Реферат: Нормирование труда управленческого персонала

Государственный комитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.

Саратовский государственный технический университет.

Кафедра экономики энергетики и приборостроения.

Реферат:

«Нормирование труда управленческогоперсонала».

Выполнил:студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53

ПузанковЮ. В.

Проверил:доцент

Ефимов А.Н.

Саратов. 1998г.

СОДЕРЖАНИЕ.

1.Рабочее время и его основные элементы.

3 стр

2.Диагностика рабочего времени.

4 стр

3.

Нормирование времени исполнителей.

7 стр

4.

Планирование времени руководителей и специалистов.

9 стр

5.

Пути повышения эффективности использования рабочего

времени.

12 стр

6.

Список используемой литературы

15 стр

§ 1.Рабочее времяи его основные элементы.

Под рабочим временем понимается продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе,в течение которого ондолжен выполнять свои производственные или служебные обязанности. Оно измеряется длительностьюрабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года и обычнорегулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величинуза календарный период, каковым чаще всего является неделя. Время, затраченноесверх нормальной величины, считается сверхурочным и должнооплачиваться по повышенным расценкам.

Взависимости от возраста и условий труда для отдельных категорий работниковзаконодательно устанавливается сокращенное рабочее время. В первую очередь этоотносится к молодежи, не достигшей 18лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.

Если характер производственныхпроцессов позволяет, рабочее время может быть неполным, гибким или скользящим иреализоваться в соответствующем подходе к организации рабочего дня или недели.

Так, неполныйдень (неделя) охватывает лишь частьрабочего дня (недели) нормальной продолжительности с соответствующим понижениемих отплаты. Оставшуюся часть времени при этом можетбыть занят другой человек. Гибкий график работы вместо точной фиксации момента ее началаи конца предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых онаможет начинаться и заканчиваться, а также период,когда сотрудники обязательно должны присутствовать на рабочем месте. Скользящийграфик предполагает возможность сдвигать момент его начала и окончания посравнению с принятыми в организации стандартами,что обычно имеет место приполуторасменной работе.

Неполный день, гибкийи скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников,частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режимтруда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютернымсетям.

Само рабочее времясостоит из времени работы и времени перерывов. В первое включается основное,вспомогательное, подготовительно-заключительное время и время обслуживаниярабочего места. Второе состоит из времени технологических и времени организационныхперерывов.

В течение основноговремени достигается непосредственная цель данного трудового процесса,например, создается документ, происходит выступление на собрании и т.п. Вспомогательноевремя охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основнойработы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведенныхпримерах в рамках вспомогательного времени может осуществляться сборнеобходимых материалов для подготовки доклада или документа.

Время обслуживаниярабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно,в свою очередь, может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое.В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка, сортировка материалов,подготовка к работе оборудования.

Наконец, некоторыевиды трудовых операций требуют расходования подготовительно-заключительноговремени. Например, врачу перед осмотром каждого больного и после егозавершения необходимо мыть руки.

Перерывы такженеоднородны. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах, когда основной процесс либо на времяпрекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либопродолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловленыестественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а такжеразличного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, таки независимо от них.

Как показываютобследования, только8% руководителейполагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людейнаберется не более1%.Остальные же находятся в цейтнотеи невозражали бы дополнительнополучить от10 до100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали быболее чем на ее половину.

Но время нельзяумножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно толькорационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успехлюбого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей,необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.

§ 2. Диагностика рабочего времени.

Первым шагом на пути куспеху в деле экономии и рационального использования рабочего времени являетсяего «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража ифотографирования.

Под хронометражем понимаетсянаблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельныхповторяющихся элементов операции или ее в целом. Непосредственным его объектомявляются оперативное илиподготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результатеможно сделать расчет средней продолжительности той или иной операции поформуле:

Знание средней продолжительности операциии ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру,рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дняпроисходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезныхзатрат и потерь времени на протяжении всего дня иликакой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и приучастии специальных людей—нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работысоставляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени вминутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй— потери времени, их причины, конкретныевиновники, период, когда они имели место.

Понятно, чтофотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакойпользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на вопросы: на чторасходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретныхопераций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализаданных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, вчастности:

где:

ПЗ—подготовительно-заключительное время;

ОП— оперативное время;

ОМ— время обслуживания рабочего места;

ОЛН— нормативное время на отдых и личные надобности; ПР— перерывы, зависящие от работника;

ПН— потери рабочего времени, не зависящие отработников.

На основе знания данных показателейопределяется коэффициент КППТ возможного повышенияпроизводительности труда за счет устранения потерь времени:

Приняв перечисленныепоказатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников,направленное на повышение их производительности, более рациональноеиспользование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, накоторые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до25% );которые могут (возможно, с большимуспехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикойвремени. Для облегчениядиагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

è

обдумывание проблем, выработка решений,подготовка документов;

è

руководстволюдьми (распределение заданий, инструктаж,консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

è

прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;

è

подготовка совещаний, выступлений, различныхмероприятий; è контроль за деятельностью подчиненных;

è

осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им даетсяоценка на предмет их необходимости,целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

В процессе анализа определяется, какиефакторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми«дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители,подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структурызатрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижениюцелей организации, и обуздать наиболее злостных его «расхитителей».

Опыт показывает, что, если в одномслучае из десяти работа руководителя не требовалась— значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одномслучае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на неезатрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами— в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что20 — 30% своего времени руководитель тратитна разбор корреспонденции, просматривая в день до100 документов, из которых лишь30по настоящему нужны; ему приходится ставить в год до20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель.Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до15—20%, а по всем каналам из внутреннихисточников сведений поступает на30%,а из внешних— на40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времениявляются:

è

нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди немогут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либослишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

è

неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер несправляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то ипросто не знает, как к ним подступиться;

è

слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

è

отсутствие необходимой информации для принятия решений, в

результате чего их приходится постояннооткладывать;

è

нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными,посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

§ 3. Нормирование времени исполнителей.

Там, где режим работызадается технологией, основой более рационального использования времени ипреодоления его потерь является нормирование, то есть определение норм инормативов его расходования. Под нормой времени понимается егорегламентируемая величина, необходимая для производства единицы продукции, еепартии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполнителейсоответствующей квалификации в определенных организационно-технических иприродно-климатических условиях.

Устанавливается нормав человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующиеэлементы: норму подготовительно заключительного времени, нормы основного ивспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживаниеоборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленныетехнологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование нормвремени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующуюего совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренныесроки.

При нормированииручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, то есть его регламентируемые затратына выполнение отдельных производственных операций, установленные для обычныхусловий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителямисоответствующей квалификации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативоввремени на производство, определяются нормы затрат времени на отдых, находящиеся в зависимости от степениутомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ. Они основываютсяна специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативномувремени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затратвследствие:

è

излишних физических усилий— до1—9% оперативного

времени;

è

повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы—до1—5%;

è

усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений вминуту, а также неудобным рабочим положением—до1—4%;

è

повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью

операций— до1—3%;

è

сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязненности,характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе— до15%;

è

повышенного шума, вибрации— до1—4%;

è

недостаточной освещенности—до2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени и временина отдых лежат в основе расчета такого важнейшего социального показателядеятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут:Тоф Тон

где:

Тоф—фактическое время на отдых в соответствии с нормативамии реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;

Тон—нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условийтруда;

Топф—фактические затраты оперативного времени;

Топн— оперативные затраты оперативного времени.

Большинство нормативов времениустанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностямиработы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым,поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим,чья работа не содержит творческих функций, выполнение"которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан створчеством, имеет в основе иные принципы.

§ 4. Планирование временируководителей и специалистов.

Планированиевремени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любогоруководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественныеменеджеры уделяют этому немного времени—в3,5 раза меньше, чем их американскиеколлеги, зато на оперативную работу— повсем меркам менее важную— тратят натреть больше.

Процесс планированиявремени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий периодсоставляется перечень дел и возможных препятствий, на преодоление которыхуйдет определенное время. Впоследствии этотперечень регулярно дополняется, обновляется,корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказываетсянесущественным.

Как считает один изкрупнейших западных специалистов в области менеджмента Питер Друкер,менеджер должен планировать свое время укрупненнымиблоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чистоинтеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам.Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителяостается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или нанизовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определениемсроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать навыполнение своих прямых обязанностей не более25% лимита времени.

Планирование временипозволяет руководителям и специалистам прежде всегокритически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы ихреализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создатьнеобходимые резервы для решения непредвиденных проблем.

Далее, планирование дает возможностьруководителю сконцентрироваться на важнейшихвопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рациональнораспределить среди подчиненных. В основе этого оценка каждой работы с точкизрения необходимости; последствий в случае отказаот выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможностиих снижения, реальной отдачи.

Наконец, планирование времени даетвозможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня исоставить его расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иныхпроблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности. То есть сначала планируются дела сфиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, атакже неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далееследует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третьеместо отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим многовремени, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планированииустанавливается точный срок завершения работы.

Если предстоящий объем работы взаданные сроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности ихперенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более60% рабочего времени, а остальное составляютрезервы на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышениеквалификации. Непредвиденные проблемы возникают обычно в связи с неожиданнымипосетителями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее допущенныеошибки. Создание резервов времени значительноповышает гибкость планов и облегчает корректировку.

Предпосылкой планирования времениявляется его тщательное документирование и контроль за его использованием,позволяющие иметь точные представления о нем, лучшераспределять осуществление тех или иных работ, а также согласовывать своидействия в области планирования времени сподчиненными и коллегами.

На практике существует несколько типовпланов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные, с помощью которых распределяетсявремя на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получения образования, продвижения до определенной должности вослужебной лестнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнестигодовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но болееконкретных задач, прежде всего производственного характера.

К краткосрочным планам использованиярабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные,месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализируетпредшествующий. Для их составления необходимо определить центральную, наиболеетрудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящиеза них задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут возникнуть.

В месячных планах расход времени накаждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже вчасах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время,необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период нерешается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план— дневной. Он включает в себя не более десяткапроблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которымиосуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируютсяна утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачигруппируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не«перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образомвремя.

Одновременно вдневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общуюработоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнеенарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера испециалиста. Исследования показали, что за первые восемь часов рабочего дняруководитель в среднем принимает9,3решения в час; в течение девятого часа—2,5решения; в течение десятого— 0,9решения.

При составлениидневных планов использования времени обязательно учитываются особенностииндивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудныезадачи попадали на «пик» работоспособности. У так называемых«жаворонков» он приходится на утренние часы; «голуби»обычно активны в середине рабочего дня; а «совы»— под вечер. Однако при этом не следует путатьбиоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно,минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.

Знание всего этогопозволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые исложные, ответственные и неответственные, напряженныеи ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образомв соответствии с колебаниями трудоспособности.

Как и все другие,дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо такимобразом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записиразгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делатьее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнениепланов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинаетсянакануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются егозадачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного)планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящемумоменту; не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапновозникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа ихрешения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случайнеобходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы послекаждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетностьзадач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, иуточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневнойплан еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем,чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившиеза ночь документы.

Как любой другой, дневной планиспользования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются тольковопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетителейи т.п.

Все планы расходования временирегулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимыезадачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что былозапланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряновремя; можно ли было сделать больше.

§ 5. Пути повышения эффективности использования рабочего времени.

Планирование временислужит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, чтодень лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек— раб своих привычек. Это обеспечивает хорошийтонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек— хозяин работы, а не работа— хозяйка человека».

Предпочтительно,чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода наработу у него была возможность уточнить для них задания и принять всенеобходимые меры для успешного преодолениятрудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а вовторой половине дня— легкие. Такаяпоследовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, чтопосле обеда подчиненные, контакты с которыми впервой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи иразъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматьсяделами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты,или решением проблем, которые вновь появились с утра.

Для экономии времени в процессе работы необходимо избегатьимпульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающиепроблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразнозафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершитьначатое, а проблемам «отлежаться» и принять более зримые очертания.Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, посколькупозволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключениеприведем рекомендации известного американского предпринимателя и теоретикаменеджмента Харви Маккеятем, кто желает сэкономить время:

è

установить телефон в своем автомобиле;

è

всегда заблаговременно предупреждать о намечающихсявизитах;

è

оставлять машину там, где гарантировансвободный выезд;

è

никогда не совершать поездки, не имея при себедиктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себяслужебные записки;

è

положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой

рядом с кроватью;