Реферат: Создание предпринимательских связей
СОЗДАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СВЯЗЕЙ
Элиоту Конвизеру было необходимо более, чем 100000 и
причембыстро. Он не знал, что может принестидень грядущий
и стал звонитькучке инвесторов, которых он знал. В конце
дня полдюжины согласились вложить 125000 в новое предприя-
тие, которое не пытались сделать раньше и, причем, без ин-
формации, не считая короткого описания Конвизера потелефо-
ну.
Это новое предприятие (некоторые называли его сумасшед-
шим) включало всебя превращение арендных гаражей в совладе-
ние для машин. УКонвизера было меньше, чем 24 часа для при-
нятия решениякупить гаражи и конвентировать их. Договорив-
шись со своими беспристрастнымиинвесторами, он решил не
отступать и вконечном счете ему повезло в конвентировании
первогосовладельческого гаража.
В южном городишке, где он жил, Врайон Трейлор не имел
репутациипредпринимателя. Также он не былизвестен как бо-
гатыйчеловек. Но г-н Трэйлор был известным иуважаемым че-
ловеком вобществе. Действительно, среди любителей тенниса
он был известенкак очень рьяный игрок и тренер.
Эта репутация позволила г-ну Трэйлору открыть маленький
теннисный клубпосле ухода от университетской работы. Трэй-
лор работал много лет профессором в местномуниверситете,
где он такжесоздал теннисную команду. Местные банкиры и
представители SBA знали г-на Трэйлора и охотно ему помогли,
когда он решилпостроить спартанский закрытый корт на свои
деньги. Однажды корты были открыты и у Трэйлора не было
трудностей снабором игроков. «Я знаю обовсех, кто играет
здесь в теннис, иони знают меня.»
В начале 80-х Дейв Вильямс принимал вгостях представи-
теля главного европейского поставщика. Без контракта между
Вильямсом ипоставщиком предприятие не могло продолжаться.
Так какпредставитель был пожилым человеком, Вильямс попро-
сил своегостарого друга и наставника Роберта Паркса помочь
ему в переговорах. В конечном счетесделка была заключена
прежде всегопотому, что Паркс и европейский представитель
участвоваливместе во второй мировой войне и Паркс помог ему
на поле боя. Позднее Вильямс заметил: «Сделка состоялась
благодаря тому,что я знал Паркса, и некоторым событиям, ко-
торые произошлидо моего рождения.»
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СЕТИ: безмолвнаясила
За последние десятилетия у нас была возможность узнать
сотнипредпринимателей и услышать их истории об успехах, по-
лууспехах ипросто провалах. Этим историям редко придавалось
особое значение,что становилось известным как know-who сто-
ронапредпринимательской монеты.
Вот почему эти 3 стороны медали являются нетипичными.
Как удачныеистории они демонстрировали власть доступа к
нужным контактамв нужное время больше, чем отдельныенавы-
ки, характерные черты или деловуюпроницательность, которой
обладают самипредприниматели.
Почему предприниматели вообще избегаютиспользования их
собственныхсвязей? Может быть, это нечто, что они считают
конфиденциальным,немая сила, которая остается сильной толь-
ко пока онаостается тайной и охраняемой. Или, возможно, они
думают, что после всего, они и их команда заслуживаетльви-
ной частикредита. Начиная новый бизнес, один из необходимых
интересов — привлечьнаше внимание — не маленькое достиже-
ние. И онифокусируют свои усилия в нахождении возможности
привлечь капитал,образовать команду и сделать все это быст-
ро, ихпредпринимательское «know-how».
Но любая информация рассматривается как предложениекого
ты знаешь, а не что ты знаешь, что позволяет предприятию
развиваться поданному пути. И у нас есть другоеоснование.
Например, один коллега, который учился предпринимательским
связям в СевернойКаролине, сообщил, что удачливые предпри-
ниматели, начинаяновое предприятие:
— тратили необходимое время на развитиеновых контактов
и поддерживаястарые (около 50% дня)
— развивали связи, которые более тесно связаны (около
50% участниковбыли незнакомы друг с другом)
-развивали связи, включая членов семьи,рабочие связи,
прошлыхрабочих, даже конкурентов (профессионалыотсчитыва-
ются только за12% всех взаимоотношений)
— развивали связи, которые больше, чем просто взаимоот-
ношения междуучастниками (технические консультанты, которые
были такжеродственниками)
— имели устаревшие и пережившие свойбизнес связи (эти
связи болеестабильны, чем их рискованные предприятия)
Другой коллега обнаружил, что предпринимательские сети
могут иметь важныесовокупные эффекты. Он изучил образование
сетей в двухшведских организациях: Maleras и Svangstra. Для
обоих наступилитрудные времена, Marelas смоглавозродиться
сама, а Svangstraпровалила это дело. В чем различие? Кажет-
ся, чтопредприниматели Marelas развили более прочные личные
связи. Местные бизнесмены могли мобилизовать своисобствен-
ные ресурсы иподдержать друг друга в своих обязательствах и
спасти ихдело. Наоборот, Svangstra былаиндивидуалист-оди-
ночка, у которой не было чувства коллектива. Личныесвязи в
городе плохоразвивались. Попытки начать новое предприятие в
городе приводили к управлению ими аутсайдерами изразличных
правительственныхагентств, которые ограничили доступ к
местным сетям.
Наконец, изучение личных связей в такомместе как Мадь-
та, Сицилия,Монреаль, Канада укрепляет мнение, что создание
предпринимательскийсвязей — основной критерий предпринима-
тельского успеха,которые превосходят многие культурные гра-
ницы. Они обнаружили, что время от времени«люди используют
других людей,чтобы дать рекомендации для адвокатской работы
и полученияисследовательских фондов и т.д., но этоотрица-
ется в обществе, это рассматривается как неправильный под-
ход.»
Короче говоря, основание развивается следующим образом;
говорится, чтосоздание связей — основной критикуемый ресурс
предпринимателей,который многий удачливые предприниматели
развивают,воспитание и оттачивание до совершенства. Также
предлагается,что оба индивидуальных роста и экономическое
развитие зависятглавным образом от выращиваемыхконтактов.
И это дляпредпринимателей, которые в середине экономическо-
го развитиявыращивают свои предпринимательские know-who на-
выков — частофундаментальная предпосылка к успеху и необхо-
димое дополнениек их предпринимательским know-how навыкам.
Но как развивается предпринимательское know-who? Что
следует -этонесколько примеров руководящих линий, которые
мы собрали изнашего опыта. Можно надеяться, они помогут от-
деляющемусяпредприятию. Также хорошо, как набирает опыт
приучающийсявраг, чтобы продолжать более удачную карьеру как
предприниматели.
ПРИМЕРЫ И ПРАВИЛА СОЗДАНИЯПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СЕТЕЙ
Первые два правила создания предпринимательских сетей
являются фундаментальными, так как понимание их открывает
некоторые важныесвойства прочных предпринимательских сетей.
1. Вы должны понять, чтопредпринимательское «know-who»
также важно, как и «know-how». Будьте дипломатичны, но не
препятствуйтеразвитию контактов, которые помогут вамв на-
чинании вашегонового рискованного предприятия.
Каждый из нас должен признать, что общественные нормы,
по крайней мере вСША и Канаде, имеют склонность к преду-
беждению против создания предпринимательских сетей имогут
вызвать в васчувство вины. Помните, что настоящие предпри-
ниматели частоявляются связующим звеном между социальными
группами, чьи нормы не соответствуют друг другу. Этонесо-
ответствие можетвызвать непонимание или удивление, а в
худшем случае — расхождение во мнениях о действиях, профес-
сиональной этикеи необходимом соглашении.
Пример Доджа Манчестера, невероятноудачливого предпри-
нимателя изСан-Диего, иллюстрирует эту проблему.
«Додж Манчестер, капитан футбольнойкоманды своего кол-
леджа, популярный член его студенческойорганизации, был
мастером заводитьновые знакомства в любой социальной сре-
де, в которой онвращался. Он использовал свои связи для ра-
боты страховымагентом еще в колледже. Его женитьба на доче-
ри видного бизнесмена из Сан-Диего стала источникомновых
бессчетныхконтактов.
Разумно управляя этими связями, он смог превратить их в
высокоприбыльныйбизнес. К сорока годам он стал миллионером.
Важной вехой вего карьере была его свадьба, когда он собрал
всестатистические данные о своих состоятельных гостях с
целью продать имполисы по страхованию жизни.»
Готовились ли Вы к своей свадьбе так же?Считаете ли Вы
такое поведениеправильным?
Многие испытывают отвращение при мысли об использовании
своих новых знакомств таким образом. Почему? Большинство
возражают противвыяснения статистических данных и преследо-
вания чистоматериальных интересов, как это делал Манчестер.
В то жевремя, почти все признают, что, возможно, могли бы
составитьсписок имен гостей на их собственной свадьбе,
включая сюдаоценку их чистых доходов, имущества ит.д., и
возможностибыть полезными в будущих деловыхотношениях. И
давайте подчеркнемслово «будущих». Манчестерведь тоже не
хлопал своихгостей по плечу во время приема, спрашивая, хо-
тят ли онизастраховать свои жизни «полностью» или «частич-
но».
Действительно спорным вопросом является то,нужно ли от-
кровенно высказывать свои корыстные намерения до конца,
налаживаяконтакты. Большинство противниковповедения Ман-
честера менялитон, когда им говорили, что некоторые гости
на свадьбедействительно хотели купить страховки иполучить
финансовый советот «нового члена семьи, которомуможно до-
верять», адругие в семье видели в Манчестере ценного союз-
ника для своихсобственных деловых отношений.
Очевидно, что было бы разумно соблюдатьприличия и выби-
ратьподходящее время для переговоров, чтобы избежать
нежелания иметь свами дела тех самых людей, скоторыми вы
хотите наладитьконтакты. Дело в том, что все мы знаем это
чувство, когда мывстречаем кого-то, например, на вечеринке,
на свадьбе или каком-то другом общественном мероприятии, а
позжежалеем, что не познакомились с этимчеловеком ближе,
не взяли егоадреса, телефона. Пример Манчестера просто под-
черкиваетценность планового подхода к созданию своей предп-
ринимательскойсети и подводит нас ко второму правилу.
2.Будьте систематичны, точны иактивны, создавая свою
сеть и управляяею.
Личная сдержанность по отношению к активному созданию
предпринимательскихсетей часто заставляет нас быть сдержан-
ными и в развитиинашей собственной сети. Для началапопро-
буйте простонаписать список членов сети и как они относятся
к вашим настоящими планируемым рискованным предприятиям, и
это может навести вас на какую-нибудьудачную мысль.У вас
уже естьперсональная сеть; возможно вы просто недумали о
систематичном иопределенном образе ее развития.
Раз вы начинаете строить свою сеть систематичным обра-
зом, вы,надеемся, обнаружите некоторые интересные вещи:
а) Ваша сеть велика, или, во всяком случае, она должна
значительновырасти, раз вы начинаете ее развивать. На самом
деле, если бы нам нужно было изобразитьсхематически сети
наиболееудачливых предпринимателей, рисункизаняли бы нес-
колько большихлистов. Более крупные сети облегчают сбор ин-
формации,повышают вероятность обнаружения новых возможнос-
тей и вообще помогают бороться с проблемами
предпринимательскойжизни, которые всегда возникают, когда
их меньше всегождешь.
б) Ваша сеть большей частью невидима. Дело в том, что
большинствочленов вашей сети не будут входить ввашу орга-
низацию ипрактически будут оставаться неизвестными или «не-
видимыми»для остальных участников сети. Этотэлемент неви-
димости отражаетвашу способность внедряться в различныене
имеющие к вам отношения сети, которые предлагают различные
виды информации иотвечают различным целям.
в) Ваша сеть будет состоять из несколькихпрочных связей
между вами идругими членами, но гораздо важнее то,что она
будет (илидолжна) содержать и слабые связи. Многиесклонны
считать, чтопрочные связи хороши, а слабыеплохи, или, в
лучшемслучае, означает упущенные возможности.Как раз про-
тивоположноесправедливо для предпринимателей. Каждая сеть
включает в себямногообразие отношений, некоторые из которых
оченьпрочны, в то время, как другие очень слабы (это слу-
чайныезнакомства, люди, которых вы знаете, норедко видите
и т.д.). Ноудачливые предприниматели, по-видимому, извлека-
ют пользу из своих сетей со слабыми связями — с людьми, с
которыми онивзаимодействуют нерегулярно, но кчьей помощи
могут прибегнутьв случае крайней необходимости или в нужное
время.
Но ни одно из этих свойств сети (большойразмер, невиди-
мость, или слабые связи) не будет для вас достаточным, если
вы не соотноситеразвитие вашей сети с видом вашей предпри-
нимательскойдеятельности.
Мы знаем примеры того как предпринимательское
«know-who»может вам помочь. Приведенный ниже опыт Джина Мак
Мана показывает,как отсутствие необходимых предприниматель-
ских контактовможет повредить вам.
Джин Мак Ман начал заниматься почтовымизаказами по ка-
талогам в начале80-х годов. Однако, год спустя после запус-
ка, егопредприятие оказалось в затруднительном положении.
Джин чувствовал, что проблемой был недостаток капитала, и,
отчасти, он былправ. Однако проблема усугублялась, потому
что ему приходилось тратить значительное количествовремени
на обучение ивыяснение, кто есть кто в деле заказов по поч-
те. Когда джин в конечном счете наладил свои связи иизучил
свое дело, драгоценное время было потеряно, ипотребности в
капиталезначительно возросли и сильно превысили первона-
чальнозапланированные Джином. В конце концов предприятие
оказалось безденег и обанкротилось.
3. Направляйте развитие вашей сети с точкизрения специ-
фического типапредприятия, которое вы начинаете.
То, ваша сеть велика, невидима и содержит промышленные
связи, еще неозначает, что это хорошаяпредпринимательская
сеть дляпредприятия, которое вы планируете. Этотолько не-
обходимыеусловия, но недостаточные. Личные сетипредприни-
мателей должнывключать в себя связи, вид которых имеет пря-
мое отношение ктипу предприятия, которым вы занимаетесь.
Существует по крайней мере три типа рискованных
предприятий,которые вы должны рассмотреть.
Возможно, наиболее многочисленными являются«предприятия
как стиль жизни» (lifestyle businesses). Эти предприятия
часто, но невсегда нанимают от 0 до 5 служащих и имеют
объем продаж на сумму до $ 2000000. Главной целью таких
предприятий неявляется крупная прибыль или большой объем
продаж. Их принципиальная задача - это«комфортабельная
жизнь»вместе с технической свободой и независимостью от
проблем и других факторов, которые мешаютпредприятию су-
ществоватьтак, как это было определено основателем дела.
Неожиданный успех в виде больших продаж или прибылей дейс-
твительноприводит к нежелательному росту, который неизбежно
приносит проблемыи потерю той самой независимости, которую
основателиставили на первое место.
С точки зрения контактов таким предприятиям требуются
одинаковомыслящие члены сети. Отсутствие формальностей,
легкий доступ,ниже оцениваемые способности — все это необы-
чайно важно длясохранения существующего образа жизни.
Другой крайностью являются менее многочисленные, но
крайневажные «быстрорастущие предприятия» (high growth
ventures),чьей целью является существенное повышение как
объемовпродаж, так и прибылей. Это такие предприятия, как
Compaq, Lotus,Cetus, Next и т.д., которые обслуживают наци-
ональный рынок.
В противоположность «предприятиям как стиль жизни»
«быстрорастущиепредприятия» нуждаются в постоянномдоступе
ккапиталовложениям и финансовым сообществам.