Реферат: Разработка стратегической деятельности торговой сети "Рубль Бум"

ВСЕМИРНЫЙТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Представительствов Волгограде

Допущена к защите

перед государственной

экзаменационной комиссией

Директор

____________ Е. А. Кумейко

«___»___________ 2008 г.

ВЫПУСКНАЯКВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: Разработка стратегическойдеятельности торговой сети «Рубль Бум»

АвторСоколова Ольга Федоровна

Направление: Менеджмент

Курс 3 гр. 3-МТ-05-сз

Руководитель:_____________________________ ________________________

(ученая степень, звание) (подпись) (Ф.И.О.)

Волгоград2008

Содержание

Введение

Раздел I. Общая характеристика стратегического управления предприятием

1.1 Особенность стратегического менеджмента

1.2 Стратегия предприятия и методы еепостроения

Раздел IIСтратегическая деятельность предприятия

2.1. Особенности стратегическойдеятельности

торговой сети «Рубль Бум»

2.2. Анализ внешней и внутреннейсреды торговой сети «Рубль Бум»

Заключение

Список литературы

Приложения

Целью работы по закладыванию будущего

является решение не о том, что

следовало бы сделать завтра, а о том,

что следует сделать сегодня, дабы

это 'завтра" состоялось.

П. Друкер.

Введение

Деятельностьпредприятия на свободном рынке справедливо сравнивают с действиями армии нафронте. Действительно, работа предприятия в условиях свободного рынка ни чтоиное, как участие в жестокой войне, результатом которой может быть либовыживание и развитие предприятия, либо его банкротство. Любая армия обречена напоражение, если ее руководители бросят своих солдат в атаку на противника безпредварительной разведки ситуации, определенной стратегии и четкого планадействий. Современная стадия развития российской экономики такова, чтопредприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды,ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное– свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Многие лироссийские предприятия имеют сегодня корпоративную стратегию и планы своегоразвития? В масштабах страны – единицы из сотен, а возможно и тысяч! Если удиректора появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план – будутпродуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяетопределить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируютпоявление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя средапрактически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическимуправлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают вдостаточно быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно,нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Сегодняруководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения вусловиях неопределенности последствий таких решений, к тому же зачастую принедостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы вновых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия,характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведениипотребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежныхисточников получения коммерческой и иной информации.

Кроме того,большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилияна решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, накраткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередкооказываются «на обочине» управленческой деятельности. А ведь организациясистемы стратегического планирования на предприятии — не дань моде, пришедшей сЗапада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, чтоодних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия кновым реалиям уже недостаточно.

Предприятие безясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов,отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить своиконкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическимпланированием на профессиональном уровне.

Безусловно, идеальных планов,которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, несуществует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизньрегулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что дляруководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой.

Он позволяет мобилизоватьнеобходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратитьпроцесс принятия управленческих решений из хаотичного – в хорошоорганизованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплексаформализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущегокомпании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Следует также отметить, чтостратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия(фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики илигосударственной стратегии развития всей рыночной системы.

Стратегическое планирование –относительно молодой вид деятельности организаций. Его предтечей сталодолгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х гг. XX века. Уже долгосрочноепланирование оказалось большим шагом вперед, оно давало возможность предприятиюрасширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность сболее масштабными задачами. В конце 60-х гг. на сменудолгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. Встратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространстводеятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основныеэлементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты:социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действияконкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическомпланировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, аоказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Внастоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функцийменеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счетсинтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественнымиметодами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивныйподход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в тоже время создает основу для успешной деятельности фирмы. В процессе развитиястратегического планирования создано большое число методов и моделейстратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярностиформального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-хгг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблемпредприятия.

В настоящее время важнейшей предпосылкойстратегического планирования и роста объемов производства на отечественныхпредприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное инепрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планированиенаотечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочноеразвитие, достижение более высоких темпов экономического роста наоснове поэтапного совершенствования различных производственно-техническихфакторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокогокачества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Процесс стратегическогопланирования по своей сути является доминантой, которой определяются всеуправленческие функции. Практика показывает, что, используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают всвои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия.Основная функция стратегического планирования – обеспечивать основу дляуправления организацией.

Процесс планирования в условияхсовременного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требуетот специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, атакже применения современных методик и инструментов.

Стратегическое планирование – это однаиз функций управления, которая представляет собой процесс выбора целейорганизации и путей их достижения. Стратегическое планирование являетсяосновой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации иконтроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членамиорганизации.

Проецируя все сказанное выше на реалииобстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планированиестановится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностраннымикорпорациями.

Проблеме стратегического планированияуделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн,А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей странедолгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимостьпоявления учебных пособий по планированию была вызвана преобразованиемцентрализованного планирования в систему государственного регулирования. Этопотребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменногопланирования.

Сегодня выбор работ российских авторов, которыеуделяют пристальное внимание разработке средств, методов и технологийобоснования плановых решений на отечественных предприятиях, достаточно велик.Среди них можно выделить «Внутрифирменное планирование» М.И. Бухалкова,«Стратегический менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическоеуправление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д.

Главная цельданной выпускнойквалификационной работы – показать, что стратегическое планирование являетсяважнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможнауспешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительныхрезультатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Для достижения поставленной целинеобходимо выполнить ряд задач:

1. Сформулировать необходимостьстратегического планирования как основы для дальнейшего развития и ростапредприятия;

2. Определить сущность и содержаниестратегического планирования;

3. Изучить функции стратегическогопланирования и пути их реализации;

4. Охарактеризовать этапыстратегического планирования;

5. Выяснить, как происходит процессразработки и внедрения стратегии развития на предприятии;

6. Выявить, каковы преимущества и недостаткистратегического планирования;

7. Сделать выводы из проделанной работы.

Над разработкой стратегического менеджмента работали в XX веке. А.Файоль, Ф. Тейлор, Гантт, X. Эмерсон и др.

Объектом исследованиявыпускной квалификационной работы является ООО «АББат СТ» торговой сети «РубльБум».

Предмет исследования:стратегия деятельности ООО «АББат СТ» торговой сети «Рубль Бум».

Цель: исследоватьстратегию деятельности ООО «АББат СТ» торговой сети «Рубль Бум» и разработатьпредложения по ее усовершенствованию.

В рамках выпускнойквалификационной работы был проведен анализ деятельности предприятия, еговнешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильныеи слабые стороны ее деятельности.

Глава 1 .ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1.Особенность стратегического менеджмента

На раскрытие особенностейстратегического менеджмента влияет выделение его наиболее важных, сущностных черт. Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческихрешений, определяющих долговременное развитие организации. Следовательно,особенности стратегического управления определяется в первую очередьособенностями стратегических решений.

Стратегические решенияхарактеризуются тем, что они:

— инновационны по своейприроде, а поскольку человеку и организации

свойственно отторгать всеновинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение,обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец,принуждение). Такие решения

должны быть открытыми ипонятными сотрудникам, что может быть

реализовано на основеиспользования внутреннего маркетинга;

— направлены наперспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее;

— отличаются оттактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура ихформирования играет важную самостоятельную роль;

— направлены в будущее иявляются неопределенными по своей природе;

— требуют знаний –результат, как правило, больше зависит от качества

решения, чем от быстротыили своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

— субъективны по своейприроде, не поддаются, как правило, объективной оценке;

— необратимы и имеютдолгосрочные последствия;

Так, решениеруководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегическихрешений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно наперспективные цели, связанные с будущими возможностями имеется несколькоальтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками илисамостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высокриск; успех его реализации во многом будет зависеть от качественной проработкивсех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразностьданного решения до его реализации не представляется возможным.

Стратегический менеджментоснован на принятии управленческих решений, ориентированных на учет спецификивнешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, науспех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернативявляется в этом случае непростой задачей. Этим самым можно подчеркнуть следующуюособенность управления: менеджеры могут признавать необходимость разработкистратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентациюуправления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходнойэкономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развитиястратегического менеджмента и смены психологических установок.

Эффективностьстратегического менеджмента

Стратегический менеджментподвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся ктому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеетнеобходимой информации для адекватного прогнозирования и принятиястратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры невсегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальныхметодов планирования может погубить творческие идеи, причем наличиестратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.

На практике менеджерымногих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивнойстратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширноеисследование интуитивной стратегии, свидетельствует о том, что она не можетбыть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппаратуправления и существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческихрисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средствусохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Эффективность системыстратегического менеджмента определяется тем, что она:

— обеспечиваеткомплексный взгляд на предприятие и на его внешнее окружение;

— облегчает принятиестратегических решений на основе использования

специальных понятий,методов и подходов к сбору и обработке информации;

— обеспечиваеткоординацию и коммуникации;

— помогает реализовыватьстратегический выбор и реализовывать стратегию;

— дает возможностьпредвидеть тенденции развития бизнеса;

Обзоры показывают, чтобольшинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определеннойстратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенныеизменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для тогочтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позицийпредприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующиесобытия:

— смена руководствапредприятия;

— угроза сменывладельца или поглощения предприятия;

— осознание менеджераминеобходимости «порыва» в процессе функционирования предприятия, случае если этоне выходит на ожидаемые результаты (например, уменьшается объем продаж идоходы).

Где допущена ошибка?Почему? Такие вопросы стимулируют высших

менеджеров пересмотретьтекущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообщепонимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегическогоуправления.

В целом исследования показывают,что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позициюпредприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы бытьэффективным, стратегическое планирование не обязательно должно бытьформализованным процессом.

Недостаткии ограничения стратегического менеджмента

Наряду с явнымипреимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений наиспользование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и вседругие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решениялюбых задач.

Во- первых,стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическомуправлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описаниеее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому,в каком

состоянии должнанаходиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметьорганизационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

Во-вторых, стратегическоеуправление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории,которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же вопределенных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определеннаяидеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшегоменеджмета, вести организацию к стратегическим целям.

В-третьих, в настоящемнужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации началосуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен вболее или менее отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегическогопланирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окруженияи включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительнуюзначимость и требуют дополнительных и значительных затрат.

В-четвертых,негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чемв оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты,когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и наглазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты заневерное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выборастановится зачастую роковой для организации.

В-пятых, приосуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже оченьхорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющейстратегического управления является реализация стратегического плана, умениепревратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не можетпрейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошаяподсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок иливозможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Этапыстратегического менеджмента

Система стратегическогоменеджмента может помочь руководителям

предвидеть тенденцииразвития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делатьстратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы иприемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить ипроанализировать различные виды бизнеса, сконцентрировать внимание на решающихпроблемах и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия вдолгосрочной перспективе.

Основываясь на общихподходах, можно подойти к раскрытию и общего содержания процессастратегического менеджмента, которое выражается в последовательности егоэтапов.

Стратегическое управлениеобязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализациипринятого решения.

На этапе стратегическогоанализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятияфакторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы – это направления развития внешнейсреды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых,высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализастратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а такжесильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT- анализ). Хорошо проведенныйуправленческий анализ дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей,является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с темстратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентногоокружения, в котором работает предприятие, что предполагает существованиемаркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угрози возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия являетсяотличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенностьстратегического менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимочетко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Дляэтого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративнаямиссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегияпредприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатомстратегического анализа:

— правильно выбранныедолгосрочные цели;

— глубокое пониманиеконкурентного окружения;

— реальная оценкасобственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этапстратегического менеджмента – формирование альтернативных направлений развитияпредприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы дляреализации. При этом специальный инструментарий, включающий количественныеметоды прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельныйанализ.

Следует отметить, чтопроцесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятияпредставляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяетменеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждатьк размышлениям о том, что может произойти во внешней среде, и к какимпоследствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев,портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкостьстратегии предприятия. Причем этот эффект появляется даже тогда, когда план невыполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Когда общая стратегиясформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс еереализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ,бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные икраткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данногоэтапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления,организационная структура и персонал, который будут реализовывать выбраннуюстратегию. Наконец, результаты, реализации стратегии оцениваются, и с помощьюсистемы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходекоторого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимоотметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть циклическим.Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешнейсреды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительногоанализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений ипланов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия являетсяинтерактивным процессом. Краткое рассмотрение основных этаповстратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления,основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптациипредприятия к ее изменениям.

Общийподход к выделению этапов стратегического управления и их характеристика

Стратегический менеджментвключает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считатьэтапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качествесамостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.

Этап 1. Предварительная оценка состоянияпредприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей имиссии) предприятия и периода разработки стратегии. Взаимодействие и оценкаэтих факторов носит специфический характер для каждой отрасли, организации,периода времени.

Факторы, определяющиестратегию, отличаются один от другого и как правило, значительно. Поэтомуважно, прежде чем начать выбор стратегии, проанализировать внешнюю и внутреннююсреду предприятия.

Главным условиемопределения периода формирования стратегии является предсказуемость развитияэкономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

В условиях нынешнегонестабильного развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительными в среднем должен определяться рамками трех лет. Одним из условии определенияпериода формирования стратегии является размер предприятия – деятельностькрупных предприятий обычно прогнозируется на более длительный период (в нашихусловиях этот период может быть определен в размере до пяти лет).

Этап 2. Углубленное исследование внешнейсреды предприятия и определение рынка сбыта. Все предприятия зависимы отвнешней среды, как в отношении ресурсов, так и в отношении потребителейрезультатами, которых они стремятся достичь. Термин «внешняя среда» включаетэкономические условия, потребителей, конкурирующие предприятия, природныефакторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанныефакторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на егопроизводственную, инновационную, финансовую деятельность. Внешняя среда ипредприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образоми взаимопроникают.

На этом этапе разработкистратегии исследуются экономико-правовые условия осуществления производственнойдеятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того,анализируется конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие, атакже разрабатывается прогноз в этой конъюнктуры в разрезе отдельных сегментовпотребительского рынка, связанных с деятельностью предприятия.

Этап 3. Оценка слабых и сильных сторондеятельности предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определениемвозможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена наопределение уровня его конкурентоспособности.

Этап 4. Выбор ориентиров и определяющейстратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненногоцикла и вариантов стратегии в рамках этой модели. Всю совокупность ориентировдеятельности фирмы можно разделить на три этапа: идеалы – ориентиры, которые мыне рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде,достижение которых предполагается в полном объеме; задачи – конкретные,количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций,определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономическойорганизации можно отнести ее видение. Видение – это идеальная картина будущего,то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает руководительвысшего звена, звучит так: «Как мы видим компанию, что мы собираемся делать ичего хотим достичь?» «То, что компания собирается делать и чем собираетсястать, в общем смысле является предназначением, миссии фирмы».

Возможности и направленияразвития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненногоцикла, в которой оно находиться.

Этап 5. Выбор и проработка собственнойстратегии и формирование системы стратегических целей. Для любого предприятияпостановка целей – это очень важный этап в формировании стратегии. Это связаннос тем, что цели являются фундаментом для процесса менеджмента в целом:планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышенияэффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения;служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Система этих целей должнабыть направлена, прежде всего, на реализацию главной цели менеджмента фирмы –возрастание ее конкурентной позиции на рынке. При этом должен быть четкоразделен целевой рынок. Фирма может продавать товары или услуги широкому кругупотребителей (массовый маркетинг), одной группе потребителей (концентрированныймаркетинг) или нескольким разным группам (дифференцированный маркетинг) сприменением особого подхода к каждой группе. Сформулированная стратегия фирмыохватывает контролируемые параметры (те аспекты бизнеса, на которые можетвлиять непосредственно), или факторы внутренней среды, и неконтролируемыепараметры (факторы внешней среды, на которые фирма не в состоянии влиять и ккоторым она вынуждена приспосабливаться).

Этап 6. Конкретизация целевых показателейстратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана.Определение конкретных показателей может производиться как на весь периодреализации стратегии, так и на непредвиденный период. В настоящее время этотпериод в России не превышает трех лет. На этот период и разрабатываютсястратегические планы, хотя при этом стратегия может охватывать и болеедлительный период.

Этап 7. Реализация стратегии и оценкарезультатов деятельности. На этой стадии в разрезе стратегических целей иполитики менеджмента разрабатывается система основных мероприятий по каждомуконтролируемому элементу стратегии. Разработка таких мероприятий осуществляетсяв разрезе основных функции менеджмента и сфер деятельности предприятия. Оценкарезультативности старении базируется, прежде всего, на определенииэкономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваютсяэкономические и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализациистратегии (рост деловой репутации предприятия; рост уровня качества продукции иимиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата напредприятии и условий труда персонала и.т.д.). В ходе процесса контроляпериодически оцениваются и корректируются стратегия и тактика предприятия.Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет регулярно это делать.Упор делается на сильные стороны стратегии, а слабые устраняются. В связи сэтим в составе работ по стратегическому управлению должен быть логический блок,предполагающий оценку реальности и результативности разрабатываемых целей,стратегии и планов.

Чтобы получить логическипоследовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, всеэтапы процесса стратегического управления должны выполняться, последовательнои скоординировано.

1.2 Стратегия предприятия и методы ее построения

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Считается, что независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес

— и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Основными вопросами разработки стратегий являются следующие:

— какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и др. характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

— в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

- в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

— как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др.)

Отметим два важных момента:

1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2. Миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда

установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии организации. Основными определителями границ сферы деятельности могут служить товары технологии.

Последние десятилетия считается, что характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точки зрения. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда, как основные нужды остаются неизменными.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

— Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

— Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

— Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

При разработке миссии руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Уже в 60-е годы стало очевидно, что узкая миссия является ограничивающей. Многие организации с сужеными сферами деятельности перестали существовать. Например, «руководители железных дорог предполагали, что занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии государственной политики погубила железные дороги». Для организаций опасна и широкая миссия. В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах достаточно конкретных, чтобы дать практические направления деятельности, и в то же время - достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход, например, в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные отрасли.

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, «взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета». Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.

Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела — освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала

Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: цель — задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы) — контроль за исполнением.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует

определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Так, А.Райа выделяет 10 областей для установки целей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности и здания, исследования, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать цели и в других областях. Признанные авторитеты в области стратегического менеджмента Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1. По горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2. По характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и

Стрикланд выделяют:

— Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др. Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и др.

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели. Рекомендуется такой порядок действий:

1. Определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж, необходимый для достижения этого результата;

2. С учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели.

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

— конкретными — означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

— измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

— достижимыми — означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

— согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

— приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

— гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме.

Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу, так как некоторые из них противоречивы (например, конкретность отвергает гибкость). Противоречивость можно устранить, если учитывать и анализировать единичные, двойные и др., влияния каждого из требований. Практически это сводится к установлению важности каждого из требований.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

— как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

— как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, приводятся ниже.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или и собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов.

Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней среды предприятия:

- макросреды;

- непосредственного окружения.

2. Характеристика внутренней среды предприятия:

- общая информация о предприятии;

- производство;

- маркетинг;

- кадры;

- финансы.

3. SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ),

построение матрицы БКГ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

Оценка и контроль стратегии

Разработка и последующаяреализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению,слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношениюк планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценкастратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успехаплана.

Оценка стратегиипроводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценкииспользуется в качестве механизма обратной связи для корректировкистратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно инепрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать всеуровни – сверху вниз.

При оценке процессастратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегиявнутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает листратегия допустимую степень риска?

3. Обладает лиорганизация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегиявнешние опасности и возможности?

5. Является ли этастратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Оценка и контрольреализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым встратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратнуюсвязь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими передорганизацией.

Основные задачи любогоконтроля следующие:

— определение того, что ипо каким показателям проверять;

— оценка состоянияконтролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами илидругими эталонными показателями;

— выяснение причинотклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

В случае контроляреализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, вкакой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Этопринципиально отличает стратегический контроль от управленческого илиоперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контрольсфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовыватьпринятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленныхцелей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться какреализуемой стратегии, так и целей предприятия.

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Особенностистратегической деятельности торговой сети

«Рубль Бум»

В качестве объекта исследования я выбралапредприятие ООО «Аббат СТ» торговой сети магазинов «Рубль Бум».

Данное предприятие занимается продажей бытовойхимии, косметики и парфюмерии.

Магазин расположен по адресу: г. Волгоград, Дзержинский район ул. Краснополянская, 46.

Предприятие торговой сети «Рубль Бум» было основано в 2003 г. в городе Саратове, а с 2004 года стали открываться филиалы в других регионах России.

Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.

ООО «Аббат СТ» сеть магазинов «Рубль Бум» занимает территорию 1000 метров в городе Саратове. На этой территории располагается 2-этажное административное здание. Предприятие имеет склад – привозной продукции (товары бытовой химии, реализуемые в магазинах «Рубль Бум»). Уставный капитал ООО «Аббат СТ» составляет 20 млн. руб.

Руководство торговой сети «Рубль Бум» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15 %.

Характеристика фактороввнешней среды

Любое предприятие находиться, и функционирует всреде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает егоосуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Этообусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различнымиэкономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятиевнешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия.Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее вжизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденцияхее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда встратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительносамостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Внешняя среда является источником, питающиморганизацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциалана должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена свнешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задачастратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации сосредой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне,необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонентмакроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешнейсреды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений,связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно разв год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

— анализ материалов опубликованных впериодической печати;

— анализ опыта деятельности предприятия;

— изучение мнения сотрудников организации;

— проведение собраний и обсуждений внутриорганизации.

Изучение компонент макроокружения не должнозаканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали илипребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны дляизменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развитияэтих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию икакие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимыйэффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системойпланирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих вэтой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам,которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения истратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зренияугроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организациинаправленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которымиорганизация находиться в непосредственном взаимодействии.

Анализпокупателей.

Анализпокупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первуюочередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт,реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучшеуяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупателипривержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить кругпотенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профильпокупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— географическоеместоположение;

-демографическиехарактеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологическиехарактеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

— отношенияпокупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сампользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучаяпокупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции поотношению к ней в процессе торга.

Существует рядфакторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должныбыть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

— соотношениестепени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца отпокупателя;

— объемзакупок, осуществляемых покупателем;

— уровеньинформированности покупателя;

— наличие замещающих продуктов;

— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

— чувствительность покупателя к цене, зависящая отобщей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определеннуюмарку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины егодохода.

Сбыт товаровторговой сети «Рубль Бум» осуществляется через магазины.

Анализ поставщиков

Анализ поставщиков направлен навыявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организациюразличными товарами,

Поставщики товаров, если они обладаютбольшой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокуюзависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всестороннеизучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такиеотношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы вовзаимодействии с поставщиками.

Конкурентная сила поставщиков зависитот следующих факторов:

— уровень специализированностипоставщика;

— величина стоимости для поставщикапереключения на других клиентов;

— степень специализированностипокупателя в приобретении определенных ресурсов;

— концентрированность поставщика наработе с конкретными клиентами;

— важность для поставщика объемапродаж.

При изучении поставщиков товаров впервую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики ихдеятельности:

— стоимость поставляемого товара;

— гарантия качества поставляемоготовара;

— график поставки товаров;

— пунктуальность и обязательностьвыполнения условий поставки товара.

ООО «Аббат СТ»сеть магазинов «Рубль Бум» поставляются: моющие и чистящие средства, детскиеподгузники, средства женской гигиены, средства по уходу за волосами, средствапо уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, атакже косметические средства. Следующими фирмами: «Procter&Gamble»; «Schwarzkopf&Henkel»; «Unilever»; ЗАО «Невскаякосметика»; Концерн «Калина»; «Colgate-Palmolive»; «Nivea»; «Косметика XXI века»; «L`OREAL»; «WELLA»; «ORAL B»; «Gillette»; «ARKO»; «JOHNSON&JOHNSON»,ЗАО «Аист», Ангарский завод бытовой химии (Ангарск), ЗАО«Весна».

Непосредственное окружение

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих — потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.

Магазин «Рубль Бум» - предприятие, работающее в городе Волгограде. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно волгоградский рынок товаров бытовой химии.

Потенциальными потребителями этих товаров является население. На рынке товаров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стиральные порошки, хозяйственное мыло, жидкости для мытья посуды, пасты для чистки сантехники, краски для волос, средства по уходу за волосами, средства по уходу за полостью рта, средства женской гигиены, средства по уходу за телом, косметические средства и средства детской гигиены.

Для определения круга потенциальных потребителей магазина «Рубль Бум» следует проанализировать круг потребительских предпочтений товаров бытовой химии пользующихся спросом у потребителей.

Потребители товаров бытовой химии после финансового кризиса склонны оценивать товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другую. Если цена товара выше, чем на аналогичные товары других фирм, покупатель, несмотря на, приверженность к одной марке будет покупать более дешевую. Так обстоит дело с товарами иностранных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства.

В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей, предприятия, изготавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них. Эта зависимость сказывается еще в том, что обычный потребитель покупает товары бытовой химии штучно и с периодичностью 1-1,5 месяца, поэтому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя.

Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре, о хороших качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает производитель, товар которого повсеместно рекламируется, особенно на телевидении. Потребители товаров бытовой химии в основном хорошо информированы о предлагаемых товарах, и, услышав рекламу о новом товаре, не боятся пробовать, если его стоимость для них приемлемая.

Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество выпускаемой предприятием продукции.

Производители сырья, необходимого для производства товаров бытовой химии – это крупные российские предприятия. Их немного, они расположены в основном в центральной части России или в Сибири, у них большое число потребителей, как российских, так и зарубежных. Поэтому они обладают возможностью диктовать свои условия потребителям. На сегодняшний день многие из них выпускают 85 % своей продукции на экспорт, поэтому часто выставляют российским потребителям невыгодные условия поставок, на которые те вынуждены соглашаться.

Сегодня выигрывают те отечественные производители товаров бытовой химии, которые либо находятся в непосредственной близости от своих поставщиков, либо сами производят необходимое для производства сырье.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование.

Как уже было сказано раньше, волгоградский рынок насыщен товарами бытовой химии. Потребителю предложены различные виды товаров отечественного и импортного производства. Поэтому конкуренция между производителями очень острая.

Изучение конкурентов направлено нато, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этогопостроить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не тольковнутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию иреализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являютсяи те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производятзамещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказываютзаметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой кторгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должноговнимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтомупроигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить изаранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такимибарьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкиеиздержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналамираспределения, использование местных особенностей, дающих преимущество вконкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могутостановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигатьименно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силойобладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка вслучае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убитрынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтомудля того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящихзамещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для переходак созданию продукта нового типа.

Основным конкурентом на рынке длянашей сети магазинов «Рубль Бум» являются: «Магнит», «Ман», «Радеж», «БольшаяСтирка», «Реал», у конкурентов в три раза больше продукции, чем в сети «РубльБум», они имеют более низкие издержки, более высокий имидж.

В таких сложных и противоречивых условиях осуществляет «Рубль Бум» свою деятельность, а выстоять в них и адаптироваться предприятию должна помочь внутренняя среда.

Маркетинг

На предприятииимеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отделмаркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.

Доля рынкаторговой сети «Рубль Бум» составляет около 20%.

Продукция торговой сети «Рубль Бум» пользуется спросом у потребителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем доходов. Продаваемые в магазинах товары пользуется спросом, так как они хорошего качества, приемлемые по стоимости, существует доверие покупателей к предприятию. Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции.

Также в целях увеличения прибыли в торговой сети проводятся различные акции.

Для улучшения информированности потребителей о продаваемых товарах руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство торговой сети «Рубль Бум» проводит рекламную деятельность с помощью телевидения, радио, выпуском газет и листовок.

На мой взгляд, в целом руководство торговой сети «Рубль Бум» уделяет недостаточно внимания рекламе своей продукции, ссылаясь на нехватку денежных средств. Вместе с тем хорошая рекламная компания, улучшает прибыль и объем продаж предприятия.

Кадры

Общая численность работников торговой сети «Рубль Бум» составляет 3000 тысячи человек. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.

На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, на юбилейный день рождения работника). Сотрудники, которые отработали, на предприятии более 2 лет получают, премию.

На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано в первую очередь с тем, что на предприятии увеличилась заработная плата.

График работы магазинов «Рубль Бум»: с 8 до 21 часа все дни недели.

Персонал магазина работает в две смены. По КЗоТу работник должен отработать в месяц 22 дня и 8 дней ему дается на отдых. Но из-за нехватки продавцов, персонал магазина может работать длительное время без выходных дней. Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда, и они увольняются. Парадокс заключается в том, что занять вакантные места продавцов, приходит очень много желающих. Несколько дней они следят за работой продавцов непосредственно в магазине. Но, пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами, они бросали работу.

Также от выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы.

Заработная плата всего персонала также зависит от выполнения плана. План составляется на основе анализа продаж на каждом филиале.

План изменяется каждый месяц. Самыми рентабельными магазинами торговой сети «Рубль Бум» по городу Волгограду являются следующие филиалы: № 42 «Твоя находка», №63 «Парус», №70 «Зои — Маресьевой» и №62 «Краснопонянкий».

Фиксированная заработная плата продавцов составляет 7000 руб. за 22 рабочих дня.

Финансы и учет

Предприятиеимеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оноосуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам практическине имеет.

Предприятиеиспользует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.

С 2005 года напредприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляютсявсе доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытияденежных средств.

Слабым местомфинансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженностьпревышает дебиторскую.

Проанализировав финансовые показатели предприятия можно сделать вывод о том, что торговая сеть «Рубль Бум» имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции.

2.2Анализ внешней и внутренней среды торговой сети

«РубльБум»

Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации

Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) торговой сети «Рубль Бум»:

1 КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным;

собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);

2. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);

3. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);

4. Другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 8). С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон торговой сети «Рубль Бум» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. «АббаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» обладает многолетним опытом продаж товаров бытовой химии. К тому же продаваемые товары торговой сети, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей Волгоградского региона. А слабыми сторонами торговой сети отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров, необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие продавать для расширения ассортимента.

Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с продажей товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

Выбор стратегии торговой сети «Рубль Бум»

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «АББаТ СТ», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды торговой сети «Рубль Бум» приведенных ниже:

1. рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;

4. продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Волгоградской области;

5. слабой стороной деятельности предприятия является отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент продаваемых товаров. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с продажей товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

Стратегия, которую может использовать торговая сеть «Рубль Бум» в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-хчастей: «сокращение расходов предприятия» и «диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов предприятия необходимо проанализировать ассортимент продукции в целях сокращения себестоимости каждого из наименований, увеличения прибыли и доли в объеме продаж.

Действительно ассортимент продаваемых товаров торговой сети «Рубль Бум» очень большой и постоянно расширяется, новинки пользуются спросом у потребителей, а более «старые» товары являются не рентабельными, поэтому необходимо проводить стратегию диверсификации. И ввести в ассортимент новые товары, например, бытовая техника, которая будет пользоваться спросом у потребителей и будет приносить более высокую прибыль предприятию.

Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается продавать. Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать продажа товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом.

Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях торговой сети. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности ООО «АББаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ООО «АББаТ СТ» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль торговой, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

Заключение

Итак, для предприятиялюбой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельностисущественно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, атак же планирование. Основные составляющиеуправленияразвитиемпредприятия — это формирование видения, выявление целей изадач, определение стратегии, разработка планов развития, установлениесоответствующего лидерства.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, анабор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, нои усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматьсястратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изучениявнешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается вустановлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либовид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как навнутреннем, так и на внешнемрынке.

При этом уточняются стратегические вопросы, связанныес выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей,применяемых производственных процессов, используемых экономическихресурсов, а также формированием общей линии поведенияна рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Стратегическое планирование —это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которыенаправлены на построение как модели будущего компании, так и программы переходаиз текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что,используя преимущества стратегического планирования, организации в целом иотдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели инаправления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования– обеспечивать основу для управления организацией.

Будучи функцией управления, стратегическоепланирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческихфункций, или основой функциональной структуры системы управления.Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которогоформируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилиявсего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическоепланирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяетдостигать поставленных целей.

В процессе развитиястратегического планирования создано большое число методов и моделейстратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегическое планирование являетсядинамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своегоразвития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

Современный темп изменений вэкономике является настолько большим, что стратегическое планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средствасоздания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений,способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целейи задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегическогопланирования:

— должно дополняться текущим;

— стратегические планы разрабатываютсяна совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

— годовая детализация стратегическогоплана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана(бюджета);

— большинство западных компанийсчитает, что механизмы стратегического планирования должен бытьусовершенствован.

Следовательно, разработкауспешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом,а не разовым событием.

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «АББаТ СТ» торговой сети «Рубль Бум» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в продаже товаров бытовой химии. Так как рынок товаров бытовой химии является растущим, предприятие имеет возможность, развивая продажу этих товаров, получить хорошую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности торговой сети «Рубль Бум» являются нехватка оборотных средств, отсутствие информированности покупателей о товарах предприятия.

Возможностями, открывающимися для торговой сети, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых товаров. Поэтому сеть «Рубль Бум» не должна терять возможности расширения нового ассортимента товаров.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения расходов предприятия и стратегия диверсификации.

В рамках стратегии снижения издержек был проанализирован ассортимент, продаваемых товаров. На основе данных о рентабельности продукции и доли продаж за 2007 г. было вынесено предложение: уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж.

В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться продажей товаров, не являющихся дополнением к уже имеющемуся ассортименту товаров бытовой химии.

Примером такого ассортимента является введение в продажу товаров бытовой техники. Спрос потребителей на этот товар у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку организацию поставок такого вида товара.

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование истратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.

2. АкоффР. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы:Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Подред. Ю.Н. Каптуревского. – Санкт — Петербург .: Издательство «Питер», 2006 г.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2005 г.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер.с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебноепособие. – М.: КНОРУС, 2005 г.

8. БольшаковА.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. – М.: Информационно-издательскийдом «Филинъ», 2000 г.

9. Боумэн К.Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 2001 г.

10. БромвичМ. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. – М.:ИНФРА-М, 2006 г.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. М.:ИНФРА-М, 2003 г.

12. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического иоперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практикиуправления, 2007 г.

13. ВеснинВ.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики,изд-во «Триада Лтд», 2006 г.

14. ВинокуровВ.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: АОЗТ «Центрэкономики и маркетинга», 2006 г.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. – М.:Экономика, 2003 г.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2005 г.

17. ВоробьёвА.Д. Методология стратегического менеджмента. Менеджмент в России и за рубежом, 2002 г.

18. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник.– М.: Омега-Л, 2004 г.

19. Гертман М. Стратегический менеджмент. Пер. с фр. –Санкт-Петербург.: «Нева ИД», 2003 г.

20. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000 г.

21. Глухов В.В.Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. –СПб.: Специальная литература, 2002 г.

22. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент:Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.

23. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004 г.

24. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегиипредприятия. Проблемы теории и практики управления 2002 г.

25. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методыпланирования: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 2004 г.

26. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления:Учебное пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007 г.

27. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент:Учебник. – М.: Экономистъ, 2003 г.

28. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика:Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2005 г.

29. ИльинА.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Стратегическое планирование.– Мн.: ООО «Новое знание», 2000 г.

30. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007 г.

31. Карпов А. Стратегическое управление и эффективноеразвитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005 г.

32. КлейморГ. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование напредприятиях. Вопросы экономики, 2000г.

33. Книга деловогочеловека: Справочник. Под ред. Г.А. Краюхина и Э.С. Минаева. – М.: Высшаяшкола, 1998 г.

34. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.:Русская деловая литература, 1998 г.

35. КузнецовВ.С. О стратегической альтернативности. Менеджмент в России и за рубежом. – 2002 г.

36. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А.Стратегическое планирование на предприятии. – Ростов н/Д: «Март», 2005 г

37. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитияпредприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005.

38. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент:Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 г.

39. МельничукД.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России иза рубежом, 2001, №5. – С. 3–10.

40. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.:ИНФРА-М, 2007 г.

41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Пер. с англ. – М.: «Дело», 2001 г.

42. Облой К. Стратегия успешной компании. – М.: Изд-воделовой и учебной литературы, 2005 г.

43. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегическийменеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.

44. Парахина В.Н., Максименко Л.С., ПанасенкоС.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Кнорус, 2005 г.

45. ПереверзевМ. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. Под ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002 г.

46. Петров Л.Н. Стратегическое планированиеразвития предприятия. – СПб.: Питер, 2003 г.

47. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее,чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2007 г.

48. Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализэффективности предприятий как инструмент стратегического планирования. Проблемытеории и практики управления, 2000 г.

49. РудаковМ.Н. Стратегический менеджмент. ЭКО, 2001, №11. — С.20–25.

50. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент:Ключевые понятия. – М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005 г.

51. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия Управлениекомпанией, сентябрь 2001г.

52. Советский энциклопедический словарь Гл. ред. А.М.Прохоров. – М.: Советская энциклопедия, 1998 г.

53. СтерлинА.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опытразвития и новые явления. – М.: Наука, 2002 г.

54. Стратегическийменеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО, 2001 г.

55. Стратегический менеджмент: Учебник. Под ред. А.К. Петрова.– СПб.: Питер, 2006 г.

56. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегическийменеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов.Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

57. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособиедля вузов. –М.: Изд-во «ПРИОР», 2000 г.

58. Управление организацией: Учебник. Под ред. А. Г.Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 1999 г.

59. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. –Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005 г.

60. ФатхутдиновР. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное идополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с.

61. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии:Практическое пособие. О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансыи статистика, 2005 г.

62. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.– СПб.: Питер, 2006 г.

Приложение 1

Список товаров бытовой химии

пользующихся спросом у потребителей.

Товары бытовой химии

Название

Объем

Производитель

Средства для мытья посуды

Fairy-лимон

1000 мл.

Procter&Gamble

Fairy- апельсин

500 мл.

Procter&Gamble

Миф

500 мл.

Procter&Gamble

Прил-бальзам

500 мл.

Henkel

Пемолюкс-яблоко

500 мл.

Henkel

Минутка — лимон

500 мл.

ЗАО «Весна»

Капля — яблоко

1000 мл.

ЗАО ««Невская косметика»

Стиральные порошки

Тайд-автомат белые облака

9000 кг.

Procter&Gamble

Тайд-лимон

3000 кг.

Procter&Gamble

Лоск-лимон

6000 кг

Henkel

Песил

3000 кг

Henkel

Аистенок

250 гр.

ЗАО «Аист»

Ушастый нянь

250гр

ЗАО «Невская косметика»

Средства для мытья стекол

Мистер мускул

500 мл.

ЗАО «Невская косметика»

Капля

500 мл.

ЗАО «Весна»

Отбеливатель

Ace

1000 мл.

Procter&Gamble

Бос

1000 мл.

ЗАО «Аист»

Средства для мытья ковров

Ваниш

500 мл.

Henkel

Коворль

500 мл.

Ангарск

Капля

500 мл.

ЗАО «Весна»

Приложение 2

План продаж магазинов по г. Волгограду торговой сети «Рубль Бум» за январь 2008 года

Магазин

План продаж товаров на день

План продаж за месяц (тыс. руб.)

№ 62 «Краснополянский»

54839

1700000

№ 56 « Титова»

48388

1500000

№ 42 «Твоя находка»

80646

2500000

№ 150 «Ангарский»

25807

800000

№ 105 «Кача»

51613

1600000

№ 70 «Зои Маресьевой»

70968

2200000

№ 63 «Парус»

58065

1800000

№ 113 «Тракторный»

38710

1200000

№ 55 «Краснознаменская»

43549

1350000

№ 49 «Штеменко»

61290

1900000

№117«Проспект Университетский»

29033

900000

№ 76 «Ополченская»

45162

1400000

№ 97 «Проспект Металлургов»

40323

1250000

№ 174 «Комсомольская»

45162

1400000

Приложение3

Отчет о прибылях и убытках за 2006-2007 г. (в тыс. руб.)

Наименование показателя За отчетный период За аналогичный период 2006 г. Выручка от реализации товаров (минус НДС, акцизы и т.д.) 9691 6348 Себестоимость реализации товаров 4034 3966 Коммерческие расходы 1549 3966 Управленческие расходы 3380 2413 Прибыль (убыток) от реализации 725 -1106 Прочие операционные доходы 318 587 Прочие операционные расходы 782 995 Прибыли (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности 264 -1513 Прочие внереализационные доходы 43 93 Прочие внереализационные расходы 26 153 Прибыль (убыток) отчетного периода 281 -1543 Налог на прибыль 176 - Нераспределенная прибыль отчетного периода -1122 -2133

Рассмотревотчет о прибылях и убытках предприятия видно, что торговая сеть «Рубль Бум»получила прибыль в 2007 г. в размере 281 тыс. руб., но, выплатив налог наприбыль и, сделав необходимые финансовые вложения, предприятие столкнулось снехваткой денежных средств в размере 1122 тыс. руб. Но в сравнении с предыдущим периодом предприятие закончило 2007 г. более удачно.

Приложение4

Финансовые показатели деятельности торговой сети «Рубль Бум»

Финансовые показатели

Средне - отраслевые значения показателей

Значения по торговой сети

Определение показателя

2006 г.

2007 г.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

Не менее 0,2

0,29

0,25

Показатель характеризует высокую степень ликвидности баланса; его снижение в 2007 г. по сравнению с 2006 г.говорит об увеличении низко ликвидных элементов и увеличение компании с точки зрения возврата долгов

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Не менее 0,1

0,39

0,25

Характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости предприятия. Торговая сеть «Рубль Бум» имеет высокое значение этого коэффициента, что указывает на стабильность финансовой структуры капитала, т.е. обеспечивает привлекательность для кредиторов и служит гарантией получения кредитов.

3. Коэффициент рентабельности продаж

0,5

— 0,28

0,028

Коэффициент показывает, какую сумму операционной прибыли получает предприятие с каждого руб. проданной продукции. Низкие значения этого коэффициента отражают производство и падение приемов продаж

Приложение5

Анализ среды в которой работает торговая сеть «Рубль Бум»

Группа факторов

Фактор

Тенденция развития

Проявление

Возможная реакция предприятия

1.Экономичес-

кие

Уровень инфляции

Возможна стабилизац-

ия

При увеличении инфляции обесценивание денежных средств

Учет уровня инфляции при установлении цен на товары

Уровень реального дохода населения

Возможно уменьшение

Снижение уровня покупательской способности населения

Продажа товаров с наименьшими издержками

Энерго -тарифы

Возможно увеличение

Увеличение себестоимости товаров и услуг

Продажа товаров с наименьшими издержками

Налоговые ставка

Возможно повышение

Отток денежных средств из сферы производства в бюджет

Изыскание путей минимизации доходов

Безработи-

ца

Высокий уровень сохраняется

Удешевле-

ние рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место

Формирова-ние рациональной кадровой политики. Пополнение штата сотрудников службы сбыта.

2. Правовые

Несовершенство законодательной базы

Тенденции

стабилиза-

ции

Ущемление интересов производствен-ной сферы

Изысканиепутеей для эффективной работы

3.Политиче-

ские

Нестабиль-

ность в обществе

Тенденции не ясны

Приостанвле-

ние инвестиционн-ого процесса и банковского кредитования бизнеса

Получение денежных средств с помощью продажи и сдачи в аренду основных средств

4.Международ-ные

Либерализация внешнеэко-

номической деятельно-сти, сотрудни-чества

Тенденции роста сохраняются

Появление новых рынков сбыта продукции

Поиск новых партнеров и поставщиков

5. Социальные

Мобильно-

сть населения

Тенденции роста сохраняются

Отток работников

Совершенст-вование системы стимулирования труда

Уровень образова-

ния

Тенденции роста сохраняются

Увеличение числа высокообразованных специалистов

Рациональ-

ный подбор кадров

6. НТП

НТП в социальной сфере

Тенденции роста сохраняются

Рост уровня потребностей населения

Маркетинг-

овые исследования

Приложение6

Факторы непосредственного окружения и их влияние на

ООО «Аббат Ст»

Группа фторов

Фактор

Проявление

Влияние на рынок

Возможная реакция предприятия

1.Потребители

Население

Тенденции стабилизации и спроса

Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров

Маркетинговые исследования

2. Конкуренты

Отчестве-нные и иностра-нные

Ужесточение конкуренции

Возникновение различных препятствии для укрепления своих позиции на рынке

Возможна конкуренция за счет высокого качества товара, маркетинговых исследований рынка

3.Поставщики

Производ-ители сырья и материа-лов

Тенденции ухудшения отношений

Поиск новых поставщиков

Приложение7

Сильные и слабые стороны ООО «АББат СТ» торговой сети

«Рубль Бум»

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

Товар

— возможность расширения ассортимента продаваемой продукции;

-хорошее качество товаров;

расширение ассортимента продаваемой продукции за счет поступления в продажу более качественных товаров

Организация

— компетентное руководство;

— адекватная организационная структура предприятия;

— эффективная система контроля;

слабых сторон не наблюдается

Маркетинг

— эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;

отсутствие информированности покупателей о продаваемых товарах;

Персонал

— небольшая текучесть кадров целом по торговой сети «Рубль Бум»

— задержки с выплатой

заработной платы по регионам;

— большая текучесть кадров в отделе сбыта;

Финансы

— предприятие является платежеспособным;

— собственный капитал преобладает над заемным;

— высокая степень ликвидности баланса;

— низкий уровень конкурентоспособности фирмы;

— нехватка свободных денежных средств.

Приложение8

Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны торговой сети

«Рубль Бум»

Возможности

Сильные стороны

— рынок товаров бытовой химии продолжает развиваться;

— развитие НТП способствует появлению новых товаров, новых рынков и новых потребителей;

— либерализация внешнеэкономической деятельности приводит к появлению новых партнеров;

— повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов;

— безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место;

- предприятие является платежеспособным;

— предприятие является платежеспособным;

— собственный капитал значительно преобладает над заемным;

— хорошее качество выпускаемой продукции;

— наличие собственных каналов сбыта продукции;

— высокий профессионализм работников предприятия;

— компетентное руководство;

— адекватная организационная структура предприятия;

Угрозы

Слабые стороны

— снижение уровня покупательской способности населения;

— повышение энеготарифов;

— повышение налоговых ставок;

— несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы;

— нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса;

— ужесточение конкуренции;

- нехватка оборотных средств;

— отсутствие информированности покупателей о товарах предприятия;

— отсутствие маркетинговых исследований рынка;

— задержка с выплатой заработной платы по регионам:

еще рефераты

Еще работы по международным отношениям

Реферат по международным отношениям

Разрешение международных споров в рамках Организации Объединенных Наций

22 Июня 2015

Реферат по международным отношениям

Расчет базовой импортной цены товара

31 Августа 2013

Реферат по международным отношениям

Расчет экспортной цены на товар

22 Июня 2015

Реферат по международным отношениям

Реалии современного мира и право международной безопасности

22 Июня 2015