Реферат: Емкость рынка

ВВЕДЕНИЕ

Внешнеэкономическая деятельность Узбекистана

Узбекистан как суверенноегосударство активно ведет работу по формированию открытой эконо­мики. Основойпостроения экономики открытого типа является широкое участие страны в миро­хозяйственныхсвязях, международном разделении труда. Последовательно осуществляя меры по уг­лублениюэкономических реформ, формированию социально ориентированной рыночнойэкономики, Узбекистан исходит из того неоспоримого факта, что ры­ночнаяэкономика — это свободная экономика, она носит открытый характер, ей чуждыизолирован­ность и замкнутость. В связи с этим будущее на­шей экономики видитсяв интеграции ее с миро­вым хозяйством.

Не случайноодним из важных шагов пра­вового обеспечения подлинного суверенитета рес­публикистало конституционное закрепление Уз­бекистана как самостоятельного субъектамежду­народных отношений, определяющего внешнюю политику в своих интересах,имеющего право вступать в международные организации, системы коллективнойбезопасности, межгосударственные образования.

          Республика Узбекистан активновключилась в многосторонние международные механизмы экономическогосотрудничества, вступила и начала проводить активную политику в авторитетныхмеждународных финансовых и экономических, организациях, таких как ОрганизацияОбъединенных Наций и ее институты, Всемирный банк, Международный валютный фонд,Международная финансовая корпорация, Организация содействия экономическомуразвитию, Международная организация труда, Всемирная организация здравоохранения,и в других ведущих финансово-экономических организациях.

Многиемеждународные организации — ООН, МВФ, Всемирный банк, Европейский банкреконструкции и развития, Комиссия Европейского Союза и другие открыли вреспублике свои региональные представительства и активно сотрудничают сузбекскими партнерами.

Осуществляетсяряд проектов, разработанных при участии Международного валютного фонда,Мирового банка, Международной финансовой корпорации и способствующих, вчастности, развитию в республике малого и среднего бизнеса и финансовогообеспечения проектов в приоритетных направлениях экономики.

          Узбекистан вместе с государствамиЦентральной Азии стал членом организации экономического сотрудничества,созданной Турцией, Ираном и Пакистаном. В рамках этой организации республикапринимает активное участие в разработке и реализации проектов по совместномустроительству межгосударственных транспортных коммуникаций, обеспечивающих дляУзбекистана выход к морским портам, к транснациональным транспортным сетям, мировымрынкам товаров и капитала.

Следуетотметить, что сотрудничество Узбекистана с международными организациямистроилось и будет строиться исходя из цели, сочетающей как долгосрочные, так итекущие приоритеты.

Во-первых,этостратегическая интеграционная задача—непосредственное включение в международныевалютно-финансовые и торговые механизмы на основе создания равноправных иотвечающих национальным интересам условий для взаимодействия всех хозяйствующихсубъектов Узбекистана с внешним миром.

Во-вторых,это прямоесодействие решению текущих проблем республики, поддержка проводимых реформпутем получения финансовой, технической и консультативной помощи со стороныряда указанных институтов на основе имеющегося международного опыта.

Наначальном этапе осуществления реформ пришлось практически с нуля формироватьсовременный внешнеэкономический комплекс республики, создать по существу новыймеханизм регулирования внешнеэкономической деятельности. За три годанезависимости реформа внешнеэкономических связей в Узбекистане заметнопродвинулась, прежде всего, в организационно-правовых аспектах.

Практическивновь созданы все необходимые республиканские институциональные структуры. Какуже отмечалось, образованы Министерство внешних экономических связей,Национальный банк внешнеэкономической деятельности, таможенная служба.Соответствующие внешнеэкономические подразделения созданы и действуют вКабинете Министров, министерствах и ведомствах, корпорациях, концернах,ассоциациях и местныхорганахуправления. С участием зарубежных партнеров создается республиканский центрмеждународной торговли. В ряде стран мира нами открыты торговые дома. Надвусторонней основе образованы торгово-промышленные палаты между Узбекистаном иСША, Великобританией, Германией и другими странами, заинтересованными активносотрудничать с республикой.

Сначала осуществления реформы изменился состав и структура участниковвнешнеэкономических связей. Право выхода на внешний рынок получили более двухтысяч хозяйствующих субъектов республики, в числе которых ассоциации, концерны,малые и частные предприятия.

Помимо внешней торговли,заметно активизировались другие формы внешнеэкономического сотрудничества,увеличивается число созданных и функционирующих на территории республикипредприятий с иностранными инвестициями.

Запервые годы независимости были приняты основные законодательные акты, изданыуказы Президента и правительственные решения, заложившие правовые основырасширения внешних связей, либерализации всей внешнеэкономической деятельности,стимулирующие развитие экспортного потенциала республики. Это преждевсего законы «О внешнеэкономической деятельности», «Обиностранных инвестициях и гаранти­ях деятельности иностранных инвесторов» и дру­гиезаконодательные и нормативные акты, кото­рые позволили сформировать основныерамочные условия для осуществления внешнеэкономиче­ских связей, заключения иисполнения между­народных договоров в области внешнеэкономи­ческойдеятельности, обеспечить защиту эконо­мических интересов республики,юридических лиц и граждан Узбекистана за его пределами, установить правовыегарантии для деятельности иностранных инвесторов на территории рес­публики.

Существеннобыл упрощен порядок создания совместных с иностранным капиталом предприятий,регистрации участников внешнеэкономической деятельности и лицензированияэкспортиру­емой продукции. Все это позитивно повлияло на ак­тивизациювнешнеэкономической деятельности и на улучшение структуры экспорта и импорта.

Внешняя торговляосуществлялась на первом этапе реформ в двух направлениях: со странами СНГ наосновании заключенных межправительственных соглашений и с зарубежными странамирасчетами в свободно конвертируемой валюте. Кроме того, поощрялось установлениепрямых внешнеэкономических кооперационных связей.

Мы уделяем первостепенноевнимание укреплению и развитию многосторонних связей и тесного сотрудничества сгосударствами Центральной Азии. Действительно, братские народы Центральной Азиинакрепко сроднились общей историей, едиными культурными традициями, схожимиукладом жизни и менталитетом и многим другим. И проблемы сегодняшнего дня —политические, экономические, культурные, экологические — у центральноазиатскихгосударств во многом совпадают. Экономика этих республик  сильно взаимоинтегрированаи имеет взаимное влияние.

Одним из приоритетныхнаправлений нашей внешней политики является развитие прямых и многостороннихотношений со странами, обра­зующими Содружество Независимых Государств.

С участиеминостранных партнеров в респуб­лике начата реализация проектов по созданиюновых совместных производств, таких как "Уз-ДЭУавто"и "УзДЭУэлектроникс" (Республика Корея), АО"Узиталмотор" (Италия), "УзБАТ" (Великобритания), Хорезмское АПО (с фирмой"Мерседес-Бенц", Германия), текстильныепред­приятия и др. С участием немецких и южно — корейских фирм начатамодернизация телефонных сетей республики.

Узбекистанстремится занять свое достойное место в мировом сообществе. Узбекистан открытмиру и стремимся к тому, чтобы мир был открыт для него.

 

ГЛАВА № 1

          Все большеерасширение технологических и географических границ, а также развитие новыхобщественных институтов привели к формированию деловой среды, характеризуемойконкуренцией в глобальном масштабе. Ее отличительными чертами являютсяиспользование зарубежных стран в качестве базы для производства и сбытапродукции и быстрое распространение новых товаров и новых процессов вмеждународном масштабе.

          Многие компании, фирмы, предприятия,расширяя свою сферу деятельности, вступают во взаимоотношения с компаниямидругих государств, открывают свои филиалы в зарубежье, сливаются с другимикомпаниями, образовывая крупные корпорации и т.д., то есть начинают заниматьсявнешнеэкономической деятельностью. В этих условиях менеджеру, вовлеченному впроцесс принятия решений в условиях международной конкуренции, необходимо знатьособенности управления внешнеэкономической деятельности компании.

Компании,имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы и структурныепостроения, способствующие достижению соответствия целей зару6ежных филиаловобщим целям и философии корпорации. Далее будут рассматриваться семь аспектовпроцесса управления и контроля на международном уровне: 1) роль и место управленческихрешений в ВЭД; 2) организационные структуры в управлении ВЭД; 3) планированиеуправления со стороны менеджера; 4) анализ среды ВЭД; 5) корпоративная культура;6)показатели и методы отчетности; 7) управление в частных случаях.

РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Любаякорпорация должна определять, где следует принимать решения по такимразнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение  фондов и размещение ликвидных активов. Чемвыше уроне принятия решений в организации, тем в большей мере их можно считать централизованными;чем нижеэтот уровень, тем ближе они к децентрализованным.Проблему централизации идецентрализации можно анализировать с позиций компании в целом или отдельной еечасти, ограничиваясь, например, конкретным филиалом. На централизацию идецентрализацию действуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику вотношении организациифирмы следует адаптировать куникальным обстоятельствам ее функционирования.

Полнуюцентрализацию и децентрализацию можно считать крайностями.Посуществу,ни одна компания не принимает только централизованные или толькодецентрализованные решения; напротив, любая кампания вменяет политику всоответствии с типом проблемы и конкретными обстоятельствами. Место, гдепринимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны. Крометого, в жизни принятиеpeшенийредко протекает так асимметрично, как это можетпоказаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия для принятия решений,но он вправе проконсультироваться и достичь согласия с другими менеджерами,прежде чем воспользуется своими полномочиями. Следующий раздел посвященрационализации размещения полномочий по принятию решений на уровне корпорацииили филиалов. После выяснения мотивов действий проще будет рассматривать такиеаспекты, как организационная структура, планирование и оценка, которыенеотделимы от философии централизации или децентрализации, в зависимости отвыбора фирмы.

Показатели эффективности функционированиякорпорации.

Издержки и целесообразность.Персонал на уровне корпорации в целом  может иметь больше опыта в консультированииили в действительном принятии решений, но время и расходы, сопряженные сцентрализацией решений, могут не оправдывать их высокое качество. Принятиемногих решений нельзя отложить. Некоторые решения на уровне штаб-квартирыкорпорации не могут быть эффективно приняты без установления личных контактов суправляющими филиалами или наблюдений на месте событий, но допуск персоналаголовной фирмы в отдельные страны не всегда гарантирован.

Необходимотакже учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб-квартиры. Однако помере развития средств связи и транспорта фактор расстояния теряет прежнеезначение.

Перемещение ресурсов. Факторыпроизводства и готовую продукцию можно перемещать с предприятия корпорации водной стране на предприятие в другой. Перемещение может соответствовать целямкорпорации, но при этом отдельные филиалы от такой передачи ресурсов могутничего не выиграть. Решения о подобных перемещениях обычно принимаются  централизованно, поскольку они требуютпритока информации из всех  операционныхподразделений и ее обработки. С перемещениемpecyрсов могут быть связанысамые разные решения, но лишь в немногих случаях  необходимость их централизации нуждается вособой аргументации.

Прибыликорпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов производства —капитала, кадров или технологии — из одного филиала в другой. Без некоегоцентрального пункта контроля пришлось бы передавать отчетную документацию отодного подразделения другому, для того, чтобы выявить в каждом месте ресурсы,которые могут быть использованы где-либо еще. Аналогичным образом, еслиэкспортные операции между подразделениями необходимы для поддержаниянепрерывного  производственного процесса(например, в случае, когда для получения конечного продукта необходимы вертикальная интеграция иливзаимозависимые комплектующие), централизованный контроль неизбежен. Другиецентрализованные решения могут относиться к экспорту в адрес  посторонних компаний, сопряженному с вопросомо том, у кого сосредоточенны полномочия по принятию такого решения. Прицентрализованном ответе на данный вопрос можно избежать ценовой конкуренциимежду филиалами, приводящей к снижению доходов корпорации в целом. Кроме того,не следует забывать о ряде дополнительных факторов, в том числе издержкахпроизводства, транспортных расходах, налоговых ставках, валютном контроле иуровне использования производственных мощностей.

Экономичность и взаимосвязи,обеспечиваемые стандартизацией. Единообразиевыпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и политики корпораций вглобальном масштабе не всегда наилучшим образом влияют на отдельные операции,но общий выигрыш при этом может компенсировать потери филиалов. К примеру,стандартизация оборудования используемого в производственном процессе, можетсодействовать снижению закупочных цен для корпорации в целом благодаряскидкам,  зависящим от размера партии.Она же может способствовать снижению расходов на обучение механиков, обеспечение персонала инструкциями,создание и хранение резерва запасных частей. Корпорация может  раcсчитывать наэкономию в любом виде деятельности, например при проведении рекламных кампаний,исследований и разработок, групповом страховании. Единообразие ассортиментаспособствует повышению гибкости при размещении заказов на поставки, когдавозникают перебои в снабжениииз-за забастовок, катастроф или внезапных скачковспроса. Для компенсации дефицита в одной стране можно просто нарастить объемпроизводства в другой.

Ещеодин довод в пользу подобия политики на глобальном и страновомуровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные  филиалы не отклонялись от общей линииили методов ведения дела настолько, что контроль будет полностью утрачен. Если страновые подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправленно изменять выпускаемую продукцию, политику иметоды, разнообразие в конечном счете может оказаться настолько значительным,что экономичность станет недостижимой и черезвычайнозатруднится взаимообмен кадрами, продукцией и идеями  внутри корпорации.

Люди,с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенныечиновники, работники, поставщики, потребители иширокая публика), все чаще хорошо осведомленыо ее деятельности в других странах. Поэтому концессии, легко полученные в однойстране, порой не столь доступны в другой. В таких случаях для привлечения насвою сторону широкой общественности руководство страновогофилиала, например, может устанавливать льготные цены для местныхгосударственных закупок и разрабатывать планы участия работников в прибылях. Ноесли государственные  чиновники и рабочиев другой стране потребуют принятия

аналогичныхмер результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения этих требованийили ухудшение отношений с общественностью из-за их невыполнения.

Дажевнутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукциимогутповлиятьна спрос в других странах. С ростом подвижности потребителей, особенно товаровпромышленного назначения, хорошие или плохие результаты деятельности корпорациив одной стране рано или поздно отражаются на сбыте продукции во всех другихстранах. Это в большой степени верно, когда потребители товаров промышленногоназначения хотят поучить единообразную продукцию независимо от страныизготовления. Если цены значительно изменяются от страны к стране, потребителимогут, в конце концов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чемпокупать  конечную продукцию на месте.

Стратегия глобальной конкурентнойборьбы. Любая компания должна определять, что именно для нее целесообразнее — усилениеконкурентных  позиций в отдельных странахили же интегрально, на глобальном уровне. Помимо разрешения дилеммы«стандартизация или дифференциация продукции по странам», компанииследует принимать во внимание ряд дополнительных факторов. Один из них: можноли осуществлять крупномасштабный экспорт комплектующих изделий и готовойпродукции таким образом, чтобы их стоимость для покупателей в любой странеснижалась. Кроме того, особенности производственного процесса, транспортныерасходы, импортные ограничения сказываются на величине выгод от интеграциипроизводства.

Наличиенастоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в глобальном масштабетакже может обусловливать характер решения о целесообразности повышенияэффективности глобальной деятельности за счет филиалов в отдельных странах.Например, ценовые уступки производителю автомобилей в Бразилии могут помочьрасширению объема поставок из других стран, где покупатель имеет автомобильноепроизводство. Компания может также воздействовать на конкурента, производя исбывая продукцию там, где конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самымулучшать конкурентные позиции на глобальном уровне.

Аргументы в пользу компетентности

Посколькуосновная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то, что поставленныена руководящие должности люди будут действовать ответственно, постолькукомпетентность управляющих филиалами является, как правило, определяющимфактором. Хотя существуют рациональные факторы, влияющие на относительнуюоценку способностей, замечено, что слишком часто нереалистичные оценкиобусловливают делегирование  чрезмерношироких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. Кнереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только руководителина местах знают положение дел в такоой мере, чтомогут принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том,что только управляющие корпорацией способны на решения,гарантирующие контроль.

Достоинства управляющих и местныеусловия.Управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективнои неэффективно на местном уровне, поэтому им обычно предоставляют большуюсвободу действий, когда местные условия воспринимаются, как сильно отличающиесяот условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб – квартирыамериканской корпорации чувствуют себя гораздо более компетентными впрактическом руководстве работой канадского филиала, нежели мексиканского, таккак считается, что для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США.Тем не менее местные условия могут быть более важны при выполнении однихуправленческих функций по сравнению с другими.

Представляется, что идругие факторы влияют на отношение к руководящим кадрам на местах. К факторам,способствующим децентрализации управления, относятся следующие: многочисленнаякоманда руководителей на местах, длительность их работы в компании и хорошийпослужной  список. Все эти факторы внекоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию решений науровень тех или иных страновых филиалов.

Факторы, связанные с конечнойпродукцией.  Характервыпускаемой  продукции может определятьсоотношение уровней компетентности персонала штаб-квартиры и местныхменеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее ненужно адаптировать к местным условиям; поэтому, по крайней мере в областимаркетинга, можно принимать решения, распространяющиеся на подавляющеебольшинство страновых филиалов.

Крометого, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, атолько потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда онапопала впервые, уже близится к завершению. Вподобных случаяхкорпоративное руководство берет функции контроля на себя для избежанияповторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если происходитбыстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость участия вуправлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течениедлительного времени стабильна.

Степень важности решения.При обсуждении проблемы выбора места принятия  решений следует учитывать степень важностиконкретных решений. Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимыепотери в реэультате принятия плохого решения?» Чемзначительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организациинаходите функция контроля. Если говорить, например, о решениях в областимаркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкцииизделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования илираспределения продукции. На конструирование обычно эатрачиваетсягораздо больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальныйущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать илиотменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения,обычно намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений,которые можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределывеличины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятиирешений, не требующихзначительных капиталовложений, при этом настаивая наутверждении наверху более крупных операций.

Аспектыдецентрализации.

Эффективное использование филиалов.Углубление стандартизации в практике управления внутри фирмы отнюдь неозначает, что штаб-квартира берет на себя обеспечение всей информацией,необходимой для принятия решений. По сути дела, если мнение филиаловигнорируется, компания может и не суметь разработать оптимальныемежнациональные или стандартизированные программы. Более того, толковые местныеменеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительнаяроль. Компания "Проктер эндГэмбл", например, предоставила европейскимфилиалам почти полную автономию в адаптации технологии, выпускаемой  продукции и маркетинга к местным условиям. Ночтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она делегировалаодному из своих бюро ответственность за разработку стратегии для Европы в целомбез учета местных особенностей, сильных качеств отдельных европейских филиалови интересов их руководителей. С тех пор «Проктер энд Гэмбл» добилась повышенияуровня стандартизации применительно к управлению производством и сбытомпродукции по целому ряду отдельных торговых марок, однако возглавила эту работугруппа представителей европейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй"(EMI)—компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только вотношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральнаялаборатория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованыхсистем промышленных испытаний путем повышения четкости иэображения.При этомфирма игнорировала болеекрупный американский рынок, на котором потребители предпочитали другиеусовершенствования и менее длительный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила длительность периодасканирования, она захватила американский рынок и обеспечила более значительнуюэкономию, обусловленную ростом производства, чем «ИЭмАй»,которая начала терять доходы и была вынуждена приинять предложение о поглощенииее другой фирмой.

Национальная стратегия в сравнениис международной. Глобальнаястратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при которыхфилиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается, когда,например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана с уникальныминациональными предпочтениями. В других случаях филиалы могут оказаться не вполной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный государственныйпротекционизм защищает их от конкурентов. Тогда стратегический контролькорпорации может оказаться менее уместным, чем контроль на уровне отдельнойстраны.

Учет эффективности работы филиалов.  Некоторыерешениямогут эффективноприниматься только на уровне корпорации, но в этом случае технико-экономическиерезультаты следует сопоставлять с моральными издержками, порождаемыми тем, чторуководство филиалов лишается ответственности за ведение бизнеса. Когдаруководители на местах не могут больше действовать в интересах своегопредприятия, они начинаю обычно рассуждать так: «Я мог бы работать лучше,но руководство корпорации не дает мне этой возможности». Такие управляющиемогут потерять интерес к своей работе и перестать накапливать опыт, необходимыйдля перехода на должность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствиеинтереса может быть компенсировано системой материального стимулирования,исключающей наказание менеджеров за последствия решений, находящихся вне ихконтроля. Фактически система оплаты труда, при которой местные руководителиотчасти премируются в зависимости от реэультатовработы корпорации в целом, может способствовать развитию глобального подхода науровне каждого странового подразделения.

Зависимость.  Многие критики из слаборазвитых странутверждают, что предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению встраны базирования руководящих и технических функций во все возрастающихмасштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифицированнаяработа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям запрещалосьзанимать ответственные посты, а участь каждого из них зависела от колониальныхвластей. Они особенно подчеркивают, что МНК почти все исследования и разработки проводят в странах базированияили других промышленно развитых странах.

 Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой.Существуют весомые аргументы в пользу централизованного проведения исследованийи разработок в странах базирования, например: наличие значительного числалюдей, работающих непосредственно на компанию, близость частныхисследовательских организаций и университетов, а также общие выгоды,обусловливаемые снижением уровня дублирования усилий при централизированномуправлении исследованиями и разработками.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ ВУПРАВЛЕНИИ ВЭД

Срасширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации  ее организационной структуры к изменяющейсясреде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов кцелям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет  результатом взаимодействия ряда факторов, втом числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общуюэффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведениябизнеса вне  страны базирования, иперспектив достижения целей мeждyнapoднойдеятельности и общих целей корпорации во времени.

 Фирмам следует определять статус филиалов исоздавать организационные структуры в соответствии с общими целями. Структурнаясхема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера  деятельности филиалов и специфичности условийв каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные  подразделения для координации деятельности,охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций иразмещения производственных подразделений в стране базирования и за границейзависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияниена  достижениецелей корпорации.

Степень важности операций

Чемважнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения  общекорпоративных результатов ее работы, темвыше уровень в организационной структуре, на который поступают отчетыоперационных подразделений. Поэтому организационная структура и системаотчетности  должны изменяться во временипо мере расширения деятельности за рубежом.

Наодном полюсе всего набора организационных возможностей находится фирма, котораяэкспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечениемпосредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего всесвязанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногиеработники заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своимилюдьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, тоотсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политике илипрограмм подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмыпереходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматриватьправовые или налоговые вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того,платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем спереводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделений вразных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговыхпрограммах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж заграницей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными,что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок.  Соответствующие обязанности могут бытьвозложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того,чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условияхзаниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком  уровне в иерархии корпорации.

На другом полюсе находятсяфирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь располагаютзаграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом.Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена вэту  деятельность. Так как в этих фирмахэкспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов  продаж и инвестиций, в деятельности зарубежом участвуют работники,  занимающиеочень высокие посты в управленческой иерархии.

Интеграциязарубежных операций в противовес их отделению.

Всеразновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино (например, врамках международного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видам продукции,однородным функциям или регионам алогично структуре компании в странебазирования. На рис.1 в упрощеннойформе  проиллюстрированы подходы к встраиванию  заграничных операций в организационную структуру; практически каждая компанияисповедует какой-либо из этих подходов.

Международный отдел.Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматьсятаким разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации,заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами  зарубежных стран. Объединив все заграничныеоперации, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу»,чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничнаядеятельность распределена между обычными производственными или функциональнымиподразделениями, она может быть настолько незначительной  по сравнению с бизнесом в собственной стране,что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет кустановлению определенных взаимоотношений между международным отделом ивнутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами,технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних  отделов оценивают по результатам работывнутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам,используя улучшения собственных показателей работы.

Рисунок1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций  в самостоятельное подразделение.

 

А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение.

Президент компании

Промышленный

отдел

Автомобильный

отдел

Отдел авиакосмической электроники

Международный отдел

Компания по производству дизельных двигателей (Ф