Реферат: Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика

                                                    Группа: 4 – 10 – 98 БУБ

                                                    студент:    Заболотный

                                                           Александр  Эдуардович

                                                     адрес:   г. Запорожье,

                                                    ул. Мира  д. 10, кв. 18

                                                    телефон: 33 – 16 – 77

                       КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

      по дисциплине: стратегия предприятия

      факультет: дистанционное обучение

      специальность:     БУБ

      отделение:       бакалаврат

      Преподаватель консультант:  Соломенчук А. А.

                               МАУП                   2000.

Контрольные вопросы

5. Анализ внешней среды как начальный этап в формированиистратегии предприятия.

15. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика.

25. Реализация стратегии предприятия и организационная культура.

5. Анализ внешней среды какначальный этап в формировании стратегии предприятия.

Формирование стратегии — это одна из  функций управления, которая  представляетсобой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения.

Слово “стратегия”произошло от греческого strategos,“искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызыватьудивления. Именно strategos позволилоАлександру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всестороннийкомплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществлениемиссии организации и достижение ее це­лей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженнаяпричина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываютсядля осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры дляопределения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

После установления своей миссии и целей руководстводолжно начать диагностический этап процесса стратегиче­ского планирования. Первымшагом является изучение внеш­ней среды. Руководители оценивают внешнюю среду потрем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разныеаспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу длятекущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют большевозможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средствомкоторого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению кпредприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализвнешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации времядля прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ныхугроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозыв любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей рольанализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается посуществу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно нахо­дитсяпредприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятиепереместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение,где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующимгруппам:

1.         Экономические факторы. Некоторые факторыв экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться иоцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,международный платежный баланс,  уровнизанятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможностьдля предприятия.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">2.         Политические  факторы.Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе являетсяуказанием на важность государственной политики для организации; следовательно,государство должно следить за нормативными документами местных органов, властейсубъектов государства и федерального правительства.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">3.         Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постояннуюопасность  для фирмы. К факторам, воздействующимна успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения,уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкостьпроникновения на рынок.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">4.         Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применениеЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководительлюбой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”,разрушающего организацию.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">5.         Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действиясвоих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегииконкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных ислабых сторон конкурентов.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">6.         Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиесяотношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин инациональных меньшинств в  обществе,движение в защиту интересов потребителей).

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">7.         Международные факторы. Руководство фирм, действующих намеждународном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения вэтой широкой среде.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;letter-spacing:1.0pt;mso-font-kerning: 8.0pt">Таким образом, анализ внешней  среды позволяеторганизации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкиваетсяв этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметьполное представление о существенных внешних проблемах.

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»; letter-spacing:1.0pt">

15. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика.

Функциональнаястратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, которыйопределяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемыуправления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели,а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий)управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционированияпредприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатыватьсяследующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная,финансирования и др.

Маркетинговаястратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия являетсяважнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованностьрыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленныхпредприятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырехэтапов:

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

marketing – mix» (своеобразного маркетингового«стратегического набора);

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

Маркетинговая стратегия имеет два основныхориентира – рынок и продукт.

СтратегияНИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различноготипа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическоеразвитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-техническихпрогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытийв различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственнаястратегия – существует в виде разработки и управления процессом созданиянеобходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано соскоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать приопределении производственной стратегии:

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

Производственная стратегия формируется с учетомследующих показателей:

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

Кроме указанных выше существуют следующиефункциональные стратегии:

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

<span Times New Roman",«serif»">-<span Times New Roman"">     

25. Реализация стратегии предприятия и организационнаякультура.

                      «…Формирование стратегии – ещё полдела.

                      Как заставить её работать – вот вопрос».

Промышленность любого государства, как и любоепредприятие, может неожиданно столкнуться с крупными неприятностями. Так, в середине1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых компанийстабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичныемаркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому чтопоявились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний СШАначалось наступление заграничных конкурентов.

Прошедшие тридцать лет показали, главная проблемастратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайнотрудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установитьстрогую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивлениепланированию, своего рода организованная инертность, которая противодействуетвоплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инороднымителами».

Как известно, реализация стратегии проявляетсячерез оперативные действия и стратегическое поведение предприятия. Предприятиедвояким образом связано с внешней средой.

Во-первых, через оперативные действия, когдапредприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами деньгами со средой.Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства,установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка.

Во-вторых, через стратегическое поведение,заключающееся в замене устаревших товаров услуг на новые, имеющие болеевысокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет областинового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимыепроизводственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на немновые товары.

Известно два вида стратегического поведения.

Конкурентное(постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапноговнесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.

Предпринимательское(прерывистое) – изменяющее логику эволюционногопроцесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структурыкомпании, диверсификации и интернационализации.

Например, когда компания, традиционноориентирующая на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому,она должна разработать вектор способностей состоящий из новых навыков менеджмента,новых систем и структур.

В дополнение к изменению способностей поразрешению проблем, предприятие должно создать новую предпринимательскую культуру,поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

Таким образом, мы подошли к тому, что дляуспешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченнойстратегии) должно иметь или создать новую организационную культуру (культурупредприятия).

Предприятия, как известно, существуют для того,чтобы произ­водить материальные блага и услуги. Это производство связано в определеннуютехнологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки напредприятии действует административ­ная система или система управления, вкоторой весь персонал вы­полняет функции руководителей и подчиненных. Однакодеятельность предприятий не может осуществляться только на  основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организацияхдей­ствуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретнымиценностями, совершают определен­ные обряды и т.д. В этом смысле каждоепредприятие или организа­ция представляет собой культурное пространство. Спозиции реали­зации предприятием или предпринимателем конкретной цели культурупредприятия можно охарактеризовать как специфическую, характер­ную для даннойорганизации систему связей, действий, взаимодей­ствий и отношений,осуществляющихся в рамках конкретной предпри­нимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Врусле такого подхода находится определение организационной культуры иликультуры предприятия, данное американским  социоло­гом Е.Н.Шейном: «Организационная культура есть набор приемов и правил решенияпроблемы внешней адаптации и внутренней интегра­ции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердив­шихсвою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представ­ляют собойотправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа ипринятия решений.  Члены  организации не задумываются об их смысле, онирассматривают их как „изна­чально верные“.

Содержание организационной культуры не являетсячем-то  наду­манным или случайным, авырабатывается в ходе практической  пред­принимательскойдеятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы,которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго,оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации онисуществуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражаетопределенные коллективные представ­ления о целях и способепредпринимательской  деятельности  пред­приятия. Французский социолог Н. Деметрподчеркивает, что культу­ра предприятия — это система представлений, символов,ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Каково же содержание организационной культуры?Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организа­ционныеценности — это предметы, явления и процессы, направлен­ные на удовлетворениепотребностей членов организации и признаю­щиеся в качестве таковых большинствомчленов организации. Глав­ные из них: производство продукции, оказание услуг;стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальнаяэкономическая эффективность, получение прибыли является важной организационнойценностью в условиях товарного производства; про­ведение определеннойсоциальной политики, направленной на удов­летворение разнообразных потребностейработников предприятий.

Организационнаякультура — это специфические для данной организации ценности, отношения,поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она,как говорилось выше, опирается на систему ценностей организации.

Поведенческие нормы — отношения — ценности.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни — таблички с именами на груди персонала Макдональдса, фирменная одежда персоналана многих предприятиях, в Японии — исполнение гимна в начале рабочего дня, — это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческихнормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности ввиде кредо. Для большинства организаций ценности — это что-то нематериальное,воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия сорганизацией — работа, — общение с руководителями, коллегами и подчиненными, — чтение внутренних изданий и др.

Влияние организационной культуры на результаты оченьвелико — в случае несоответствия организационных целей или ее структурыценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт,который может перерасти в глубокий кризис.

Организационная культура претерпевает изменения:

·<span Times New Roman»">            

·<span Times New Roman"">            

Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств,настойчивости, терпения, стратегического мышления.

Существуют культуры, способствующие достижению целейорганизации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Измененияорганизационной культуры занимает порой многие годы.

Список использованной литературы

1.<span Times New Roman"">  

2.<span Times New Roman"">  

3.<span Times New Roman"">  

4.<span Times New Roman"">  

5.<span Times New Roman"">  

еще рефераты
Еще работы по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству