Реферат: Задачи и методы планирования производства
Задачии методы планирования производства
реферат
Выполнил
Олег Семёнов
Проверил
J.Riives
Группа
MYRO81
№зачётки
940736
1998
Оглавление
Задачи и сущность планирования производства
3
Определение процесса планирования
7
Концептуальная модель системы планирования
10
Заключение
16
Список использованной литературы
18
Задачии сущность планирования производства
В сущности, планирование является однимиз основных методов управления как непосредственно производством, так иобщеэкономической деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен,как определённый механизм, который вобщем случае может быть определён, как система средств, методов и форм воздействияна экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации ихдеятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развитияи функционирования форм и методов являются объективные экономические законы,осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.
Рассматривая некую управленческуюструктуру в упрощённом виде, можно выделить два направления: стратегическое иоперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примарнаязадача может быть определена, как обеспечение связи с оперативнымиуправленческими структурами, а так же подготовка материальной базы дляфункционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководствопредприятием.
Определяя важность последней извышеупомянутых ступеней в иерархии управления будет уместным упомянуть точкузрения Роберта Е. Вуда, высказанную им в бытность управляющим директором фирмы"Sears, Roebuck and Company":«Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: если ключевая стратегияопределена правильно, то, несмотря на любое количество тактических ошибок,предприятие будет успешным». Другими словами, предприятие может преодолетьпроблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутреннихресурсов, имея безупречную стратегическую организацию, но преодолениетрудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило,обречено на неудачу, даже при условииналичия отлаженного механизма производственных отношений. Разумеетстя,идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя чёткоеопределение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения впрактическом производстве.
Учитывая сказанное, можно краткосформулировать понятие стратегии, как задачи по анализу предназначения, миссиибизнеса, как результат поиска ответа на вопрос «Что значит наш бизнес, ичем он должен быть?». Последнее ведёт к постановке конкретных целей,определения планов и путей их достижения, к принятию сегодняшних решений во имягрядущих результатов. Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган,имеющий возможность обозревать данный бизнес вцелом, который в состоянии сбалансироватьсформулированные цели и сиюминутные потребности с потребностями завтрашнегодня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственныхресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Более детальнозадачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге,посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней:
1.<span Times New Roman"">
Постановка задачи. Определение фундаментальныхнаправлений и задач бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризоватьбизнес, например, постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятийи не имеют временных рамок.2.<span Times New Roman"">
Планирование стратегии. Развитие концепций, идей ипланов, направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходстванад возможными соперниками. Стратегическое планирование — часть генеральногопроцесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.3.<span Times New Roman"">
Определение целей. Определение более узких иконкретных направлений для более близких промежутков времени, чем в случаезадачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи выполнениястратегических планов для решения самой задачи.4.<span Times New Roman"">
Формулировка философии компании. Утверждениеценностей, убеждений, неписанных правил, обрисовывающих «то, как мы этоздесь делаем».5.<span Times New Roman"">
Утверждение порядков. Решения по планированиюдействий, призваных координировать и направлять производительность основных предприятийпо достижению целей в соответствии сфилософией компании.6.<span Times New Roman"">
Планирование структуры организации. Развитие планаорганизации, своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятияв соответствии со стратегией, философией и порядками.7.<span Times New Roman"">
Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров,включая определённую часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структурыоранизации.8.<span Times New Roman"">
Определение процедур. Фиксация и описаниевыполнения важнейших и наиболее частых предприятий.9.<span Times New Roman"">
Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами,инструментом и физическими производственными мощностями вообще, необходимымидля ведения бизнеса.10.<span Times New Roman"">
Обеспечениекапиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме,необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.11.<span Times New Roman"">
Утверждениестандартов. Определение параметрических показателей, позволящих бизнесу достичьуспешного решения долгосрочных задач.12.<span Times New Roman"">
Утверждениепрограмм менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и плановиспользования ресурсов и координации предприятий, которые, при условиивыполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурамии стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.13.<span Times New Roman"">
Предоставлениеконтрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующимивыполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющимисоотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.14.<span Times New Roman"">
Активизацияперсонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждениедействовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартамипри выполнении планов компании.Все вышеперечисленные процессы в той илииной степени включены в состав формального общего стратегического планирования.С другой стороны, функции менеджмента распространяются зачастую за рамкисобственно планирования, но в то же время, как видно из вышесказанного,доминирующие функции менеджмента либо являются частью, либо в значительнойстепени зависят от стратегического планирования.
Существуют два фундаментальноотличающихся друг от друга способа формулирования долгосрочных стратегическихпланов. Первый из них основан на интуиции и даре предвидения, как ни странноэто звучит. Обычно автором решений подобного рода является один человек,результатом их может быть (а может и не быть, как чаще бывает) сводка планов вписьменной форме; как правило, подобные планы охватывают сравнительнонепродолжительные отрезки времени. Базируется сей метод на личном опыте, «чутье»менеджера; несмотря на это его важность нельзя недооценивать. История знаетнемало примеров, когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали втранснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть GeneralMotors, но повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко невсегда решения интуитивного уровня оказываются верными на практике.
С другой стороны, формальноесистематизированное планирование построено на определённом наборе процедур, этосистема, в которой люди в каждый момент времени могут абсолютно точно сказать,что происходит. Часто создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когдадолжен сделать, и что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярковыраженную исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей.Как основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально,последние имеют вид свода планов.
В принципе, оба метода часто сочетаются,и в определённой степени, разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер,познавший успех на почве интуитивных решений, как правило, без восторгавоспринимает идею о применении формальной системы, мало того, процесс выработкиим этих решений зачастую конфликтует с требованиями систематизированногопланирования. Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсемверен. Практика показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотятрения между ними неизбежны, результирующие решения связаны между собойконсенсуально; они могут и должны дополнять друг друга.
Принципиально, формальная системапланирования отражает мыслительный процесс гениального до безупречностируководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим и обучающимэлементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при«оттачивании» ими собственной интуиции, благо систематизация процессапланирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизацияформальных методов и исключение интуитивных «инъекций» на всехуровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов,равно как и полное отрицание систематизации планирования высшим звеномруководства в пользу личного опыта и интуиции.
Определениепроцесса планирования
Проведённый мной анализ литературыпоказал, что чёткое дефинирование стратегического планирования отсутствует,что, в принципе, вполне объяснимо тем, что не может быть Универсальной СистемыСтратегического Планирования, способной удовлетворить требованиям любой фирмылюбого бизнеса. В каждом отдельном случае необходима разработка уникальной системы,учитывающей все без исключения существующие нюансы данной организации. Равнокак и, расценивая существующую терминологию, не вполне корректно было быпоставить знак равенства между выражениями «всесторонее корпоративноепланирование», «всесторонее управленческое планирование»,«планирование конечных результатов», «долгосрочноепланирование», «формальное планирование»,«всесторонне-интегрированное планирование», «корпоративноепланирование», «стратегическое планирование», и прочимивозможными и встречающимися комбинациями этих слов и их определениями,используемыми различными авторами, хотя в принципе, термин «формальноестратегическое планирование», как правило, может с успехом описать то, чтособственно хотят сказать вышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, дляглубокого анализа процесса планирования необходим многосторонний комплексныйподход, и в этом свете хотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера,выделившего в планировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом.Ими являются:
1.<span Times New Roman"">
Будущность настоящих решений.Другими словами, объектом рассмотрения стратегического плана является цепьпричинно-следственных зависимостей во времени настоящего или рассматриваемого кпринятию решения. В случае, если при рассмотрении вырисовываетсянеблагополучная картина, то возможно оперативное изменение решения.Стратегическое планирование рассматривает так же альтернативные направлениядействий, открывающиеся в будущем. Таким образом, когда производится выбормежду альтернативами, последние становятся опорной точкой для принятия текущихрешений. В сущности, планирование систематизированно идентифицирует находящиесяв будущем возможности и опасности, которые вкупе с прочей сопутствующейинформацией составляют платформу для принятия руководством компании лучшегорешения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей. Планировать — значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к его достижению.2.<span Times New Roman"">
Процесс.Начинается он с постановкиорганизационных целей, затем следует определение стратегии и политики в ихдостижении, и завершается он развитием детальных планов, поддерживающихвыполнение стратегии для достижения искомых результатов. Это процесс решениянаперёд того, какое действие должно быть предпринято, когда, как и кто будет еговыполнять, и что произойдёт с результатами. Планирование систематично в томсмысле, что оно организуется и базируется на почве определённой регулярности.Стратегическое планирование для большинства организаций выражается в виде сводапланов, составляющихся через оговоренный конкретный промежуток времени, в то жевремя, оно должно рассматриваться, как непрерывный процесс, особенно в областитого, что касается формулирования стратегии, поскольку столь же постоянны иизменения в мире бизнеса. Суть, однако, заключается не в том, что планы должныменяться каждый день, а в том, что они должны отражать с максимально возможнойобъективностью требования каждого дня охватываемого периода, будучи, с другойстороны, подкреплёнными возможностью внесения оперативных изменений.3.<span Times New Roman"">
Философия. Стратегическое планирование — это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит в ранг необходимости наличиеопределённой доли созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление крегулярному и постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемойчасти менеджмента. Планирование — более интеллектуальный процесс, нежелипростой набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучшихрезультатов менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что онизанимаются нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолькохорошо, насколько это возможно.4.<span Times New Roman"">
Стуктура.Планирование связывает междусобой три основных типа планов: стратегические планы, программы среднейпродолжительности, а так же краткосрочные и оперативные планы. В компании сдецентрализованными отделениями возможно существование подобной организациипланирования в каждом отделении, и отличная от описанной связь междустратегическими планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений.Именно посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершиныуправленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов такжеотражает следующее определение: задачей стратегического планирования являетсясистематизированное и в большей или меньшей степени формально определениепредназначений, целей, а так же политики и стратегии компании, позволяющеесформулировать план применения политики и стратегии для достиженияпредназначений и целей.В то же время, было бы уместно упомянутьи то, чем планирование не является.
Планирование не есть попытка сделатьзавтрашнее решение, решения могут быть сделаны только в настоящем. Да, онорассматривает выбор между возможными явлениями и событиями будущего, норешения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой,что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даженеобратимые последствия.
Стратегическое планирование не являетсяэлементарным предсказанием объёма продаж и последующего определения действий поотношению к закупкам сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие цельюдостижение предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи,выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо болеефундфментальные вопросы: «Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?»,«Каковы наши общие цели?», «Когда наша сегодняшняя продукцияначнёт устаревать?», «Прогрессируют или эродируют наши рынкисбыта?». В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкоепространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какимиих хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегическогопланирования.
Планирование не должно быть попыткойпредсказания будущего. План не может быть канонизирован и, будучи облечён в формупамятника, оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобногорода методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как правило, планынуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определённого промежуткавремени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годовогоотчёта.
Концептуальнаямодель системы планирования
Как уже неоднократно упоминалось ранее,дать строгое определение планированию вцелом довольно затруднительно всилумногогранности и широты понятия. Сходная проблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-тообразом дефинировать методику формулирования планов. Способ достижениярезультата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат,какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видитсязаявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методикипо выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальнойсистемы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Описаные теоретическиемодели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому жезачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамкиотвлечённых нахваний и ограничиваются изложением и анализом структур действующихсистем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросатьштрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность содной стороны, и вытекающую из этогопрактическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представлениео процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.
Разделим условно практический процесспланирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.
Предпосылки.
Прежде чем запускать в действие какую-либопрограмму выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должныиметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшегоруководства, определённые им цели, а так же как система будет приводится вдействие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, ночаще прибегают к распространению документального «плана к плану».Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногдафигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходныепонятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они всебя четыре основных объекта:
1.<span Times New Roman"">
Внешие ожидания и интересы; требования и ожидания,выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, ит.д.2.<span Times New Roman"">
Внутренние ожидания и интересы; требования иожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.3.<span Times New Roman"">
База данных; численные характеристикиэкономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы.4.<span Times New Roman"">
Объективные оценки; среда бизнеса — возможности иопасности, собственно компания — сильные и слабые стороны.Очевидно, что ни одна организация,насколько велика и «богата» она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образованииэтой самой текущей ситуации. Однако каждая коомпания должна чётко определить теэлементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся,которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказываютключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложитьмаксимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали могутбыть так же задействованны в проведении анализа, но могут быть использованы безсущественной исследовательской проработки, или же просто заимствованны изоткрыто публикующихся источников.
Внешние ожидания и интересы в крупныхорганизациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оцениватьпозиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в товремя как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированны натребованиях аккционеров.
Внутренние интересы менеджеров иколлектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотябезусловно примарное внимание должно быть уделено требованиям высшегоруководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них какинтересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучиякомпании вцелом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимоот структуры системы планирования.
Содержащиеся в базе данных сведения обэкономических показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущаяинформация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа входе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так жесоответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи- прибыли — ROI(ReturnOn Investments, показатель доходности инвестиций) — рыночная стоимостьакции — производительность труда работников — отношения с общественностью — потенциальные резервы развития продукции. Информация, характеризующая текущуюситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели,как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыкирабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальныеожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянныхклиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данныхпроизводится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономическихтрендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможныепрочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, напримеранализ демографической ситуации, международное положение, политика правящейпартии, и т.д.
Последняя четвёртая группа иногдафигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е.,буквально — «КАК ДЕЛА? — анализ», ключевые слова названияпредставляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses(слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности),Strengths (сильныестороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной из доминирующих задачпланирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностейбудущего и создание плана, позволящего в соответствии с текущей ситуациейиспользовать возможности и избежать опасностей, то это несомненно важнейшаяступень в формировании планов, роль которой предопределяюща; любые затраты напрофессиональный взвешеный анализ грядущих возможностей и опасностей ибеспристрастное углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупитсястроицей.
Формулирование.
Теоретически, на базе предшествующихпредпосылок, следующей задачей планирования является формулирование ключевых ипрограммных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения иправила, программные стратегии — приобретение, размещение и использованиересурсов, предназначеных для специфичечких и неординарных проектов, например,строительство нового завода за границей.
В этой части приходится иметь дело снаиболее фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами ихдостижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются всеважнейшие активные действия компании,как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация,ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи собщественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительскиххарактеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, непринято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этойобласти. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретныймомент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.
Следущим этапом необходимо отметитьфункции детальной подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик,упомянутых выше, их призвано выполнять планирование в средних временныхинтервалах. Обычный оговариваемый в литературе период подобных планов — пятьлет, но с другой стороны, в наиболее передовых в технологическом отношениикомпаниях отмечается так же тенденция к увеличению этого срока до семи — десятилет. Копмании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышеннойнестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительностидо трёх — четырёх лет.
На основе программ среднейпродолжительности развиваются краткосрочные планы и программы, отличительнойчертой которых является гораздо большая детальность и скурпулёзность.
Применение.
Разработанные детальные оперативныепланы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс привлекает к действиювесь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию,управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны бытьподвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.
Исторический анализ показал, что впятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование быловпервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция кформированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до ихокончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинствокомпаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планыпересматриваются и изменяются.
Подобная концептуальная модель нуждаетсяв некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует внескольких паралельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее быливыделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, какправило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. Вбольшинстве компаний определения их миссий и предназначения остаютсяактуальными в течении долгих промежутков времени. С другой стороны,долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия,имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.
Как правило, не существует предприятий,имеющих Одну Генеральную Цель, все компании разноплановы в той или инойстепени, причём обычно дефинированные направления абсолютно расхожи, содержатразличный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.
В качестве ещё одного слабого местамодели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатостьсистемы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей междуподпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкойсобытий и фактов, будучи выявленны на последующих этапах, будут либоэлиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель,сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное сфинансовыми возможностями компании стратегическое направление для еёдостижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону сниженияпредъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратеническихнапрвлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, торазумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.
Помимо прочего, в описанной системе неупоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат всекторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую;предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий,определённых для достижения задач, поставленых стратегическим планированием.При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между нимиочевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. Ктому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом,расценивается, как стратегия для подчинённых.
Заключение
В заключении хотелось бы, повторяясь вопределённой степени, выделить выясненные мной в ходе проведённого беглогоанализа поставленной темы тезисы:
1.<span Times New Roman"">
Впринципе, несуществует такого понятия, какидеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всембез исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Безсомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользуизвлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующаясистема, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарноскопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.2.<span Times New Roman"">
Болеемелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированныхпланирующих системах, чем крупные предприятия.3.<span Times New Roman"">
Требования исполнительного руководителя являютсяопределяющими в формировании системы планирования, поскольку последняя должнаотражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности.4.<span Times New Roman"">
Эффективная система планирования может бытьсоздана и применена только после того, как высшее руководство будет иметьчёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно можетпринести компании и самому руководству, и какие функции это руководствособирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобныхфункций может быть довольно много.5.<span Times New Roman"">
После выполнения предыдущего условия передкомпанией встанет задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольшихкомпаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупныхпредприятий видится необходимым документальное оформление руководства поподготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственнымиисполнителями. Люди, занятые в прграмме непосредственно, должны иметьисчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будетотведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.6.<span Times New Roman"">
Будет ошибкой урезать временные и бюджетныересурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерноеувеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственнопланированию.7.<span Times New Roman"">
У компании есть довольно широкий выбор ключевыхфакторов, определяющих характеристики будущей системы планирования,взависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назватьцелостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей,временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела,занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу,степень участия персонала в процессе, роль координи