Реферат: Стратегический план развития предприятия и методика его составления

Группа: 4 – 10 – 98 БУБ

студент: Заболотный

Александр Эдуардович

адрес: г. Запорожье,

ул. Мира, д. 10, кв. 18

телефон: 33 – 16 – 77

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

подисциплине: планирование деятельности

предприятий

факультет: дистанционное обучение

специальность: БУБ

отделение: бакалаврат

Преподаватель консультант: Пляскин И. И.

МАУП 2000.

Тема: Стратегический план развития предприятия и методикаего составления

ПЛАН

Введение………………………………………………….……………………….…3

1. Сущность и функции стратегическогопланирования………….……..5

2. Методика составления, структура и содержание

стратегического плана

2.1 Этапы составления стратегическогоплана………………..……….6

2.2 Целиорганизации……………………………………………..…………..8

2.3 Оценка и анализ внешнейсреды………………………….…………..9

2.4 Исследование внутренних факторовфирмы………………………11

2.5 Изучение стратегическихальтернатив и выбор стратегии…....12

Выводы…………………………………………………………………..………..…16

Список использованной литературы……………………………..……..……17

Приложение………………………………………….……..………..……….……18

Введение

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, котораяпредставляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработкустратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планированияявляется тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, неиспользуя преимущества стратегического планирования, организации в целом иотдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направлениякорпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечиваетоснову для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалииобстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планированиестановится все более актуальным для украинских предприятий и организаций,которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностраннымисубъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратегис помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, техникеисполнения и направленной на построение модели будущего, а также программыперехода к этой модели.

На сегодняшнийдень это последнее достижение в стратегическом управлении и самыйвысокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточносказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделениячисленностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документобъёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано позаранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Даннаяконтрольная работа имеет целью систематизировать знания, полученные в процессеизучения дисциплины «Планирование деятельности предприятий» и дополнить ихтематической литературой по стратегическому планированию, менеджменту имаркетингу. Она содержит в себе основы стратегического планирования, поэтапнораскрытые в меру, позволенную литературой.

В первой части контрольной работы рассматриваетсясущность стратегического планирования – что представляет собой стратегическоепланирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработкестратегического плана предприятия, организации. В первой части работырассматриваются также функции стратегического планирования.

Вторая частьработы целиком посвящена особенностям стратегического планированияпроизводственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическомуровне. Уделено должное внимание задачам стратегического планирования вусловиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработкистратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегическогопланирования на предприятии в условиях рыночной экономики.

Таким образом,настоящая контрольная работа в целом охватывает все основные областистратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации постратегическому планированию на практике.

1. Сущность и функции стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляетсобой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработкеспецифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организациидостичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим впринятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения иизменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процессстратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются всеуправленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческогоstrategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации идостижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зренияперспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основательфирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижениянамеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциалфирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями ифактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализомогромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке,конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирмеопределенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенныетипы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы ониоставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохранялигибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу,направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, сучетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой исоциальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, иорганизация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-заошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальноепланирование может создать ряд существенных благоприятных факторов дляорганизации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочетдостичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимаяобоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает рискпринятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации овозможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планированиепомогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

1.

Стратегический план задает направлениядля деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговыхисследований, процессы изученияпотребителей, планирования продукции, еепродвижения и сбыта, а также планирования цен.

2.

Стратегический план обеспечиваеткаждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются собщими задачами компании.

3.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различныхфункциональных направлений.

4.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны сточки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5.

Этот план определяет альтернативныедействия или комби-нации действия, которые может предпринять организация.

6.

Стратегический план создает основу дляраспределения ре-сурсов.

7.

Стратегический план демонстрирует важность применения процедуроценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор миссии– формированиецелей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).2.) Разработка обеспечивающихпланов– политика, стратегия, процедуры,правила, бюджеты.2. Методика составления,структура и содержание стратегического плана

2.1 Этапы составления стратегического плана

А.Чандлер,автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования,считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задачпредприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимыхдля достижения этих целей.” [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованиемэкономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернативаопределяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётомприемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятиядолжно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельностинеобходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличныхресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительныхособенностей стратегии:

1.

2.

3.

4.

5.

Процессреализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процессстратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовойстратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельнымипроектами;

б) процессстратегического управления — реализация определённой стратегии во времени,переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическоепланирование есть систематизированный и логический процесс, основанный нарациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования,исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегиипредприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровнистратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа иразмера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, асложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальнаямодель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составлениястратегического плана предприятия (см. Приложение):

(1)

а) внешняясреда,

б) внутренниевозможности.

(2)

Определение политики предприятия(целеполагание).

(3)

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегиямаркетинга,

б) финансоваястратегия,

в) стратегияНИОКР

г) стратегияпроизводства,

д) социальнаястратегия,

е) стратегияорганизационных изменений,

ж)экологическая стратегия.

Результатомдеятельности по предложенной выше схеме составления стратегического планапредприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” иимеющий обычно следующие разделы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Приложения:Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объёмгодовых продаж по группам продуктов,

б) Годоваяприбыль и убытки по подразделениям,

в) Годовойэкспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения внаборе продуктов и доля рынка.

д) Программаежегодных капитальных затрат.

е) Годовыеденежные потоки.

ж) Баланс наконец последнего года плана.

з) Политикапоглощений и приобретений.

Анализлитературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что иколичество и содержание этапов составления стратегического плана, а также самаего форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, средикоторых основными являются:

1.

2.

3.

4.

Точно так жене существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе частовстречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летниепланы, а японцы вообще 3-летние.

2.2 Цели организации

Одним из самых существенных решений при планировании является выборцели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, ивсе остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссииневозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев длявсего последующего процесса принятия управленческих решений. Если жеруководители не знают основной цели организации, то у них не будет логическойточки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли быслужить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросуусилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечиваетнаправление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровняхразвития. Формирование миссии включает в себя:

·

выяснение какой предпринимательской деятельностьюзанимается фирма;

·

определение рабочих принципов фирмы под давлениемвнешней среды;

·

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностейпотребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры вподдержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирмсчитают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно,удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможетвыжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своейдеятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссияпредставляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностяхи целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют илиориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятиякритических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций(см. табл.), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений,и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица: Ценностные ориентации

Категория ценностей

Типы предпочтительных целей

Теоретические

Истина. Знание. Рациональное мышление.

Долгосрочные исследования и разработки

Экономические

Практичность. Полезность.

Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.

Политические

Власть. Признание.

Общий объём капитала, продаж, количество работников.

Социальные

Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.

Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.

Эстетические

Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.

Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.

Религиозные

Согласие с вселенной.

Этика. Моральные проблемы.

Общиефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организациии определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

·

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создатьчеткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

·

Ориентация целей во времени (здесь необходимоуяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен бытьдостигнут результат).

·

Достижение цели (служит повышению эффективностиорганизации); установление же трудно достижимой цели может привести ккатастрофическим результатам.

·

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения,необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению другихцелей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только втом случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективноинституционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление вовсей организации.

2.3 Оценка и анализ внешней среды

Послеустановления своей миссии и целей руководство предприятия начинаетдиагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первымшагом является исследование внешней среды:

·

оценка изменений, воздействующих на различныеаспекты текущей стратегии;

·

определение факторов, представляющих угрозу длятекущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

·

определение факторов, представляющих большевозможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению кфирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннегопредупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозированиявозможностей, время для составления плана на случай непредвиденныхобстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этогодолжно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкиваетсяфирма, можно выделить в семь областей:

1.

2.

Политические факторы. Активноеучастие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием наважность государственной политики для организации; следовательно, государстводолжно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государстваи федерального правительства.

3.

Рыночные факторы. Рыночная средапредставляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующимна успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения,уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкостьпроникновения на рынок.

4.

Технологические факторы. Анализтехнологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологиипроизводства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услугили успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следитьза тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.

Факторы конкуренции. Любаяорганизация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целейи оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношенииконкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленноеизучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.

Факторы социального поведения.Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (рольпредпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движениев защиту интересов потребителей).

7.

Международные факторы.Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постояннооценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создатьперечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление нетолько о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальныхвозможностях и недостатках организации.

2.4 Исследование внутреннихфакторов фирмы

Руководствофирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобывоспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этотпроцесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическуюоценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегическисильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг,бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура иобраз корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратитьвнимание на семь областей анализа:

·

конкурентоспособность и желаемая доля рынка впроцентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

·

разнообразие и качество ассортимента изделий, которыепостоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

·

рыночная демографическая статистика, контроль заизменениями на рынках и в интересах потребителей;

·

рыночные исследования и разработки новых товаров иуслуг;

·

предпродажное и послепродажное обслуживаниеклиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

·

эффективный сбыт, реклама и продвижение товара(агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценнымсостоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служитхорошим дополнением к ассортименту изделий);

·

прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажетсястоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состоянияможет принести пользу фирме;

·

выявить уже имеющиесяпотенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывныйанализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторонфункции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

-

Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ееконкуренты? Если нет, то почему?

-

Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиковона завязана?

-

Какое оборудование на фирме?

-

Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов ивремени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля надвходящими материалами и выходящими изделиями?

-

Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, токак можно исправить существующую ситуацию?

-

Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ееконкуренты?

-

Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контролякачества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческихресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность иподготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящихдолжностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущихспециалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культурафирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлеченияработников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имиджкорпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутациикомпании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами ивозможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегическойальтернативы.

2.5 Изучение стратегических альтернатив ивыбор стратегии.

Выработкастратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решениивышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимооценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные вариантыдля достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессеразработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путемобсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепцииразвития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулированиепроектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработкастратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основныестратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетаниеэтих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации вразвитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когдапоказатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спадеили просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернативбудут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должнообратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегическойальтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективностьорганизации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всемиконцепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выборузачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательномуисследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций,которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; факторвремени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение.Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы,обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбораальтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценкасуществующей стратегии;

б) собственнофаза формулирования;

в)планирование риска;

г) выборстратегических альтернатив.

Рассмотримподробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей)стратегии.

Первичнаяоценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценкавнутренних возможностей.

Однако,оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективностьего функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии исформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия,будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработкисерии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровнеподразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частьюобщего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любогостратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовойстратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая ианализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательноерешение.

В. Планирование риска.

Планированиериска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основнойцелью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешнейсреды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнеевремя в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервныхстратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся оченьвысокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией наизменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущенийстановится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть всевозможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий,которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управленияпредприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании,имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимосогласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, крометого, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость пригрупповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеетместо групповое обсуждение и единоличное принятие оконча

еще рефераты

Еще работы по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Ссудный капитал и кредит

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Формирование и анализ состава, структуры и использование банковских ресурсов

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Эффективность производства, анализ эффективности производства

29 Августа 2013

Реферат по микроэкономике, экономике предприятия, предпринимательству

Страхование - принципы, интересы, риски

29 Августа 2013