Реферат: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ "Дніпропетровський трубний завод"

Міністерствоосвіти і науки України

Дніпропетровськийнаціональний університет

Факультетміжнародної економіки

Кафедраменеджменту

ДИПЛОМНАРОБОТА

натему: Стратегії виходу на міжнародніринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод»

занапрямом «Менеджмент»

Виконавець:

Студентекстерну

ГладченкоА.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент

МешкоН.П.

Рецензент

к.е.н., доцент

ФедороваВ.А.

Допускаєтьсядо захисту:

Завідувачкафедри

к.е.н., доцент

ДжусовО.А.

Дніпропетровськ

2009

Міністерствоосвіти і науки України

Дніпропетровськийнаціональний університет

Факультетміжнародної економіки

Кафедраменеджменту

Напрямпідготовки: “Менеджмент”

ЗАВДАННЯ

надипломну роботу студента екстерну

ГладченкоАнатолія Юрійовича

Тема роботи: Стратегії виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

(Затверджена наказом по ДНУ від ________№_____

Термін здачі студентом закінченоїроботи: 12.06.09

Постановка задачі (вихідні дані дороботи): на підставі законодавчих та нормативних документів України,підручників і монографічних видань українських і зарубіжних авторів з питаньзовнішньоекономічної та торговельно-економічної діяльності, інформації мережіІнтернет проаналізувати стратегії виходу на міжнародніринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод».

Перелік запропонованих до розглядупитань: визначення етапів формуванняконкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки, аналіз структури галузі вконкурентному середовищі, аналіз конкурентівна галузевому ринку, теоретичнізасади формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки.

Перелік графічного матеріалу:класифікація середовищ бізнесу; чинники зовнішнього середовища непрямої дії надіяльність підприємства; основні фактори, що впливають на зовнішньоекономічнудіяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»; сильні і слабкі сторонипідприємства, можливості та погрози зовнішнього середовища; SWOT-аналіз ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод»;

Дата видачі завдання: 24.09.2008

ЗАТВЕРДЖУЮ:

Завідувач кафедри

к.е.н., доцент Джусов О.А

Керівник

к.е.н., доцент МешкоН.П.

Завдання прийняв до виконання студент Гладченко А.Ю.

КАЛЕНДАРНИЙГРАФІК

№ Назва етапів дипломної роботи Термін виконання 1 Отримання завдання дипломної роботи 24.09.2008 виконано 2 Збір літературних джерел та необхідної інформації для написання дипломної роботи 29.09.2008 – 17.11.2008 виконано 3 Аналіз, етапів формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки. Вивчення теоретичних засад формування стратегій виходу компанії на міжнародні ринки. Написання I розділу дипломної роботи. 18.11.2008 – 11.01.2009 виконано 4 Характеристика діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та аналіз галузевих особливостей й аналіз міжнародного ринку трубопрокатну. Написання II розділу дипломної роботи. 12.01.2009 – 22.03.2009 виконано 6

Розробка рекомендацій щодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на нові міжнародні ринки. Аналіз загроз та конкурентних можливостей виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки.

Написання III розділу дипломної роботи.

23.03.2009 – 20.05.2009 виконано 7 Написання висновків дипломної роботи, та її оформлення 21.05.2009 – 12.06.2009 виконано

Студент-випускник: Гладченко А.Ю.

Керівник

к.е.н., доцент МешкоН.П.

РЕФЕРАТ

Дипломна робота 101с., 13 рис., 18 табл., 85 джереллітератури, 6 додатків на 6 с.

Об’єкт дослідження – підприємство трубноїпідгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» (м.Дніпропетровськ).

Предметом дослідження дипломної роботи є вивчення конкурентнихстратегій для виходу на міжнародні ринки.

Мета досліджень - аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки наприкладі ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендаційщодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на нові міжнародні ринки.

Методи досліджень: SWOT-аналіз, PEST-аналіз,дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.

Інформаційно-методологічнабаза досліджень дипломної роботи — звітні документи ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»за2004 — 2008 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломногодослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробці рекомендацій щодостратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод».

Перелік ключових слів: КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, МІЖНАРОДНІ РИНКИ, ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНАДІЯЛЬНІСТЬ, ЗАГРОЗИ, МОЖЛИВОСТІ, МІЖНАРОДНИЙ БІЗНЕС.

ANNOTATION

The structure of workconsists of entry, three sections, nine subsections, conclusion, additions andlist of the utilized literature. 14 of pictures and 18 tables is in-process utilized. The basic method of researchof this is a comparative analysis. The volume of work makes 101 pages, 85 literary sources, monographs and Internetresources. First presents the general methodof analysis of a particular branch structure and competitors which function inindustry. Conceptual basis of this method is made by the analysis of fivecompetition forces which operate in industry, and those strategicpre-conditions. The second section presents general description of a particular branch features of market of pipe rental,analysis of segments of market of pipe rental and analysis outwardly of economic activity of VAT, the«Dnepropetrovsk pipe factory» the Third section analysis of threats andcompetition possibilities of output VAT the «Dnepropetrovskpipe factory» to the international markets, developmentof competition strategy of VAT the «Dnepropetrovsk pipe factory» at the market of Russia and recommendation inrelation to strategies of output VAT the «Dnepropetrovskpipe factory» to the new internationalmarkets.

ЗМІСТ

ВСТУП

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходукомпаній на міжнародні ринки

1.2 Сутністьаналізу структури галузі в конкурентному середовищі

1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку

1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходу компаніїна міжнародні ринки

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринкутрубопрокату

2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату

2.3 Аналіззовнішньо економічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрозита конкурентні можливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на міжнародні ринки

3.2 Розробка конкурентноїстратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії

3.3 Рекомендаціїщодо стратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на нові міжнародні ринки

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Зовнішньоекономічнізв'язки стають все більш помітною складовою частиною господарської діяльностіпідприємств і організацій. Зростає інтерес до участі в економічному,виробничому і науково-технічному співробітництві з партнерами із зарубіжнихкраїн. У цих умовах все більше число працівників виробничої сфери, підприємстві державних установ потребують об'єктивної інформації про світовий ринок, йогоструктуру, організацію і техніку здійснення комерційних операцій.

Актуальність роботи полягає у тому,що на сьогоднішній день сфера розробки стратегій виходу компаній на міжнародніринки активно вивчаєтьсята аналізується оскільки,в сучасних умовах активного розвитку процесів глобалізації у всьому світі, якийсупроводжуються інтернаціоналізацією бізнесу, вихід на міжнародні ринки єнайдоцільнішим напрямком розвитку компанії. Враховуючи умови динамічногорозвитку світового господарства та постійних змін кон΄юктури міжнароднихринків, немає єдиного алгоритму дій для досягнення вигідної конкурентноїпозиції, тому вивченнята постійний аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки є необхідним. Фірма, що функціонує в тійабо іншій галузі, на міжнародному ринку має конкурентну стратегію,сформульовану або стихійну. Ця стратегія може бути розроблена на плановійоснові або виникнути стихійно в процесі діяльності різних функціональнихпідрозділів фірми. Вирішуючи власні завдання, кожен підрозділ неминучезастосовуватиме підходи, продиктовані його професійною специфікою іспонукальними мотивами тих, хто за них відповідає. Проте сума цих окремо узятихвузькоспеціалізованих підходів навряд чи представляє як найкращу стратегію. Таувага, яка сьогодні приділяється стратегічному плануванню у фірмах України іінших країн, будується на припущенні, що ретельне формулювання стратегіїприносить значний економічний ефект хоч би через координацію політики (якщо недій) підрозділів фірми і орієнтування її на досягнення деякої загальноїсукупності цілей.

Метою дипломної роботи є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки наприкладі ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» та на базі отриманих результаті розробка практичних рекомендаційщодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на нові міжнародні ринки. Для досягнення поставленої мети вдипломній роботі вирішуються наступні задачі:

— визначитиетапи формування конкурентних стратегій виходу компаній на міжнародні ринки;

— проаналізувати теоретичні засади формування стратегій виходукомпанії на міжнародні ринки;

— проаналізувати зовнішньо економічнудіяльність ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»;

— визначити загрози та конкурентніможливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на міжнародні ринки;

— розробити конкурентнустратегію ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії;

— розробити рекомендації щодостратегій виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на нові міжнародні ринки;

Об’єктом дослідження є підприємство трубноїпідгалузі металургійної промисловості ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»(м.Дніпропетровськ).

Метою досліджень є аналіз стратегій виходу на міжнародні ринки наприкладі ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» та на базі отриманих результатів розробка практичних рекомендаційщодо виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на нові міжнародні ринки.

Методи досліджень: SWOT-аналіз, PEST-аналіз,дедуктивний метод, аналіз фінансової звітності підприємства.

Практична цінність отриманих результатівдипломного дослідження полягає в виявлені потенціальних можливостей ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки та розробцірекомендацій щодо стратегій виходу на міжнародні ринки на прикладі ВАТ«Дніпропетровський трубний завод».

ПЕРШИЙ РОЗДІЛ

1.1 Етапи формування конкурентних стратегій виходукомпаній на міжнародні ринки

Розробка конкурентної стратегіїполягає, по суті, у винайденні чіткого формулювання того, як підприємствовестиме конкуренцію, якими мають бути його цілі і які засоби і дії знадоблятьсядля досягнення цих цілей. Рисунок 1.1 представляє конкурентну стратегію увигляді комбінації цілей (результатів), що переслідуються фірмою, і засобів(методів), за допомогою яких вона має намір їх досягти. Різні фірми застосовуютьрізну термінологію для позначення деяких з вказаних понять. Наприклад, деякікомпанії використовують такі терміни, як місія або завдання, замість мета, інші говорять про тактику замістьпоточних операцій або виробничої діяльності. Проте, по суті, уявлення простратегію виражене в розмежуванні цілей і засобів. Рисунок 1.1, який може бутиназваний колесом конкурентної стратегії, служить як засіб найбільш стислоговідображення ключових аспектів конкурентної стратегії фірми. Віссю колеса єцілі фірми, тобто загальне визначення її конкурентних намірів і конкретнихекономічних і неекономічних завдань [1]. Спиці ключові напрями ділової політикифірми, за допомогою яких вона прагне реалізувати свої цілі. Під кожним пунктомсхеми має бути сформульоване коротке визначення ключових моментів діловоїполітики відповідно до сфери виробництва і діяльності компанії.

Залежно від характеру бізнесу,формулювання ключових напрямів ділової політики можуть бути більш меншспецифічні; будучи сформульованими, вони складають концепцію стратегії, якаможе застосовуватися як керівництво, що визначає всю поведінку фірми [2]. Як ів колесі, спиці (методи) повинні виходити з центру (цілей) і бути зв'язанимиодин з одним, інакше колесо не котитиметься. Рисунок 1.2 ілюструє той факт, щов загальному вигляді формування конкурентної стратегії пов'язане з розглядомчотирьох ключових чинників, що визначають межі можливостей успішних компаній.Переваги і слабкості компанії полягають в структурі її активів і компетенцій впорівнянні з конкурентами, зокрема у фінансових ресурсах, технологічному стані,впізнавання брендів і так далі [3]. Індивідуальними цінностями організації ємотивації і запити топ-менеджерів і інших працівників, на яких лежить завданняреалізації вибраної стратегії.

Цільові ринки

/>/> /> /> /> /> /> /> />

Виробнича спеціалізація

Рисунок 1.1. Колесо конкурентної стратегії

Рисунок 1.2 Контекст формулювання конкурентноїстратегії

Переваги і слабкості у поєднанні зіндивідуальними цінностями визначають внутрішні (по відношенню до компанії) обмеження,що накладаються на можливості вибору стратегії, що успішно реалізовується.Зовнішні обмеження компанії визначаються її галуззю і ширшим оточенням.Можливості і загрози, що існують в галузі, характеризують конкурентнесередовище, властиві їй ризики і потенційні вигоди. Соціальні очікуваннявідображають вплив на компанію таких чинників, як державна політика, соціальністосунки і багато що інше. Ці чотири елементи повинні обов'язково враховуватисяпри розробці реалістичної і легко здійсненної сукупності цілей і засобів [4].Ці загальні міркування, щодо ефективної конкурентної стратегії, можуть бутиперетворені в узагальнений підхід до формування стратегії, який складається зкомплексної системи аналітичних методів, що допомагають фірмі провести аналізгалузі як єдиного цілого і зробити прогноз її розвитку, зрозуміти всіх конкурентівгалузі і їх позицію, а також перетворити цей аналіз в конкурентну стратегіюконкретного бізнесу.

1.2Сутність аналізу структури галузі в конкурентному середовищі

Структура галузі значною міроювизначає конкурентні правила гри, а також варіанти стратегії, що розробляютьсядля фірми. Конкуренція в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил,представлених на рис. 1.3 Сукупну дію цих сил визначає кінцевий потенціалприбутковості в галузі, вимірюваний як довгостроковий показник прибутку на інвестованийкапітал. Таким чином, методика аналізу галузевої конкуренції є аналізом п'ятисил, що визначають галузеву конкуренцію (Рис. 2.1.3).

Рисунок 1.3 Сили, що визначаютьгалузеву конкуренцію

Ступінь загрози входження в галузьзалежить від існуючих бар'єрів входження у поєднанні з реакцією конкурентів,яку може чекати вхідний в галузь чужак. Існує шість основних джерел виникненнябар'єрів для входження в галузь: Витрати перемикання; економія на масштабі; потреби в капіталі; диференціація продукту; доступ до оптових і роздрібних каналів збуту; державна політика.

На загрозу входження потенційногоконкурента впливають його очікування щодо реакції існуючих конкурентів [5]. Ознаки, вказуючи на великувірогідність опору новому конкурентові і, отже, зміни його рішення, зводятьсядо наступного: Історичні прецеденти енергійних дій у відповідь; наявність уфірми значних ресурсів, що діють, для боротьби, включаючи надлишок наявнихзасобів і невикористаний потенціал залучення позикових засобів, додатковівиробничі потужності, достатні для задоволення всіх можливих майбутніх потребабо великий потенціал каналів збуту або зв'язків із споживачами; фірми, щоміцно влаштувалися в галузі, не мають наміру змінювати свій профіль і великіоб'єми задіяних в ній неліквідних активів, що вони мають; низькі темпи зростання в галузі, щообмежують її здатність поглинати нову фірму, не наносячи при цьому збиткупродажам і фінансовим результатам фірм, що діють.

Влада кожної, з найважливіших длягалузі, груп покупців залежить від ряду характеристик ринкової ситуації івідносної частки її закупівель продукції галузі в порівнянні із загальнимобсягом галузевого випуску. Група покупців володіє значною владою за наявностінаступних умов: Групахарактеризується високою концентрацією або купує значну частку продукціїпродавця; галузева продукція, щокупується, складає значну частку закупівель або витрат покупця; продукти, щокупуються в галузі, є стандартними або недиференційованими; покупець не несеістотних витрат перемикання; покупець має низький рівень прибутку; є реальназагроза здійснення покупцями вертикальної інтеграції попередніх стадійвиробництва; продукт галузі не робить впливу на якість продукту або послугипокупців;

Вибір компанією груп покупців дляпродажу своїй продукції необхідно розглядати як найважливіше стратегічнерішення. Компанія може поліпшити своєстратегічне положення, знайшовши покупців, що володіють в найменшій мірі владоюабо здатністю несприятливо діяти, інакше кажучи, застосувавши відбір покупців[5]. Також постачальники здатні проявити ринкову владу над учасниками галузізагрозою підвищення цін або зниження якості товарів, що поставляються, іпослуг. Таким чином, постачальники, що мають в своєму розпорядженні владу,можуть викачувати прибуток з галузі, яка виявиться нездібною відшкодувати цезростання цін підвищенням власних цін. Наприклад, хімічні компанії, підвищившисвої ціни, сприяли зниженню прибутковості виробників продуктів в аерозольнійупаковці, які одночасно відчували жорстку конкуренцію з аналогічнимивиробництвами, налагодженими їх покупцями для самозабезпечення, і тому булидуже обмежені в можливості підвищення цін. Умови, в яких виникає владапостачальників, мають певну схожість з умовами влади покупців. Групапостачальників володіє значною владою за наявності наступних умов: у ній домінує незначна кількістькомпаній і рівень концентрації вище, ніж в галузі, якій вона продає/поставляє. Група постачальників продаєсвою продукцію більш фрагментований групі покупців, як правило, здатна значновпливати на ціни, якість і умови постачання; при обслуговуванні даної галузі,вона не конкурує з іншими продуктами; субститутами. Навіть крупні і могутніпостачальники можуть бути обмежені в своїй владі, якщо вимушені конкурувати зсубститутами. Наприклад, компанії, що проводять різні замінники цукру, відчуваютьгостру конкуренцію по багатьом напрямам використання продукції, не дивлячись нате, що кожна з них перевищує по своїх розмірах компанії-покупці; галузь не граєістотної ролі як споживач продукції групи постачальників. Якщо постачальникиобслуговують ряд галузей і дана галузь займає незначну частку їх продажів, їхможливості в прояві влади зростають. Якщо ж галузь є важливим споживачем,успіхи постачальників тісно пов'язані з її успіхами, тому вони прагнутимутьдотримувати її інтереси не тільки в ціноутворенні, але і надаючи підтримку втаких сферах, як дослідження і розробки, а також лобіювання; продуктпостачальників є важливим початковим ресурсом в бізнесі покупця, такий ресурсможе визначати ефективність виробничого процесу або якість продукції покупця,що підсилює владу постачальника. Ця ситуація особливо характерна длявиробництва, що використовує ресурси, не здатні зберігатися (що швидкопсуються) і що не дозволяють покупцеві створювати запаси; продукція групипостачальників диференційована або створює витрати перемикання. Наявністьдиференціації або витрат перемикання для покупців позбавляє їх можливості гратина зміні постачальників. Протилежні наслідки виникають у випадку, якщо з витратамиперемикання стикається постачальник; група постачальників висуває реальнузагрозу вертикальній інтеграції подальших стадій виробництва [6]. Такі дії позбавляють учасників даноїгалузі можливості добиватися поліпшення умов постачань. Зазвичай як постачальникирозглядаються інші фірми, проте робоча сила також має бути визнана якпостачальник, що володіє до того ж значною владою в багатьох галузях. Практиканадає численні свідоцтва, як робоча сила в умовах підвищеного попиту на неї абоїї високу кваліфікацію, а також об'єднана в сильні профспілки, може відвоюватиістотну частину потенційного прибутку галузі. Принципи визначення потенційноївлади робочої сили як постачальника аналогічні тим, які розглядалися раніше.Найважливішим додатковим чинником оцінки робочої сили є рівень їїорганізованості, а також ступінь вірогідності розширення попиту на її обмеженікатегорії. При високій організованості або обмеженості пропозиції робоча силаможе володіти значною владою. Умови, що визначають владу постачальників, нетільки схильні до змін, але і часто знаходяться поза впливом фірм. Проте інодіфірма здатна поліпшити ситуацію з владою постачальників, як і з владоюпокупців, за допомогою стратегії. Вона може, наприклад, висунути загрозуінтеграції попередніх стадій виробництва, прагнути до усунення витратперемикання і тому подібне.

Субститути обмежують потенційнуприбутковість галузі, встановлюючи рамки цін для тих, що діють в ній фірм. Чимпривабливіша альтернативна цінова характеристика субститутів, тим міцніше перешкода,стримуюча галузеві прибутки. У недавньому минулому цей урок отримали виробникиацетиленових і віскозних тканин, що відчували могутню конкуренцію з бокудешевших матеріалів, придатних для тих же цілей, сьогодні виробники цукрустикаються з широким комерційним освоєнням замінника цукру фруктози, щоотримується з кукурудзяного сиропу Субститути не тільки стримують прибутки принормальній кон'юнктурі, але і обмежують той урожай, який галузь могла бпожинати в період буму. Протистояння субститутам цілком може стати предметомколективних зусиль галузі [7]. Наприклад, якщо рекламні акції однієї фірмиможуть виявитися недостатніми для підтримки позиції галузі проти субституту,тривала і масована кампанія, здійснювана всіма учасниками галузі, цілком можеполіпшити її колективну позицію. Той же ефект може надати колективну відповідьв таких областях, як поліпшення якості продукції, вдосконалення діяльності усфері маркетингу, представлення продукції і так далі. На найбільшу увагузаслуговують ті продукти-субститути, які: Характеризуються ціновою динамікою, що поліпшує їхпозиції по відношенню до традиційного продукту галузі, або проводяться галузямиз високим рівнем прибутку. У останньому випадку субститути часто швидковступають в гру, якщо ті або інші явища підсилюють конкуренцію в їх галузі, атакож викликають необхідність зниження цін або поліпшення фінансовихрезультатів. Аналіз таких тенденцій може виявитися важливимм для ухвалення рішень про те, чи намагатисявибудовувати стратегічні бар'єри для субституту або будувати свою стратегію,виходячи з неминучості присутності субституту як могутній чинник. Наприклад, віндустрії охорони і безпеки сильними субститутом є електронні системисигналізації. Більш того, їх значущість може тільки збільшуватися, якщо трудомісткіохоронні функції неминуче ростуть в ціні, тоді як електронні системиудосконалюються і дешевшають. Адекватною відповіддю з боку охоронних фірм вцьому випадку, ймовірно, є не спроба перевершити електронні системи по всіхстаттях, а пакетна пропозиція охоронців і електронних систем на базіперетворення співробітників в кваліфікованих операторів [8].

Наступний чинник, інтенсивністьсуперництва, що є результатом ряду взаємодіючих структурних чинників. Насьогоднішній день виділяють наступні чинники:

Численні або рівні під силуконкуренти. Количисло фірм високе, велика вірогідність появи серед них охочих виділитися, атакож тих, що розраховують на те, що їх дії виявляться непоміченими. Але і количисло фірм невелике і вони відносно збалансовані за розміром і ресурсами,можливе виникнення нестабільності, оскільки до цього штовхає бажання боротьби інаявність ресурсів для тривалого і енергійного протистояння. З іншого боку,якщо галузь характеризується високим рівнем концентрації або домінуваннямоднієї або декількох фірм, переоцінка сил навряд чи можлива і лідер або лідериздатні підтримувати дисципліну, а також грати координуючу роль в галузі задопомогою таких засобів, як лідерство в цінах. У багатьох галузях важливу рольв галузевій конкуренції грають іноземні конкуренти як експортери продукціїгалузі, так і прямі інвестори. Іноземні конкуренти, хоча і мають деяківідмінності, що розглядаються далі, повинні враховуватися в структурномуаналізі так само, як і вітчизняні конкуренти; низькі темпи зростання в галузі. Низькітемпи зростання перетворюють конкуренцію на галузі в гонитву фірм зарозширенням, за часткою ринку. Конкурентна боротьба за частку ринку значнобільш нестійка, ніж конкуренція в ситуації швидкого зростання галузі, колифірми можуть покращувати свої результати, просто йдучи в ногу з її загальнимтемпом, і коли всі їх фінансові і управлінські ресурси можуть знайти застосуванняв процесі розширення; високий рівень постійних витрат або витрат на зберігання.При високих постійних витратах всі фірми відчувають сильний тиск на користьповного завантаження потужностей, що швидко напружує ціни, і навпаки, наявністьнадмірних потужностей викликає хвилю їх (цін) зниження. Від цього страждаютьбагато виробників сировинних матеріалів, наприклад, паперова і алюмінієвагалузі. Важливим параметром, що характеризує рівень витрат, є відношенняпостійних витрат до доданої вартості, а не їх (постійних витрат) частка взагальному об'ємі витрат[9]. Фірми, щонесуть значні витрати в результаті закупівлі великої кількості початковихматеріалів (тобто що мають низьку частку доданої вартості), нерідко відчуваютьвеличезну потребу в завантаженні потужностей для виходу на беззбитковий обсягвиробництва, не дивлячись на той факт, що частка постійних витрат може бутинезначною. Так само, як і у випадку з високим рівнем постійних витрат, виникаєситуація, коли зберігання проведеної продукції викликає труднощі або великівитрати. У фірм, у цей момент, також виникає спокуса знизити ціни, щобзабезпечити збут. Ця проблема є причиною низького рівня прибутку, наприклад, втаких галузях, як здобич швидкопсувних морепродуктів або виробництво деякихнебезпечних хімічних речовин, а також в деяких видах послуг; відсутністьдиференціації або витрачання перемикання. У випадках, коли продукт або послугасприймаються як предмет споживання, вибір покупця значною мірою заснований націні і обслуговуванні, в результаті виникає тиск, що викликає інтенсивнуконкуренцію цін іобслуговування.

Ці форми конкуренції, якнаголошувалося, особливо нестійкі. З іншого боку, диференціація продуктустворює захист від конкурентних зіткнень, оскільки покупці мають перевагу ілояльність до конкретних продавців. Витрати перемикання, що описані раніше,мають той же ефект.

Крупні прирости виробничихпотужностей. Колиекономія на масштабі стимулює збільшення потужностей крупними порціями, такіприрости можуть постійно порушувати рівновагу галузевого попиту і пропозиції,особливо в тих випадках, коли є небезпека концентрації таких приростів. Галузьчас від часу може випробовувати періоди надмірного накопичення потужностей ізниження цін, подібні тим, від яких страждають виробництва хлора, винилхлоридаі аміачних добрив.

Різноманіття конкурентів. Конкуренти розрізняються посвоїх стратегіях, походженні, персоналіях, стосунках з материнськимикомпаніями, мають різні цілі, методи ведення конкуренції і можуть постійностикатися один з одним в процесі. Їм буває важко точно визначити наміри одинодного і домовитися про «правила гри» в галузі. Стратегічний вибір, правильнийдля одного конкурента, виявиться помилковим для інших Іноземні конкуренти,діючи в інших умовах і часто маючи інші цілі, істотно доповнюють цюрізноманітність. Додаткова різноманітність в галузь можуть привносити такожвласники-керівники дрібних підприємств промисловості або сфери послуг, якічасто задовольняються нижчою нормою прибутку на інвестований капітал, неприйнятною для крупних публічних корпорацій, аби зберегти свою незалежність [10]. У такій галузі стан дрібних фірмможе обмежувати прибутковість крупніших підприємств. Таким же чином фірми, щорозглядають ринок як майданчик для збуту результатів використання надмірноїпотужності (наприклад, здійснюючи демпінг), проводитимуть політику, протилежнуполітиці тих фірм, які бачать в ринку свою головну мету.

Високі стратегічні ставки. Суперництвов галузі стає ще більш нестійким, якщо ряд фірм робить високі ставки надосягнення успіху в цій галузі. Наприклад, диверсифікована фірма може надавативелике значення досягненню успіху в певній галузі з метою просування загальноїкорпоративної стратегії.

Високі бар'єри для виходу. Бар'єри для виходу з галузіце економічні, стратегічні і психологічні чинники, утримуючі компанії наконкурентному полі навіть при низьких прибутках або збитковості.

1.3 Сутність аналізу конкурентів на галузевому ринку

Конкурентна стратегія припускає такепозиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити до максимуму його потенціал, щовідрізнить його від конкурентів. Звідси витікає, що центральним аспектом формулюваннястратегії є усесторонній аналіз конкурента. Завдання такого аналізу полягає вотриманні характеристики кожного конкурента з погляду змін стратегії, які вінможе зробити, і його вірогідних успіхів, його можливих у відповідь кроків набудь-які стратегічні дії інших фірм і будь-які зміни, що виникають в галузі іза її межами [11]. Ретельний аналіз конкурента необхідний для отриманнявідповідей на наступні питання: Кого ми повинні вибрати як об'єкт для боротьбив галузі і яка має бути послідовність дій? Яке значення стратегічної дії даногоконкурента і наскільки серйозно нам слід його сприймати? Чого слід уникати, щобне викликати емоційної і різкої реакції конкурента? Аналіз конкурентівскладається з чотирьох діагностичних компонентів (рис.1.4): Майбутніх цілей;поточній стратегії; уявлень; потенційних можливостей;

Розуміння цих чотирьох компонентівдозволяє обґрунтовано прогнозувати характер реакції конкурента на основіключових питань, приведених на (рис.1.4). Більшість компаній проводять лишечастковий аналіз, що дозволяє отримати інтуїтивне уявлення про поточні варіантистратегії конкурентів і їх переваги і слабкі сторони (показаних в правійчастині (рис.1.4). Значно менша увага, як правило, приділяється розуміннюрушійних сил, що визначають поведінку конкурента, його майбутніх цілей і йогоуявлень про власну позицію і стан своєї галузі (ліва частина|частка| схеми). Встановити ці рушійні сили значноскладніше, ніж фактичну поведінку конкурента, проте саме вони визначають йогомайбутню поведінку [12].

Рисунок 1.4 Компоненти аналізу конкурентівна галузевому ринку

Перш ніж обговорювати кожен компонентаналізу, важливо визначити, яких саме конкурентів необхідно досліджувати. Ясно,що аналізу мають бути піддані всі діючі найважливіші конкуренти. Проте інтересможе представити також аналіз потенційних конкурентів, здатних появиться насцені. Прогнозування потенційних конкурентів, достатньо складне завдання.Нерідко їх можна виявити серед наступних груп:

— фірм,що не належать до даної галузі, але здатних подолати бар'єри для входження внеї з найменшими витратами;

— фірм, для яких входження в галузьобіцяє очевидний синергетичний ефект;

— фірм, для яких конкуренція в новійгалузі є очевидним продовженням їх корпоративної стратегії;

— споживачів або постачальників,здатних здійснити вертикальну інтеграцію передуючих або подальших стадійвиробництва [13].

Іншим потенційно корисним прийомом єспроба прогнозування вірогідного злиття і поглинань як серед конкурентів, щодіють, так і потенційних учасників. Злиття може вмить перетворити слабкогоконкурента на сильного або ще більш підсилити могутнього конкурента.Прогнозування фірм, здатних здійснити поглинання, слідує тій же логіці, що іпрогнозування потенційних входжень в галузь. Прогнозування фірм усерединігалузі, що є потенційними об'єктами злиття, може бути засноване, зокрема, нааналізі ситуації, що складається, в їх структурі власності, їх здатностіадаптуватися до явищ, що відбуваються в галузі і потенційній привабливостігалузі для розгортання в ній операцій.

Перший компонент аналізу-цедіагностування цілей конкурентів (і критеріїв досягнення цих цілей) важливий збагатьох причин. Знання цілей дозволяє виявити ступінь задоволеностіконкурентів їх поточною позицією і фінансовими результатами і тим самимвизначити вірогідність зміни ними стратегії і характер реакції на зовнішніподії (наприклад, динаміку економічного циклу) або дії інших фірм.

Наприклад, фірма, що надає великезначення стабільному зростанню об'єму продажів, може абсолютно інакшевідреагувати на спад ділової активності або зростання частки ринку іншоїкомпанії, чим фірма, що ставить на перше місце окупаємість капіталовкладень.Знання цілей конкурентів допоможе також передбачати їх реакцію на стратегічнізміни. Одні стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більшою мірою, чимінші, залежно від його цілей і дій, що надаються на нього з боку материнськоїкомпанії (контролюючого власника) [14]. Цей масштаб загрози визначатимевірогідність протидії. Нарешті, діагностування цілей конкурента допомагаєінтерпретувати серйозність його намірів. Стратегічні дії, що роблятьсяконкурентом для досягнення який-небудь з його головних цілей або наведеннярезультату у відповідність з ключовим цільовим показником, не є випадковими.Таким же чином, діагностування цілей конкурента допоможе визначити, чи будематеринська компанія подавати серйозну підтримку ініціативі будь якій своїй бізнес-одиниціабо її опору діям з боку конкурентів. Хоча найчастіше звертають увагу нафінансові цілі, усесторонній аналіз цілей конкурента, як правило, повиненохоплювати багато інших чинників якісного характеру. Серед них цілі, щоформулюються в показниках ринкової позиції, технологічного лідерства,соціальних результатів і тому подібне.

Діагностування цілей повинне такожрозповсюджуватися на різні рівні управління. Існують загально корпоративніцілі, цілі бізнес-одиниці і навіть цілі, поставлені перед окремими функціямиуправління і ключовими менеджерами. Цілі вище стоячих рівнів грають важливуроль, але не визначають повністю мети нижче стоячих рівнів. Приведені нижчедіагностичні питання допомагають визначити поточні і майбутні цілі конкурента.Цілі бізнес-одиниці: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента? Наяких підставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей,наприклад, визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковимицілями? Між прибутковістю і зростанням оборотів? Між розвитком виробництва ірегулярною виплатою дивідендів? Яке відношення конкурента до ухвалення ризиків? Наскільки швидко фінансовіпоказники включають рівень прибутковості, ринкову позицію (частку ринку), темпизростання і прийнятний рівень ризиків, як конкурент зможе збалансувати цічинники?

Поточна стратегія визначається задопомогою цілей які конкуренти ставлять перед собою в ключових напрямах діловоїполітики: Які заявлені і незаявлені фінансові цілі конкурента; на якихпідставах конкурент робить вибір, неминучий при постановці цілей наприклад,визначає співвідношення між довгостроковими і короткостроковими цілями; Міжприбутковістю і зростанням оборотів; між розвитком виробництва і регулярноювиплатою дивідендів; яке відношення конкурента до ухвалення ризиків [15].Наскільки швидко фінансові показники включають рівень прибутковості, ринковупозицію (частку ринку), темпи зростання і прийнятний рівень ризиків, якконкурент зможе збалансувати ці чинники? чи має конкурент економічні абонеекономічні організаційні цінності і установки, що як розділяються більшістюпрацівників, так і властиві вищому керівництву, які роблять істотний вплив намету? Чи прагне він стати лідером ринку (приклад, Texas Instruments)? Фігурою, що визначає політикугалузі (Coca-Cola) Індивідуалістом, що незалежно діє? Технологічним лідером? Чимає він традиції або минулий досвід проведення певної стратегії або політики втій або іншій функціональній області, організаційно оформленій у вигляді цілей?Суворі принципи відносно дизайну або якості продукції? Переваги в місцерозташуванні? Яка організаційна структура конкурента? Як в даній структурізакріплюються відповідальність і повноваження по таких ключових рішеннях, якрозміщення ресурсів, ціноутворення, зміни продукції? Організаційна структураконкурента дає деякі уявлення про відносний статус різних функціональних сфер,способах координації і напрямах, що вважаються стратегічно важливими.Наприклад, якщо відділ збуту очолює старший віце-президент, який підкоряєтьсябезпосередньо президентові фірми, а виробництвом керує менеджер, щопідкоряється віце-президентові, це указує на те, що функції збуту надаєтьсябільше значення, чим виробництву. Знання того, як розподіляєтьсявідповідальність за рішення, дає ключ до прогнозування можливих дій на цірішення з боку вищого керівництва. Які застосовуються системи контролю істимулювання. Як визначається винагорода вищого управлінського персоналу? Якоплачується праця працівників системи збуту? Чи володіють менеджери акціями?Які вживані система обліку і облікова політика конкурента? Як проводитьсяоцінка матеріальних запасів? Розподіляються витрати? Як враховується інфляція?Подібні проблеми в області обліку можуть робити істотний вплив на сприйняттяконкурентом його результатів діяльності, рівня витрат, способів ціноутворення ітак далі? Які менеджери займають керівні пости в досліджуваній фірмі, особливопост керівника вищого рангу? Які їх освіта і професіоналізм співробітників? Хтоз молодшого покоління менеджерів виглядає перспективним по рівню винагороди іфахівцем якої області він є? Чи існують в залученні працівників в компанію збоку які-небудь закономірності, вказуючи на можливі напрями її розвитку?Наприклад, компанія Bick Pen проводить явну політику залученнякадрів з інших галузей, оскільки має намір перейти до нетрадиційної стратегії [16]. Чи є вірогідність відставок і звільнень серед керівників? Який складради директорів? Чи має він достатнє число зовнішніх членів для здійсненняефективної незалежної оцінки? Які саме зовнішні члени входять в раду, які їхпослужний список і зв'язки з компанією? Як вони управляють своїми фірмами абочиї інтереси представляють (банків, юридичних фірм і ін.)? Склад радидиректорів може нести інформацію про орієнтацію компанії, її відношенні доризику і навіть про найбільш вірогідні підходи до стратегії. Які контрактнізобов'язання можуть обмежувати свободу дій компанії? Чи є які-небудь борговізобов'язання, здатні зробити лімітуючий вплив на можливий вибір цілей?Обмеження за умовами ліцензування або угод про спільні підприємства?

Другий найважливіший компонентаналізу конкурентів — виявлення представлень кожного конкурента, які ділятьсяна дві основні категорії:

— уявлення конкурента про себе;

— уявлення конкурента про галузь іінші компанії в ній;

Кожна фірма діє, виходячи з тих абоінших уявлень про ситуацію, в якій знаходиться. Наприклад, вона може бачитисебе як соціальну відповідальну організацію, лідера галузі, виробника з низькимрівнем витрат, володаря кращої системи збуту і так далі. Ці уявлення про власнуситуацію визначають поведінку фірми і її реакцію на події [17].Наприклад, якщо вона вважає себе за виробника з низьким рівнем витрат, вонаможе спробувати дисциплінувати фірму, що продає по понижених цінах, понизившиціни на власні товари. Уявлення конкурента про власну ситуацію можуть бутивірними або невірними. Якщо вони невірні, виникає багатообіцяючий стратегічнийзасіб дії. Наприклад, якщо конкурент вважає, що користується найбільшоюлояльністю споживачів на ринку, що насправді не так, то провокаційне зниженняцін може послужити ефективним засобом зміцнення позицій. Конкурент можевирішити не проводити у відповідь зниження цін, вважаючи вплив цін на йогочастку ринку за слабкий, і переконатися в тому, що втрачає її, не встигнувшиусвідомити помилковість своїх уявлень. Так само кожна фірма діє на основіуявлень про свою галузь і конкурентів. Вони також можуть бути вірними абоневірними. Наприклад, фірма Gerber Productsтвердо вірила в те, що народжуваність постійно підвищуватиметься після 1950-хроків, тоді як коефіцієнт народжуваності фактично падав, а реальна змінатенденції на протилежну відбулася лише в 1979 р. Існує безліч прикладів фірм,що у великій мірі переоцінили або недооцінили витримку, ресурси абокваліфікацію своїх конкурентів. Дослідження уявлень всіх типів допомагаєвиявити відхилення, або мертві зони, що заважають сприйняттю менеджерами їхоточення. Мертві зони — це простір, де конкурент або зовсім не бачить значущіявища (наприклад, стратегічні дії), або сприймає їх невірно або дуже поволі.Виявлення таких мертвих зон допоможе фірмі визначити дії, які з найменшоювірогідністю викличуть негайну у відповідь реакцію протидії або реакція на якихне буде ефективною. Приведені нижче питання направлені на виявленняпредставлень конкурентів і областей, в яких ці уявлення, швидше за все, небудуть повністю об'єктивні і реалістичні: Які видимі уявлення конкурента пройого порівняльну позицію у відношенні витрат, якості продукції, рівнятехнології і інших ключових аспектів бізнесу, що виявляються на основіпублічних заяв, висловів менеджерів і представників системи збуту, а такожінших вказівок? Що він вважає за свої переваги і слабкості? Чи має конкурентсильні історичні або психологічні прихильності до певних продуктів або певноїполітики здійснення функцій, наприклад, підходам до дизайну, якості продукції,розміщенню виробництва, організації розподілу і збуту і ін., яких він строгодотримуватиметься?.. Чи є культурні, регіональні або національні відмінності,здатні зробити вплив на сприйняття конкурентом і додання значущості подіям?.. Чиє організаційні цінності або принципи, інституційний суворо оформлені і здатнізробити вплив на сприйняття подій? Чи збереглися у дії які-небудь напрями іпринципи, закладені засновником фірми, переконаним в їх необхідності? Яке думкаконкурента щодо майбутнього попиту на продукцію? Реалістична оцінка потенційнихможливостей кожного конкурента є завершальним діагностичним етапом аналізуконкурентів [18]. Цілі, уявлення і поточна стратегіяконкурента впливають на вірогідність, терміни, характер і інтенсивність йогодій у відповідь. Переваги і слабкі сторони конкурента визначають його здатністьініціювати стратегічні дії або відповідати на такі дії, а також реагувати наподії, що відбуваються в галузі і за її межами. У загальному плані переваги іслабкі сторони можуть бути оцінені на основі аналізу позиції конкурента повідношенню до п'яти ключових конкурентних сил.

Області аналізу переваг і слабкихсторін конкурента: продукція; маркетинг і збут; ступінь вертикальної інтеграції; дослідженняі інжиніринг; патенти і авторські права; фінансове положення; загальнийпотенціал менеджменту; корпоративний портфель; ключові потенційні можливості; потенціалзростання; здібність до швидких дій у відповідь; здатність адаптуватися дозмін; життєздатність;

1.4 Теоретичні засади формування стратегій виходукомпаній на міжнародні ринки

Визначивши сили, що впливають наконкуренцію в галузі, і причини, що лежать у їх основі, фірма дістає можливістьприступити до виявлення відносних переваг і слабких сторін своєї позиції вгалузі і розробкою стратегії [19]. Із стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми єїї положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірмапротистоїть субститутам? Причинам бар'єрів для входження в галузь? Яксправляється з конкуренцією з боку компаній-суперників, що діють? Ефективнаконкурентна стратегія припускає наступальні або оборонні дії, що робляться зметою захисту позиції від п'яти конкурентних сил. У широкому сенсі тут можебути застосоване декілька підходів:

таке позиціонування фірми, при якомуїї потенціал забезпечував би якнайкращий захист від існуючого наборуконкурентних сил;

дія на баланс сил через стратегічнізаходи з метою поліпшення відносної позиції фірми;

виявлення змін чинників, що лежать воснові конкурентних сил, реагування на ці зміни і тим самим використання цього привиробленні стратегії, відповідної новому конкурентному балансу сил, до того, якїх виявлять конкуренти.

Перший підхід приймає структуругалузі як даність і пристосовує до неї переваги і слабкості компанії. Стратегіюв даному випадку можна розглядати як зведення оборони проти конкурентних силабо як пошук позицій в галузі, при яких ці сили найбільш слабкі. Знанняможливостей компанії і джерел конкурентних сил дозволить виявити ті області, декомпанія повинна вступати в конкурентну боротьбу і де уникати її. Наприклад,якщо для компанії характерні низькі витрати, вона може вибрати стратегіюпродажів покупцям, що володіють ринковою владою, але продавати вона їм буделише ті продукти, які не схильні до конкуренції з боку субститутів [20].

Компанія може вибрати наступальнустратегію, що означає не просто пристосування до сил, що діють, а втручання вїх причини. Інновації в маркетингу допоможуть встановити впізнанність брендуабо іншим способом добитися диференціації продукту. Крупні капіталовкладення врозвиток виробництва або у вертикальну інтеграцію впливають на бар'єривходження в галузь. Баланс сил частково є результатом зовнішніх чинників ічастково знаходиться під контролем компанії. Еволюція галузі має також важливестратегічне значення, оскільки вона, безумовно, несе з собою зміни вструктурних характеристиках конкуренції. Подібно добре відомій моделі життєвогоциклу продукту, в процесі розвитку галузі також відбуваються такі, наприклад,явища, як зміни темпів зростання, зниження витрат на рекламу у міру наближеннядо стадії зрілості, тенденція до вертикальної інтеграції виробництва. Ці явищане так важливі самі по собі, як їх дія на структурні чинники конкуренції. Такимчином, для протидії конкурентним силам і досягнення кращих показників впорівнянні з іншими фірмами галузі необхідно виділити наступні три потенційноуспішних базових стратегічних підходи: абсолютне лідерство у витратах; диференціації;фокусування.

ДРУГИЙ РОЗДІЛ

2.1 Галузеві особливості й аналіз міжнародного ринкучорного трубо прокату

На початку 90-х років Росія булаодним зі світових лідерів у споживанні труб, споживаючи близько 30 млн. тонн врік. Загальноекономічні тенденції середини 90-х років і економічна криза 1998року привели до падіння споживання в трубній галузі більш ніж в 3 рази.Стабілізація економічного життя в Росії, зростання економічних і виробничихпоказників останніх років, що намітилося, дозволило значно підвищити об’єм трубнихринків Росії [21]. Продовжуючи залишатисяпривабливою для інвестицій, російська трубна галузь після кризи 2001 рокупродовжує відновлення свого виробничого потенціалу. Об'єднання виробничихпідприємств і створення крупних холдингів – характерна межа розвитку економікив сучасній Росії. Укрупнення виробництва і пов'язана з тим, що концентраціякапіталу дозволяє найефективніше вирішувати завдання зниження витрат іпідвищення якості продукції. Нижче наводяться статистичні дані про виробництвотруб в Росії (Рисунок 2.1).

Рисунок2.1Динаміка об’єму ринку трубопрокату вРосії

Сумарне виробництво сталевих труб вРосії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тонн в рік (5,8 млн. тонн в 2008рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році) при середньому завантаженнівиробничих потужностей трубних заводів на 50-60% (рис 1.7). Особливо значнийпідйом в даній підгалузі був відмічений в 2007 році. Відновлення економіки після кризи 2000р, повсюдне збільшення попиту, прийнятний рівень світових і внутрішніх цін, врезультаті якого трубні підприємства отримали деякі вільні засоби, дозволилитрубним підприємствам проводить зважену інвестиційну політику, направлену намодернізацію і введення нових фондів для збільшення випуску кінцевої продукції.Після 2000 року випуск продукції цих підприємств неухильно збільшувався ідозрів рівня в 4,980 млн. тонн або близько 400 тис. тонн в місяць. Загально річнадинаміка показала стійке зростання в порівнянні з 2000 роком в 1.5 разів(Рис.1.5). Структураспоживчого попиту в основному задовольняється за рахунок внутрішньоговиробництва (Рис 1.8). Проте по деяких групах сортаментів ситуація інша — споживання забезпечувалося імпортними постачаннями в основному з України,Німеччини, Італії, Японії і деяких інших країн (рис.1.6) В цілому на імпортніпостачання доводиться близько 1/2 російського споживання сталевих труб.

Рисунок 1.6 Структура споживання трубопрокатув Росії у 2007 р.

Основними споживачами продукціїтрубних підприємств є нафтові компанії і сектор газового сегменту. Нафтогазовийкомплекс в сукупності споживає 60% всіх труб, випущених російськими заводами(близько 6.5 млн. тонн в 2007 році). Враховуючи, що нафтовики і «Газпром» такожактивно купують труби за кордоном, то на російський ПЕК в даний час доводитьсяблизько 70% всіх споживаних в Росії труб (5,99 млн. тонн у2007 році), з них 73%(майже 5 млн. тон) — «гладкі» труби (це безшовні і електрозварювання нафто,водо-і газопровідні труби) і 27% (трохи більше 1 млн. тон) — нарізні (це обсадні, насосно-компресорні табурильні) [23]. Решта труб споживається вінших галузях економіки, зокрема, в машинобудуванні і будівництві, а такожінших добувних галузях, наприклад, в тій же металургії.

Рисунок. 1.8 Структура споживчого попиту

Загальні потреби паливно-енергетичнихкомпаній складаються з суми транспортних потужностей (газу — і нафтопроводів),що знов вводяться, об'ємів здобичі енергоресурсів (розробка і створенняінфраструктури нових родовищ) і реконструкції вже існуючих трубопроводів,терміни експлуатації яких у ряді випадків досягають декількох десятиліть [24].

При аналізі структури споживаннясталевих труб в Росії стає очевидно, що попит сталевих труб задовольняєтьсятаким чином, що 59% споживання забезпечують внутрішні підприємства, а 41%попиту забезпечується імпортом.

Рисунок 1.7 Внутрішнє споживаннясталевих труб в Росії

У 2008 році істотно зріс попит натруби з боку нафтових компаній і «Газпрому» у зв'язку із збільшенням витрат наремонт старих і прокладку нових трубопровідних шляхів і появою у компанійвільних засобів на ці цілі на тлі сприятливої зовнішньоекономічної кон'юнктури.Що сприяло збільшенню імпорту труб до Росії [25].

Зокрема, на рівень попиту на ці трубисильний вплив робить поточна кон'юнктура на ринку енергоносіїв. Падіння(точніше тимчасове уповільнення і розворот нафтового тренда у вересні-грудні2008 року) привело до уповільнення інвестиційної активності нафтових і газовихкомпаній. Дійсно, пряме зіставлення цін на нафту і об'ємом труб, щовипускаються, показує, що кореляція між цінами на нафту і об'ємом труб (як нафтогазового,так і будівельного сортаменту), що випускаються виробниками, істотна та заперіод з 2003 по 2008 року коефіцієнт парної кореляції становить 0,888836.

Основні перспективи збільшення ринкуна найближчі 5 років пов'язані з наступними точками зростання внутрішньогоринку:

1. Будівництво магістральнихгазопроводів і регіональних відведень: Ямал — Європа (загальна протяжністьблизько 5 тисяч км.), «Блакитний потік» (372 км. по суші і 393 — по дну морить), північноєвропейського газопроводу (у ФРН через акваторіюБалтійського моря), газопроводу Баку — Тбілісі- Ерзерум протяжністю понад 1000 км. Всі газопроводи будуються з труб діаметром 1420 мм, за винятком окремих ділянок сухопутноїчастини «Блакитного потоку» (там частина труб діаметром 1220 мм).

2. Будівництво магістральних ірегіональних нафтопроводів: Балтійської трубопровідної системи загальноюпротяжністю 2, 7 тис. км. (яка повинна пов'язати родовище Тімано-Печорське зпобережжям Фінської затоки), Каспійського трубопроводу, нафтопроводу до Китаюза участю Юкоса і «Транснефті» протяжністю2, 4 тис. км., нафтопроводу від Сахаліну до Японії (понад 200 км.), нафтопроводу Баку — Джейран, будівництво якого почалося у вересні 2006 року, протяжністю 1,7 тис. км.

3. Ремонт магістральних газу — інафтопроводів. 37% нафтопроводів має термін служби понад 30 років [26]. Майже 7тис. км. нафтопроводів великого діаметру мають вік понад 30 років, у зв'язку зчим до теперішнього часу частка ремонту нафтопроводів великого діаметру повиннавирости до 300-400 км. в рік.

4. Розробка нових родовищ нафти ігазу. В кінці 2001 року почалася здобич на найбільшому материковому родовищігазу – “Заполярному, через три-чотири роки планується довести її до 100 млрд.кубометрів в рік, що зажадає додаткових потужностей, що прокачують і добувних).

Навіть при гірших сценаріях розвиткумакроекономічної ситуації повинна збільшитися і ніша нафтопровідних труб, ітруб для нафтовидобутку за рахунок планованого приросту здобичі і експортунафти. Останнімироками на ринках Російської Федерації, як і в цілому на світових ринках,відбувається активізація процесів горизонтальної і вертикальної інтеграції іекспансія транснаціональних корпорацій на російський ринок [27]. Події, що відбуваються останнімчасом в економіці Росії, зі всією очевидністю показали, що найбільш стійкими доекономічних потрясінь є крупні експортно-орієнтовані корпоративні структури здостатнім ступенем диверсифікації. Одним з основних напрямів при формуванніпромислових ринків стало цілеспрямоване формування крупних корпоративнихструктур на основі технологічно і коопераційний зв'язаних промисловихгосподарюючих суб'єктів, що випускають або здатних забезпечити випускконкурентоздатної на внутрішньому і зовнішньому ринку продукції. Процесиглобалізації не обійшли і трубну галузь. Впродовж останніх років можнаспостерігати, як в трубній промисловості активно йдуть процеси об'єднанняактивів і виробництв, створюються вертикально і горизонтально інтегрованіхолдинги. Як імпульс для такої інтеграції можна назвати безліч причин, головніз яких наступні:

— глобалізація трубного ринку. На цьомуринку діє обмежений круг крупних споживачів, загальні потреби яких складають до70-80% продукції, що випускається [28]. Природно, що для поліпшеннявзаємодії із споживачами постачальникам вигідно об'єднуватися, щоб пропонувати«глобальний продукт», тобто весь спектр необхідних труб одночасно;

— створення конкурентних структурхолдингового типу. Процеси об'єднання завжди служать стимулом для іншихучасників, щоб укрупнитися самим і зберегти за собою зайняту ринкову нішу;

— наявність тісних горизонтальнихзв'язків між підприємствами, що спрощує процеси інтеграції і дозволяє провестиїх з найменшими втратами. Сектори вітчизняного ринку трубної продукції характеризуєтьсярізним ступенем концентрації, про що свідчать дані таблиці.

Таблиця 2.1

Ступінь концентрації за видамипродукції

№

п/п

Вид труб Число підприємств

Значення

коефіцієнтів

Характеристика

концентрації

CR-3 HHI 1. Безшовні 10 60,9 1701,4 Помірна 2. Нафтопровідні електрозварювальні (діаметром 114-480 мм) 7 79,7 2443,8 Висока 3. Зварні великих діаметрів газопровідні 3 100,0 5761,0 Висока

Віддзеркаленням інтеграційнихпроцесів в галузі стала поява на металургійному ринку Росії ЗАТ «Об'єднана металургійнакомпанія» (далі ОМК), ЗАТ «Трубна металургійна компанія» (далі ТМК), кожне зяких контролює по різних оцінках 20%-40% ринку, і ВАТ «Група «Челябінськийтрубопрокатний завод» (далі група «ЧТПЗ»)

Перший холдинг – ОМК – бувсформований «де-юре» ще в початку 90-х, проте як самостійний гравець з прозороюі узгодженою в рамках вхідних в холдинг підприємств збутовою і маркетинговоюполітикою почав функціонувати в 2000 році.

Підприємства, що входять до складуОМК, є двома крупним комплексом — трубний і металургійний, загальна чисельністьспівробітників яких більше 30 тис. чоловік [29].

Бізнес компанії диверсифікований.Продукція компанії застосовується в багатьох сегментах споживчого ринку іпризначена для найважливіших галузей економіки: паливно-енергетичногокомплексу, будівельної галузі, хімічного виробництва, електронної промисловості.

У трубний комплекс ОМК входятьнайбільший російський виробник труб — Виксунський металургійний завод іпровідний виробник труб в середньому Поволжі Альметовський трубний завод.Труби, виготовлені на цих підприємствах, використовувалися і використовуютьсяпри споруді головних газонафтопроводів Росії. На російському ринку трубноїпродукції сумісна частка цих підприємств складає близько чверті сталевих труб,близько 30% труб великого діаметру. У металургійний комплекс ОМК входятьЩелковський і Чусовськой металургійні заводи і завод «Губахинськийкокс». Будучи провідними постачальниками унікальній продукції, необхіднійв самих різних областях виробництва, підприємства комплексу грають важливу рольв розвитку економіки Росії [30]. Продукція заводів металургійного комплексу ОМК затребувана не тількиросійськими, але і зарубіжними споживачами. Компанія ТМК (Севрський, Волоський,Синарський трубні заводи, а також Таганрозький металургійний завод) є прямимконкурентом ОМК і контролює найбільшу частку ринку труб.

Також сформований холдинг ЗАТ «Група«Челябінський трубопрокатний завод», до якого увійшли ВАТ «Челябінськийтрубопрокатний завод», ВАТ «Челябінський цинковий завод», ЗАТ «Магнітогорськийзавод заготовок – «Восток металлург монтаж», ВАТ «Завод спеціальних монтажнихвиробів», ЗАТ «Система комплексного постачання «Метріс».У 2007 році висновкамиМАП Росії задоволені клопотання ЗАО «ТМК» про придбання 100% голосуючих акційВАТ трубний «завод Волоський», ВАТ «Свинарський трубний завод», ВАТ «Северськийтрубний завод», ВАТ «Таганрозький металургійний завод», ЗАТ «Торговий Дім «ТМК»і ЗАТ «Торговий Дім «Синарський ТЗ». При видачі висновку МАП Росії врахував, щоне дивлячись на підвищення концентрації на відповідних ринках, створеннякрупної горизонтально інтегрованої структури дозволяє підвищитиконкурентоспроможність продукції на світовому ринку, підвищити привабливістьдля здійснення довгострокових інвестицій.

2.2 Аналіз сегментів ринку трубопрокату

На внутрішньому ринку трубні компаніїконкурують в трьох основних сегментах: труб нафтового сортаменту,газонафтопровідних і загального призначення (рис 1.6). На ринок труб нафтовогосортаменту (для здобичі нафти) в основному орієнтовані Таганрозькийметалургійний завод (Тагмет), Северський трубний завод (СТЗ), Синарськийтрубний завод (Син ТЗ), в загальному обсязі збуту яких постачання нафтовикамперевищують 70% [31].

Рисунок 2.5 Сегментація ринкутрубопрокату в Росії

В основному ці заводи поставляютьтруби для нафтовидобутку (обсадні, насосно-компресорні, бурильні), у меншіймірі — нафтопровідні. Навпаки, для Челябінського трубопрокатного (ЧТПЗ) і Віксунськогометалургійного (ВМЗ) основним напрямом є постачання труби електрозварювальнівеликого діаметру для магістральних нафто- і газопроводів і відведень, хочапевну долю в збуті цих підприємств займають також труби нафтового сортаменту.Основний ринок збуту трубного заводу (ВТЗ) Волжського — нафтові компанії, протестратегічно важливим для ВТЗ є і ринок труб великого діаметру (ТБД). СьогодніВТЗ є єдиним російським заводом, зайнятим цим перспективним виробництвом В 2001році ВТЗ вперше почав постачання спіралешовної труби діаметром 1420 мм «Газпрому». Що стосується останнього заводу «Великої сімки» трубних підприємств, що поділилиміж собою цей ринок, — Першоуральського Новотрубного (ПНТЗ), то вінорієнтований в основному на труби загального призначення [32]. Вцілому, з 2004 по 2008 рік спостерігалася позитивна динаміка виробництва трубросійськими металургійними. Зниження виробництва труб в 2006 році було пов'язане іззниженням попиту на них з боку підприємств нафтогазовидобувної промисловості, атакож втратами виробництва через недостатнє забезпечення передільним металом(штрипсом) трубоелектросварних станів малих розмірів до 114 мм. (Табл 2.2.1 ). Порівняння рівня виробництва2006 року з рівнем 2008 року показує, що найбільше зниження обсягів виробництвадопустили підприємства, орієнтовані на постачання труб паливно-енергетичномукомплексу. Зокрема, ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» понизив випускпродукції на 15%, ВАТ «Виксунський металургійний завод» на 10%. Недостатнєзабезпечення штрипсами відбилося на випуску труб ВАТ «Таганрозький металургійнийзавод» (зниження виробництва на 16%) і ОАО «Альметьевський трубний завод»(зниження виробництва на 47%).

Таблиця 2.2

Динаміка об’ємів реалізованоїпродукції основних конкурентів

Найменування 2006 р. 2007 р. 2008 р. 2006/2008 р. % Труби, всього 4980 5404 5115 94,7 Виксунський метзавод 762 823 743 90,3 Челябінський трубопрокатний завод 629 683 582 85,2 Северський трубний завод 484 491 513 104,5 Таганрозький метзавод 461 504 424 84,1 Волжський трубний завод 481 517 532 102,9 Первоуральський новотрубний завод 623 637 614 96,4 Альметьевський трубний завод 135 140 74 52,9 Синарський трубний завод 469 534 547 102,4 Северсталь 155 167 185 110,8

При проведенні аналізу конкурентноїструктури, важливе значенні має визначення конкурентності ринку, під якоюрозуміють здатність окремої фірми здійснювати вплив на весь ринок товару, першза все змінюючи ціну виробляємого товару [33,34]. Чим нижче можливість кожної фірми галузі вплинути на ринокреалізуємого ним товару, тим більш конкурентним він є. У нашому випадку ринок єолігополістичною конкуренцією. Кількість фірм в галузі не достатньо велика,бар’єри входження на ринок досить високі.

Таблиця 2.3

Матриця конкурентних перевагконкурентів.

Якісна характеристика Рівень наявності характеристики Вискунський металлургический завод Первоуральский НТЗ Волжский трубный завод Синарский трубний завод Северский трубний завод Челябинский трубопрокатний завод Тагмет Обладнання +++++ ++++ ++++ +++++ ++++ +++++ ++++ Ціна +++++ ++++ ++++ ++++ +++ +++ ++++ Бренд +++++ +++ ++ ++ +++++ +++++ +++++ Система збуту +++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ Дослідження і інжиніринг +++ +++ ++ +++ +++ +++ +++ Ступінь вертикальної інтеграції +++++ ++++ +++ +++ +++++ +++++ +++++

Основні конкуренти, що перелічені утаблиці. 2.2. мають ряд як конкурентних переваг та і недоліків [35]. Зобразимо їх на матриціконкурентних переваг, яка базується на оцінці характеристики за наступноюшкалою, де «+» — найменший ступінь конкурентної переваги, а «+++++» — найбільший.

Таблиця 2.4

Знижки, вживані деякими заводами

Підприємство Знижка Умова Виськунський металургійний завод до 15% сортамент, обробка поверхні. Первоуральський НТЗ 10-15% сортамент, передплата. Севрський трубний звавод 25% при оплаті до 20-го числа поточного місяця. 15% Передплата Волжський трубний завод 17% при оплаті з 20-го числа поточного місяця. ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» 12% при оплаті після 10-го числа поточного місяця Синарський трубний завод 20% грошова передоплата

У розрізі холдингів і окремих заводівситуація йде таким чином. ОМК нарощує обсяги виробництва. У червні 2007 рокуОАО «Виксунський металургійний завод» випустило 79,8 тис. тонн труб різногосортаменту, що за останні два роки є абсолютним рекордом для підприємства. За 9місяців 2008 р. на заводі було проведено 646 тис.т труб, що на 19,9% труббільше, ніж за аналогічний період 2007 р.

Інше трубне підприємство холдингу — «Альметьевський трубний завод», зменшило виробництво на 5,3%. У ОМК такий спадпояснюють зміною сортаменту труб [36].

Холдинг ТМК активно позиціонує себена ринку Росії. За 9 місяців 2008 р. підприємствами холдингу ТМК відвантаженобільше 1,824 млн. тонн труб різних видів, що на 20,4% перевищує об'ємивідвантаження трубної продукції за 9 місяців 2007 р. З початку року на підприємствахкомпанії виплавлено більше 1,24 млн. тонн стали. У вересні трубний заводВолжський вперше провів більше 17 тис. тонн труб діаметром 1420 мм для потреб ВАТ «Газпром».

Позитивні виробничі показники булидосягнуті ТМК в основному за рахунок розширення своєї присутності на ринкахближнього і дальнього зарубіжжя. Разом з тим,намітилася тенденція спаду темпів зростання виробництва, що прямо говорить прозниження попиту на трубну продукцію російськими нафтовими і газовими компаніями [37,38].

Слід зазначити, що негативний впливна ринок роблять випереджаючі експортні постачання до Росії дешевої продукціїукраїнських виробників.

Виробництво труб на двох уральськихпідприємствах ВАТ «Челябінський трубопрокатний завод» і ВАТ новотрубний «заводПервоуральський» характеризується стабільністю. Слід зазначити збитковість ВАТ,що також зберігається на початку 2008 року, новотрубний «завод Первоуральський»по позиціях: неіржавіючі труби (-68,5%), труби електрозварювань (від -17% до–26,5%).

Ситуація на окремих сегментах ринкутруб за 2008 р. в порівнянні з 2008 р. була наступною.

Як і раніше, високими темпами (на22,8%) росло відвантаження труб нафтогазового сортаменту. Зростання об'ємів робітв будівництві, ЖКХ, газифікації регіонів сприяв зростанню відвантаженняпрофільних труб (+54,4%), а такожводогазопровідних труб (+14,%). Залишається складним положення на ринку трубдля машинобудування і теплоенергетики, що є наслідком збереження низьких темпіввиробництва в трубо містких підгалузях машинобудівного комплексу: виробництвілегкових автомобілів, тракторів і сільгоспмашин, підшипників, верстатів. Якнаслідок, зменшилося в порівнянні з минулим роком виробництво підшипникових ікотельних труб.

Оскільки вітчизняна металургійнапромисловість функціонує в загальній системі світових господарських зв'язків,ситуація в металургійному комплексі Росії багато в чому залежить від тенденційна світовому ринку металів [39,40].

Аналіз даних про собівартість труб,представлених основними підприємствами — виробниками труб (ВАТ трубний«завод Первоуральський», ВАТ «Сєвєрський трубний завод»,ВАТ «Синарський трубний завод», ВАТ «Челябінський трубопрокатнийзавод», ВАТ трубний завод «Волжський») свідчить про те, щомаксимальну частку в структурі собівартості займають витрати на сировині. Порізних видах труб вони складають в середньому від 60% до 85%, причому в 2008році в порівнянні з 2007 р. ця частка в більшості випадків має тенденцію допідвищення. В кінці минулого року провідні металургійні комбінати країни – ВАТ«Северсталь», ВАТ «ММК», ВАТ «НЛМК» – збільшили ціни на (трубну заготівку) на20%, аргументуючи це зростанням світових цін на метал, стримуючою ціновоюполітикою впродовж останніх років, зростанням цін на продукцію і послугиприродних монополій. З квітня світові ціни пішли вниз, причому багато експертівпрогнозують їх подальше зниження. Тим часом падіння цін на зовнішньому ринкуніяк не відбилося на цінах ринку внутрішнього [41]. Вони продовжували залишатися на колишньому рівні. МАП Росіїпровів аналіз відпускних цін на прокат, використовуваний для виробництва труб.

Антимонопольним законодавством непередбачено регулювання цін за винятком випадків, коли відповідно до статті 5Закону РРФСР від 22.03.91 № 948-1 «Про конкуренцію і обмеження монополістичноїдіяльності на товарних ринках» здійснюється державний контроль діяльностігосподарюючих суб'єктів, що зловживають домінуючим положенням на відповідномутоварному ринку, в частині порушення встановленого нормативними актами порядкуціноутворення, встановлення монопольно високих (низьких) цін.

Основні постачальники металопрокатукожен окремо не займають домінуючого положення на даному ринку (частка ОАО«Северсталь» складає 29%, частка ВАТ «НЛМК» — 25%, часткаВАТ «ММК» — 21%) і не є групою осіб в розумінні статті 4 Закони РРФСР«Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарнихринках». Проте їх сукупна частка на ринку металопрокату складає більше75%, що дає підставу характеризувати їх положення на ринку як домінуюче [42]. Можнаприпустити, що підвищуючи ціни, російські металурги розраховували на частинудоходів, які трубні підприємства на тлі можливого підвищення попиту на їхпродукцію у зв'язку з майбутніми проектами будівництва нафтогазопроводівповинні були отримати від ПЕК. В результаті підвищення цін рентабельністьчорної металургії ще до кінця минулого року дійсно збільшилася на 4-5%, чого неможна сказати про підприємства трубної галузі. Рентабельність в даний період(2007 – I півріччя 2008 р.) труб різного сортаменту значно коливалася, але неперевищувала 45-60%, що є прийнятним рівнем для металургійного підприємства.Разом з тим, по таких позиціях, як труби тонкостінні електрозварювання (ЧТПЗ),труби сталеві тонкостінні неіржавіючі (СИНТЗ), неіржавіючі труби, труби (ПНТЗ)електрозварювань, труби (СТЗ) електрозварювань рентабельність залишаєтьсянегативною. Ціни, що піднялися, на російські труби змусили багато підприємствнафтогазового комплексу переорієнтовуватися на дешевшу іноземну продукцію. Врезультаті крупні контракти на постачання труб йдуть до зарубіжних виробників,а частка російських заводів на внутрішньому ринку зменшується. Таким чином ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» має ряд переваг [43]. Останньою змінною ринку чорного трубо прокату є аналізпривабливості ринку за основними параметрами. (Табл. 2.5)

Таблиця 2.5

Оцінка привабливості ринку трубопрокатуРосії

Ознаки

Вага

Рейтинг

Зважений бал

Розмір ринку 0.10 4 0.40 Темпи росту 0.20 3 0.60 Конкурентна структура 0.15 3 0.45 Цінова політика 0.10 4 0.40 Рентабельність 0.30 5 1.50 Технологія 0.10 4 0.40 Соціальні фактори 0.05 3 0.15

Всього

1.00 - 3.90

Таким чином, ринок трубопрокату Росіїє досить привабливим тому, що середньозважений бал є вище середнього (Таблиця2.5). Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії є дуже важливим фактором уприйнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийти ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод» тому, що визначивши основні ознаки привабливості ринку та конкурентнуситуацію за ознаками, можна на перед сформулювати такі конкурентні заходи які бмінімізували ризики від входження на новий ринок [44].

2.3Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»

Дніпропетровський трубний заводоснащений сучасними механізованими і автоматизованими трубопрокатнимиагрегатами, які у поєднанні з висококваліфікованими фахівцями дозволяютьпроводити високоякісну продукцію із стабільним рівнем якості в об'ємі 700 000тонн труб різного сортаменту[45].

Підприємство випускає більше 3 000профілерозмерів безшовних і електрозварювань труб з вуглецевих інизьколегованих сталей різного призначення – водогазопровідні, нафтопроводі,котельні, профільні, прецизійні, морські, біметалічні для підшипників ковзання,труби загального призначення і ін. Завод функціонує у складі чотирьох основнихвиробничих цехів.

9 листопада 1993 р. Дніпропетровськийтрубопрокатний завод ім. В.І. Леніна отримав офіційне свідоцтво про державнуреєстрацію акціонерного товариства. В теперішній час ОАО ДТЗ випускає більше 3тисяч типорозмірів безшовних і електрозварювань труб. Якість продукції заводувідповідає міждержавним стандартам (ДСТУ, ГОСТ), технічним умовам (ТУ),зарубіжним стандартам (DIN, ASTM, API, UNI) і європейським нормам (EN), щодозволяє бути активним учасником світового ринку [46]. Окрім внутрішньогоринку, підприємство здійснює постачання у всі країни СНД, Прибалтики, Східну іЗахідну Європу, Азію, Північну і Південну Америку.

Таблиця 2.6

Основні ринки збуту продукціїДніпропетровського трубного заводу

Види продукції Зовнішній ринок тис. т. % Ближнє зарубіжжя тис. т % Далеке зарубіжжя тис. т. % Труби сталеві 248.0 100 — — — — — — — — — - — — — — — — — — — — — - Труби сталеві горячеформоровані гладкі 34.8 55.8 16.2 25.9 11.3 18.19 Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. 0.51 0.3 0.22 0.13 170.7 99.6 Труби зварні водогазопровідні. 236.1 21.1 85.7 7.8 793.9 71.16 Лом чорних металів. 143.13 25.27 251.14 44.35 172.05 30.38 Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. 61.7 8.87 — — — — — — — — — — — - 633.7 91.3 Труби г/к 19.2 69.8 8.3 30.1 — — — — — — — — — — - Труби эл. Сварок. 14 100 — — — — — — — — — — — - — — — — — — — — — — — - Разом частка в загальному об'ємі 21.8 14.4 63.8

Найбільшими регіонами збуту металопродукціїзаводу є далеке зарубіжжя, основними регіонами збуту в якому є:

Китай (Південна Корея, Японія, Малайзія,Індонезія, Тайланд, Філіппіни, Тайвань) — є основним споживачем продукції, щовипускається заводом.

США кількість продукції, щоекспортується, обмежується МВЕС щоб уникнути застосування до Україниантидемпінгових процедур.

Країни ЄС ( Західна Європа) — експортє найбільш вигідним для заводу, але з 1995 року Європейське СпівтовариствоВугілля і Сталі, захищаючи інтереси місцевих товаровиробників і підтримуючивисокий рівень цін, обмежили експорт трубо прокату, виробленого в Україні, введеннямквоти — 161.958 млн.т., включаючи сортовий прокат [47,48]. Крім того, вихідкомбінату на ринок ЄС обмежують і високі вимоги за якістю і зовнішньому виглядупродукції, зокрема труб нафтопровідних безшовних і труб сталеві зварнідіаметром 114-480 мм.

Таблиця 2.7

Основні регіони збуту продукціїДніпропетровського трубного заводу

Вид продукції Частка в загальному об'ємі продажів США

Латинська

Америка

ЮВА Бл. Схід Захід. Європа Європа Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. 0.6 — — — — - — — — — - 100 — — — — - — — — — - — — - Труби сталеві зварні діаметром 114-480 мм. 9.4 — — — — - — — — - 82 — — — -- — — — — -- 18 Труби эл. Сварок. 45.5 — — — — - 4 86 6 2 2 9.5 — — — — — - 11 52 35 2 — — — — - 35 18 1 80 — — — — - — — — - 1

Європейські країни, що не входять вЄС (Східна Європа) відвантаження здійснюється в основному на умовах в DAF.Рівень цін значно вищий, ніж ціни на ринку ЮВА [49,50]. Географічна близькістьвиробників ЄС створює високу конкуренцію, проте спостерігається тенденціязближення рівня цін з ринком ЄС. Даний ринок, в даний час, є одним з перспективнихдля ВАТ «Дніпропетровського трубний завод» [51].

Країни Близького Сходу (ОАЕ, Сирія,Туреччина, Ізраїль) відвантажують в основному на умовах FOB, ціни ідентичніцінам ринку ЮВА. Специфіка ринку ОАЕ полягає у великій кількості кінцевихспоживачів, що обусловлює суднову партію на велику кількість лотів. В даний часспостерігається потреба даного ринку в трубах сталевих зварних діаметром 114-480 мм… Турецький ринок є споживачем труб сталевих гаряче деформованих гладких [52].

Найбільшими споживачамиметалопродукції заводу в близькому зарубіжжі: Росія, Білорусія, Литва,Азербайджан. Основні форми продажів металопродукції заводу — прямі продажі і звикористанням посередників. Співвідношення між ними по ринках збутуметалопродукції приведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Форми продажів продукції ВАТ«Дніпропетровський трубний завод»

Форми продажів Зовнішній ринок % Далеке зарубіжжя % Ближнє зарубіжжя % Посередники 5 95 90 Прямі продажі 95 5 10

Найбільшими посередниками в збуті металопродукціїВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є: Дуферко ( Швейцарія), Тако Металзаазія( Гонконг), СМС ( США), Меридіан Саксесс ( Гонконг), Дельта ( Сінгапур), КампаТрейд ( Канада), Мідланд Ресурес ( Канада), Ськаб, Ферко Метав [53].

Основні методи ціноутворення, вживанів заводі:

витратний ( собівартість + фіксованийприбуток) — на внутрішньому ринку;

конкурентний ( реальна ринковавартість) — на ринках Далекого і Ближнього Зарубіжжя.

На закінчення аналітичного розділуроботи зробимо наступні висновки:

1) стабільній роботі металургійнихпідприємств перешкоджає лімітування у витрачанні енергоресурсів (природногогазу, електроенергії, нафтопродуктів, вугілля, що коксується); підприємстваметалургійного комплексу працюють в умовах платіжної кризи і рас балансованоїфінансово-кредитної системи, що спричиняє за собою брак власних оборотнихкоштів підприємства; економічній стабілізації перешкоджає багатократнепідвищення цін, що привело до повернення до ресурсо-затратної економіки.Підвищення цін на енергоносії і виробничих витрат в галузі привели до різкогозниження рентабельності її товарної продукції [54].

2) Фінансове положення підприємствапогіршується при збиранні податку на додану вартість; відсутності стабільногоплатоспроможного попиту на металопродукцію внутрішнього ринку, для покриттяінвестиційних витрат на модернізацію застарілих виробничих потужностей, а такождля зведення до мінімуму ризиків неплатежів підприємства зосередити своїзусилля на збільшенні експортних продажів на ринках близького і дальньогозарубіжжя. Оскільки неплатежі серйозно ускладнюють розширення продажів навнутрішньому ринку, цінова політика багатьох металургійних підприємств допускаєзначне зниження ціни у разі передоплати, залежно від об’єму замовлення і сумиоплати [55].

3) Погіршення положення на світовомуринку металопродукції із-за кризи в країнах ПСА і ряд антидемпінгових розглядівв колишніх країнах-імпортерах зменшили розміри ринків збуту металопродукції іпонизили ціну на неї.

4)За останній час рентабельність експортнихпостачань знизилася із-за:

— погіршення якості сировини,збільшення частки матеріальних витрат в собівартості металопродукції спричинилопогіршення якості експортної продукції;

— що набули широкого поширеннярозрахунки з постачальниками сировини по взаємозаліку замість звичайнихгрошових розрахунків, викликали додаткові фінансові витрати, що перешкоджаютьзниженню рівня цін на кінцеву металопродукцію;

— до певної міри зниженняефективності експорту пов'язане із залученням нічим не обґрунтованої кількостіпосередників, зайнятих реалізацією металопродукції на зовнішньому ринку і одержуючикомісійні значних розмірів;

— необхідно збільшити експортну квотуна європейському ринку, Південно-східній Азії), так і по довгостроковихперспективах. Потрібно пам'ятати той факт, що ринки ЮВА рано чи пізно будутьзаповнені достатньо якісним і дешевим трубо прокатом, проведеним на власнихстанах, які зараз будуються там. Це стане серйозним ударом для заводу [56]. АЕвропа- це група країн -“старушек”, яка орієнтується на завезенняметалопродукції з боку щоб уникнути екологічних ускладнень у себе удома. За цейнайбільш стабільний і перспективний ринок необхідно боротися, квоти, які заразмає Україна, до на жаль не великі ;

— вдосконалення технології,модернізація устаткування, реконструкція цехів, що діють, і агрегатів, як іпідвищення професійного рівня персоналу є важливими умовами зростанняефективності металургійного виробництва в цілому і продукції, що експортується,зокрема;

Таким чином, ситуація, що склалася,при якій реалізація металопродукції на експорт по нижчих цінах, ніж усерединікраїни, зовсім не є демпінговою політикою, а витікає з кон'юнктури ринкуметалопродукції, що склалася [57].

У зв'язку з цим доцільно длястабілізації української економіки і розширення внутрішнього споживання чорнихметалів розробити загальнодержавну систему ефективних потоків металопродукції,що забезпечує мінімізацію транспортних витрат і підвищення ефективностівиробництва окремих металургійних підприємств [58]:

1) Розробити і ввести в діюнаціональну систему сприяння експорту, що включає зміцнення торгово-політичногоположення країни, глобальної присутності на світовому ринку, формування дійсноїсистеми фінансово-економічної підтримки експорту.

2) Встановити систему пільговихподатків для інститутів, що беруть участь в довгостроковому пільговомукредитуванні заходів щодо технічного переозброєння і модернізації виробничихпотужностей в цілях підвищення експортного потенціалу і конкурентоспроможностіпродукції.

3) Звільнити від сплати ввізнихмитних зборів імпорт технологічного устаткування, що купується для технічногопереозброєння і підвищення експортного потенціалу.

4) Розробити програмизовнішньоекономічної діяльності підприємства з урахуваннямфінансово-економічного стану, кон’юнктури внутрішнього і зовнішнього ринків,структури експорту і його рентабельності, заходу щодо підвищенняконкурентоспроможності продукції.

Основними напрямами взовнішньоторговельній діяльності виробників і експортерів будуть:

— постійне вдосконалення структуриекспорту відповідно до кон'юнктури зовнішнього і внутрішнього ринків;

— пошук іноземних і внутрішніхінвестицій для компенсації недоліку оборотних коштів для випуску експортноїпродукції і здійснення заходів щодо підвищення її конкурентоспроможності;

— розробка і здійснення заходів щодозниження витрат на виробництво і експорт металопродукції;

— освоєння нових схемзовнішньоторговельних операцій, включаючи кредитово-компенсаційні, лізингові іінші операції;

— пошук і освоєння нових ринків збутудля металопродукції в країнах Африки, що розвиваються, Тихоокеанського регіонуі інших. Дослідження тенденцій і закономірностей зміни показників зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» вказують на необхідністьактивізації діяльності щодо виходу на закордонні ринки [59].

ТРЕТІЙ РОЗДІЛ

3.1 Загрози та конкурентніможливості виходу ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на міжнародні ринки

Важливою перспективою експорту є те,що на закордонних ринках трубо прокату можна реалізувати величезні можливостіодержання надходжень і прибутків. Міжнародний ринок, настільки більший за вітчизняний,що експорт є основним засобом зростання заводу. Провівши аналіз стану ринкутрубо прокату, а також дослідивши тенденції розвитку її зовнішньоекономічноїдіяльності ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», виявимо основні можливостіцього підприємства [60]. Проведемо аналіз конкурентного стану ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» з точки зору його внутрішнього та зовнішньогосередовища та можливостей його виходу на закордонні ринки за допомогою SWOT- аналізу(табл. 2.7).

Таким чином перед ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» для виходу на міжнародні ринки трубо прокатувиникають наступні першочергові труднощі та проблеми які потребують вирішення:

Застарілий механізм збутової системи.Складність цієї проблеми полягає у тому, що експортний відділ має вузькуспеціалізацію, порівняно з основними конкурентами, експортний відділ ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» потребує досить високий рівень витрат нафункціонування, та має низьку ефективність.

Низька інтенсивність модернізаціївиробничих потужностей.

Таблиця 3.1

SWOT- аналіз «Дніпропетровськийтрубний завод»

Потенційні внутрішні сильні сторони

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

Ефективний менеджмент

Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу

Ефективні системи оцінки якості праці і підбору кадрів

Молодий, висококваліфікований колектив

Потенційні зовнішні можливості

Можливість виходу на нові ринки

Розширення асортименту продукції

Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі)

Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку

Потенційні внутрішні слабкі сторони

Відсутність власної збутової мережі

Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва

Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей

Погане відстеження процесу виконання стратегії

Відсутність досліджень і розробок.

Потенційні зовнішні загрози

Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва

Повільний ріст ринку трубо прокату

Зміна політичного курсу держави

Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства

Підвищення вимог споживачів до продукції

Складність полягає у тому, що завдякивищому рівню модернізації виробництва цільові конкуренти мають додатковіпереваги які виражаються у нижчий собівартості продукції [61,62].

ВАТ «ДТЗ» має значні недоліки, щозумовлює на деяких ринках, ціни вище ніж у конкурентів.

Погане відстеження процесу виконаннястратегії. Ця проблема характеризується тим, що на ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод» не існує спеціального підрозділу який займався відстеженнямпроцесу виконання стратегії, та взагалі розробкою конкретних конкурентних стратегій.

Відсутність досліджень і розробок. Цяпроблема характеризується тим, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» незаймається розробками та дослідженнями щодо розробки альтернативних продуктів усфері виготовлення труб. Це зумовлює необхідність купувати новітні технологіїза кордоном, що в свою чергу знижує прибутковість і конкуренті можливостізаводу [63,64].

Після визначення потенційнихвнутрішніх сильних сторін, потенційних внутрішніх слабких сторін та потенційнихзовнішніх можливостей, потенційних зовнішніх загроз для визначення можливостейОАО «Дніпропетровський трубний завод» розробимо матрицю SWOT (Рис. ). При цьомупри перетині розділів утворюються 4 поля:

«СТМ» (Сила та можливості), це полепредставлене як найкращі можливості заводу, оскільки об’єднує потенційнізовнішні можливості з сильними сторонами;

«СТЗ» (сила та загрози) це полепредставлене як можливості подолання зовнішніх загроз за рахунок сильних сторінзаводу;

«СТМ» (слабкість та можливості) цеполе представлене як можливості подолання слабких сторін за рахунок потенційнихзовнішніх можливостей

«СТЗ» (слабкості та загрози ) це полепредставлене як критичне положення заводу, при котрому слабкі позиціїпогіршуються загрозами його діяльності [65].

Таблиця 3.2

Матриця SWOT ОАО «Дніпропетровськийтрубний завод»

Потенційні зовнішні можливості

Можливість виходу на нові ринки

Розширення асортименту продукції

Вертикальна інтеграція (залучення власної збутової мережі)

Послаблення позицій конкурентів і завоювання більших часток ринку

Потенційні зовнішні загрози

Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва

Повільний ріст ринку трубо прокату

Зміна політичного курсу держави

Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства

Підвищення вимог споживачів до продукції

Потенційні внутрішні сильні сторони

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

Ефективний менеджмент

Досягнення економії витрат через оптимізацію виробничого процесу

Молодий, висококваліфікований колектив

«СТМ»

(Сила та можливості),

Вихід на нові ринки

Вертикальна інтеграція

«СТЗ»

(сила та загрози)

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

Потенційні внутрішні слабкі сторони

Відсутність власної збутової мережі

Переважна частка споживчого попиту задовольняється за рахунок внутрішнього виробництва

Низька інтенсивність модернізації виробничих потужностей

Погане відстеження процесу виконання стратегії

«СТМ»

(слабкість та можливості)

Позитивний імідж підприємства

Наявність фінансових ресурсів

«СТЗ»

(слабкості та загрози)

Вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами виробництва

Повільний ріст ринку трубо прокату

Зміна політичного курсу держави

Несприятливе законодавче поле для діяльності підприємства

Останньою змінною SWOT-аналізу аналізпривабливості міжнародних ринків за основними параметрами. (Табл. 9). Існує рядперспективних ринків на які у перспективі ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»є можливість виходу. За допомогою матриці «Привабливість ринку–конкурентоспроможність» (матриця GE / Mc Kinsey ) проаналізуємо найбільшперспективні міжнародні ринки та виявимо найбільш перспективний ринок (Дивисьдодаток Г; Д )

Таблиця 3.3

Оцінка привабливості ринку трубопрокату Росії

Ознаки

Вага

Рейтинг

Зважений бал

Всього

1.00 - 3.90

Таким чином ринок трубо прокату Росіїє найбільш привабливим тому, що середньозважений бал є найвищим з усіхпроаналізованих ( Табл. 3.2). Оцінка привабливості ринку трубо прокату Росії єдуже важливим фактором у прийнятті рішення до якого саме ринку має змогу вийтиВАТ «Дніпропетровський трубний завод» тому, що визначивши основні ознакипривабливості ринку та конкурентну ситуацію за ознаками, можна на передсформулювати такі конкурентні заходи які б мінімізували ризики від входження нановий ринок

3.2Розробка конкурентної стратегії ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії

Таким чином для ОАО«Дніпропетровський трубний завод» найкращим напрямком подальшого розвитку єпоєднання внутрішніх сильних сторін та потенційних зовнішніх можливостей, тобтовихід на новіринки та вертикальна інтеграція [66].

З огляду на стратегічну привабливістьзакордонних ринків, визначених SWOT аналізом ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод», стратегією збільшення експортної діяльності є вихід підприємства наросійський ринок трубопрокату. Для ефективного виходу та позиціювання ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» на ринку Росії треба вирішити ряд проблем,без вирішення яких вихід заводу на ринок трубопрокату Росії не є доцільним.Таким чином стратегія виходу на ринок трубопрокату Росії має наступні пункти:

Розробка альтернативного механізмузбутової системи

Підвищення інтенсивності модернізаціївиробничих потужностей

Запобігання виходу на ринокконкурентів із нижчими витратами

Підвищення ефективності відстеженняпроцесу виконання стратегії

Впровадження досліджень і розробок всфері трубної продукції

Визначивши основні елементиконкуренції на ринку трубо прокату Росії, можна зробити висновок, що для ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод» найкращою стратегією виходу на ринок трубо прокату Росії єстратегія «Синергізму», тому що вона вирішує всі вище згадані проблеми наперетворює потенційних конкурентів на партнерів тим самим заощаджує фінансовіресурси та максимізує прибуток [67].

Стратегія синергізму – це стратегіяотримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більшебізнес-одиниць в одних руках.

Стратегія синергізму припускаєпідвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів(синергія технологій і витрат, сумісний збут, синергія планування іуправління).

Синергетичний ефект найяскравішевиявляється на рівні портфельної (корпоративною) стратегії. Синонімами поняття«синергізм» є «стратегічний важіль», «взаємозв'язки», «раціоналізація»,«вартісна перевага».

Ринковими умовами використання даноїстратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності, або добровільнеоб'єднання зусиль. Саме на синергетичний ефект посилаються менеджери,обгрунтовувавши необхідність придбання або злиття підприємств.

Дана стратегія лежить в основістворення різних союзів, альянсів, фінансово-промислових груп, як нанаціональному, так і на міжнародному рівні. У національних масштабахрезультатами такої стратегії є створення маркетингових мереж різного вигляду,які дозволяють використовувати синергетичний ефект взаємодії виробництва ізбуту. Отримання конкурентних переваг за рахунок з'єднання двох або більшебізнес-одиниць в одних руках, тобто об’єднання ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» з заводом лідером ринку трубо прокату Росії (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Ринок сталевих труб Росії

Якщо враховувати що, сумарневиробництво сталевих труб в Росії в даний час знаходиться на рівні 5 млн. тоннв рік (5,8 млн. тонн в 2008 рік з деяким підвищенням виробництва в 2007 році)при середньому завантаженні виробничих потужностей трубних заводів на 50-60%[68]. То при продовженні такої тенденції ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» маєзмогу об’єднатись з ВАТ «Альметівський трубний завод» та об’єднати зусилля нанафтогазовому і чавунному сегменті ринку, тим паче, що ВАТ «Альметівський завод»,за опублікованою інформацією що опублікована на офіційному сайті заводу«http://www.atz.ru» в останні роки має наміри розширювати сферу своєїдіяльності. Таким чином з′єднання двох трубних заводів цілком можливе[69]. Після об’єднання ВАТ «Альметівський трубний завод» та ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можнапрогнозувати наступну конкурентну ситуацію:

Рисунок 3.2 Потенційна частка ринкуВАТ «Дніпропетровський трбний завод» на ринку труб Росії

З рисунку видно, що за рахунок об’єднанняВАТ «Дніпропетровський трубний завод» при виході на ринок має можливістьохопити 4% ринку за рахунок сильних сторін, тобто нижчої ціни на продукцію [71].

Наступним заходом при об’єднанні ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» та ВАТ «Альметівський трубний завод» єрозробка альтернативного форми управління експортною діяльністю. При з’єднаннідвох бізнес одиниць розробка альтернативного механізму збуту буде будуватися наспільній формі управління експортною діяльністю який буде включати в себенаступні функції:

Рисунок 3.3 Альтернативніорганізаційні форми управління експортною діяльністю ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод»

— проводити експортні операції відсвого імені і за свій рахунок;

— регулювати сфери експортної діяльностізасновників, розміщувати замовлення покупців на підприємствах-засновникахзгідно встановлених квот (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

— розробляти спільні стратегіїекспортної політики;

— організовувати рекламну компанію;

— проводити маркетингові дослідженняв країнах реалізації продукції;

— оцінювати конкуренцію та рівеньцін;

— приймають на роботу представників,агентів, вояжерів, комівояжерів;

— підбір технічної, фінансової,маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країнзбуту продукції;

— оцінка рівня конкуренції в країнах,куди експортується продукція, тощо

Спільна збутова фірма обов'язково єюридичною особою [72]. Вона практично купує товар у підприємств-засновників іреалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власноюторговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновниківреалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лишепідприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. Прицьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку. Таким чином

3.3Рекомендації щодо стратегій виходу ВАТ на нові міжнародні ринки

Для успішного виходу ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод» на нові міжнародні ринки а також закріплення своїх позицій натих ринках де завод вже позиціонує, на сам перед треба визначити фактори, щовпливають на конкурентну позицію заводу, та відшукати заходи досягненняконкурентних переваг за ознаками [73]. Проаналізуємо фактори забезпеченняконкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» та розробимо заходидля їх досягнення (Табл. 3.1)

Таблиця 3.4

Ресурсні фактори забезпеченняконкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод»

Фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

1. Постачальники Постійний аналіз конкурентного середовища при виборі постачальників 2. Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів Проведення централізованої закупівлі великих партій, що знижує витрати та дає можливість доступу до якісної і дешевої сировини 3. Облік і аналіз використання всіх видів ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу та оптимізація ефективності використання ресурсів Економія ресурсів є пріоритетним напрямом діяльності підприємства, фактором конкурентної переваги

Таблиця 3.5

Технічні фактори забезпеченняконкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на закордонних ринках

Фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

1. Обладнання Збільшення відносної ваги прогресивного технологічного обладнання, зниження його середнього віку 2. Якість виготовлення товару Застосування сучасних методів контролю і стимулювання якості для утримання конкурентної переваги

Таблиця 3.6

Управлінські фактори забезпеченняконкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на закордонних ринках

Фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

4.1. Менеджери Збільшення відносної ваги кваліфікованих і конкурентоспроможних менеджерів 4.2. Організація постачання сировини Утримання цієї конкурентної переваги вимагає високої дисципліни за всім циклом руху виробничого процесу 4.3. Функціонування системи менеджменту (конкурентоспроможності) підприємства Висока кваліфікація персоналу, застосування наукових методів управління 4.4. Функціонування системи управління якістю на підприємстві Система управління якістю повинна відповідати стандартам якості як України, так і міжнародним.

Таблиця 3.7

Ринкові фактори забезпеченняконкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на закордонних ринках

5.1. Доступ до ринку ресурсів, необхідних підприємству

5.2. Доступ до ринку нових технологій

Для отримання переваги необхідно постійно вивчати параметри ринку на вході системи (організації), а для її збереження – проводити моніторинг ринкової інфраструктури 5.3. Ексклюзивність реклами товарів організації Підвищення кваліфікації працівників відділу реклами і забезпечення достатнього фінансування реклами 5.8. Прогнозування політики ціноутворення і ринкової інфраструктури Проведення постійного аналізу дії законів попиту, пропозиції, конкуренції на ринку трубо прокату

Таблиця 3.8

Ефективність функціонуванняпідприємства як фактор забезпечення конкурентних переваг ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод» на закордонних ринках

6.1. Показники доходності (за показниками рентабельності продукції, виробництва, капіталу, збуту) Економічні показники визначають якість функціонування ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» за всіма аспектами і напрямами, тому для утримання переваг підприємство повинне підвищувати науковий рівень управління. Рівні доходності, використання капіталу і фінансової стійкості функціонування підприємства визначаються індивідуально. Чим вища сила конкуренції в галузі, тим менша доходність і собівартість товарів, але вища інтенсивність і якість товарів. Конкуренція є також фактором підвищення ефективності використання всіх ресурсів 6.2. Інтенсивність використання капіталу (за коефіцієнтами оборотності видів ресурсів чи капіталу) 6.3. Фінансова стійкість функціонування підприємства

Таблиця 3.9

Структурні фактори забезпеченняконкурентних переваг та заходи їх досягнення ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» на закордонних ринках

Структурні внутрішні фактори

Заходи досягнення конкурентних переваг

1.1. Виробнича структура підприємства Проектування діяльності підприємства на основі гнучких виробничих систем, автоматизованих модулів та систем 1.2. Місія підприємства Місія містить оригінальну ідею –досягти високоговпізнаності та підвищення надійності репутації… Цінностями заводу є: відповідальність, порядність, постійне зростання та командний підхід 1.3. Організаційна структура Побудова організаційної структури на основі дерева цілей підприємства з горизонтальною координацією всіх робіт менеджерів. 1.4. Облік і регулювання виробничих процесів Автоматизація обліку, дотримання принципів пропорційності, неперервності, паралельності, ритмічності протікання окремих процесів 1.5. Персонал Постійно здійснювати відбір персоналу, підвищувати його кваліфікація і створювати умови для просування, мотивування якісної та ефективної праці з метою забезпечення конкурентоспроможності персоналу 1.6. Інформаційна та нормативно-методична база управління При проектуванні і розвитку структур в інформаційній системі використовувати якісну інформацію і нормативно — методичні документи

Планування міжнародної діяльностібудь-якої організації пов’язане із оцінкою зовнішнього середовища, визначеннямайбутніх світових можливостей і небезпек та формуванням міжнародних цілей істратегій підприємства. Важливим етапом для ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» при виході на закордонні ринки є вибір стратегії експортної діяльності.При чому внутрішні та зовнішні стратегії заводу повинні взаємодоповнюватися, ане виключати одна одну [74].

Існує багато стратегічнихальтернатив, від правильності вибору однієї чи декількох стратегій залежить чибуде компанія конкурентною та успішною, чи так і не досягне зростання.Розглянемо альтернативні стратегії виходу на міжнародні ринки трубопрокату ВАТ«Дніпропетровський трубний завод»:

Залежно від особливостей конкуренціїна міжнародних ринках для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можнавикористовувати такі види стратегій: концентрація на цільовому ринку талокальна інноваційна діяльність. Ці дві стратегії притаманні для насиченихконкурентних ринків: у першому випадку потрібно підвищувати якість продукції,знижувати ціну і концентрувати зусилля на окремих сегментах чи ринках (цястратегія спочатку використовувалась ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» приконцентрації зусиль, ця стратегія є обмеженою, тому використовується локальнаінноваційна діяльність – вона стимулює подальше підвищення якості товару,зниження його собівартості. Ця стратегія є складною, наукоємною і дорогою,оскільки вимагає застосування всіх інструментів підвищенняконкурентоспроможності, пошук конкурентних переваг і способів диференціації[75].

Із запропонованих стратегій М. Портерадоцільними для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегії мінімізаціївитрат і стратегія диференціації. Перша забезпечує захист від дії конкурентнихсил. Друга допоможе завоювати нових споживачів – широкий асортимент зможенайкращим чином задовольнити старих споживачів приєднати нових, таким чиномдогнати конкурентів.

За М.Трейсі і Ф.Вірсемомрекомендованою стратегією є виробнича досконалість, тобто якість і доступністьтовару. Передумовою успіху є уміле поєднання унікальних знань, технологій ітверде управління. Дж. Ф.Мур пропонує новаторство як основу успіху, тому, намою думку, кожне підприємство і зокрема ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»повинно дивувати своїх споживачів новинками і цікавими заходами щодо просуваннясвоєї торгової марки та її продукції. За Г.Корфом і М.Кусуманом найбільшприйнятна для ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» є стратегія збільшенняобсягів виробництва. Вона передбачає розширення виробництва, інтенсивниймаркетинг і потребує значних інвестицій, спеціалізації і стандартизаціїфінансів і бухгалтерського обліку на підприємстві, ефективного управліннякадрами і взаємодії із споживачем – все це ВАТ «Дніпропетровський трубний завод»успішно виконує, про що говорить ріст обсягів збуту.

Актуальними для ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» є міжнародні стратегії розвитку. Зокрема зметою географічного розширення діяльності та втілення досвіду і подальшоїінтеграції на нові міжнародні ринки доцільною є стратегія копіювання. Длядосягнення міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Дніпропетровський трубнийзавод» рекомендованою є віолентна стратегія та конкурентні стратегії у сферімасового (крупного) виробництва. Вони передбачають масове виробництвопродукції, використання ефекту масштабу та ефекту досвіду для зниженнясобівартості продукції. прокату ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» по мірізростання обсягів виробництва труб може застосовувати і стратегіюдиференціації, тобто диверсифікація в споріднені галузі промисловості, такі якстворення власної збутової мережі, що є особливо актуальним на сьогодні. Крімтого, стратегія диверсифікації передбачає входження у нову для підприємствагалузь – наприклад, галузь добувної промисловості. Рекомендованою стратегієюдля заводу щодо збільшення обсягів експортної діяльності є багатонаціональнастратегія розвитку. Стратегія виходу на кожен окремий ринок розробляєтьсявідповідно до умов кожної окремої країни, на які прагне вийти ВАТ «Дніпропетровськийтрубний завод». При багатонаціональній стратегії конкуренція в кожнійкраїні відбувається незалежно від конкуренції в інших. У багатонаціональних (мультилокальних)галузях компанія дотримується незалежних стратегій на кожному зі своїхзакордонних ринків. Компанія конкурує з іншими багатонаціональними корпораціями(БНК) і місцевими конкурентами в індивідуальному порядку на кожному окремомуринку, а не загалом на міжнародному ринку [76]. Ці стратегії найбільш точнопідходять для трубопрокатного ринку, оскільки не всі країни характеризуютьсязначним споживанням трубопрокату, крім того є досить багато конкурентів, що маютьдомінуюче положення на ринку. Крім того, кожна країна має своє відношення доімпорту трубопрокату, тому стратегії конкуренції на цих ринках потрібнорозробляти відповідно до національних особливостей і конкретних умов кожноїокремої країни, товар потрібно пристосовувати до місцевого попиту. Для ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» існує ряд перспективних ринків трубопрокатуна які у перспективі є можливість виходу (Табл 3.10.).

Таблиця 3.10

Рекомендації щодо стратегій виходуВАТ «Дніпропетровський трубний завод» нанові міжнародні ринки.

Ринок

Переваги ринку

Недоліки ринку

Конкурентні стратегії

Білорусія Державна підтримка великого бізнесу Високий рівень конкуренції Стратегії послідовників Польща Низькі податкові ставки в країні Використання сучасного високотехнологічного обладнання, залучення іноземних інвестицій у пивну галузь Стратегії для мешканців ніш Болгарія Недостатній рівень конкурентоспроможності галузі Удосконалення системи розробки і впровадження інновацій, збільшення фінансування на науку Наступальні стратегії. Індія Вигідне правове регулювання функціонування економіки країни Надходження міжнародних, державних і спонсорських інвестицій Оборонна стратегія Туреччина Доступ до якісної дешевої сировини і інших ресурсів Щільна конкуренція Атакуючі стратегії. Китай Великий ринок збуту Низький рівень рентабельності Атакуючі стратегії.

Стратегії послідовників. До них відносяться компанії, якіпрагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі «підводні камені», прицьому наслідуючи конкретній «чужій» стратегії. На ринку Білорусії де рівеньконкуренції досить щільний ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» можедотримуватися стратегій, направлених на підтримку і збільшення сегменту ринку.Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту)не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринкупринципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потімпропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економитьна науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.) />/>Правда, проходження за лідеромзовсім не має на увазі звичайного копіювання, — послідовник повинен вестивласну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує у відповідьагресивних дій конкурентів [77]. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор,двійник, імітатор або пристосованець.

1. Імітатор. Дублює продукт лідера іупаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам [78].

2. Двійник. Копіює продукцію, системурозподілу, рекламну кампанію конкурента аж до трохи зміненої марочної назви.(Наприклад: “Сосо-соlo”замість “Coca-Cola”.) Двійник паразитує на інвестиціях лідера.(Наприклад:компанія Ralcorp Holding Inc. проводить імітації пластівців для сніданкувідомих марок в схожих упаковках. Її продукти під торговими|торгівельними| марками “Tasteeos”, “Fruit| Rings",“Corn Flakes" стоять майже надолар за упаковку дешевше, ніж марки лідерів.)

3. Імітатор. Щось копіює у лідера,але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і тому подібне Йогополітика не хвилює лідера до тих пір, поки імітатор не робить агресивних атак,більш того, імітатор допомагає лідерові уникнути повної монополії в галузі.

4. Пристосованець. Зазвичайвидозмінює або покращує продукцію лідера. Він починає з якихось інших ринків,щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосованець стаєпретендентом. Цей шлях пройшли багато японських компаній.

Хоча послідовник не несе витрат надослідження, зазвича він заробляє менше, ніж лідер.

Стратегії для мешканців ніш. Фірма обслуговує невеликісегменти ринку, і не складає особливої конкуренції крупним фірмам. Їїособливість – це спеціалізація на конкретному товарі. При тому останнім часомцій стратегії почали приділяти увагу і великі фірми.

Компанія, що уподобала певну нішу,добивається істотного| збільшення доданої вартостіі прибутку; вона орієнтується на високу марку прибули, тоді як компанії, щодіють на масових ринках, на великі об'єми прибули.

Ключова ідея ніші — спеціалізація.Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:

Спеціалізація по кінцевихкористувачах. (Наприклад: юридична компанія спеціалізується на кримінальних,цивільних або промислових справах.)

Спеціалізація по вертикалі.(Наприклад: компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів абопродуктів з них.)

Спеціалізація залежно від розмірів іважливості клієнтів. Компанія направляє зусилля на обслуговування дрібних,середніх або крупних клієнтів.

Географічна спеціалізація. Компаніяпродає товари/послуги в певній місцевості або регіоні.

Продуктова спеціалізація. Компаніяпроводить тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію. (Наприклад:вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів.)

Спеціалізація на індивідуальномуобслуговуванні споживачів.

Спеціалізація на певномуспіввідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом абовисокоякісної, або дешевої продукції.

Спеціалізація на обслуговуванні.Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються їїконкурентами. (Наприклад: Банк надає послугу «кредит по телефону», а кур'єрдоставляє зайняту суму позичальникові.)

Спеціалізація на каналах розподілу.Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту [79]. (Наприклад: Компаніяпо виробництву безалкогольних напоїв випускає їх в ємкостях великого об'єму іреалізує їх на бензозаправних станціях.)

Оскільки положення в ніші можезмінитися, компанія повинна поклопотатися про створення нових ніш. Вартовідмітити, що, оперуючи на двох і більш нішах, компанія збільшує свої шанси навиживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Наступальні стратегії. Компанія визначилася з цілямиі з об'єктом атаки. Далі необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.

Фронтальне настання. Цеконцентрований удар по основних силах конкурента: його продукту, цінам і йогорекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли у фірми більше людських ігрошових ресурсів як мінімум в три рази, чим у об’єкту атаки. Одним з видів такогонастання є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках:якщо лідер ринку не робить у відповідь кроків; якщо вам вдається переконатиринок, що ваш продукт не поступається за якістю товарам лідера, але продаєтьсяза нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на крупнихінвестиціях що атакує в модернізацію технологій, направлену на скороченнявитрат виробництва і подальше зниження цін, в чому особливо досягли успіхуяпонські компанії [80].

Флангове настання. Є справжніммаркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженимиресурсами. Вдає із себе напад на найвразливіші місця конкурента. Можевиявлятися або в географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лідером;або сегментаційному: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом ізадовольняє їх. Флангова стратегія — це уміння ідентифікувати і заповнювати розривиміж попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень в ринковихсегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткоїконкуренції компаній, що конкурують на одному і тому ж ринку, ефективнафлангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака- настання в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, що проголошує,що призначення маркетингу полягає в ідентифікації і задоволенні потребспоживачів. Очевидно, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальне настання.

Спроба оточення. Має на увазінаступальні дії на супротивника відразу в декількох напрямах: і по фронту, і зфлангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і їїконкурент, тільки в чому те її товар трохи краще, так щоб споживач не змігвідмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коликерівництво що атакує має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, щонесподівана атака подавить волю до опору того, що обороняється [81].

Обхідний маневр. Припускає напад нанайбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. Досягшипевного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на своютериторію, де володіє безперечною перевагою. (Наприклад: Секрет успішної атакиNintendo на ринку відеоігор полягав в тому, що вона запропонувала ринку чудовітехнології і перевизначила конкурентний простір)

Партизанська війна. Полягає вневеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниженняцін, інтенсивні бліц кампанії по просуванню товарів або, як виняток, юридичніакції. Помилковою є думка про те, що партизанська війна — це стратегічнаальтернатива для обмежених в ресурсах компаній. Її ведення обходиться вельмидорого. Більш того, партизанські бої це швидше, підготовка до війни. Єдиноефективна відповідь агресорові-партизанові — стрімка контратака.

Оборонна стратегія. Мета оборонної стратегії — захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Так,фірма, що намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів,щоб не допустити цього вона проводить заходи щодо захисту її частки ринку. Вданий час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливістьвикористовувати шість оборонних стратегій:

Позиційна оборона. Направлена настворення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистомувигляді рідко приводить до успіху, оскільки повинна супроводитися зміноювиробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища.Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.

Флангова оборона. Направлена назахист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди насампередможуть направити свої атаки конкуренти.

Попереджуюча оборона. Заснована напередбачаючих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або щоістотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку новогоконкурента, можна понизити ціну на свою продукцію. Попереджуюча оборона нерідконосить чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентіввід необдуманих атак. (Уявимо, що крупна фармацевтична компанія є лідером увиробництві певної категорії медичних препаратів. Кожного разу, коли їй стаєвідомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовуєпросочування інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширеннявиробництва [82]. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринкупродовжує спокійно працювати.)

Контратака. Використовується лідером,якщо не дали ефекту що попереджує і флангова оборонні стратегії. Лідер можезробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чогоударити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробівнедоробкам в новинках конкурента). Найбільш ефективною зарекомендувала себестратегія, що полягає в обороні, розвідці наступаючих проломів, що утворюютьсяв рядах, зосередженні сил і вирішальному настанні. Ще один метод контратаки —вторгнення на основну територію супротивника, що примушує його повернутивійська для захисту відвічних земель(Одін з найрентабельніших рейсів авіакомпаніїNorthwest Airlines — маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцеваавіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розвернувши широкурекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що понизила ціни на рейсМіннеаполіс—чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основногоджерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до колишнього рівня).Ще одна поширена форма контратаки — економічна або політична блокадаконкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі видипродукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок іншихтоварів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щобспоживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок — лобіюванняпроведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій[83].

Мобільна оборона. Направлена нарозповсюдження своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму длямайбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організаціяпереміщає фокус своїх дій з поточного продукту до повнішого розуміння глибиннихзапитів споживачів, що зачіпають весь спектр технологічних і інших можливостейорганізації. Через значність потенціалу лідера це робить малоперспективноюатаки з боку конкурентів. Розширення ринку припускає, що компанія переноситьувагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів вцілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. (Так,компанії-виробники бензину почали іменувати себе “енергетичними”, що зажадаловід них занурення “пальців” дослідників в суміжні галузі — нафтову, вугільну,гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість.).

Оборона, що стискується. Заснована на«здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентраціїресурсів на значніших і сильніших; дозволяє економити ресурси, раціональновикористовувати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Атакуючі стратегії. Розглянуті раніше стратегіїдозволяють визначити загальний напрям дій компанії. Компанія, що претендує нароль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій зрозширення частки ринку.

Стратегія знижок. Компанія, щопретендує на роль лідера ринку, може встановити низькі, порівняно з цінами нааналогічну продукцію лідера, ціни. Даний прийом — основа стратегії таких мережроздрібної торгівлі. Ефективна стратегія знижок припускає дотримання трьохумов: компанія переконує покупців, що її продукція і послуги не поступаються заякістю товарам і послугам лідера; покупці чутливі до різниці в цінах і невипробовують дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни наколишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента [84].

Стратегія дешевших товарів.Претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої абонизької якості за набагато нижчою ціною. Застосування даної стратегії доцільнеу разі, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, щовикористовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких щедешевша, В цьому випадку обороняється слід сконцентрувати зусилля на підвищенніякості продукції.

Стратегія престижних товарів.Претендент на лідерство пропонує продукцію вищої якості за вищою ціною, ніжлідер ринку. Через деякий час компанія, користуючись високою репутацією своєїторгової марки, розширює виробництво за рахунок дешевшої продукції .

Стратегія розширення асортиментупродукції. Претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкийвибір продуктів.

Стратегія інновацій. Претендентповинен постійно турбувати лідера, пропонуючи ринку нові види продукції.

Стратегія підвищення рівняобслуговування. Претендент пропонує клієнтам нові або якісніші послуги

Стратегія інновацій в розподілі.Претендент повинен створювати нові канали розподілу продукції. (Компанії Avonвдалося укріпити позиції на ринку завдяки тому, що вона розвивала продажі задопомогою мережевого маркетингу, не відволікаючись на битви з конкурентами залідерство на полицях універмагів).

Стратегія зниження витратвиробництва. Претендент повинен прагнути до зниження витрат виробництва,збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і/абовикористовуючи сучасне виробниче устаткування, що дозволяє проводитиагресивнішу цінову політику [85].(Саме ця стратегія допомогла Японії добитисяпереваги на світовому ринку.)

ВИСНОВКИ

Входження у світову економічнудіяльність є досить важким і довгим процесом для кожної національної економікиі кожного підприємства зокрема. Те, що шлях національної замкнутості, ізоляціївід системи міжнародного поділу праці – безперспективний, є доволі очевиднимвисновком і не потребує вагомих доказів.

Провівши аналіз стану міжнароднихринків трубопрокату, дослідивши тенденції і закономірності зміни показниківзовнішньо економічної діяльності заводу за період 2004-2008 рр. можна зробитивисновок, що ВАТ «Дніпропетровський трубний завод» представляє собоюперспективне підприємство, яке потребує неодмінної інтеграції на міжнародніринки .

Проаналізувавши сильні та слабкісторони ВАТ «Дніпропетровський трубний завод», врахувавши всі проблеми татруднощі, викликані як внутрішніми, так і зовнішніми факторами, дослідивши стані перспективи розвитку ринку трубо прокату в Росії, виявлено значні експортніможливості цього підприємства.

З огляду на стратегічну привабливістьзакордонних ринків, вивчення попиту і пропозиції, а також механізмів досягненняконкурентних переваг, рекомендованою стратегією синергізму. Для ВАТ«Дніпропетровський трубний завод» найдоцільнішим стратегічним рішенням пророзширення є вихід підприємства на російський ринок.

СПИСОКВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. ЗУ „Прозовнішньоекономічну діяльність ” від 16.04.1991 року №956-ХII.

2. ЗУ „Прооподаткування прибутку підприємств ” від 22.05.1998 року №9791/10/16-1217.

3. ЗУ „ПроЄдиний митний тариф ” від 05.02.1992 року №2097-XII.

4. ЗУ „Проподаток на додану вартість ” від 03.04.1997 року №168/97.

5. ЗУ „Пропорядок здійснення розрахунків у іноземній валюті ” від 23.09.1994 року№185/94-ВР.

6. ЗУ „Провнесення змін до ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 20.11.2003№1315-IV

7. ЗУ „Провнесення змін до ЗУ „Про зовнішньоекономічну діяльність ” від 20.11.2003№1294-IV

8. ЗУ „Провнесення змін до ЗУ „Про оборону праці ” від 25.11.2003 №1331-IV

9. ДекретКМУ „Про систему валютного регулювання і валютного контролю ” від 19.02.1993року №15-93.

10. Постанова Правління НБУ„Правила здійснення операцій на міжбанківському валютному ринку України від18.03.1999 року №127.

11. Постанова КМУ „Правилавикористання готівкової іноземної валюти на території України від 26.03.1998року №119.

12. Положення НБУ „Про кредитування” від 28.09.1995 року №246.

13. Постанова Правління НБУ„Положення про порядок ліцензування банків в Україні від 27.03.1996 року №77.

14. Постанова Правління НБУ ”Пропорядок здійснення операцій з чеками в іноземній валюті на території Українивід 29.12.2000 року №520.

15. Постанова КМУ «Просприяння зовнішньоекономічній діяльності» від 14.04.1999 року N593.

16. Постанова КМУ „Про утворенняКомісії з питань удосконалення законодавства у сфері ЗЕД” від 07.04.2003 року№484.

17. Постанова КМУ „Прозатвердження Порядку збільшення строку пред’явлення та продовження строківдекларування митному органу товарів і транспортних засобів, що переміщуютьсячерез митний кордон України від 26.03.2003 року №377.

18. Постанова КМУ „Про внесеннязмін до Положення про ВМД” від 04.02.2004 №111

19. Програма стимулюванняекспорту продукції, схвалена розпорядженням КМУ від 26 жовтня 2001 р. №498-р.

20. Указ Президента України „Прозастосування Міжнародних правил інтерпретації комерційних термінів ” від04.10.1994 року № 567/94.

21. Указ Президента „Про облікокремих зовнішньоекономічних договорів (контрактів) в Україні від 27.01.1996року №73/96.

22. Закон РРФСР| від 22.03.91 № 948-1 «Про конкуренцію іобмеження монополістичної діяльності на товарних ринках»

23. Ансофф И. Стратегическоеуправление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989

24. Бедрій Я.І., Джгирей В.С.,Кидасюк Л.І., Огринський П.І., Дембіцький С.І. Охорона праці: Навч. пос. –Львів: ПТВФ „Афіша”, 1997 – 258 с.

25. Василенко Ю. Перебіг експортупри девальвації національної валюти // Економіст.- 2002.- №8.- С.46-51

26. Ввнешнеэкономическаядеятельность предприятия: Учебник для вузов / Л.Е.Стровский, С.К.Казанцев,Е.А.Паршина и др., Под ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., перераб и доп.-М.:ЮНИТИ, 1999.-823с.

27. Ввнешнеэкономическаядеятельность: организация, управлене, прогнозирование. Учебное пособие длястудентов высших учебных заведений. Донецьк, „Донеччина”, 1999.- 545с.

28. Вплив глобалізації наформування та розвиток зовнішньоекономічних зв’язків України. – К., 2002.

29. Гандзюк М.П., Желібо Є.П.,Халімовський М.О. Основи охорони праці: Підр. для студ. вищих навч. закладів заред. М.П. Гандзюк. – К.: Каравела, 2004 – 408 с.;

30. Губський Б.В. Інвестиційні процесив глобальному середовищі – К.: Наукова думка, 1998.-390с.

31. Гіл, Чарльз В.Л. Міжнароднийбізнес: конкуренція на глобальному ринку / Пер. з англ. А.Олійник, Р.Ткачук. –К.: Видавництво Соломії Павличко „Основи”, 2001. – 856 с.

32. Дегтярева О.И., ПоляноваТ.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие.-2-еизд.-М.: Дело, 2000.-320с.

33. Джон Д.Дэниельс, Ли Х.Радеба.Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. – М.:Дело ЛТД, 1994

34. Денисенко М. Можливостіактивізації інвестування в сучасних умовах // Економіка України.- 2003.- №1.-С.23-31.

35. Економічний аналіз: Навч.посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред. акад. НАНУ,проф. М.Г. Чумаченка. – К.: КНЕУ, 2001. – 540 с.

36. Жидецький В.Ц. Основи охоронипраці: Підр. –Львів: Афіша, 2002.–320с.

37. Захарій Ю. Державнесубсидування експорту як інструмент зовнішньоторгівельної політики // Зовнішняторгівля.- 1999.- №1-2.- С.188-190.

38. Зовнішня торгівля товарами за2001 рік // Welcome.- 2001.- № 12.-С.23-35.

39. Зовнішня торгівля України завідповідні роки. – К.: Держкомстат України, 2008.

40. Карбованик С.М. Фінансовапідтримка великого бізнесу у сфері зовнішньої торгівлі // Фінанси України,2002, №7. – С. 58-65.

41. Киреев А.П. Международнаяэкономика. В 2-х томах. Науч. пособие для вузов.-М.: Международные отношения,1998.-416с.

42. Кириченко О., Кавас І.,Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Вид. 2-ге, доп.- К.:Вид. дім ”Фінансист”, 2000.-650с.

43. Козик В.В., Панкова Л.А.,Григор’єв О.Ю., Босак А.О. Міжнародна економіка та міжнародні економічнівідносини: Практикум.-К.: Вікар, 2003.-368с.

44. Козик В.В., Панкова Л.А.,Даниленко Н.Б. Міжнародні економічні відносини: Навч.посібник для студентівекономічних спеціальностей. Львів: В-во ДУ „Львівська політехніка”, 1999.-267с.

45. Клочко В.П.Зовнішньоторгівельні відносини України в умовах посилення інтеграційнихзв’язків // Актуальні проблеми економіки, 2003, №11(29). – С.141-153.

46. Кондрачук В., Кондратюк Т.Державна підтримка експорту великих підприємств в умовах глобалізації ринковогогосподарства // Вісник Української Академії державного управління приПрезидентові України, 2001, №3. – С.163-169.

47. Кредісов А. Виробити іпродати. Щодо стратегії просування національного експорту на світові ринки //Політика і час.- 1998.- №4.- С.16-23.

48. А.Кредісов, В.Бабенко.Політика стимулювання експорту та її інструменти // Економіка України, 2003.-№2.- С.4-12.

49. Кредісов А., Дерев’яненко О.Конкурентоспроможність країни та стратегія просування її експорту на світовомуринку // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.

50. Крушельницька О.В. МельничукД.П. Управління персоналом: Навч. посібник. – К.: „Кондор”. – 2003. – 296 с.

51. Крючкова І. Структурнізрушення у зовнішній торгівлі України: тенденції та перспективи // Вісник НБУ,2004, №2. – С.3-6

52. Кульпінський С. Зовнішнічинники впливу на експорт // Вісник НБУ. – 2002. — №5. – С.59-63

53. Международный менеджмент /Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.

54. Міжнародна екноміка. Збірникнаукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип.33. – К., 2002.

55. Міжнародна економіка.Підручник (за ред Румянцева А.П.). К.: „Знання-Прес”, 2003, 447с.

56. Мировая экономика: Учебник /Под ред.проф. А.С.Булатова.-М.: Юристь, 2000.-736с.

57. Непомняща Т.С. Стимулюванняекспортної діяльності підприємств // Актуальні проблеми економіки, 2004,№2(32). – С.146-154.

58. Новицький В.Є. Міжнароднаекономічна діяльність України: — К.: КНЕУ, 2003. – 948с.

59. Плотніков О.В. Ultima ratioекономічних реформ.- К.: Кондор, 2003.

60. Портер М. Международнаяконкуренция. Пер. с англ. Под ред и с предисловием В.Д. Щетинина.-М.:Международные отношения, 1993.

61. Прокушев Е.Ф. Внешнеэкономическаядеятельность: Учебно-практическое пособие.-М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.-208с.

62. Рубан А. Про деякі питання ітенденції сучасної зовнішньої торгівлі України // Економіка України.- 2000.-№7.- С.66-69.

63. Скрипник М. Шляхистимулювання зовнішньоекномічної діяльності бізнесу // Економіка. Фінанси.Право, 2002, №6.- С. 34-37.

64. Статистика: теоретичні засадиі прикладні аспекти. Навч. посібник. За наук. ред. Р.В. Фещура – 2-е вид.оновлене і доповнене. – Львів: „Інтелект – Захід”, 2003. – 576 с.

65. Трансформація моделіекономіки Укрнаїни (ідеологія, протиріччя, перспективи). Інститут економічногопрогнозування; за ред. Акад. НАНУ В.М.Гейця. – К.: Логос, 1999. – 500 с.

66. Управліннязовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник / Під заг.ред.А.І.Кредісова / Пер з рос.Н.Кіт, К.Серажим.-К., 1998.-448 с.

67. Управліннязовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник: 2-ге вид., випр. і доп. /За заг.ред. А.І.Кредісова.-К.: ВІРА-Р, 2002.-552с.

68. Ввнешнеэкономическаядеятельность предприятия: Учебник для вузов / Л.Е.Стровский, С.К.Казанцев,Е.А.Паршина и др., Под ред. проф. Л.Е.Стровского.- 2-е изд., перераб и доп.-М.:ЮНИТИ, 1999.-823с.

69. Міжнародна екноміка. Збірникнаукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип.33. – К., 2002.

70. Кредісов А., Дерев’яненко О.Конкурентоспроможність країни та стратегія просування її експорту на світовомуринку // Економіка України.- 1997.- №5.- С.54-61.

71. Ввнешнеэкономическаядеятельность: организация, управлене, прогнозирование. Учебное пособие длястудентов высших учебных заведений. Донецьк, „Донеччина”, 1999.- 545с.

72. Международный менеджмент /Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.

73. Міжнародна екноміка. Збірникнаукових праць інституту економіки і міжнародних відносин НАН України. – Вип.33. – К., 2002.

74. Внешняя торговля РоссийскойФедерации по основным странам. / Офіційна сторінка Федеральної митної службиРФ. www.customs.ru, 13 жовтня 2008 року.

75. Мировая экономика: Учебник /Под ред.проф. А.С.Булатова.-М.: Юристь, 2000.-736с.

76. Економічні відносини Українита Росії в контексті інтеграції та реструктуризації / Офіційна сторінканаціонального інституту стратегічних досліджень www.niss.gov.ua, 13 жовтня 2008року

77. Конкурентоспособность Украиныухудшается // context-ua.com/articles/ macroeconomy/11451.html

78. www.agroperspectiva.com

79. www.analitik.org

80. www.business.kiev.ua/i534/a17090

81. www.kmu.gov

82. www.state.gov

83. www.ukragroportal.com

84. www.ukrdzi.com.ua

85. www.ukrstat.gov.ua

еще рефераты

Еще работы по международным отношениям

Реферат по международным отношениям