Реферат: Маркетинг
(от английского market — рынок ) — комплексная системаорганизации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворениепотребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследованиеи прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней средыпредприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке спомощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия поулучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции,по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, формированию спроса,стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения иорганизации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортиментапредставляемых сервисных услуг. Маркетинг как порождение рыночной экономикиявляется в определенном смысле философией производства, полностью (отнаучно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса )подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическомразвитии под воздействием широкого спектра экономических, политических,научно-технических и социальных факторов. Предприятия-производители иэкспортеры рассматривают маркетинг как средство для достижения целей,фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, свысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда,когда производитель располагает возможностью систематически корректировать своинаучно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии сизменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными иинтеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решениистратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговыхисследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом длядолгосрочного и оперативного планирования производственно-комерческойдеятельности предприятия, составления экспортных программ производства,организации научно-технической, технологической, инвестиционной ипроизводственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управлениемаркетингом — важнейшим элементом системы управления предприятием.
Цена,ценность, ценообразование.
Особое место в системе маркетинга занимают цены,ценообразование, ценовая политика предприятия. Цена представляет собойэкономическую категорию, означающую сумму денег, за которую продавец хочетпродать, а покупатель готов купить товар. Цена – сложная экономическаякатегория. В ней фокусируются практически все основные экономические отношенияв обществе. Прежде всего, это относится к производству и реализации товаров,формированию их стоимости, а также к созданию и использованию денежныхнакоплений. Цена опосредствует все товарно-денежные отношения. Каким образомпокупатель выбирает среди огромного количества товаров именно тот, которыйспособен удовлетворить его нужды? Допустим, что служащему, для того чтобыдобраться до работы, должен каждый день преодолевать расстояние 5 км. Его нуждыспособен удовлетворить ряд товаров: велосипед, мотоцикл, такси или автобус.Положим, что он наряду с необходимостью добраться до места работы нуждается вудовлетворении ряда сопутствующих нужд: безопасности, легкости, удобстве иэкономии. Служащему каким-то образом придется решить, какой товар какой товарнаиболее полно удовлетворяет его нужды.
Решающим факторами в данном случае являются ценностьтовара и удовлетворение. Ценность – это оценка потребителем способноститовара в целом удовлетворять его нужды. Предположим, что служащего интересуютскорость передвижения и комфорт. Но поскольку приобретение каждого товарасвязано для него с определенными издержками, он отнюдь не обязательно остановитсвой выбор на автомашине, так как издержки, связанные с ее приобретением,значительно выше, чем расходы на велосипед или такси. Поэтому прежде чемокончательный выбор, он тщательно сопоставит ценность товара и его цену ивыберет тот, который обеспечит максимальную ценность на вложенный рубль.
Ценообразование– процесс формирования на товары и услуги. Характерны две основные системыценообразования: рыночное ценообразование, функционирующее на базевзаимодействия спроса и предложения, и централизованное государственноеценообразование – формирование цен государственными органами. При этом в рамкахзатратного ценообразования в основу формирования цены ложатся издержкипроизводства и обращения. Перед всеми коммерческими и многими некоммерческимиорганизациями в качестве одной из основных встает проблема определения цены насвои товары и услуги. В условиях рынка ценообразование представляет весьмамногогранный процесс, подверженный взаимодействию множества факторов. Ценынаходятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании, отуровня цен во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Неверная илиправильная ценовая политика оказывает многоплановое воздействие на всефункционирование фирмы. Суть целенаправленной ценовой политики заключается втом, чтобы устанавливать такие на товар такие цены, так варьировать ими взависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть его максимально возможнойдолей, добиться запланированного объема прибыли и успешно решать всестратегические и тактические задачи. В рамках ценовой политики частные решения(взаимосвязь цен на товары в пределах ассортимента, использование скидокварьирование ценами, обеспечение оптимального соотношения своих цен и ценконкурентов, формирование цен на новые товары и т. д.) увязываются в единуюинтегрированную систему. Цена всегда была основным фактором, определяющим выборпокупателя. Это до сих пор характерно для бедных стран, среди неимущих группнаселения применительно к продуктам типа товаров широкого потребления. Но впоследнее время на покупательском выборе энергичнее стали отражаться ценовыефакторы, в частности, стимулирование сбыта, организация распределения товаров иуслуг для разной клиентуры. Производители товаров, услуг, работ устанавливаютцены по-разному:
в небольших фирмах их определяет руководство; вкрупных – управляющие отделений, менеджеры по товарному ассортименту; там, гдецены играют решающую роль, фирмы обычно организуют отделы цен. На процессценообразования влияет много факторов. Прежде чем установить окончательнуюцену, фирма учитывает также степень государственного регулирования, уровень идинамику спроса, характер конкуренции, потребности оптовых и розничныхторговцев, которые продают товар конечному потребителю. Для условий Россииособое место имеет ценообразование с учетом географического принципа, которыйпредполагает установление фирмой разных цен для потребителей в различных частях страны. Процесс формирования рыночных цен на товары включает ряд этапов:постановку задач ценообразования; определение спроса; оценку издержек;проведения анализа цен и товаров конкурентов; выбор метода установления цен;определение окончательной цены и правил ее будущих изменений; учет мергосударственного регулирования цен. Постановка задач ценообразования – этопопытка фирмы ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политикицен на свои товары? Возможно, например, что компанию интересует увеличениепродаж, завоевание репутации и захват как можно большей доли рынка (привлечениенаибольшего числа покупателей). В этом случае может оказаться полезной политикаценового проникновение, предполагающая установление первоначально пониженныхцен на продукцию, – т.е. обращение к модели ценовой конкуренции. Создав новуюпродукцию, фирма ее на рынок по крайне низкой цене (едва покрывающей издержкипроизводства). Такая цена на новейшую модель порождает большой потребительскийспрос, что позволяет резко увеличить масштабы производства данного товара. Прикрупномасштабном производстве достигается быстрое снижение издержек и новинкастановится рентабельной, что в сочетании с большими объемами ее сбыта приноситзначительную прибыль. Но может быть и совсем иная первоочередная коммерческаяцель, например, получение быстрее наибольшей прибыли. Такая потребность поройвызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства или выплатитьувеличенные дивиденды ради получения курса своих акций и проведения ихдополнительных эмиссии (например, с целью средств для новых инвестиций). В этомслучае стремятся устанавливать цены с высокой долей прибыли в них, еслисостояние рынка и качество товаров позволяет надеяться на сбыт даже при такойцене. Подобная политика ценообразования эффективна к так называемым престижнымтоварам, адресованным людям, которые обладание подобными товарами считаютнеобходимым для утверждения своего социального статуса. Широко распространенаполитика ценообразования, нацеленная на обеспечение стабильности ассортиментавыпускаемых товаров. Освоение любого нового товара – большой риск для фирмы итребует крупных расходов( не говоря уже о крайне сложных в нынешнейэкономической ситуации нашей страны проблемах установления новых хозяйственныхсвязей с поставщиками ранее не использовавшихся фирмой материалов икомплектующих). Иногда, если рынок позволяет, разумнее на некоторое времявоздержаться от освоения новых изделий и всемерно продлить жизнь ранее освоенныхтоваров. В такого рода ситуации фирма может идти на снижение цен даже доуровня, обеспечивающего лишь минимальную рентабельность.
Второй этап – определение спроса на товары фирмы.Специалист сформулировал бы эту задачу точнее: «Оценка эластичности спроса наваши товары от цен, от цен по которым вы хотите их продавать». Речь идет отом, чтобы определить не емкость рынка вообще, а то, сколько товаров можнобудет продать при различных уровнях цен. Нужно уметь определить зависимостьвозможного объема предполагаемых продаж от уровня цен. Третий этапценообразования – оценка издержек. Оценка издержек и поиск путей их снижения –занятие, обязательное для любого предпринимателя, но, к сожалению, редко пока унас практикуемое. Отечественные производители товаров и услуг нередкопренебрегают анализом и планированием себестоимости. Это делает их беззащитнымиперед ситуацией когда рост цен наталкивается на барьер спроса из-загосударственных антиинфляционных мероприятий, либо из-за пустоты кошельковмногих россиян. С учетом того, что на внутренний рынок открыт свободный доступтоварам иностранных фирм и если эти фирмы обычно избирают модель ценовойконкуренции, отечественным бизнесменам приходится трудно, поскольку уровеньэффективности они обычно не повышают, а следовательно, резерв снижения цен засчет экономических затрат у них отсутствует. Поэтому, как бы соблазнительно никазалось решать свои экономические задачи за счет повышения цен, приходится нерасслабляться и заниматься анализом и снижением себестоимости товаров. Врыночной экономике, где аксиомой является ориентация на запросы покупателей,размер цены дает четкий ориентир изготовителям, и чем выше эта цена, чембольшую прибыль она содержит, тем рьянее товаропроизводители наращивают объемывыпуска пользующихся спросом изделий и услуг. Но увеличение производстватребует дополнительных инвестиций, а их источником (если нет возможности братькредит или выпускать акции) может быть только прибыль. Чем ниже себестоимость,тем выше прибыль с каждой единицы товара. Тем легче и быстрее реально набратьнеобходимые для инвестирования средства, не влезая в долги. Следующий шаг ванализе себестоимости –разделение ее на две части: условно-постоянные иусловно переменные затраты. Условно-постоянные затраты, как известно, — это тезатраты которые практически не зависят от изменения количества выпускаемойпродукции. К ним относятся, например, арендная плата за помещение илиоборудование, выплаты и погашение ранее полученных ссуд, а также всевозможныеадминистративные и иные накладные расходы. Условно-переменные затраты,напротив, изменяются прямо пропорционально объемам выпуска товаров. К нимотносятся затраты на материалы, энергию, комплектующие изделия, заработнуюплату. В первое время после создания нового предприятия или внедрения новоготовара издержки обычно высоки и даже растут по мере увеличения выпуска. Причинав том, что в этот период обычно технология и организация производственнойдеятельности еще отлажены недостаточно, а значит — низка производительностьтруда и высок уровень брака. Устранение таких факторов завышения себестоимоститребует некоторого времени, на этот период нужны финансовые резервы, чтобыкомпенсировать недостаточность прибыли или даже ее отсутствие (а то и убытки).Дальнейшее выравнивание себестоимости и некоторое снижение связаны с двумяфакторами. Во-первых, завершается период освоения, повышаетсяпроизводительность труда(следовательно, на каждую единицу продукции приходитсявсе меньшая величина заработной платы). Во-вторых, начинает сказываться «эффектмасштаба» (эффект роста объема выпуска). Его суть состоит в том, что в силустабильности условно-постоянных затрат рост объема выпуска ведет к сокращениютой величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждойединицы продукции для покрытия в конце концов общей суммы этих затрат. Прирезком увеличении объемов производства затраты обычно тоже вначале возрастаютиз-за необходимости дополнительных вложений в производство связанных срасширением площадей, приобретением дополнительного оборудования, наймом иобучением новых работников. Если же продукция пользуется устойчивым спросом,оправдывающим такой рост объемов ее выпуска, то этот прирост затрат в будущемокупится и перейдет в новое снижение себестоимости. Анализ цен и товаров конкурентов– одна из самых сложных задач. В рыночной экономике информация о ценах поконкретным сделкам чаще всего является коммерческой тайной изготовителя, иполучить такую информацию крайне сложно. Изучение товаров и цен конкурентовпреследует вполне конкретную цель – выявить так называемую цену безразличия, тоесть цену, при которой покупателю безразлично, чей товар покупать – фирмы илиее конкурентов. Определив эту цену, можно, оттолкнувшись от нее, решить, засчет чего реально преодолеть подобное «безразличие» и добиться того, чтобыпокупали товар все же именно у фирмы. Для каждой фирмы решение такого родабудет нестандартным, зависящим от особенностей товара, репутации и возможностейфирмы. Но во всех случаях отталкиваться придется от цены безразличия, соображаяпотом, преодолевать ли это пониженной ценой, повышением качества, условиямиплатежа или повышением сервиса. Оценив товары и цены конкурентов, можнопереходить к следующему этапу ценообразования – выбору постоянно используемогометода установления цен. Практика рыночного ценообразования знает нескольконаиболее широко распространенных методов. Первый из них носит названиезатратного. Этот метод ценообразования удобен простотой и возможностьюобходиться без сложных исследований рыночной ситуации. Однако применять егоможно только в том случае, если на рынке нет конкурентов и нет опасности ихпоявления. В противном случае такой метод ценообразования может оказаться оченьрискованным, если на рынок вторгнуться с более низкими уровнями затрат напроизводство. Им не составит особого труда установить на свои товары болеенизкие и быстро вытеснить фирму с рынка, потому что пойти на аналогичноеснижение цен не позволит высокий уровень себестоимости продукции фирмы. Ещеодин метод ценообразования имеет название «следование за конкурентом». Определяется,кто на рынке является лидером по объемам продаж и пользуется наиболее огромнойрепутацией, выявляется примерный уровень его цен и распространяется насобственные товары фирмы. Логика такого решения отчетлива: раз эта фирма –лидер рынка, то она диктует на нем условия, и покупатели считают ее ценынормальными. Значит, сочтут таковыми и вами предлагаемые цены, если онивпишутся в уже сложившийся ценовой ряд и будут оправданы качеством товаров.Этот метод удобен для малых фирм, которым не по карману проводить собственныемаркетинговые исследования, и они, поэтому опираются на квалификациюмаркетологов фирм-лидеров, формирующих политику цен данного рынка. Но избравтакой метод ценообразования, компания намертво привязывает себя к фирме-лидеруи по существу теряет самостоятельность в коммерческих решениях. Еслифирма-лидер, опираясь на проведенную ею модернизацию, пойдет на существенноеснижение цен (без повышения качества своей продукции или при одновременномулучшении потребительских свойств своих товаров), может тогда оказаться, чтовашей фирме не по силам удерживаться в фарватере, а к альтернативнойкоммерческой стратегии она не готова. Самый сложный, но и самый надежный методценообразования можно назвать затратно-маркетинговым, поскольку онсочетает анализ себестоимости и формирования цен с учетом избирательноймаркетинговой тактики. Этот метод требует творчества, но зато и результатыспособен приносить исключительные. Этап установления окончательных размеровцен реализуется в ходе конкретных переговоров с покупателями. На этом этапепредстоит решить две главные задачи: создать собственную систему скидок дляпокупателей и определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадийжизни выпускаемого товара и инфляционных процессов. Последний этапформирования цен – учет мер государственного регулирования цен. Вбольшинстве стран мира и особенности в нашей экономике применялись,применяются, и будут применяться различные методы лимитирования и регулированияцен и их динамики. Решая вопросы ценообразования для фирмы, стоит обязательнооценить, могут ли меры государства повлиять на дела фирмы и как, положительноили отрицательно.
Понятие управленческих решений
Особое место в теории управления занимает проблема руководства.Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие ворганизации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления — единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможностиконтролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одномудолжностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующееответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многомформируют иерархическую пирамиду организации. Поскольку вся власть иответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом(руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полномобъёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым.Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры.Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткийрисунок функциональной структуры современной организации. В созданной такимобразом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителяи все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает спецификадвойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладываетсущественный отпечаток на образ его поведения. Говоря о проблемах организации,невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческихрешений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считаяорганизацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теорииуправления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первуюочередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективностьуправления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов кэтой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупностьотношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управленияорганизацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания,планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легкозаметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементовуправления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтомурешения – центральный элемент управления и организации.Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернативнаправления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемымсостоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя многоразличных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, какпроблемы, цели, альтернативы и решения. В социологической литературе существуютразнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком ворганизации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым,например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неёи т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой куправленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношенияв организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениямив организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо илисоответствующий орган, несущий полную ответственность за последствияконтролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которойон принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числалиц, облеченных властью. Управленческое решение – это творческий акт,направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления(организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процессневозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны.Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования длядостижения организационных целей. Подготовка управленческих решений всовременных организациях нередко отделена от функции их принятия ипредусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теорииуправления она, как правило, является функцией штабных служб. Процессосуществления решения связан с реализацией специального плана, которыйпредставляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей исроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующихслужб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те,кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. В литературеклассификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Однойиз оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А.И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационныепреобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могутбыть разделены на:
· жёсткообусловленные (детерминированные);
· слабо зависящиеот субъекта решения.
К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторичнообусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решенийпрактически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Другой тип решений– так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладываютсерьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения,связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание),так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативноерешение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из несколькихвозможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числефакторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала,деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную,функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции. Большое место средиперечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организациикоммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числепоследних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевойпозиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе еёпрохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения. Одним из важныхфакторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов ворганизации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения,искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличиваетнеповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздываниюинформации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянноестремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Не меньшеезначение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемыхрешений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовкурешения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг.распространение получил подход, согласно которому данный процесс считаетсяограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческимифакторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуициируководителя. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации,является также проблема выполнения принятых решений. До трети всехуправленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительскойкультуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разнымшколам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительскойдисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такойдеятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированиюсамоуправления.
Процесс принятия решения.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть вчастной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только однойличности, чаще всего оно относится к части или к целойорганизации, и поэтому повышается ответственность за принятиеорганизационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случаеуправленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокругэтого процесса. Отличительными чертами принятия решений в организацииявляются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностныхориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; частьобщего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. Результатомработы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет эторешение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет лидостигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того илииного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано ис ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью,которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Большинство проблем,которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому ихрешение является тоже своего рода проблемой — проблемой выбора, которыйсовершить не всегда легко. Решение — это выбор одной из альтернатив, которыеимеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема — это ситуация,представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленныхорганизацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало быни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Нонельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессепланирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной.В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективныхрешений — часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимоподходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятиярешения — сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобыдобиться определенного результата. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различийвозникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многихиностранных источниках весь процесс принятия решения в организациирассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
- сбор информации,
- выяснение актуальности,
- определение условий при которых этапроблема будет решена
2. Составление плана решения
- разработка альтернативных вариантоврешения,
- сопоставление вариантов решения симеющимися ресурсами,
- оценка альтернативных вариантов посоциальным последствиям,
- оценка альтернативных вариантов поэкономической эффективности,
- составление программ решения,
- разработка и составление детальногоплана решения
3. Выполнение решения
- доведение решений до конкретныхисполнителей,
- разработка мер поощрений и наказаний,
- контроль за выполнением решений.
Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы;формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новоерешение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранноговарианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятиярешения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонениепредставляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:
1) способности системы управления делатьэто в режиме саморегулирования;
2) опытности и индивидуальныххарактеристик менеджера.
Этап изучения ситуации направлен на признание или не признаниесуществующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекатьпо-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первомслучае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственноезадание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемысамо становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнемокружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции нарынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.
Признание или не признание проблемыво многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанныесо следующими обстоятельствами:
— проблема данакем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как «признать» ее;
— желательнобыстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
— допустиморешение низкого качества проблема может повторится;
— проблемахорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
— эмоцииразвиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску впризнании проблемы;
— нетпредыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
— проблемаявляется очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;
Признание проблемы являетсянеобходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблемапризнана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это приданиезначения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может бытьопределена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемынеобходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуютвмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся ккатегории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным.Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:структурированные — программированных; неструктурированные — непрограммированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее вряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положеныследующие факторы:
- последствиепроблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на…, и т.п.);
- воздействие наорганизацию (что произойдет в результате решения проблемы);
- срочностьпроблемы и ограничения во времени;
- лучшееиспользование способностей и времени руководителя;
- жизненный циклпроблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеруопределить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных.Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболееважными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
- проблемаполучает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом втечение двух недель);
- проблемаподдерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительныебюджетные средства);
- решениепроблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выходна рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежатьмногих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные сотношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональнойнапряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнениюспециалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия:критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, каккакая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуютего способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так,может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленнымтребованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения. Относительнокритерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны,но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, ноэто не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах,не исключая идеальных.
Стадиявыработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбораальтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджерначинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должностикем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны изпредыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границылучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы,решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходимтворческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятиярешения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенныеобязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализальтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выбореальтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведениеэксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлогоРопыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители непросто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Этолежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тембольше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителювыработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, чторуководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопленияопыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, чтоберется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике сцелью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется внауке. Однако следует принять во внимание дороговизну техникиэкспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемычерез ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части иизучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намногодешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.
Третья, последняя, стадия в процессепринятия решений — выполнение решения - состоит из организациивыполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратнойсвязи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людейзаинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей,чтобы наилучшим образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться.Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджерадумать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует такжепостроить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулироватьсоответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер долженпроявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения егоисполнителями как образца поведения. Следующий этап — это встраивание в решениемеханизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживанияотклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществлениякорректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работеменеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственноконтролировать ситуацию. Информация поступает так быстро и с такойточностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с темкомпьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство иличный контакт.