Реферат: Исследование мотивации трудового коллектива
Курсовая работа по дисциплине:«Управленческая психология»
Выполнил: студент гр. М – 09 Алехин О.И.
Новокузнецкий государственный гуманитарно-техническийколледж – интернат Минздравсоцразвития России
Новокузнецк, 2011
Введение
В настоящее время в нашей стране наблюдается кризиструда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился всредство выживания. В таких условиях не может идти речи ни овысокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работникови развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.
Актуальность данной темы состоит в том, что особаяроль в осуществлении функций управления принадлежит руководителям и менеджерам,поскольку их знания, умение мотивировать и стимулировать сотрудников кореннымобразом влияют на результаты труда коллектива.
Руководитель на производстве является связующим звеноммежду системой управления и работниками предприятия, которые составляюттрудовой коллектив.
Менеджеры среднего звена выполняют очень важныефункции: управляют, мотивируют, стимулируют, контролируют и планируют. Темсамым менеджеры достигают высоких результатов в работе, если четко и ясносформулировали поставленную задачу работнику, побуждая и стимулируя сотрудника.
Эффект делового взаимодействия определяется качествоморганизации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную структуру коллектива,необходимо объединить всех его членов единством цели, поддерживать ритмичную, организованнуюработу, следить за трудовой дисциплиной и мотивировать коллег.
Эффективность работы трудового коллектива зависит отпрогрессивных мер мотивации и стимулирования. Зная то, что движет человеком ипобуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можнопопытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Реальная эффективность любых экономических мероприятийопределяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношениев законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, ноего можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитыватьпричины, ее породившие.
Любой руководитель всегда осознает, что необходимопобуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этогодостаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бываетуспешной, хотя, по существу, она не верна.
Классическое определение мотивации в менеджменте — этопроцесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личныхцелей или целей организации.
Мотивация трудовой деятельности рассматривается какпроцесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбраннойими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных сцелями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемыхсо стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Поэтому целью курсовой работы является исследованиеформы мотивации и стимулирования труда для эффективной работы коллектива.Изучение трудовой мотивации в коллективе.
Объект исследования: трудовой коллектив.
Предмет исследования: мотивация в трудовом коллективе.
В качестве гипотезы нашего исследования мы выдвигаем, чтов основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальнымипотребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, иего целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемогосостояния потребности в чем-либо.
Задачи курсовой работы:
1. Изучить и проанализировать влияние мотивации наколлектив в научной литературе.
2. Рассмотреть особенности мотивации в разных группахколлектива;
3. Выявить формы мотивации и стимулирования трудовогоколлектива.
4. Подтвердить экспериментально зависимость эффективнойработы трудового коллектива от прогрессивных мер мотивации и стимулирования.
Методы исследования: анализ психолого-педагогическойлитературы, собеседование, тестирование, математические методы обработкиэкспериментальных данных.
Содержание работы. Работа состоит из 35 страницмашинописного текста, приложений на 7 страницах. Список литературы содержит 12наименований.
СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ
Мотивация — одна из основных функций деятельностилюбого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персоналпредприятия.
Функция мотивации заключается в том, что она оказываетвлияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов кэффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальныхпоощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектовуправления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персоналфирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами иобязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
При планировании и организации работы руководительопределяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, каки когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделанэффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многихлюдей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
Главная задача с точки зрения мотивационного процессаработников — это сделать их не столько обладателями средств производства, скольковладельцами своей собственной рабочей силы.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяяна практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современныхорганизациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтомумотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегдасвязаны с конкретной ситуацией.
Вернемся еще раз к определениям мотивации, ужепрозвучавшим во введении.
В классической зарубежной и отечественной литературепо менеджменту мотивация имеет различные определения:
Мотивация — это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей или целей организации.
Мотивация — это процесс сознательного выбора человекомтого или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних(стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственнойдеятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основныепотребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда — это стремление работникаудовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовойдеятельности.
Теории мотивации
Современные теории мотивации — это исследованиеповедения человека в трудовом процессе — дает общие объяснения мотивации ипозволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теориимотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются наидентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которыезаставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу,Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.
В Теории потребностей Маслоу выделил пять групппотребностей:
Физиологические потребности, потребность вбезопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребностипризнания и уважения, потребности самовыражения.
Абрахам Маслоу является одним из крупнейших ученых вобласти мотивации и психологии. А в теории потребностей Мак-Клелланда делаетсяосновной акцент на потребности высших уровней.
Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи трипотребности:
Власть, успех, причастность. А, если рассмотретьдвухфакторную теорию Герцберга, то мы увидим, что она отличается от других. Этатеория основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиеническиефакторы и мотивацию.
Процессуальные теории мотивации
Более современны, основываются на представлениях о том,как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальныетеории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивацииПортера-Лоулера.
Теория ожиданий связана с работами В. Врума
Эта теория основывается на том, что наличие активнойпотребности — не единственное условие мотивации человека к достижениюопределенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный имтип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Модель Портера-Лоулера
Эта теория включает элементы теории ожиданий и теориисправедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
Затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,вознаграждение и степень удовлетворения.
Итак, мотивация является неотъемлемым процессом работыс персоналом. Рассмотрев два направления мотивации, мы видим, что мотивацияперсонала — это не простая задача. Чтобы мотивировать персонал, нужно не простознать это в теории — к этому надо иметь талант.
Мотивирующие факторы и методы мотивации персонала
Определение требуемых мотивирующих факторов:
Стратегические цели.
Временной горизонт цели.
Факторы, влияющие на достижение целей.
Соотнесение факторов с бизнес-процессами иисполнителями.
Степень возможного воздействия исполнителя на факторыуспеха.
Приоритеты и взаимозависимость факторов влияния.
Среди методов мотивирования персонала имеется широкоеразнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования напредприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самогопредприятия.
Имеются такие методы мотивирования эффективноготрудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы;морально-психологические.
Удовлетворенность материальным вознаграждением и егосправедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженностьорганизации, привлекает к ней новых работников.
Руководитель должен уметь распознавать потребностиработников.
Потребность более низкого уровня должнаудовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня.
Безусловно, что ни одна система материальноговознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личныйвклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще нефиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не толькоэкономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, ктаковым относятся: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования)персонала: участие в делах организации (обычно в социальных); перспективаприобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечениеболее интересной работой с будущей возможностью должностного ипрофессионального роста).
Морально-психологические методы мотивированияперсонала: создание условий для формирования профессиональной гордости, личнойответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добитьсяуспеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доскапочета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагруднымизнаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людейна эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосферавзаимного уважения, доверия.
Оригинальным комплексным методом мотивации персоналаявляется продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен,ввиду того, что:
1) в организации число должностей высокого рангаограничено;
2) продвижение по службе требует повышенных затрат напереподготовку.
В практике управления, обычно, одновременно применяютразличные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивациейперсонала необходимо использовать в управлении предприятием все три группыметодов.
Возможно, что в условиях рынка экономические методыуправления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность ирезультативность экономических мотивов, что позволит поставить каждогоработника и коллектив в такие экономические условия, при которых появитьсявозможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентированиевнимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижениювнимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющимвнутреннюю мотивацию персонала.
Вышеуказанная классификация методов мотивированияперсонала классическая, но в современном менеджменте применяются и другиегруппировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивированиягруппируются в следующие четыре вида:
1) экономические мотивы всех типов (зарплата во всехее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентныекредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллективпонимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдаетсянеотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь вовремени.
2) управление по целям. Эта система широкоиспользуется в Америке и предусматривает установление для личности или группыцепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижениеопределенных количественных или качественных уровней, повышение квалификацииперсонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышениеуровня зарплаты или другую форму поощрения.
3) обогащение труда — эта система в большей степениотносится к неэкономическим методам и означает предоставление людям болеесодержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определениирежима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется ирост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4) система участия — в настоящее время существует вразличных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений поважнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия всобственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготныхусловиях (США, Англия).
В пределах этих групп методов в наше времяразрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
Мотивация в трудовом коллективе
Мотивация занимает ведущее место в структуре личностии является одним из основных понятий, которые используются для объяснениядвижущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения,эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимаетсяи как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется спотребностью.
Мотивы могут быть внутренними и внешними; последниеобусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими емуобъектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаныс получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который онжелает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им; а, следовательно,стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человекунаслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случаеон согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.
По содержанию стимулы могут быть экономическими инеэкономическими. В свою очередь, последние делятся на организационные иморальные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они теснопереплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящими, так, чтоих просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное сним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-тодополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.
Для успешного руководства людьми каждый менеджердолжен хотя бы в общих чертах представлять: чего хотят и чего не хотят егоподчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в какомсоотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатовпри этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационнуюструктуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляетнежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
Мотивационный процесс. Особенности мотивацииколлектива
Стратегическое управление фирмой требует огромныхинтеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды ивыработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложенияэтих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персоналзаинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно, если эторешение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация(мотивация) определенного поведения персонала — одна из важнейших задач, стоящихперед менеджером.
Процесс мотивации строится вокруг потребностейчеловека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждениячеловека к действию. В самом общем виде потребность — это ощущение недостатка вчем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общностипроявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название — нужда.Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носятболее персонифицированный характер и формируются под воздействием среды.Например, потребность в уважении, в достижении результата.
Пока потребность существует, человек испытываетдискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворенияпотребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда.Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходяна другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основнымисточником активности человека, как в практической, так и познавательнойдеятельности. Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко невсегда приводит к действию по ее устранению.
Для этого необходимы определенные условия: наличиедостаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность науровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилийдля ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей,знаний, навыков для удовлетворения потребностей.
Мотивационный процесс включает:
оценку неудовлетворенных потребностей;
формулирование целей, направленных на удовлетворениепотребностей;
определение действий, необходимых для удовлетворенияпотребностей.
Можно выделить два направления поиска способаудовлетворения потребностей.
Поиск способа достижения успеха при реализациипотребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиямцелевую направленность. Поиск путей избегания каких-либо обстоятельств, объектаили условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельнымдействиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являютсятревога и чувство страха. Основная задача менеджера — создавать илиактивизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены врамках системы управления предприятием.
Особенности мотивации коллектива
Мотивирование — это процесс воздействия на человекадля побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в немопределенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивацияперсонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование персонала это своего родапроцесс административного воздействия или управления: руководитель поручаетработу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивированияработодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работникавыполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплататруда, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование персонала является болеесложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационнойструктуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ дляусиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов,к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персоналатребует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей.
Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имееттри элемента:
1) потребности, т.е. желания, стремления копределенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда,дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувствоуважения, возможность профессионального роста и т.д.
2) целенаправленное поведение – стремясь удовлетворитьсвои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работав организации – один из способов целенаправленного поведения. Попыткипродвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленногоповедения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3) удовлетворение потребностей – отражает позитивноечувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда егожелание реализуется.
Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесскаждого конкретного человека уникальным, – это различие мотивационных структуротдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разнаястепень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремлениек достижению результата может быть очень сильным, у других оно может бытьотносительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать наповедение людей. Каждого члена коллектива нужно мотивировать и у каждого естьсвои особенности при мотивации.
Особенности мотивации топ-менеджеров
Экономический подход основан на материальнойзаинтересованности наемного руководителя. Соответственно, разрабатывается схемаего материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующийего заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличениюкапитализации бизнеса, большей ответственности в принятии управленческихрешений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.
Компенсационный пакет топ-менеджера состоит из двухчастей: постоянной и переменной. Постоянная часть — это фиксированнаязаработная плата, которая устанавливается топ-менеджеру за наличиеопределенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решатьпоставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных крезультатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционовили участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материальноговознаграждения наемного директора.
Ошибки топ-менеджеров могут привести компанию когромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана кдолгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.
Для руководителей высшего уровня особое значение имеютнавыки групповой мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивацииважно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различныекатегории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностныхориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется свозрастом, с изменением должностного и семейного статуса.
Элементы внешней и внутренней среды мотивации
работников через организацию работ
Разработка стратегии деятельности любой организации —коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды.Успех всех других действий по стратегическому планированию и реализациистратегии зависит от того, насколько правильно он проведен.
Внешняя среда — это те факторы, которые находятся запределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда находится внепрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важныхсоставляющих успеха организации является ее способность реагировать исправляться с этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способностьявляется условием осуществления запланированных стратегических изменений.
При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, чтоорганизации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтомувнутренняя среда в целом является результатом управленческих решений. Но, это, совсемне означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством.
Основным элементом внутренней среды в организацииявляется наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальнаякоммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможетсформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель – то,ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.
Мотивирующие воздействия на работника оказывают нетолько традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но ихарактеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовуюмотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
разнообразие навыков, необходимых для выполненияработы;
законченность выполняемых работником задач;
значимость, важность, ответственность заданий;
самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
обратная связь.
Принципы мотивирующей организации труда
Знание связи между характеристиками выполняемой работы,трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулироватьнесколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, длятого, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочихпоказателей.
Принцип 1.Объединение заданий
Это означает, что вместо того, чтобы разделять заданиемежду несколькими работниками, вся работа (например, производство определенногопродукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большееразнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.
Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий
Это предполагает возможность исполнителя выполнить отначала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинисткепоручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам.Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придаетосмысленность и значимость выполняемой работе.
Принцип 3. Установление отношений с потребителями
Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственныйконтакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогаетобеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразияпрофессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханиккроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин,закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.
Принцип 4. Делегирование полномочий
Передача ответственности и контроля над работой отруководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышаетуровень их трудовой мотивации.
Принцип 5.Установлениеобратнойсвязи
Существует много типов обратной связи, которую могутполучать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителюкак можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связизадействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, какони работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочихпоказателей, к улучшению своей работы
Мотивировать сотрудников можно разными способами дажечерез организацию, в которой они работают и при воздействии элементов внешней ивнутренней среды можно заставить работника работать, так что бы ему этонравилось, а для вас это было выгодно.
Исследование мотивации
Каждая организация состоит из людей. Каждый человекявляется субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника- это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющиечасто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделятьпрофессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик(например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесновзаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть простопрофессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществленияпрофессиональной деятельности.
Таким образом, возможности работника определяют егоспособность выполнять определенные функции, что естественно применяется приподборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручениипроизводственных задач и пр.
Интересы, представляя собой, проявление системыценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, вчастности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения наотношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, чтосубъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует егоинтересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектомповедения работников как субъектов.
Сотрудники в организации объединены в различныеколлективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель ит.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимоосуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникациимежду ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единыйобщий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существеннозависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующимкоммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальнуюкоммуникацию и препятствующим интеграции результата.
В значительной степени поведение человека зависит отего личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характеропределяет предрасположенность работника к выполнению определенных видовдеятельности, что также должно учитываться при распределении должностныхобязанностей.
Характер и интересы субъекта определяют его отношениек тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответноеповедение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызватьнеобходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе.
Именно в этом заключается стимулирование. Посколькудве составляющие части, определяющие поведение человека — характер и интересы — разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиватьсяпод него.
Это определяет постановку задачи — исходя из анализаинтересов и характера членов трудового коллектива, построить такую системустимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающееэффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельностиколлектива.
2 Анализ ИССЛЕДОВАНИЯ стратегий поведения членовтрудового коллектива организации
2.1 Формирование выборки и описание этаповисследования
Исследование проводилось в два этапа. На первом этапепутем собеседования (анкетирования) в естественных условиях была выявленанапряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательныхэмоций в общении между членами коллектива. (ПРИЛОЖЕНИЕ А)
На втором этапе был применен метод тестирования, врамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенностиличности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивацииодобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.
Исследование проводилось в первичном трудовом коллективеаптеки ООО «Компания Континент» г.Новокузнецка, состоящем из 7 человек.
Возрастной состав членов коллектива: от 30 до 60 лет.
Образование: среднее-специальное и высшее.
Профессии: зав.и зам., провизор, фармацевт, санитарка,дежурный.
Таблица 1
Описание работников
№
п/п
Пол Возраст Должность Образование 1 жен 45 Зав. аптекой Высшее 2 жен 30 Зам.зав. аптекой Высшее 3 жен 53 Провизор Высшее 4 жен 35 Фармацевт Среднее-специальное 5 жен 32 Фармацевт Средне-специальное 6 жен 56 Санитарка Среднее 7 муж 61 Дежурный Высшее
2.2 Методы и методики исследования социальныхотношений
в трудовом коллективе и мотивации руководства
Для проверки выдвинутых гипотез были применены:собеседование с сотрудниками (собеседование в естественных условиях), а такжеметод тестирования. В рамках метода тестирования были применены две методики:методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса и методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д.Крауна.
1. Методика диагностики предрасположенности личности кконфликтному поведению.
В нашей стране тест адаптирован Гришиной Н.В. дляизучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своемподходе к изучению конфликтных явлений К.Томас делал акцент не только наразрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К.Томассчитает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения вконфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются болеепродуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулироватьпродуктивное поведение.
Для описания типов поведения людей в конфликтныхситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающимиизмерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека кинтересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которойхарактерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двумосновным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулированияконфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведенияК. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатьюсуждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуацияхони сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагаетсявыбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики егоповедения. (ПРИЛОЖЕНИЕ Б)
2. Методика диагностики самооценки мотивации одобренияД. Марлоу и Д. Крауна. (ПРИЛОЖЕНИЕ В)
Методика диагностики самооценки мотивации одобренияиспользуется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговыйпоказатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у нихготовность представить себя перед другими как полностью соответствующегосоциальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятиитрадиционных норм, так и об излишней требовательности к себе. (Практическаяпсиходиагностика. Методики и тесты.)
2.3 Обработка и интерпретация полученных данных
В результате проведенного наблюдения было установлено,что социально-психологический климат в данном первичном трудовом коллективенапряженный. Персонал среднего звена считает, что делает некоторые виды работ, которыене входят в их функциональные обязанности, но недовольство этим проявляюттолько в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считаютнеперспективным, бесполезным. Отсюда зреет недовольство, которое накапливаетсяи периодически выплескивается друг на друга.
Для изучения стратегии поведения, которые используютчлены данного первичного трудового коллектива, был применен тест описанияповедения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты используютв своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшееколичество баллов у большинства респондентов (4 из 7) приходится на тактикуизбегания, ухода от конфликта, у одного из респондентов преобладает тактикаприспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.
Таблица 2
Результаты диагностики по методике Томаса
Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление 5 8 8 9 1 7 8 9 5 5 1 7 11 6 4 6 6 10 4 1 7 4 10 8 2 6 9 9 4 5 7 5 8 5Полученные данные позволили предположить, чтоиспользование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлениемсоответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этимреспондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценкимотивации одобрения» (см. Приложение Б).
Результаты этого теста показали, что у 4-х человеквысокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов ), у одногочеловека (9 баллов), у 1-го (8 баллов). (табл.3) Это говорит о довольно высокойпотребности в одобрении у большинства респондентов.
Таблица 3
Результаты диагностики по методике Д. Марлоу и Д.Крауна
№ испытуемого Мотивация одобрения (баллы) 1 10 2 14 3 13 4 14 5 16 6 18 7 9
По итогам экспериментального исследования можносказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведетк формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, чтов свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок,неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическомклимате коллектива и его мотивации.
Таким образом, подтверждается, что мотивация вколлективе — это основной фактор который дает стимул сотрудникам дляпрофессиональной трудовой деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был проведен теоретический анализпонятий первичного трудового коллектива, социально-психологического климатаколлектива, и мотивации.
Первичный трудовой коллектив — это малая группа людей,объединенных общей целью в общении и совместной деятельности, находящихся внепосредственном контакте друг с другом.
Социально-психологический климат — это психологическийнастрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающийтон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда иотдыха в данном коллективе.
Мотивация — это побуждение человека к действию.
Существуют пять типов стратегий поведения индивидов вконфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.
Было проведено экспериментальное исследование, включавшее,диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов первичноготрудового коллектива по методике К. Томаса, измерение мотивации к одобрениючленов коллектива с помощью методики Д. Марлоу и Д. Крауна.
Наблюдение обнаружило напряженность и преобладаниенегативных эмоций в отношениях в коллективе. Тестирование выявило, чтопреобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе являетсяизбегание и что большинству членов коллектива свойствен высокий уровеньпотребности в одобрении.
В результате проведенного анализа была обнаруженавзаимосвязь между выбором стратегии избегания и мотивацией к социальноодобряемому поведению. Высокая мотивация на социальное одобрение вызывает выборв качестве ведущей стратегии поведения в конфликте избегание, не позволяющейконструктивно разрешать конфликты. Это, в итоге, ведет к накоплению и ростунапряженности и негативных эмоций в отношениях, формированию неблагоприятногосоциально-психологического климата, плохой мотивации руководства.
Список литературы
Андреева Г.М., Социальная психология. — М., 2003.
Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологическийклимат коллектива и личность.-М.: Мысль, 2004.
Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализпреодоления критических ситуаций). — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.
Гришина Н.В., Закономерности возникновениямежличностных производственных конфликтов. Автореферат канд. дисс.- Л., 2008.
Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты исовершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологическиепроблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 1999.
Донцов А.И., Психология коллектива.-М.: Изд-во Моск.ун-та, 2002 .
Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностныеконфликты в коллективе, их разрешение. — Л., 2003 .
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т.Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.: Академия, 2000.
Егоршин Л.П, Основы управления персоналом: Учебноепособие. — Новгород: НИМБ, 2003.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малойгруппы: Теоретический и прикладной аспекты. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.
Электронные ресурсы
Ресурсы удаленного доступа
12. Шапиро С. Мотивация труда.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
А н к е т а
Анкета для изучения потребностей работников в своейорганизации составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. Мак.Клеланда, используяреальные факторы мотивации и стимулирования. Данная анкета не являетсяуниверсальной, рекомендуется модифицировать под собственные нужды.
1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать)______________;
2. Образование: среднее, высшее, последипломное(нужное подчеркнуть);
3. Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);
4. Возрастная категория: до 25 лет; от 26 до 35 лет;от 36 до 45 лет, 46–60 лет и старше (нужное подчеркнуть);
5. Стаж работы на предприятии/общий стаж работы _____/______ лет;
6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности(отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):
а) материальные:
-потребность постоянного получения заработной платы;
-вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы загод;
-другие поощрения и выплаты (премии);
-другие, неденежные вознаграждения (путевки, проездныебилеты)
______________________________________;
б) безопасности и защищенности:
-гарантии занятости (уверенность в занятости нафирме);
-обучение на различных курсах при поддержке фирмы;
-гарантии социального характера (отпуск, поддержка приболезни);
-другие ______________________________________;
в) карьера:
-планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;
-известно ли вам о планировании вашей карьерыруководством банка;
-хотите ли вы поменять свой должностной статус;
-хотите ли вы работать по другой специальности;
г) социальные:
-многолетняя привычка работать в данном коллективе;
-возможность свободного и дружеского общения сколлегами по работе;
-ощущение своей нужности людям;
-другие ______________________________________;
д) самоуважение:
-ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себяполезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;
-получаете ли вы признание от окружающих за своютрудовую деятельность;
-ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;
-самостоятельность в принятии решений;
-другие ______________________________________;
е) самовыражение:
-работа, выполняемая вами, является наиважнейшим деломвашей жизни;
-реализуете ли вы через свой труд все способности идостоинства;
-работа дает вам возможность выразить себя;
-ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность впроцесс труда;
-другие ______________________________________;
ж) потребности высшего порядка:
-потребность власти (желаете ли вы воздействовать надругих людей для достижения личных целей или целей своей организации?);
-потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха всвоей профессиональной деятельности);
-потребность в причастности к чему или кому-либо;
-другие ______________________________________.
Проводя исследование морального климата коллективаможно получить следующую информацию:
отношение каждого сотрудника к исполняемой импрофессиональной деятельности;
отношение сотрудников к коллегам;
наличие в коллективе и персонификация неформальныхлидеров;
не афишируемые конфликты внутри коллектива;
присутствие деструктивных мотивов у сотрудников.
А Н К Е Т А
Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанныхс Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.
Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательнопрочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «X» противтого ответа, который соответствует Вашему мнению.
1. Нравится ли Вам Ваша работа?
-очень нравится
-пожалуй, нравится
-работа мне безразлична
-пожалуй, не нравится
-очень не нравится
2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?
-да
-нет
-не знаю
3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степеньразвития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя ( 5— качество развито очень сильно; 1 — качество совсем не развито):
-трудолюбие
-общественная активность
-профессиональные знания
-забота о людях
-требовательность
-отзывчивость
-общительность
-способность разбираться в людях
-справедливость
-доброжелательность
4. Кто из членов Вашего коллектива пользуетсянаибольшим уважением у товарищей?
Назовите одну-две фамилии.
________________________________________________________________________
5. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно неработаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?
-да
-нет
-не знаю
6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных нижеутверждений Вы больше всего согласны?
-Большинство членов нашего коллектива — хорошиесимпатичные люди
-В нашем коллективе есть всякие люди
-Большинство членов нашего коллектива — людималоприятные
7. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы членыВашего коллектива жили близко друг от друга?
-Скорее нет, чем да
-Нет, конечно
-Не знаю, не задумывался об этом
-Да, конечно
8. На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризуеттот коллектив, который Вам очень нравится, «9» — тот, который вам очень ненравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полнуюхарактеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?
1)Деловые качества большинства членов коллектива
2)Личные качества большинства членов коллектива
-Да
-Пожалуй, да
-Не знаю, не думал об этом
-Пожалуй, нет
-Нет
10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпусквместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
-это бы меня вполне устроило
-не знаю, не задумывался над этим
-это бы меня совершенно не устроило
11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать обольшинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловымвопросам?
-нет, не мог бы
-не могу сказать, не задумывался над этим
-да, мог бы
12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашемколлективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищескойатмосфере, а «9» — наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. Вкакую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию илидолгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желаниевстречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?
-да, конечно
-скорее да, чем нет
-затрудняюсь ответить
-скорее нет, чем да
-нет, конечно
14. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организованаВаша работа?
-по-моему, наша работа организована очень хорошо
-в общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения
-трудно сказать
-Работа организована неудовлетворительно, многовремени расходуется впустую
-по-моему, работа организована очень плохо
15. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководительвлиянием на дела коллектива?
-безусловно, да
-пожалуй, да
-трудно сказать
-пожалуй, нет
-Безусловно, нет
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Тест «Исследование особенностей
реагирования в конфликтной ситуации»
Методика К Томаса
Позволяет выделить типические способы реагирования наконфликтные ситуации. Можно выявить несколько человек, склонных к соперничествуили сотрудничеству в группе» команде, стремящихся к компромиссам, избегающихконфликтов или старающихся обострить их, а также старающихся оценить степеньадаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.
По каждому из пяти разделов опросника (соперничество, сотрудничество,компромисс, избегание, приспособление) подсчитываете количество ответов, совпадающихс ключом. Полученные количественные оценки сравниваются между собой длявыявления Наиболее Предпочитаемой формы социального поведения испытуемого вситуации конфликта, тенденций его взаимоотношений в сложных условиях.
Инструкция.
Выберите в каждом вопросе предпочитаемый вами вариантповедения к укажите его букву в ответах.
Вопросы к методике Томаса.
1. А.Иногда я предоставляю возможность другим взять насебя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсьобратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого имоих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образомсохранить наши отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересамиради интересов другого человека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсьнайти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезнойнапряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностейдля себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса стем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобыдобиться другого.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чемсостоят все затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-закаких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, вчем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образомсохранить наши отношения.
12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, котораяможет вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться присвоем мнении, если он также вдет мне навстречу.
13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваюо его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимуществамоих взглядов.
15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образомсохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежатьнапряженности.
16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моейпозиции.
17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезнойнапряженности.
18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам емувозможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться присвоем мнении, если он также идет мне навстречу.
19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, вчем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем,чтобы со временем решить его окончательно.
20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наширазногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерьдля нас обоих.
21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным кжеланиям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находитсяпосредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворитьжелания каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять насебя ответственность за решение спорного вопроса.
24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, япостараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25. А. Я пытаюсь показать другому логику ипреимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным кжеланиям другого.
26. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворитьжелания каждого из нас.
27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, котораяможет вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам емувозможность настоять на своем.
28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найтиподдержку у другого.
29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-закаких-то возникающих разногласий.
30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобымы совместно с другим зинтересованным человеком могли добиться успеха.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале,дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующихформ поведения в конфликтных ситуациях.
КЛЮЧ:
Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление А Б Б А А Б A Б А Б Б А Б А А Б Б А А Б А Б Б А Б А Б А Б А Б А А Б Б А А Б А Б Б А Б А А Б Б А А Б Б А А Б А Б А Б Б АТест возможно использовать в групповом варианте, как всочетании с другими тестами, так и отдельно.
Затраты времени — не более 10-15 мин.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкалалживости) Д. Марлоу и Д. Крауна
Для оценки правдивости высказываний испытуемых вопросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления кодобрению. Ниже приводится один из вариантов такой шкалы, разработанной Д.Марлоу и Д. Крауном.
Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое изприведенных ниже суждений. Если Вы считаете, что оно верно и соответствуетособенностям Вашего поведения, то напишите «да», если же оно неверно, то —«нет»».
1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чемвернуть ее в библиотеку.
2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужнопомочь в беде.
3. Я всегда внимательно слежу затем, как я одет.
4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.
5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.
6. Был случай, когда я бросил что-то делать, потомучто не был уверен в своих силах.
7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.
8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы онни был.
9. Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобыоправдаться.
10. Случалось, я пользовался оплошностью человека.
11. Я всегда охотно признаю свои ошибки.
12. Иногда вместо того, чтобы простить человека, ястараюсь отплатить ему тем же.
13. Были случаи, когда я настаивал на том, чтобыделали по-моему.
14. У меня не возникает внутреннего протеста, когдаменя просят оказать услугу.
15.У меня никогда не возникает досады, когдавысказывают мнение, противоположное моему.
16. Перед длительной поездкой я всегда тщательнопродумываю, что взять с собой.
17. Были случаи, когда я завидовал удаче других.
18. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются комне с вопросами.
19. Когда у людей неприятности, я иногда думаю, чтоони получили по заслугам.
20. Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.
Ключ для обработки результатов опроса:
ответы «Да» — на вопросы 1, 2. 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15,16, 20.
«Нет» — на вопросы б, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19.
Общий итоговый показатель «мотивации одобрения» пошкале получают суммированием всех «работающих» вопросов.
Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивацияодобрения и тем, следовательно, выше готовность человека представить себя переддругими как полностью соответствующего социальным нормам.
Низкие показатели могут свидетельствовать как онепринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.
Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта referat.ru/