Реферат: Планирование культуры предприятия

Содержание

TOC o «1-3» h z Введение. PAGEREF _Toc167602008 h 3

Глава1. Теоретические аспекты планирования культуры предприятия. PAGEREF _Toc167602009 h 5

1.1.Понятие и свойства организационной культуры… PAGEREF _Toc167602010 h 5

1.2.Задачи планирования и функции культуры предприятия. PAGEREF _Toc167602011 h 9

1.3.Процесс планирования культуры предприятия. PAGEREF _Toc167602012 h 14

Глава2. Планирование культуры в ЗАО «Микояновский мясокомбинат». PAGEREF _Toc167602013 h 21

2.1.Краткая характеристика ЗАО «Микояновский мясокомбинат». PAGEREF _Toc167602014 h 21

2.2.Оценка организационной культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат» PAGEREF _Toc167602015 h 24

2.3.Планирование направлений совершенствования культуры ЗАО «Микояновскиймясокомбинат». PAGEREF _Toc167602016 h 26

Выводыи предложения. PAGEREF _Toc167602017 h 29

Списокиспользованной литературы… PAGEREF_Toc167602018 h 31

В последние годы отечественные социологи и социопсихологи, изучающиепроблемы российской экономики и предпринимательства, активно взяли навооружение западные разработки, касающиеся принципов внутреннегоструктурирования и внешнего ориентирования предприятий самого разного рода. Приэтом слово фирма было дискредитировано западными исследователями как явление,уходящее в прошлое, относящееся к индустриальному обществу, обществупотребления. В новую эпоху в обществе постиндустриальном вместо фирмы –инертно-бюрократической машины появляется понятие «гибкая технико-социальнаясистема», «группа людей, сознательно объединившихся для достижения общих целейпутем преобразования экономических ресурсов в желаемые конечные состояния»,«большая семья». В западной литературе она определяется в терминах «корпорация»и «корпоративная культура», в переложениях этих разработок на русский язык и вприложениях их к российской действительности стали принятыми понятия«организация» и «организационная культура».

Актуальность планирования культуры предприятия заключается в том,что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей ворганизации. В сущности, управление есть не что иное, как изменение поведениялюдей в целях руководителя. Есть три способа заставить человека сделатьчто-либо: сила, манипуляция, сотрудничество. Непроизводительность рабскоготруда общеизвестна. История 20 века позволяет сделать вывод о непродуктивностиманипулятивных технологий в силу их ограниченности во времени и высокойзатратности на контроль. Эффективность сотрудничества как формы постоянногодиалога зависит от наших знаний, установок, поведения. Знаменитая формулаинновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Такимобразом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения,необходимо, чтобы у них были соответствующие знания и установки. Знанияизменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются подвоздействием организационной культуры.

Современные предприятия рассматривают культуру как мощныйстратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения иотдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечитьпродуктивное взаимодействие. Организационная культура представляет собой одиниз механизмов согласования индивидуальных целей с общей целью организации,формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы иповеденческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Целью курсовой работы является изучение процесса планированиякультуры предприятия.

Основными задачами курсовой работы являются:

·

Объектом исследования в работе выступает ЗАО «Микояновскиймясокомбинат». Предмет исследования – культура предприятия.

В процессе написания курсовой работы использовались различныеисточники: учебная литература, материалы периодической печати, информацияинтернет-сайтов.

Глава 1. Теоретические аспекты планированиякультуры предприятия1.1. Понятие и свойства организационной культуры

Прежде чем перейти к рассмотрению сущности культуры предприятиянеобходимо определить, что подразумевает под собой понятие «культура».

Культура в широком смысле включает в себя предметные результатыдеятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведенияискусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы испособности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровеньинтеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формыобщения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такоеопределение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. Вконце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователиорганизаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерныеметоды работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.[1]

Культурапредприятия в целом представляет собой достаточно широкое понятие, охватывающеепрактически все аспекты деятельности самого предприятия и ее менеджмента.Культура определяет не только формы управления и организации труда, но иосознание организацией своей миссии и целей. Культура – не объектманипулирования. Она создается людьми и управляет порой руководителем даже вбольшей степени, чем он ею. Это особенно важно потому, что большинствоэлементов эффективного управления в каждой организации до определенной степениопределяется культурой.[2]

Организационнаякультура взаимосвязана и взаимообусловлена с общественной культурой и в то жевремя имеет относительную замкнутость в своем развитии. Ее развитие (развитиеорганизационного культурного продукта) проявляется также в двойственной форме –материальной и нематериальной. При этом необходимо подчеркнуть, чтоорганизационная культура – это явление, которое выделяет организацию средидругих организаций и социальных объединений. Организационная культура нетолько помогает организации выжить, расти и развиваться, но и определяет возможностиоптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальнойсреды. Организационная культура интегрируется из недр общественной культуры иактивно влияет на ее формирование.[3]

Множественность подходов к определению организационной культурыобъясняется тем, что данное социологическое явление сложно проявляется и, какправило, имеет много уровней оценки в рамках культурного пространстваобщества. Необходимо отметить, что одна из главных причин существующегоплюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разныеученые, говоря о культуре, имеют в виду различные ее аспекты. Анализируяразличные определения организационной культуры, можно выявить ряд компонент,являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1.Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальныхценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовойдеятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

2.В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать вразличных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своейкультуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культурасложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовойдеятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

3.Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, целикомпании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4.Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру,передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующийее идеальным устремлениям.

5.В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.[4]

Намой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя котороготесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейнрассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решенияпроблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил,оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила,приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выбореработниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; членыорганизации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначальноверные.[5]Он подчеркивает, что организационная культура определяется совокупностьюосновных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанныхопределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптациик внешней среде и внутренней интеграции.

Значениекультуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко вубеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.Организационная культура может служить на пользу организации, создаваяобстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрениюнового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которыепрепятствуют выработке стратегии предприятия. Эти барьеры выражаются всопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура – этоосновной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей,в повышении эффективности организации и управлении новациями.[6]

При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать еенаиболее существенные признаки, ее свойства.

1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладаетсвойством динамичности. В своем движении культура проходит стадиизарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования,прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», чтоявляется закономерным для динамичных систем. Различные организационныекультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данноесвойство организационной культуры при формировании культуры учитываетсяпринципом историчности.

2. Системность является вторым важнейшим свойством,указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточносложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясьопределенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойствоорганизационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы,иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности иприоритетности.

4. Организационная культура обладает свойством относительности,поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы каксо своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другимиорганизационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны,пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Еще одно свойство — неоднородность. Внутри организационнойкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциациюкультуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальнымгруппам и т.п. называемыми субкультурами.

6. Разделяемость – еще одно важнейшее свойствоорганизационной культуры. Любая организационная культура существует иэффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценностиразделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействиякультуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенноеи сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы иценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

7. Свойство адаптивности организационной культуры заключаетсяв ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиямс одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряясвоей эффективности, с другой стороны.[7]

1.2. Задачи планирования и функции культурыпредприятия

Задачи планирования культуры предприятия схематично представим нарисунке 1.

Задачи планирования культуры предприятия <img src="/cache/referats/25622/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1045">

Создание условий для социального мира и партнерства

Участие работников в управлении

Воспитание сопричастности к общему делу

Учет мнений и интересов сотрудников

Гуманный стиль руководства

Формирование фирменного патриотизма

Соблюдение интересов общества и государства

Абсолютизация интересов клиентов

Учет интересов партнеров

Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами

Соблюдение экологических требований

Установление партнерских отношений с государством

Создание условий для творческого эффективного труда

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Создание перспективы для сотрудников

Рисунок 1.Задачи планирования культуры предприятия

Таким образом, основными задачами планирования культуры предприятияявляются создание условий для творческого эффективного труда, для социальногомира и партнерства, соблюдение интересов государства и общества. Припланировании культуры изменяются отношения как внутри предприятия, так и за еепределами.

Задачи планирования организационной культуры отчетливо проявляются вее функциях:

Содержательная функция. Культуре присущи все свойства ифункции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком»,хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой дляретрансляции этих моделей.

Воспитательная функция. По утверждению антропологов культурасостоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовесунаследованным поведенческим моделям и инстинктам.

Усовершенствование организационных процедур, происходящее ворганизации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующимпоколениям («новичкам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе стем существует потребность продемонстрировать новым поколениям индивидов –потенциальных носителей культуры, что в данной организации считается хорошимили плохим с разных точек зрения – морально-этических, экономических,стратегических и т.д.

Эти задачи реализуются с помощью организационной культуры. Символы,мифы, герои и другие артефакты составляют комплекс формальных и неформальныхориентиров для деятельности в рамках компании. С другой стороны, существующаясистема реагирования на действия индивида в рамках культуры (например, поощренияи наказания) позволяет ему по-новому осмыслить воспроизводимые им действия,осознать и усвоить культуру (в случае соответствия культуры его ожиданиям) науровне ценностей и базовых предположений.

Мотивирующая функция. Адекватность организационной культурыпредставлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровнеоплаты труда и т.д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующеевлияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано,видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях,ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинствасотрудников компании.

Селективная функция. Естественный отсев нелояльныхсотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровневзаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирамидля индивида служит представительное множество артефактов, присущих той илииной культуре. Механизм привлечения/отбора сотрудников организации такжеявляется элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.

Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур,символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационныхлидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляетсяретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярновозникающих задач.

Изменяющая функция реализуется в ходе совершенствования,облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни илипри проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т.п.Культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой.Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемыедля изменений средства.

Коммуникативная функция связывает людей и организации сосхожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями,символикой и т.п.). Организационная культура может предусматривать политикуагрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциальнолояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культурыпозволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всемиконтактными аудиториями – поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но ивнутренней.

Направляющая и управляющая функция. Будучи своеобразнымколлективным программированием разума в организации, организационная культураопределяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития,информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечиваетсвоевременную коррекцию деятельности.

Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяетвыбирать между способами поведения, приемлемыми в определенных условиях. Приэтом выбор также диктуется особенностями культуры.

Стабилизирующая функция способна приводить организацию кнормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях.Мощная организационная культура оказалась ключевым фактором успеха российскихи западных предприятий, переживших кризисные явления.

Защитная/завоевательная функция. Организационнаякультура в определенной мере решаетпроблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационныхэлементов, реализуя свою защитную функцию.

Системообразующая функция. Возрастающие требования состороны рынка к гибкости организационных процессов приводят к тому, чтоорганизации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формальноструктурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основнымкоординационным механизмом выступает взаимное согласование.

Оптимизирующая функция. Новое содержание организационнойкультуры и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам,наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструментауправления. Организационная культура наполняет смыслом работу в организации,объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздействие. Культураопределяет также миссию и стратегию организации, удерживает управленческуюпрактику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии.При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается)потенциалом организационной культуры.

В результате осуществления вышеперечисленных функций культураорганизации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение,процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критериемоценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, онапретендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки иуправления по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерияуправления.[8]

1.3. Процесс планирования культуры предприятия

Планирование организационной культуры начинается в моментвозникновения организации. В процессе планирования организационной культурывозможно использование следующих подходов:

·

[9]

С позиций управления организационной культурой, основным принципомее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений встратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должныоценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и принеобходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом планирования организационной культуры можноговорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждаетопределенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующихвыполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятияхформируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения ихлидеров.

Другим субъектом управления процессом планирования организационнойкультуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управленияперсоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуручерез функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации,развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методическойподдержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации междуперсоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом планирования организационной культуры является самперсонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иноевоздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человекадля организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причемзначимость данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскимикачествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальныелидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачиценностей, традиций, мифов организации.[10]

Организационная культура часто возникает и существует безосознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследованияпримерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанносформированной организационной культуры примерно составляет:

·

Объясняется это просто: западные компании намного раньше российскихначали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровнепредприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнестив них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Какуказывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальнаякультура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Такимобразом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будетоказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM».[11]

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие водном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могутиметь очень разные культуры. Из этого можно сделать вывод, что организационнаякультура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либоспециальным образом. В первом случае она формируется как реакция напроблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организацииадаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей, во втором —целенаправленно.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесспланирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно бытьсделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (какработники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизньюв организации проблемы).[12]

По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском инахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянноменяющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей ивзаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлеченывопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакциина успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлениеми поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этопроцесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики вопределении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ковсему коллективу организации.

Детальная проработка проблем внешней адаптации и внутреннейинтеграции как основных направлений планирования организационной культурытребует разделения составляющих ее элементов. Исходя из такого разделения, кэлементам организационной культуры, связанным с первой группой (внешнейадаптацией), можно отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль,коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интеграции) – общийязык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода изгрупп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания,идеология и религия.

Планирование организационной культуры происходит в определеннойэкономической и социальной среде под воздействием требований рынка и внаправлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализациисобственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитиеорганизации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и небудет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другойстороны, невозможно представить организацию без своего собственноговнутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия,внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задачвнутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешнейадаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, былбы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, какорганизационная культура.[13]

Здесь уместно отметить, что рассмотрение путей формированияжелательной организационной культуры предполагает восприятие организации нетолько как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построенияорганизационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационногоразвития, руководство должно предпринять ряд шагов. Так, например, по мнениюМ.И. Магура, основные этапы работы по планированию организационной культурызаключаются в следующем (рисунок 2).

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Исследование сложившейся организационной культуры.

Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации.

Выявление или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Рисунок 2.Этапы планирования организационной культуры[14]

В принципе, можно согласиться с такой последовательностьюпланирования организационной культуры. Однако, выделенные М.И. Магура этапы,по сути, представляют собой технологический аспект этого процесса и не учитываютвлияние факторов внешней и внутренней среды.

Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процессапланирования культуры предприятия[15]

·

В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствияорганизационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также можетбыть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней ивнутренней сред

еще рефераты

Еще работы по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Анализ влияния инфляции на коммерческую деятельность фирмы

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Оценка финансового состояния и деятельности предприятия

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Экономика предприятий

29 Августа 2013