Реферат: Стратегия развития предприятия

Санкт-Петербургский Государственный Университет

Экономики и Финансов

КафедраЭкономики и Планирования предприятий

Реферат

натему

Стратегииразвития предприятия:

понятиеи виды.

Выполнил:Якимов Д.А., студент 312 гр.

Принял: Марченко

Санкт-Петербург

1997

Содержание

TOC o «1-3» Содержание… GOTOBUTTON_Toc388674094 PAGEREF_Toc388674094 2

1. Понятие стратегии.… GOTOBUTTON_Toc388674095 PAGEREF_Toc388674095 3

Этапы составлениястратегического плана… GOTOBUTTON_Toc388674096 PAGEREF_Toc388674096 3

2.Формулирование стратегий ивыбор альтернатив… GOTOBUTTON_Toc388674097 PAGEREF_Toc388674097 6

Стратегия роста.… GOTOBUTTON_Toc388674098 PAGEREF_Toc388674098 7

Начальная стратегия… GOTOBUTTON_Toc388674099 PAGEREF_Toc388674099 8

Стратегия проникновения.… GOTOBUTTON_Toc388674100 PAGEREF_Toc388674100 8

Стратегия ускоренного роста.… GOTOBUTTON_Toc388674101 PAGEREF_Toc388674101 8

Стратегия переходного периода.… GOTOBUTTON_Toc388674102 PAGEREF_Toc388674102 9

Стратегия стабилизации ивыживания.… GOTOBUTTON_Toc388674103 PAGEREF_Toc388674103 9

Стратегия стабилизации.… GOTOBUTTON_Toc388674104 PAGEREF_Toc388674104 10

Стратегия выживания.… GOTOBUTTON_Toc388674105 PAGEREF_Toc388674105 10

Список литературы… GOTOBUTTON_Toc388674106 PAGEREF_Toc388674106 11

1. Понятиестратегии. Этапы составлениястратегического плана

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в областистратегического планирования, считает, что стратегия — “это определениеосновных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий ираспределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[3,5].Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий“Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей иресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итогеформирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какиенаправления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребностив капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбраннымнаправлениям?

А.Ансофф выделяет несколькоотличительных особенностей стратегии:[4,68-69]:

1.

Процессвыработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлениемобщих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.

Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов,методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых,отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.

Необходимостьв данной стратегии отпадает, как толькореальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.

В ходеформулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроютсяпри составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоватьсясильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.

Припоявлении более точной информации может быть поставлена под сомнениеобоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь,позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процессреализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процессстратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовойстратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельнымипроектами;

б) процессстратегического управления — реализация определённой стратегии во времени,переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование естьсистематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении.В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта ивыбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу.При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимостиот типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь однустратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определитьследующие этапы составления стратегического плана предприятия:

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложеннойвыше схеме составаления стратегического плана предприятия является документ,называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующиеразделы:

1.

Цели изадачи предприятия

2.

Текущаядеятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3.

Стратегияпредприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4.

Функциональныестратегия.

5.

Наиболеезначимые проекты.

6.

Описаниевнешних операций.

7.

Капиталовложенияи ресурсное распределение.

8.

Планированиенеожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки,другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группампродуктов,

б) Годовая прибыль и убытки поподразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продажпо

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и долярынка.

д) Программа ежегодных капитальныхзатрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и прибретений.

Анализ литературы по стратегическомупланированию в западных фирмах показал,что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама егоформа могут существенно варьироваться изависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1.

Формасобственности предприятия.

2.

Типпредприятия (специализированнное или диверсифицированное)

3.

Отраслеваяпринадлежность предприятия.

4.

Размерпредприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единогогоризонта стратегического планирования.В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

2.Формулированиестратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии ивыбора альтернатив состоит из следующихэтапов:

а) оценкасуществующей стратегии;

б)собственно фаза формулирования;

в)планирование риска;

г) выборстратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценкасуществующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегииосуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы напредприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранеене оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б.Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основойдля организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов какна уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, чтокаждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятияобъединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятияявляется его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогативаруководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию,полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В.Планирование риска.

Планирование риска является одной из важныхсоставляющих стратегического плана. Основной целью является поддержаниевысокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерьот данных возмущений.

В последнее время в западных фирмахстановится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а созданиесистем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизмапринимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможныхвозмущений становится таким многообразным, что фирма не в состояниипредусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выборстратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегиивозможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическимиальтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать веуровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые пристратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации.Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповоеобсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но исходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтомуобычно имеет место групповое обсуждениеи единоличное принятие окончательного решения

Стратегияроста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же былапостроена модель роста фирмы. Онасостоит из пяти этапов:

1.

Стадия планирования. Компания находится в состоянииготовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некотороесовмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2.

Начальнаястадия. Обычно фирма проходит этап оченьбыстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессахи структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены вплане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3.

Стадиипроникновения.

4.

Ускоренныйрост.

5.

Переходнаястадия. Начальнаястратегия

Целью начальной стратегии являетсяумеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальнуюэффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорениютемпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию,чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как ужеотмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могутвозникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённоефинансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности.Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа ипереход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилияпредприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия поувеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения ипоглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременныепрограммы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всемнаправлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание наусиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя венеобходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующейстратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полноеиспользование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста долженпроизводиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полноеиспользование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, долярынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинаютвозникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее ихвыявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляетсявозможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинаетплавный переход к реализации следующейстратегии.

Стратегияпереходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечениепосле периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройкидеятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, тоесть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию,отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положениядел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий,перестройки системы управления.

Сама посебе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

·

началопредпринимательской деятельности;

·

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

·

однопродуктовое специализированное предприятие;

·

диверсифицированное предприятие, где стратегия ростаорганизации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному видупродукта.

Именно поэтому стратегических альтернативроста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишьнекоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификациярынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическаядеятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики всоответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятияпоследние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинаютпадать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальныхпроцедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадиироста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена надостижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим ихповышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости отскорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятныхподходов:

·

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

·

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами набыстрое оживление;

·

стабилизация, когда необходимы долговременныепрограммы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. Стратегиявыживания.

Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаяхполного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близкомк банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, вдальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может бытьдолгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностьюскоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условияхреализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления,создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущениявнешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

·

перестройка управления

·

финансовая перестройка

·

перестройка маркетинга

Списоклитературы

1.

Петров А.Н.Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.: Изд-воСПбУЭФ,1993

2.

Гусев Ю.В.Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

3.