый угол  зрения  для  повышения  эффективности  своей  службы  сбыта.

      Функция   продажи  также  будет зависеть  от  того, какую  задачу  поставил себе  заказчик. Например, приработе  с  заказчиком, который  приобретает  данный  товар  или  услугу впервые (новая  задача), функции  агента  по сбыту  становятся  как  бы миссионерскими. Агент  должен  установить  с  заказчиком  такие  отношения,чтобы понять  его потребности. Если заказчик собирается просто  повторить свой  предыдущий  заказ, агент  выполняет функцию  приёма  этого  заказа  и обязан  обеспечить  правильность его  оформления, эффективность  исполнения  и  своевременность  доставки. Потребности заказчика  диктуют  содержание работы  менеджера  по  сбыту, и менеджер  должен  эффективно  выполнять каждое  задание  с  тем, чтобы  сохранить приверженность заказчика. Годы  тщательной работы  по  обеспечению  продаж  можно  потерять  только  из-за   того, что агент   посчитает    излишним уделять столько  же  внимания  рутинной бумажной  работе, сколько он уделяет  продажам. Например, если  груз доставлен  заказчику  на  день  позже срока  из-за  того, что  агент  по сбыту  забыл  проверить  график  доставок, для  заказчика  это  может вылиться  в  значительные  потери,  связанные  с нарушением  производственного ритма  или  сверхурочной  работой.

      Адаптация  функций  к покупательскому  поведению  заказчика  предполагает, что вся  фирма адаптируется  к  путям  принятия  заказчиком решения о  покупке. Каждый сотрудник  фирмы-продавца  осознаёт  значимость заказчика, фирма  в целомстановится  единой  командой  по  сбыту. Фирма  действительно ориентированная на  маркетинг, должна  понимать, что  если  заказчик  звонит  для  получения какой-то  информации, любой  ответивший  на звонок  становится  менеджером  по продажам, даже  если  он  работает  бухгалтером  или  сторожем. Любые старания  агентов  по  сбыту  завоевать  новых  заказчиков  могут  быть сведены  на  нет  отсутствием  поддержки  остального  персонала, причём  для этого  от  него  не  потребуется  никаких особых усилий. Правильное  обращение  с заказчиком  должно  стать  частью традиций  фирмы, проникнуть  во  все  поры организма  сверху  донизу. Ни один  из  сотрудников  фирмы-продавца  не  имеет права  быть  грубым  с  заказчиком, и  каждый  должен  считать  себя менеджером  по  продажам.

      Есть  смысл  ввести  правило, по которому  всем  сотрудникам  фирмы, ориентированной  на  заказчика, время  от времени  приходилось  бы  заниматься  персональными  продажами.

      Взаимоотношение   между менеджером   по  продажам,  фирмой-продавцом, фирмой-покупателем  иагентом-закупщиком показано  на рис. 10, демонстрирующем  множественную  связь(источники  влияния  и  напряжения)  между участниками.  Можно  видеть,  что  продажа– это   не   просто взаимодейст- вие  между  менеджером  по  продажам  и агентом-закупщиком.

/>/>

Торговый  предста-

 витель

     Агент-закупщик    Фирма-покупатель     Фирма-продавец                                                      

                                                               Товар (услуга)

/>/>/>/>                                                     Оплата  за  товар

/>


Комиссион-                                                                                                 Покупка и

ные                                                                                                                решение

                                                                                                                        связанных

                                                                                                                       с  этим

/>/>                                                                                                                       проблем

                                              Информация  и  помощь  в

                                               решении  проблем

                                               Благодарность  за  сделку

Рис. 10.  Модель  четырёхсторонних  взаимоотношений  между  организациями 

               при  закупке товара.

         Продуманный  маркетинговый план  предусматривает  особое  обслуживание  нескольких  крупных  заказчиков,которые  составляют  большую  часть бизнеса (общеизвестно, что  80%  всего бизнеса,  как  правило,  приходится    на  20%  её  клиентов). Эти  20%  и дают  фирме  возможность заработать на  хлеб.

Уровень  внимания  и  квалификацияперсонала отдела продаж  для  этих клиентов  должны соответствовать  их значимости  для  фирмы. Менеджеры высшего  звена  обязаны  поддерживать личные  контакты  с  менеджерами фирмы – покупателя  одного  с  ними  ранга  и на  постоянной  основе  курировать отношения  с  этими  крупными  заказчиками.При  потере крупного клиента  вина  за  это  часто  возлагается непосредственно  на  высшее  руководство фирмы.

       Для  работы  с  крупными  и  сложными заказчиками   часто   имеет смысл  формировать специальную  команду  для координации  управления  ими  на  высшем  уровне. Такая  команда  должна тесно  сотрудничать  с  руководящим  составом  фирмы при разработкеобщефирменной политики  по  отношению  к заказчикам (включающей предоставление  скидок  при  закупке  крупных  партий  товара), при  этом используя  агентов  по  сбыту  на  местах  для  обеспечения продаж иобслуживания. Управление  “общенациональным”  заказчиком  может  предусматриватьи такой шаг, как  направление постоянного  торгового представителя  своейслужбы сбыта  на  фирму-покупатель, где  он  ежедневно  занимается вопросамипроектирования, установки  и  обслуживания.

    Существуют две основных  причины,по которым  компания может потратить большое  количество  денег  на  один телефонный звонок  с предполага- емым  зазказчиком.  Первая – дать возможность  менеджеру  по  продажам     наиболее полно  понять  потребности заказчика. Оптимальную  возможность  для   этого именно контакт  при персональных  продажах. Однако  для  того, чтобы  наиболее  полно использовать  преимущества  контакта  с  заказчиком, продавец должен  быть внимательным  при  общении  с  ним. Считается, что  хорошо  под-вешенный  язык необходим  продавцу  для  того, чтобы  добиться  успеха, но  в его  профессии более  необходимо  умение  хорошо  слушать  и  тонко  подмечать  нюансы человеческого  поведения. Второе  преимущество контакта  при персональных продажах – то, что  он  даёт  продавцу  возможность наилучшим образом применять  своё  умение  убеждать. Продавец  должен убедить заказ -чика  в том, что  предлагаемый  фирмой  товар  лучше  отвечает  его потребнос- тям,чем  альтернатива, предложенная  конкурентом. Если  вернуться  к  примеру с компанией  МАИР, то в  основном  все  фирмы, специализирующиеся  в  этойобласти, предлагают продукцию одних  и  тех  же  российских  заводов, поэтому в  данном  случае, несомненно,  лучшими  аргументами  убеждения  заказчикаявляются:  цена  предлагаемой  продукции, различные  скидки, бесплатная доставка  приобретаемой  продукции. Механизм персональных  продаж  можноусловно  разделить  на  следующие  этапы: поиск  потенциальных  заказчиков, ихидентификация, переговоры, заключение  сделки  и  обслуживание.

       Поиск  потенциальных заказчиков  включает  в себя  просмотр  телефонных и коммерческих справочников,докладов, журналов  и  газет  на  предмет поиска  различных коммунальных,городских, газовых  хозяйств, строительных государственных  и  коммерческих организаций, разного  рода  аварийных  и эксплуатационных  служб  и  т.п.Потенциальные  заказчики  разбиваются  на три  категории  А, Б  и  С. Попавшим в  категорию  А  немедленно  отсылается рекламный  материал (прайс-листы  или специальные  коммерческие предложения), за  которым  следует  звонок представителя. Попавшим  в  категорию  Б также  может  быть  выслан  рекламный материал, после  чего  с  ними  налаживается  контакт  по  каналам телекоммуникаций. Действия  по  отношению  к категории  С  ограничиваются посылкой  рекламного  материала.

       Особое  значение, как  источник поступления  новых  заказчиков, имеет  участие и посещение  фирмой и  её представителей  специализированных  выставок. Как  правило, такие  выставки  являются эффективным  инструментом  увеличения  продаж  для  быстрорастущих  отраслей,которые  привлекают  значительное  число  новых  заказчиков  и  конкурентов. 

         Ключевым  моментом  в персональных   продажах   является   способность представить  себя  самого  на месте  заказчика  и  убедить  его  в  том,    что  вам можно  доверять. Если преуспеть  в  этом, то  заказчик  начнёт  откровенно  выражать  своё  мнение о  предлагаемом  товаре. При  этом  менеджер  по  продажам  должен  максимально использовать  преимущества  личного  обще- ния  с  заказчиком, отвечая  на  те вопросы, которые  действительно  требуют ответа, и  давая  те  советы, которые нужны  заказчику. В  этом  случае  агент по  сбыту  принимает  сторону заказчика, решая  его  проблемы, а  не  выступая в  качестве  противника  в словесном  интеллектуальном  поединке. По  мере   продолжения  диалога,степень  уверенности  заказчика  в  искренности  и  ком-петентности  продавца будет  расти. В  какой-то  момент  заказчик  начнёт  рас-крывать  свои предпочтения, причины  этих  предпочтений  и  реальные  возра-жения. Наилучший способ определить потребности  заказчика – задавать  ему вопросы  и  очень внимательно  слушать.

        Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто  требуется  адекватно  определить  саму  ситуацию  продажи – то есть  оценить  личность  и  компетенцию покупателя, тип  покупки (первая  или повторный  заказ), насколько покупатель близок  к  принятию  решения  о покупке, а  также  попытаться  составить представление  о корпоративных традициях  фирмы, которую  данный заказчик  представляет. Менеджеры  по продажам  должны  иметь  достаточный  опыт, чтобы  уметь  выбрать  стратегию действий, наиболее  подходящую  к  ситуации. Опытным  менеджерам  полезно устраивать  групповые  семинары, на  которых  они  могли  бы  обсудить, как лучше  обращаться  с  различными типами заказчиков  в  процессе  продаж. Более простой  способ  обмена  опытом – ис-пользовать  настольную  типографию  для выпуска  сборников  рекомендаций по  продажам, включающих  полезные  советы  и примечательные  истории, рассказанные  опытными  продавцами.

     Несколько  важных  моментов  по управлению  службой    сбыта. Руководство  должно  осуществляться  путём личного  примера. Это  значит, что  продавцов   нельзя   просить  нельзя просить  делать  то, от  чего  отказались  бы  руководители  высшего  звена.Требование, чтобы  высшее  руководство  фирмы  выделяло  часть  своего времени  для  посещения  части  своих  не  самых  важных  заказчиков  вместе с  работниками  своей  службы  сбыта, даёт  три  преимущества. Во-первых, это даёт  руководителям  чувство  рынка  из  первых  рук. Во-вторых, это  даёт  им понимание  того, какой  эффект  дают  принимаемые  ими  решения  на  службу сбыта. И,  в-третьих,  это  крепит  веру  сотрудников  в  то, что  их  дела руководству небезразличны. Продавцы будут  чувствовать  себя  гораздо свободнее  с менеджером  после  того, как они  проведут  с  ним  весь  день  в дороге. Доказано, что  постоянное  присутствие  менеджеров  в производственных  цехах  повышает  эффективность  работы  производства. Эту практику  необходимо  в  равной  степени  применять  и  в  управлении  службой сбыта.

Заключение.

  Очевидно, что не существуетуниверсаль­ной формы для организации работы на основе принципов и методовмаркетинга, равно как нет и единой схемы построе­ния маркетинговой работы.Конкретные формы и содержа­ние такой деятельности могут существенно различатьсяв за­висимости от характера хозяйственной организации и тех внешних условий, вкоторых она протекает. Главное при мар­кетинговом подходе — целевая ориентациявсех мероприятий, слияние в единый технологический процесс отдельныхнаправлений исследований, производства, торговли. Поэтому-то и отечественныеорганизации —производственные предприя­тия и объединения, внешнеторговые  фирмы— вполне могут принять на вооружение принципы и методы современного маркетингадля успешного проведения торговых опе­раций в широком смысле: от создания новоготовара до его обслуживания у покупателя.

  Желательность использованиямаркетинга как средство повышения  эффективности  производственно-коммерческойдеятельности превращается в необходимость и становится возможной, еслипредприятия (объединения, компании) — производители товаров — располагают всвоей хозяйствен­ной деятельности достаточной свободой, позволяющей имоперативно откликаться на изменения рыночной конъюнкту­ры, маневрировать своимиресурсами, производственными и иными возможностями для достижения поставленныхрыноч­ных целей.

Ныне, когда предприятия, с однойстороны, получили ши­рокие права, а с другой— свободный рынок  с  жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной не­обходимостью.Однако его рациональное использование соп­ряжено с известными трудностями нетолько организацион­ного и технического характера, но и психологического плана.Требуется значительная перестройка логики мышления и психологии поведения нетолько руководящего звена хозяй­ственных единиц, но и рядовых работников,трудовых кол­лективов в целом.

 Ориентация на рынок сбыта являетсяосновным приз­наком маркетинговой стратегии управления фирмой и выра­жается,прежде всего, в перенесении центра управленческих решений в сбытовые звеньякорпорации. Основными объек­тами изучения и воздействия выступают потребитель,конку­ренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей являетсягибкое и постоянное реагирование на из­менения условий сбыта.

      Таким  образом, хотелось  бы  предложить ряд  практических  выводов, направленных  на  повышение  эффективности  работы  предприятий  при  переходе  на  рыночно-ориентированную  систему управления и непосредственно  их  служб  сбыта.

·    Активно  использовать,предварительно  изучив  и  оценив  рыночную  среду, стратегию  сегментации  по выгодам  с  дальнейшим  рациональным  и  конкурентоспособным позиционированием  товара  или  услуги.

·    Для  работы  с  крупными  и сложными заказчиками  формировать специальную  команду  для  координации управления  ими  на  высшем  уровне.

·    Руководству  организации постоянно  стимулировать заинтересованность сотрудников  в процветании фирмы,её  имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы,направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться  от сотрудников досконального знаниепредлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать склиентами.

·    Проводить максимально  возможнуюадаптацию всей  фирмы к  путям  принятия заказчиком решения о  покупке. Каждый сотрудник  фирмы-продавца  осознаёт  значимость заказчика, фирма  в целомстановится  единой  командой  по  сбыту. Правильное  обращение  с  заказчиком должно  стать  частью традиций  фирмы, проникнуть  во  все  поры  организма сверху  донизу. Ни один  из  сотрудников  фирмы-продавца  не  имеет  права быть  грубым  с  заказчиком, и  каждый  должен  считать  себя  менеджером  по продажам.

 

        Активное  использование  вышеизложенных принципов, на  мой  взгляд, может  принести  успех  компании  любого  масштаба.

Литература.

1.   Питер  Р. Диксон.  Управление маркетингом. М.: Бином, 1998.

2.   Виханский  О. С., Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.

3.   Чернов  С. Е., Стратегическое управление. М.: ИНЭП, 1997.

4.   Котлер  Ф., Управление маркетингом. М.: Прогресс,1997.

еще рефераты
Еще работы по остальным рефератам