Реферат: Адаптация персонала в организации

--PAGE_BREAK--2. Особенности адаптации разных категорий сотрудников


С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:

•    рядовые сотрудники, рабочий персонал;

•    специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);

•    молодые специалисты;

•    руководители среднего звена;

•    руководители высшего звена;

•    сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории персонала разные аспекты адаптации имеют разную приоритетность. Прежде всего поговорим о различных аспектах адаптации.
Аспекты адаптации
Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

•    организационный, или введение в компанию;

•    социально-психологический, или введение в коллектив;

•    профессиональный, или введение в профессию;

•    психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:

•каковы стратегические цели и приоритеты компании?

•    какова ее структура?

•    как осуществляется управление?

•    кто принимает решения?

•    что можно делать и чего нельзя?

•    как оформить командировку?

•    где находится IТ-отдел?

•    как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя в коллективе комфортно. Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная адаптация?

1. Если новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.

2. В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

1.  При сменном графике работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

2.  Если график работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20.

3.  В компании ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у сотрудника был нормированный график.

4.  Когда предусмотрены длительные командировки — для ряда сотрудников это может стать дополнительным стрессом.

5.  Проектная работа — в этом случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

6.  Работа в режиме домашнего офиса (homeoffice). Данная форма становится все более распространенной в России: компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, например программистов или веб-дизайнеров, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Категории сотрудников Рядовые сотрудники
Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его.

Следующий по важности аспект – профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам — задача наставника.

Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.
Специалисты, инженерно-технические работники
По опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании.

Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.
Молодые специалисты
Мы работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных квалификаций.

Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов.

Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом — опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.
Линейные руководители
Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.
Топ-менеджеры
Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае — изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.
Сотрудники удаленных офисов
Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе.

В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.
3. Мероприятия и инструменты адаптации


    продолжение
--PAGE_BREAK--Подходы к выбору адаптационных инструментов
При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.
Адаптационный лист
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

•    задачи на испытательный срок;

•    мероприятия по адаптации;

•    перечень мероприятий к исполнению;

•    контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.
Перечень мероприятий к исполнению
Перечень мероприятий к исполнению — это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.
Контроль выполнения
В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome
! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») — это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

• в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

• в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Содержание Welcome! Тренинга традиционно включает в себя ряд информационных блоков.

Блок 1. Сведения о компании — призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры — как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.

Блок 4.Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

•    профессиональное развитие — какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;

•    развитие карьеры — базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

•    политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) — каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;

•    условия работы — порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;

•    условия быта — где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);

•    отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

•посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;

•посещение музея компании;

•    проход по Аллее славы. Аллея славы — условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;

•    просмотр фильма о компании.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Ответы на вопросы
1. Кто проводит Welcome! Тренинг?

Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.

В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.

Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?

К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.

•    Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.

•    Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.

•    Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.

Корпоративная брошюра Книга сотрудника.


Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Содержание Книги сотрудника

Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.

В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании — например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.
Дни новичков
Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты — один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий — командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

•    должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;

•    Адаптационный лист;

•    Книгу сотрудника;

•    корпоративные памятки, положения;

•    последний выпуск корпоративного издания;

•    маркетинговые материалы;

•    корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

•    телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1)   рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

2)   Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

3)   знаки приветствия от коллег: открытка — поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир — словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника — сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

•    интранет-страницу «Наши новички»;

•    электронную рассылку;

•    информационный стенд;

•    корпоративный бюллетень или газету;

•    личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

•    образование и опыт работы;

•    успехи и достижения в предыдущих проектах;

•    семейное положение, хобби и т. д.;

•    взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

•    имя и фамилия, должность;

•    основные задачи того и другого;

•    вопросы, по которым они будут взаимодействовать.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Обучение в период адаптации. Виды адаптации
1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

•    правилам работы с клиентами;

•    правилам работы с корпоративной базой данных;

•    составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2.Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3.Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения — минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.
Предложение о работе
Предложение о работе (JobOffer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное предложение работы — документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

•    предлагаемую должность;

•    место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

•    перечень функциональных обязанностей;

•    место работы;

•    объем командировок;

•    наличие испытательного срока;

•    размер оплаты труда и структуру дохода;

•    ключевые показатели эффективности деятельности;

•    условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

•    предоставление других льгот — медицинское страхование;

•    дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

•    перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату — начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе JobOfferзаменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что JobOfferвсего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.


4. Участники адаптационного процесса


В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный руководитель

3)служба персонала

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации новых сотрудников.

Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

— участие в проведении мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т.д.;

— проведение Welcome! Тренинга;

— подготовка Комплекта новичка;

— эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

— получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный руководитель

Руководители подразделений являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед руководителем по адаптации новых сотрудников:

1.Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время – новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество – процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

— подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

— поздравление новичка с началом работы;

— рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом – часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

— знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

— обеспечение доступа в Интранет, обучение работе в корпоративной базе данных;

— обучение в процессе работы – хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

— предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаю посмотреть на них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества – buddying(от анг. buddy– дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть:

— помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интранет-портале;

— обед с новым сотрудником в первый день его работы;

— регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

— разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.



    продолжение
--PAGE_BREAK--5. Матрица адаптации


Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1)                рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2)                ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3)                руководители.

В таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.


Матрица адаптации новых сотрудников
Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.
6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)
Занимаясь внедрением системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность сотрудник может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников в новой должности — задача не более легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют ей должного внимания.

Иногда кажется, что сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным.

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Часто компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

•    ускорение вхождения в должность;

•    освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

•    достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Технология адаптации сотрудника к новой должности

В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития включает:

•    компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;

•    описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;

•    перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;

•    сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;

•    список сотрудников, ответственных за мероприятия;

•    комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Кадровый резерв

Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом — залог его эффективности.

Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1.Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в кадровый резерв отбираются примерно 4,4% сотрудников.

2.Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения обычных сотрудников.

3.Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% — для торговых. Вакансий топ-менеджеров — 17,3% на производстве и 17,5% — в торговле

Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.



    продолжение
--PAGE_BREAK--