Реферат: Управление персоналом в организации и его эффективность

Курсоваяработа

на тему:

«Управлениеперсоналом в организации и его эффективность»

Введение

Время,в которое мы живем, – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительнотрудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимуюперестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма кдемократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизниотдельного человека – превращение его из «винтика» в самостоятельного субъектахозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашемжизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Сегоднядеятельность по управлению персоналом превратилась в профессию, область знаний– в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельнуюобщественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о«революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты,обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническимпотенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшиекорпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великихнаций. От них зависят правительства, многие их них имеют транснациональныйхарактер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные,информационные сети по всему миру. А значительные решения менеджеров, подобнорешениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей,государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается ихприсутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративныхструктурах управления. В зрелой экономике не менее важен и малый бизнес. Нокаким бы большим или малым не было производства, функция управления персоналомна нем – главное в деятельности; это – мозг всего управления, его центральнаянервная система. В сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководстватребуется нечто большее, чем простое выполнение функций планирования,организации деятельности. Более чем когда-либо нынешние руководители должнызаботиться именно об эффективности управления кадрами, чтобы их организацияработала как можно производительнее, чем ее конкуренты.

Вэтой работе я сконцентрируем внимание на вопросах эффективного управлениялюдьми – трудовыми ресурсами организации. Но теоретические вопросы планированиякадров, их набора и отбора, мотивации труда и т.д. я буду рассматривать вовзаимодействии с анализом управления персоналом на мебельной фирме «Usko-International»,действующей в Алматы, где мне удалось получить некоторую информацию, дающуюпредставление о состоянии дел на фирме по управлению кадрами.

Принаписании работы я использовала целый ряд источников.

Нижея привожу справку о «Usko-International».

Действуетс 1993 года. По форме собственности оно является частным предприятием. Поразмерам оно считается малым предприятием; численность занятых – 52 человека.Осуществляет изготовление столярных изделий и мебели по индивидуальным заказамс применением клеевых и отделочных материалов преимущественно производстваГермании. Имеет 2 цеха: столярный и по производству фурнитуры. С 1998 годавнедрили систему компьютерного дизайна.

Цельработы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотретьэффективность управления персоналом в организации.

Длядостижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

- рассмотреть вопросы кадровой политики ворганизации;

- системно проанализироватьсоциально-психологические аспекты управления на фирме;

- выработать пути повышения эффективностиуправления персоналом в ОАО «Usko – International».

1. Вопросы кадровой политики в организации, понятия исущность

Сфератруда – важная и многоплановая область экономической и социальной жизниобщества. Она охватывает как рынок рабочей силы, так и ее непосредственноеиспользование в общественном производстве. На рынке труда получает оценкустоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величиназаработной платы, условия труда, возможность получения образования,профессионального роста, гарантии занятости и т.д. Рынок труда отражает основныетенденции в динамике занятости, ее основных структурах, т.е. в общественномразделении труда, а также мобильность рабочей силы, масштабы и динамикубезработицы.

Неменее важным компонентом сферы труда является кадровая работа в компаниях,мотивация труда и трудовые отношения. «Именно на микроуровне, – пишет МайклМескон, – происходит непосредственное использование трудовых ресурсов, страны,осуществляется их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурсаи фактора производства».

Наиболееблизко к труду как к экономическому ресурсу примыкает предпринимательскаяспособность. Ее носителем, как и носителем рабочей силы, является человек. Приэтом особенностью предпринимательского ресурса является его способностьприводить во взаимодействие все прочие экономическое ресурсы.

Ещесовсем недавно рабочая сила в нашей стране не рассматривалась в качестветовара. Несомненно, однако, что в реальной жизни, не очень сопряженной сполитэкономическими представлениями, миллионы людей вступали и вступают в отношениянайма.

Рыноктруда несбалансирован. Часть регионов страны трудоизбыточные. Предложениерабочей силы в десятки, а то и в сотни раз превышает спрос на нее. Существуеттакже неудовлетворенный спрос на отдельные категории специалистов при растущейбезработице в большинстве профессиональных категорий рабочей силы.

Вобстановке конкуренции предприятия стремятся к оптимизации состава ичисленности работников; в свою очередь работники получают возможность поискаработы на наиболее выгодных условиях.

Я неслучайно подробно останавливаюсь на современном состоянии рынка труда. Одним изважнейших его элементов является кадровая работа в организации. Она начинаетсяс найма работников, включая его мотивацию, формы труда, профессиональнуюподготовку и переподготовку.

Всюдеятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальнаякадровая служба. Как правило, она состоит из нескольких отделов: трудовыхотношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда иборьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. Я убеждена в том, что в составе службы должен работатьтолько квалифицированные специалисты – социологи, специалисты по управлению,трудовым отношениям.

Итак,успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит от совершенства техсистем и структур управления, которыми располагает данная организация. Недаром,в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, вмашины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 162.В нашей стране традиционно было обратное соотношение.

Всеэто относится и к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитыхстранах мира последние десятилетия перестраивалась работа кадровых служб, службуправления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективноеиспользование «человеческих ресурсов» все более зависит от применяемой ворганизации системы управления персоналом, главная цель которой – обеспечениекадрами, их профессиональное и социальное развитие, а так же корректной системыоценки, аттестации и стимулирования труда.

Ауже в соответствии с этими целями формируется система управления персоналоморганизации. Она включает подсистемы общего линейного руководства и рядфункциональных подсистем. Остановимся кратко на этом.

Подсистемаобщего и линейного руководства управляеторганизацией в целом, отдельными функциональными и производственнымиподразделениями.

Подсистемапланирования и маркетинга персоналаразрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, анализируеткадровый потенциал и рынок труда, организует кадровое планирование ипрогнозирование потребности в персонале, рекламу.

Подсистеманайма и учета персонала осуществляет найм,собеседование, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений,поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и рациональноеиспользование, управление занятостью и делопроизводственное обеспечение системыуправления персоналом.

Подсистематрудовых отношений анализирует ирегулирует групповые и личностные взаимоотношения, производственные конфликты,осуществляет социально-психологическую диагностику.

Подсистемаусловий труда выполняет функции:соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требованийтехнической эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистемаразвития персонала осуществляет обучение,переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новыхработников, оценку кандидатов на вакантную должность. текущую – периодическуюоценку кадров, реализацию деловой карьеры, организацию работы с кадровымрезервом.

Подсистемамотивации поведения выполняет функции:управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудовогопроцесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала вприбылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управленияперсоналом.

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

/>/>/>/>

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применяемых новых технологий Прогнозирование и перспективное планирование кадров Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

/>/>/>

Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам. Разработка новых специальностей, должностей Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала, карьеры.

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни. Планирование социального развития.

Рис. 1.Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Подсистемасоциального развития организуетобщественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовымобслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.

Подсистемаразвития организационных структур управления анализирует сложившуюся структуру управления, проектирует и формируетновую структуру управления, разрабатывает штатное расписание, рекомендации поразвитию стилей и методов руководства.

Подсистемаправового обеспечения решает правовыевопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы поуправлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.

Подсистемаинформационного обеспечения ведет учет истатистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этихподсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрамиорганизации. На рис. 2 я привожу схему современной организационнойструктуры системы управления персоналом крупной организации, на мой взгляд,достаточно убедительно подтверждающей все вышесказанное.

Управлениеперсоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретаетособую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектрвопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора впостроении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трехвоздействующих факторов на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации,где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.

2. Культура организации, вырабатывающаяопределенные установки, нормы и ценности.

3. Рынок – отношения, основанные накупле-продаже товаров, отношениях собственности.

Обратимсяк управлению персоналом «Usko-International», к технологии управления персоналом.Процесс включает в себя три основных этапа:

4. Разработка кадровой политики.

5. Формирование кадров организации.

6. Сохранение и повышение потенциалакадров.

Впроцессе работы над данной темой, я приложила анкету, которую заполняли люди,работающие в данной организации, где предложено оценить состояние дел в фирме.И вот что выяснилось, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; онивыполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют себесвое место в фирме.

Частьпроблем вызвана, скорее, общей ситуацией в бизнесе. Известно, что кадроваяполитика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегиирыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована вповышении профессиональной квалификации и росте результативности труда.Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном наполучение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же времяпрактически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высшихквалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном намипредприятии отсутствуют специалисты – организаторы внутрифирменного обучения,имеющие специальную подготовку.

1.2О стратегическом планировании управления кадрами в организации

Вусловиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникаетпроблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяютпредприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримойперспективе. Это необходимая объективность – сознательно управлять изменениямина основе продуманных и обоснованных перспектив.

Менязаинтересовал стратегический план управления персоналом мебельной формы.Остановлюсь на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться какосновной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всейорганизации. Само понятие «стратегического управления» предполагает такоеуправление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации,ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляетгибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующиеизменения во внешней среде и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, чтов целом позволяет фирме и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Безусловно,положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы – заказчикаясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранятьздоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов,будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительнозаботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются наее деятельности.

Вообщестратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом ктрудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.

Основнымиэлементами стратегии управления персоналом мною были выделены на фирме:

- цель деятельности фирмы;

- система планирования;

- отношение высших управленческих кадров;

- организационная структура;

- критерий эффективности системыуправления персоналом;

- доступность и обоснованностьиспользуемой информации;

- образование управляющих всех уровнейуправления;

- взаимосвязь с внешней средой.

Следуетотметить, что выделенные основные этапы стратегического подхода к управлениюперсоналом мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е.характерными для стратегического планирования в целом.

Высшимруководством исследуемой компании была определена стратегия жизнестойкости. Характернымдля нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматриваетполучать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя рынкемебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебелина месте. Главная задача компании в данной ситуации – производить большепродукции и минимизировать затраты.

Анализсуществующей системы управления персоналом «Usko-International» показал, чтохарактерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры,правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранениенеопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентностикоторых руководство заинтересовано в данный момент, участие в управлении неявляется необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработкевопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание инепонимание руководства компании представить картину реального финансовогоположения, без чего, на мой взгляд, невозможна разработка любой стратегии.

Известно,что главной миссией компании является насыщение рынка высококачественноймебелью и удовлетворение потребности населения в ней. Все это позволило мнеопределить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е.сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:

- обеспечение равных возможностейэффективного труда;

- анализ рабочих мест;

- набор персонала;

- отбор кадров;

– оценкарезультативности труда;

- обучение и повышения квалификацииперсонала;

- планирование карьеры и перемещений послужбе;

- оплата труда;

- назначение пособий и услуг;

- обеспечение трудовой дисциплины;

- трудовые отношения;

- обеспечение безопасных и здоровыхусловий труда;

- установление режима работы;

- оценка работников.

Наэтапе планирования мною были определены его основные причины, главными изкоторых явились необходимость контролировать свои расходы на кадровоеобеспечение в условиях конкуренции и роста издержек, развитие фирмы, котороевлечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимостьрабочего места и необходимость использования сотрудников в соответствии с ихопытом, возрастом, образованием.

Цельпланирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работпостоянно обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой ипродвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.

1.3Принципы подбора и расстановки персонала

Требованиятворческого подхода работников к производству обуславливают повышения ихсамостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие впринятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность врезультатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровеньобразования, квалификации и этики работников, представление широкому кругуработников условий для расширения знания, непрерывного повышенияпрофессионального мастерства, самовыражение; использование мотивации и развитиеорганизационной культуры.

Управляющиеперсоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов –менеджеров, главной целью которых является повышение производственной,творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли ичисленности производственных и управленческих работников, разработка иреализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема иувольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышениемквалификации персонала.

В. Хойерприводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие ихпрофессиональные функции:

Менеджеробязан:

- в случае неудачи нести личнуюответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

- способствовать дальнейшему повышениюуровня квалификации и росту талантов сотрудников;

- проверять результаты в достижениинамеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление намышление сотрудников;

- проявлять лояльность по отношению ксотрудникам в случае их просчетов и неудач;

- учитывать индивидуальность сотрудников,иметь к каждому свой подход;

- ощущать свою ответственность передсотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

- достигать намеченных целей, улучшаяусловия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

- помогать каждому сотруднику ощущатьрезультат его труда.

Взадачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям;придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людяминдивидуальные особенности. На менеджеров возлагается такая ответственность за:оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечныерезультаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп ирабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссныхрешений и др.

Управлениеперсоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых вкаждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

- представление подчиненными своемуруководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах набудущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления ипредставляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно,еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментомконтроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а сдругой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себяконкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы.;

- проведение еженедельно оперативныхсовещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственныхподразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушивают отчетыруководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждениеконкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещаниипринимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможностьпрезиденту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состояниемдел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры,в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Этиотчеты включают оценку изменения численности кадров, изменений стоимостирабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствияпринципам технической политики.

На«Usko-International» менеджеры постоянно получают информацию: о затратах наподбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров;прогнозируемой потребности в кадрах необходимых профессий. Кроме того, спрошлого года упрощена финансовая отчетность, которая стала доступнаработникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятииуправленческих решений, как на стратегическим, так и на оперативном уровнеуправления. Здесь правильно считают, что производственные системы, основанныена коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всейинформацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышениепоказателей эффективности производства и производительности труда.

Важноезначение имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемымна работу.

Например,американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приемена работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям ипрофессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализациюменеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, какправило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их поиерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, чтофинансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничиваетвозможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучестькадров, их переход их одной фирмы в другую. Далее. При приеме на работупотенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональнойподготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядокнайма работников. После приема на работу проводится процедура введения вдолжность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии синструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят сдеятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

Вфирмах руководитель должен быть специалистом, способным работать на любомучастке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификациируководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферудеятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критериевприменяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, пониманиезначения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы,увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертитьграфики.

В«Usko-International» прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:

- знакомство работника с описаниемпредлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

- если конкретная работа, под которуюпринимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование,в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицированаотделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подборкадров начинается после того, как предложения по новой должности утвержденыруководством;

- набор кандидатов со стороныосуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства понайму, имеющие электронные базы данных;

- кандидаты, включенные в список, обычнопроходят через интервью со своими будущими руководителями. Окончательный выборделает непосредственный руководитель.

Чтоже касается увольнения, то оно здесь сопровождается серией оценочных ивоспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций. Кстати, как мнеизвестно, в отделе кадров, на фирме не наблюдаются случаи воровства,мошенничества.

1.4 Диверсификация.Ее цели и направления деятельности

Диверсификацияпроизводства как форма организации производительных сил привлекла внимание,прежде всего практических работников в связи с демонополизацией российскойэкономики, расширением конкуренции. Но отечественной экономической наукойнедостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспектыявления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, скоторыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой виддеятельности, не запрещенный законодательством РФ. Поэтому обсуждение проблемына страницах журнала можно считать определенным вкладом в ее решение.

Являясьинструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределенияресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельностипреследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Посколькуни отечественная экономическая теория, ни эмпирические исследования не дают намдостаточной информации для анализа, постольку следующие утверждения основаны наизвестном в России мировом опыте.

Цели имотивы диверсификации производства.

Развитоерыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которыххарактеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации какасимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитиедиверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когдавпервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников ростаэффективности производства.

Пионерноеисследование диверсификации и интеграции американских компаний в 1962 г.,осуществил М. Горт, японских предприятий – в 1979 г. Е. Есинара.

Вопросыстратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметомобсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста посравнению с предшествующим этапом, а с другой – стремлением фирм устоять вусловиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенныеизменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельностипромышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобыприспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках,замедление экономического роста и технического прогресса потребовалипреобразования производства, для которого стало недостаточным приобретениепередовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим вомногом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространеннойформой концентрации капитала.

Способствовалоразработке стратегии диверсификации падение нормы прибыли на капитал, вложенныйв традиционное производство.

Причиныпереориентации предприятий на стратегические вопросы, по мнению Р. Кунца,не поддаются однозначному определению. Такого же мнения придерживаются и другиеисследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований,определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимостьрасширения сфер приложения капитала. Утверждения справедливы не потому, чтосвидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработкевопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямуюзависят от финансового состояния и возможностей предприятия и, во-вторых,привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочномпериодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающихпредприятий диктуют различные стратегии от «просто выжить» до образованиястратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели иблаготворительную деятельность свидетельствует о том, что экономическиеинтересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаютсяв сторону формирования доброго имени и марки фирмы.

Диверсификация,прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирмпрошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так ивнутрифирменных критериев. В таблице показана эволюция соответствующихидей – от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран.Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом изних происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор;отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Каждыйпоследующий этап был шагом в достижении целей производства и отличалсяизменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности.

Анализрезультатов англоязычных исследований позволяет нам выделить мотивы и цели,которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательскойдеятельности, что показано на схеме 2.

Напредприятиях отечественной промышленности и в отраслях экономики в настоящеевремя сформировались различные предпосылки диверсификации производства. Поэтомув России мы будем наблюдать не эволюционный характер развития явления, чтоимело место в мировой практике и показано в, а наоборот, диверсификация будетосуществляться одновременно на различных этапах.

Инвестиционнаяпривлекательность отраслей и сфер деятельности.

Поискнаправлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономикиявляется актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, «советскаяэкономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализациипроизводства» и создала огромные субъекты деятельности. Необходимостьприспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искатьнаиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала.Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевогоперелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Таблица 1. Эволюциядиверсификации производства

Эпохи исторического развития Экономические предпосылки Средства достижения целей производства Преобладающая форма организации производства Последствия Эпоха массового производства Концентрация производства и централизация капитала в пределах отрасли Создание товара для рынка. Снижение издержек производства Специализация производства Создание товарных рынков Эпоха массового сбыта

Концентрация капитала в пределах отраслей.

Товарная конкуренция

Перенакопление капитала в пределах отраслей. Структурная конкуренция

Манипулирование набором товаров, используемых в определенной области

Манипулирование набором отраслей
Перелив капиталов в другие отрасли и сферы деятельности.

Манипулирование набором отраслей и сфер деятельности

Горизонтальная дифференциация. Продуктовая диверсификация.

Вертикальная интеграция. Отраслевая диверсификация

Многоотраслевая диверсификация

Преодоление границ товарных рынков

Отраслевые рынки

Преодоление границ отраслевых рынков. Национальные рынки

Постиндустриальное общество

Перенакопление капитала в отдельных странах

Критическая масса объемов производства в мировом масштабе

Конкуренция между фирмами, деятельность которых оптимизирована в мировом масштабе

Экспорт капитала в другие страны. Регулирование мирохозяйственных связей

Оптимизация прибыльности в пределах деятельности

Стратегия глобальной оптимизации деятельности

Географическая диверсификация .

Международная интеграция

Интернационализация производства

Глобальная диверсификация

Преодоление границ национальных рынков.

Региональные рынки.

Эффект мультипликации на мировом уровне

Преодоление границ региональных рынков

Эпоха информационных и компьютерных технологий Мировая конкуренция Глобальная оптимизация мирохозяйственных связей Мировая экономика Мировой рынок

Вцелях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработкуперспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почемуравновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности,присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницыпотенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различныеотрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупногообщественного труда. Накопленный капитал – основной, финансовый,интеллектуальный – в отраслях с высоким производственным потенциаломпозволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли ксреднеотраслевой. Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может бытьавтомобилестроение. Мировой рынок автомобилей в настоящее время представленограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отраслихарактерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качествавыпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметомдолгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японскихпроизводителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокойценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкаянорма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существованиебарьеров и самое главное – невысокая норма прибыли делают эту отрасльмалопривлекательной для потенциальных инвесторов.

Вкачестве противоположного примера можно привести создание лекарства противСПИДА. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственнонорма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленныйпотенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производствалекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибылине привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.

/>

Всвязи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающихотрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ.Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективностиотрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию;возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей;позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.

/>

В связи сэтим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отраслидруг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ.Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективностиотрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию;возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей;позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.

Не отрицаяважности перечисленных факторов, характеризующих привлекательностьдиверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятиепри выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность,уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровеньликвидности.

С точкизрения эволюции предприятия совокупность и величина признаков отличия остаютсянеизменными в определенный период времени. По мере удовлетворения потребностей,насыщения спроса, изменения вкусов и предпочтений потребителей меняютсяприоритеты в обществе. Ситуация заставляет предприятия адекватноприспосабливаться к изменившейся ситуации и искать новые товары, технологии,перспективы существования. Циклы диверсификации, следующие за циклическимиколебаниями экономической конъюнктуры, в долговременном периоде порождают дваразнонаправленных процесса.

Посредствомпостоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости отпонижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношениемежду спросом и предложением, что всегда существует стремление развиватьотрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этогодостигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, аболее существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отраслии потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важныйкак для определения направлений реструктуризации экономики, так и дляраспределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровнюпроизводственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.

Следуетотметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфердеятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположныхнаправления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательнымпроведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, т.е.той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основусоздания предприятия. Иногда ее называют ключевой сферой либо основным профилемфирмы. Более того, предлагаются различные показатели и методы измерения связей.

Второмунаправлению свойственно, наоборот, другое утверждение – стратегиядиверсификации необязательно связана с главным производством. Между двумякрайними позициями, по нашему убеждению, нет противоречия. Существо различныхподходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационнойполитики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюциипредприятия. Анализ наших эмпирических исследований, направленных на проверкуэтой гипотезы, дал положительные результаты.

Таблица 2. Выравниваниеотраслевых уровней рентабельности

Традиционное производство Новое производство

Падение нормы прибыли

Извлечение капитала

Высокая норма прибыли

Вложение капитала

Снижение объема традиционного производства Увеличение объема производства новой продукции Отрицательный эффект масштаба производства Положительный эффект масштаба производства Уменьшение предложения Увеличение предложения

Повышение цены
товара

Снижение цены товара Увеличение прибыли Снижение прибыли Ликвидация убытков Ликвидация прибыли

Связь междуфинансовым положением предприятия и диверсификацией производства являетсядостаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективностьвторого. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этаповразвития, опирались на объективную основу – альтернативное использованиеотходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесносвязаны с финансовыми возможностями традиционного производства.

Отличиеследующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основногопроизводства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли исопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства.По мере развития как фирм, так и собственно диверсификации цели извлеченияприбыли достигались путем расширения возможностей миграции капиталов за пределыотрасли, региона, национальные экономики. Поэтому два направления в развитиипредпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса отсвязанной диверсификации к автономной.

Рассматриваемыевопросы не претендуют на бесспорность. Мы ставим своей целью обратить внимание,во-первых, на их актуальность. Необходимо перейти от изучения зарубежного опытаи проверки академических гипотез к разработке и экспериментальной проверкерусскоязычных программ диверсификации отечественных предприятий. Субъектырыночных отношений, на наш взгляд, пока не владеют методами управления наборомвидов деятельности, и диверсификационный портфель формируется методом проб иошибок. Во-вторых, стратегия диверсификации является важным средствомреструктуризации экономики и повышения ее конкурентоспособности. Поискнаправлений структурной перестройки гораздо выгоднее осуществлять путем оценкиинвестиций в отрасли экономики и сферы предпринимательской деятельности,которые обладают потенциалом высокоэффективной диверсификации производства.

1.5Реструктуризация предприятий и компаний

В переводес английского «реструктуризация» – это перестройка структуры чего-либо.Латинское слово структура означает порядок, расположение, строение. Еслирассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию фактороввнешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можнодать следующее определение:

Реструктуризациякомпании – это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих еебизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризациявключает: совершенствование системы управления, финансово-экономическойполитики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта,управления персоналом.

Основной причиной,почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкаяэффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительныхфинансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровнедебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, иуспешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любаямодификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватногоизменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. Скакими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники именеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособностикомпании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевыхустановок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации:оперативная или стратегическая.

/>

Рисунок 2.Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативнаяреструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью еефинансового оздоровления, или с целью улучшения платежеспособности. Онапроводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментариясокращения и «выпрямления» издержек, выделения и продажи непрофильных ивспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации являетсяполучение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники именеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от какихизбавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатовдеятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки дляпроведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическаяреструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышениеинвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей попривлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типареструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ееуспешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимостибудущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости еесобственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегическойреструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес – системы, либоотдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация формреструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критериювыделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплекснаяреструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которомуприбегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразованиязатрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используютсяразличные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразованийна отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общейпрограммы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Насегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации вРоссии свидетельствуют о том, что реструктуризация – это одна из сложнейшихуправленческих задач. Она не является единовременным изменением в структурекапитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множествоограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно,проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации,понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимодействовать.

Этапыреструктуризации компании.

Какимобразом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сихпор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний несуществует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, неговоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимостиот состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов,характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Еслиследовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделитьнесколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап – определение целей реструктуризации. Собственники и менеджментдолжны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании,и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того,насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитиекомпании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

/>

Рис. 3.Схема реструктуризации компании

Второй этап – диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявитьпроблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективыразвития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. Припроведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ,анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательностикомпании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельностьруководства.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктуризации. На этомэтапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколькоальтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяютсяметоды реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваютсявозможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериевсобственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той илииной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которымразрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняютсястратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественныецелевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсныхограничений.

Четвертыйэтап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработаннойпрограммой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затемпрорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходепроведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и,если происходит их отклонение от запланированных значений, компанияосуществляет корректировку программы.

И, наконец,пятый этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка еерезультатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы,осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализируетполученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегиякомпании и цели реструктуризации

Для тогочтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильносформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общейстратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральноенаправление действий компании, следование которому в перспективе должнопривести к запланированным целям.

Процессвыбора стратегии происходит после уяснения текущей стратегии компании ипроведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действиепредставляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежныепоступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условияхроссийской экономики грамотный анализ бизнес – портфеля с последующейразработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положениекомпании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем,что бизнес – портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточнодиверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, какследствие, недооценены.

Таблица 3.Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперед идущей интеграции Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломератной диверсификации Стратегии сокращения Стратегия ликвидации Стратегия «сбора урожая» Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов

Эффективностьспециализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определенанесколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компанийконцентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсовпо множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний болееупорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес –направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря напреимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают кстратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствиеотсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции,из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностейрасположения предприятий.

Тем неменее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальномэтапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в какихбизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачиватьпроизводство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможетей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования,чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основныериски, связанные с проведением реструктуризации

В ходереализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательныхрезультатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которыемогут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1.Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризацииопределяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Есликомпания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могутбыть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественногокомплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов,их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, вчастности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долгас последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками,выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований имногие другие. В-третьих, организация может использовать методыреструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности сполучением максимального экономического эффекта, признание задолженностинедействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численностисотрудников.

Впрочем,если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, онаначинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, вчастности совершенствует структуру бизнес – портфеля компании, создаетуправленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либоза счет удаления из бизнес – портфеля тех направлений, которые не являютсяключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важныхдля компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствииэто поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительноскажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2.Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практикеопределить, где начинаются реальные результаты структурных изменений оченьсложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджменткомпании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может бытьсвернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этогориска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробнымописанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также счетким определением долгосрочных целей.

Риск 3.Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот рискможно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджментакомпании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счетпроведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководствуцелей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить иуправлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов состороны.

Риск 4.Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционнокомпании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализациидаются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительноечисло специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5.Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот рискподразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудниковкомпании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, которыйможет возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризациии отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этимриском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», ане «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственниковкомпании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаватьсякак команде топ – менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителямнизового уровня.

Риск 6.Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведенияреструктуризации – нормальная практика, которая действует в странах с рыночнойэкономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующихпроизводств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компанийсоциальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как EastmanKodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штатасотрудников на 21%. По утверждению руководства компании, подобное сокращениеработников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволиткомпании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

Вроссийской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальнойсферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчаскомпании под воздействием государственной политики по иному стали относиться кпроблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они,наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7.Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимостьосуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные изних – создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ,создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием – потенциальнымбанкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в формеразделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всегореструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в Россиинет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленнойреальными организационными изменениями, изменениями финансовых,производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны,ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которыеуже осуществлены в компании.

1.6 Инновационнаядеятельность предприятия

Инновационнаядеятельность – это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций вцелях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствованиятехнологии и организации производства.

Инновационнаядеятельность включает:

· выявление проблем предприятия;

· осуществление инновационного процесса;

· организацию инновационной деятельности.

Главнаяпредпосылка инновационной деятельности предприятия состоит в том, что всесуществующее стареет. Поэтому необходимо систематически отбрасывать все то, чтоизносилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитыватьошибки, неудачи и просчеты. Для этого на предприятиях периодически необходимопроводить аттестацию продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать рыноки каналы распределения. Иными словами, должна проводиться своеобразнаярентгенограмма всех сторон деятельности предприятия. Это не просто диагностикапроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков ит.д. На ее основе руководители должны первыми подумать о том, как самим сделатьсвою продукцию морально устаревшей, а не ждать, пока это сделают конкуренты. Аэто, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. Практикапоказывает: ничто так не заставляет руководителя сосредоточиться наинновационной идее, как осознание того, что производимый продукт уже вближайшем будущем окажется устаревшим.

Откудаберутся инновационные идеи? Можно назвать семь источников таких идей.Перечислим внутренние источники; они возникают в рамках предприятия илиотрасли. К ним относятся:

1. неожиданное событие – успех, неудача, внешнее событие;

2. неконгруэнтность – несоответствие между реальностью и нашимипредставлениями о ней;

3. нововведения, основанные на потребности процесса;

4. внезапные изменения в структуре отрасли или рынка.

Следующиетри источника нововведений относятся к внешним, так как они имеют своепроисхождение за пределами предприятия или отрасли. Это:

1. демографические изменения;

2. изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;

3. новые знания.

Анализназванных ситуаций при рассмотрении того или иного типа изменения позволяетустановить характер инновационного решения. Во всяком случае, всегда можнополучить ответы на следующие вопросы. Что будет, если мы воспользуемсясоздавшимся изменением? Куда это может привести предприятие? Что нужно сделать,чтобы изменение превратить в источник развития? Вместе с тем из семи источниковизменений наиболее важными являются третье и седьмое, так как они носятнаиболее радикальный характер.

Изменение,вызываемое потребностью процесса, представляет собой куда более важноезначение, нежели два первых. Старая пословица гласит: «необходимость есть матьизобретения». В данном случае изменение основывается на потребности практики,жизни. Вместе с тем реализация этого типа изменений предполагает необходимостьпонимания, что:

· недостаточно прочувствовать потребность, важно познать иразобраться в ее сути, иначе невозможно найти ее решение;

· не всегда возможно удовлетворить потребность, а в этом случаеостается только решение какой-то ее части.

Во всякомслучае, при решении проблемы этого типа необходимо ответить на следующиевопросы. Понимаем ли мы, в чем и в каких изменениях нуждается процесс? Имеютсяли в наличии необходимые знания или их нужно получить? Соответствуют ли наширешения привычкам, традициям и целевым ориентациям потенциальных потребителей?

Наиболеесущественные изменения, можно сказать радикальные, происходят на основе «новыхзнаний». Нововведения, основанные на новых знаниях, как правило, трудно управляемы.Это обусловливается рядом обстоятельств. Прежде всего, наблюдается, какправило, большой разрыв между появлением нового знания и его технологическимиспользованием, во-вторых, проходит много времени до того, как новая технологияматериализуется в новом продукте, процессе или услуге.

В этойсвязи нововведения, основанные на новых знаниях, требуют:

· тщательного анализа всех необходимых факторов;

· ясного понимания преследуемой цели, т.е. необходима четкаястратегическая ориентация;

· организации предпринимательского управления, поскольку здесьнеобходимы финансовая и управленческая гибкость и нацеленность на рынок.

Нововведение,основанное на новых знаниях, должно «созреть» и быть воспринятым обществом.Только в этом случае оно принесет успех.

Каковы жеосновополагающие принципы инновационной деятельности? По мнению П. Друкера,нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать неследует.

Что нужноделать?

1. Целенаправленная систематическая инновационная деятельностьтребует непрерывного анализа возможностей указанных выше источников инноваций.

2. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, привычкамлюдей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе вопрос: «Что должнаотражать данная инновация, чтобы у будущих потребителей возникло желание еюпользоваться?»

3. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Величайшаяпохвала инновации звучит так: «смотрите-ка, как все просто! Как я до этого недодумался?»

4. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и небольшоеколичество людей, ограниченный риск. В противном случае почти всегда не хватаетвремени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.

5. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство наограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создаст ситуацию, когда конкурентывас опередят.

Чего неследует делать!

1. Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные люди, а придостижении крупных масштабов – и люди некомпетентные. Все чересчур сложное вконструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.

2. Не разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей сразу.Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над нейработающие, хорошо понимали друг друга.

3. Осуществляйте нововведения ради удовлетворения потребностейтекущего времени. Если нововведение не найдет немедленного приложения, оноостанется лишь идеей.

Инновация –это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта. Подмечено, чтоноваторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисонсосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требуетупорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут низнания, ни талант.

Чтобыпреуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечьсяинновацией всерьез.

Наконец,инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведениипокупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должнаориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.

Дляосуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такиеструктуру и настрой, которые способствовали бы созданию атмосферыпредпринимательства и восприятия нового как благоприятной возможности. При этомнеобходимо учесть ряд важных моментов.

Основнойорганизационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучшихработников, освобожденных от текущей работы.

Какпоказывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителяинновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается какпредприятия крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержаниепроизводства в рабочем состоянии – уже большая задача для людей, этим занятых.Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Существующиеподразделения, в какой бы сфере они ни функционировали, в основном способнылишь расширять, модернизировать производство.

Предпринимательскаяи инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постояннойоснове, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастуюневозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственногоза успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и заменуустаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализпроизводственно-хозяйственной деятельности, за разработку инновационныхмероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен бытьлицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Необходимооградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения вразработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачиот капиталовложений до тех пор, пока новые изделия не утвердятся на рынке. Впротивном случае дело будет загублено.

Прибыль отреализации инновационного проекта существенно отличается от прибыли, получаемойза выпуск отлаженной продукции. На протяжении длительного времени новаторскиеначинания могут не давать ни прибыли, ни роста, а только потреблять ресурсы.Затем инновация в течение длительного времени должна быстро разрастаться ивозвращать вложенные в ее разработку средства по меньшей мере в 5–10-кратномразмере, иначе ее можно рассматривать как неудачную. Нововведение начинается смалого, но результаты его должны быть масштабными.

Предприятиемследует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятиянового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениямкоренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, чтонововведения – это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Болеетого, необходимо понять, что нововведения – это гарантия занятости иблагополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности наоснове указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добитьсяуспеха.

Инновационнаядеятельность может осуществляться как в рамках предприятий специальносозданными для этого подразделениями, так и самостоятельными венчурными фирмами.

Внутренниевенчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для разработкии производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемые значительнойавтономией в рамках предприятий. Отбор и финансирование предложений,поступающих от сотрудников предприятия или независимых изобретателей, ведутсяспециализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляетвнутренний венчур. Это подразделение функционирует при минимальномадминистративно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства предприятия.

В течениеобусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества иподготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Какправило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия.

ВРоссийской Федерации внутренние венчуры созданы на ряде крупных промышленныхпредприятий, прежде всего, военно-промышленного комплекса.

Венчурнаяфирма – это малое предприятие, специализирующееся на исследованиях иразработках инновационных идей, связанных со значительным риском. Дляразработки перспективной идеи привлекается венчурный капитал крупных фирм,заинтересованных в инновациях. Крупная фирма обычно неохотно идет насобственную разработку инновационной идеи со значительным риском. Последствиявозможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой фирмы. Поэтомуглавным направлением участия крупной фирмы в исследованиях вероятногохарактера, связанных с разработкой инновационных идей, становится осуществлениерискового финансирования небольших фирм-новаторов, специализирующихся наподобных разработках.

Для малыхфирм характерны простота управления, широкий простор личной инициативы,возможность проведения гибкой научно-технической политики, активное привлечениек своей деятельности изобретателей. Это обусловливает высокую эффективностьдеятельности венчурных фирм. Многие из них вносят существенный вклад винновационный прогресс, разработку новой продукции, прогрессивных технологий.

Участиекрупных фирм в рисковом финансировании по сравнению с традиционными формамиведения НИОКР обусловлено не только повышенной отдачей, но и их прямойэкономической заинтересованностью. Дело в том, что независимые малые фирмыпользуются налоговыми и другими льготами, получают прямую финансовую поддержкув рамках правительственных программ стимулирования научно-техническогопрогресса. В результате в настоящее время венчурное финансирование во многихстранах активно развивается. Определенное развитие венчурные формы получают и вРоссии.

1.7 Подходык управлению развитием организации

Как и любаядругая деятельность, управление развитием может осуществляться на основе разныхподходов. Часто руководители, осуществляя реальное управление, не осознаютоснований своих действий и не могут ответить на вопрос: почему они делаютименно так. Чтобы совершенствовать свой способ действий, нужно уметь отличатьего от других способов, понимать его достоинства и недостатки в сравнении сними.

Необходиморазличать подходы к управлению развитием по тем принципиальным установкам,которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля.В целом можно выделить следующие признаки различения подходов к управлениюразвитием: субъект управления развитием, ориентация управления,интегрированность управления, тип реагирования управления на изменения.

Субъектуправления развитием. Этот признак позволяетустановить – выступает ли в качестве субъекта только администрация организацииили в разработке планов, обсуждении хода работ, выработке решений широкоучаствует трудовой коллектив. В первом случае мы будем говорить обадминистративном подходе к управлению, а во втором – о партисипативном подходе.

Ориентацияуправления. Этот признак позволяетустановить – ориентировано управление на процесс или на результат.

Приуправлении, ориентированном на процесс, субъект, обеспечивая освоениекаких-то новшеств, не представляет себе четко ожидаемого конечного результата.Он полагает, что нововведения улучшат конечные результаты, но в чем конкретнобудут выражаться улучшения и как их можно будет оценить, он представляетсмутно. Для него важен сам процесс освоения новшеств. При этом типе управленияновшества выбираются не потому, что они способны дать максимально полезныйэффект, а по каким-то другим основаниям.

При целевомуправлении сначала определяется желаемый результат, а затем уже ищется илиразрабатывается то нововведение, которое позволит его получить, Каждоеновшество оценивается прежде всего с точки зрения того, какой полезный эффектоно может дать.

Интегрированностьуправления – третий признак различенияподходов к управлению развитием. Различают управление, ориентированное наавтономное, независимое друг от друга освоение новшеств, и управление,ориентированное на реализацию всей совокупности новшеств как целостногокомплекса.

Автономноеуправление предполагает, что каждое из новшествосваивается в организации одним человеком или группой, а целостного проектабудущего организации не существует.

Системноеуправление предполагает разработку проектабудущего организации и программы его реализации, в которой каждое частноенововведение служит реализации общего замысла.

Типреагирования управления на изменения, требующие решений, – четвертый существенный признак различения подходов к управлениюразвитием. По этому признаку различают два типа управления: опережающее иреактивное.

Эффективноеуправление должно, насколько это возможно, предвосхищать, рассчитывать реальнодостижимые цели, а также своевременно предвидеть возникновение факторов,мешающих их достижению, и реагировать на них до того, как их действие приведетк негативным последствиям. Чем раньше будет обнаруживаться необходимость выработкирешений, тем больше возможностей не допустить больших потерь. Но чаще всеговырабатывать решения начинают тогда, когда уже произошли какие-то сбои вуправляемом объекте и фактическое положение дел становится явно не таким, какимоно ожидалось.

Тип управления,характеризующийся реагированием на уже случившееся, называют реактивным.

В отличие,от него опережающее управление реагирует не на сбои, а на ихпредвестники. Это возможно, если разрабатываются достаточно детальные планыдействий и прогнозируются изменения условий деятельности.

Следуетиметь в виду, что ни один из подходов к управлению развитием не является самымлучшим. В зависимости от условий эффективными могут быть разные подходы. Так,партисипативное управление далеко не всегда приводит к лучшим результатам, чемадминистративное. Кроме того, когда по каким-то причинам существует жесткийлимит времени на планирование развития организации, административный подход – единственновозможный. Системный подход требует высокой квалификации руководителей, онтрудоемок. Если ситуация относительно стабильна, то реактивное управление можетдавать те же результаты, что и опережающее. Выбор того или иного подхода долженбазироваться на учете реальных условий. Но чем ближе управление к системно – целевому,тем большими потенциальными возможностями оно обладает для обеспеченияэффективности развития организации.

Таблица 4.Проблемные точки сравнения подходов к управлению развитием организации

Подходы к управлению развитием организации Проблемные точки сравнения Партисипативный – административный

/>  участвует ли реально персонал в разработке целей и планов развития организации;

/>  выступает ли рядовой персонал только в роли тех, кто «одобряет» разработанные наверху решения;

/>  в какой мере и как персонал может влиять на эти решения и их содержание.

Целевой – нецелевой

/>  существует ли четкая, понятная всем и поддающаяся контролю общая цель развития организации;

/>  определены ли цели каждого планируемого нововведения;

/>  согласованы ли между собой частные цели;

/>  увязаны ли частные цели и общая цель развития организации.

Системный – несистемный

/>  существует ли прогноз изменений условий деятельности организации;

/>  определены ли требования к организации в перспективе;

/>  предусматривает ли обновление комплексный учет практически всех факторов;

/>  служит ли каждое частное нововведение реализации общего замысла;

/>  являются ли изменения регулярными и непрекращающимися.

Реактивный – опережающий

/>  существуют ли детальные планы реализации каждого нововведения, скоординированные между собой по срокам и месту;

/>  определен ли порядок реализации планов развития;

/>  определены ли в этих планах контролируемые промежуточные результаты, позволяющие выявлять отклонения от желаемого хода работ;

/>  осуществляется ли периодически сбор информации о реальном состоянии работ по освоению новшеств, получают ли ее руководители;

/>  является ли периодичность контроля достаточной для своевременного обнаружения возможных сбоев.

Исходя извыведенных выше признаков, можно построить матрицу теоретически возможныхподходов к управлению развитием организацией.

Таблица 5.Матрица теоретически возможных подходов к управлению развитием организации

Типы управления развитием Нецелевое Целевое Реактивное Опережающее Реактивное Опережающее 1 2 3 3 Административное Несистемное 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Системное 2 - 2.2 - 2.4 Партисипативное Несистемное 3 3.1 3.2 3.3 3.4 Системное 4 - 4.2 - 4.4

В клеткахматрицы, на пересечении столбцов и строк, указан шифр соответствующего подходак управлению развитием согласно классификации.

Например,шифру 1.1 соответствует подход, реализующий «административное, несистемное,ориентированное на процесс, реактивное управление». При таком подходе всерешения, касающиеся развития организации, принимаются руководителем и егозаместителями; персонал не участвует в управлении, ему отведена только рольисполнителя. Управление имеет директивный характер. Каждое новшествоосваивается независимо от того, какие качественные изменения осуществляются.Отсутствует проект, – какой организация будет в перспективе. Планы обновления неконкретны. Цели абстрактны, они ставятся так, что нельзя проверить, полученыжелаемые результаты или нет.

Шифром 4.4обозначен подход к управлению развитием, базирующийся на принципахпартисипативного, системного, целевого, опережающего управления. При этомподходе к разработке целей и планов, их достижению предшествует системныйанализ состояния организации, в который включается весь коллектив. Проблемыорганизации выделяются не только исходя из того, какие требования она нереализует в полной мере сегодня, но и из тех требований, которые будутпредъявляться к организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Общие ичастные цели развития определяются в виде проекта будущего организации, т.е. ввиде целостной системы. В разработку и оценку этого проекта руководствоорганизации старается включить как можно больше персонала, создавая временныетворческие группы по проблемам и организуя широкое обсуждение его в коллективе.Разрабатываются детальные планы реализации проекта будущей организации, и формируетсякомплекс «контрольных точек», позволяющих своевременно выявлять угрозыдостижению конечных результатов. Стиль руководства ориентирован не напринуждение к участию в работе по развитию организации, а на стимулирование.

Даннаяклассификация подходов к управлению развитием дает возможность определить,какой подход реализуется в конкретной организации.

2.Социально-психологические аспекты управления персоналом на «Usko – International»

2.1Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата и стимулирование труда

Мотивацияили заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория,которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что всеработники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды,потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должнопредложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью идаже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость иожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явитьсядостойной компенсацией за тяжелую работу.

Итак,как замечает М. Мескон, – мотивация – это процесс побуждения себя и другихк деятельности для достижения личных целей или целей организации. Приняторазличать различные теории мотивации на две категории: содержательные – ониосновываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляютлюдей действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теориимотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом ихвосприятия и познания.

Входе анализа проблем мотивации я буду ссылаться на применении вознагражденийдля побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово«вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия,с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, чточеловек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главнымитипами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение даетсама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности изначимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способобеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условийработы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – это такой типвознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим самослово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а даетсяорганизацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы служебногостатуса и престижа, похвалы и признания, а также дополнительные выплаты.

Вернемсяк работе мебельной фирмы. Руководство совершенно отчетливо сознает, что длятого чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же времякомпенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить тусоциальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, отделкадров регулярно в соответствующие дни посылает им поздравления с днемрождения. Организуется регулярно празднование различных торжеств. Недавно быласоздана спортивная команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпусклистка регулярных новостей. На мой взгляд, это очень помогает создавать новуюкорпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельногобизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

Теперьо премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объемавыпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO –International» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, такчто введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. Исейчас руководство «USKO – International» фактически не выплачивает своимработникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровеньзаработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. Насамом деле премии, мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежныхвыплат. Как мы уже упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе,вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы, предоставлениебесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может бытьиспользовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы длялюбого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Нокак бы, то, ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит отдополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способовмотивации.

Теперьперейду конкретно к оплате труда. Основными особенностями развития системыоплаты труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременнойзаработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда,внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненнойработы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Нижея привожу список вознаграждений и поощрений, которыми руководители этоймебельной фирмы вознаграждали своих работников.

Таблица3

Персонал

Вознаграждение

Торговая группа

Производственные рабочие

Дизайнер

Диспетчер

Секретарь

– индивидуальные комиссионные с объемов продаж;

– перевод лучших продавцов на более высокие должности, с более высокой зарплатой.

-  большие премии за сверхурочную работу.

– индивидуальная премия за удачный дизайн кухонной мебели;

– повышение в должности до дизайн-менеджера.

-  вознаграждение за сверхурочную работу.

– вознаграждение за сверхурочную работу;

– общая схема долевого участия в прибыли.

Срединаиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулированияможно назвать:

- увеличение доли нестабильных элементовзаработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья иматериалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

- применение так называемой аналитическойсистемы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваютсямногочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, еекачество, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатовтруда административно-управленческого и инженерно-технического персонала взападных компаниях широко применяется метод, основанный на достижениипоставленных целей. Этот метод включает четыре основных этапа: установлениеперечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферыответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установлениеединиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.;установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся срасчетными стандартами.;

- использование системы тарифных ставок,которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, преждевсего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и инымипрофессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

- существование значительнойдифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия врезультатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Ясчитаю, что необходимо еще шире пропагандировать в большем масштабе поддерживатьтеорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда»,«соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной ипроизводственной активности работника, важности фактора содержания труда дляполного раскрытия человека в производстве. Очень важны для любой организацииукрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное вовлечениеработников во все этапы производственного процесса, создание возможностей дляповышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждогоработника к общим целям организации.

Проанализировавситуацию в «USKO – International», я могу утверждать, что идет, хоть ипостепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, моделиконтроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации –качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

2.2Подходы к организации работ по управлению персоналом

Социальнаясистема управления, существующая в «USKO – International» призвана обеспечитьэффективную работу технической системы. Она включает:

- подбор и продвижение кадров;

- обеспечение распределенияответственности в ходе принятия решений;

- эффективную систему оплаты труда ипремирования;

- решение проблемы статуса.

Здесьпридают важное значение высокой технической квалификации и способности кобучению:

- опыту общение и готовностисотрудничеству.

Ужепредпринимаются шаги к производству оплаты труда на конкурентной основе, чтобызаинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Ужестали получать более высокую оплату работники, имеющие несколько смежныхспециальностей.

«Групповойподход к организации работы, – пишет известный экономист Д.С. Булатов, – созданиеусловий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранениюбарьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятногопсихологического климата в процесса сотрудничества, отсутствию подчинения поиерархии одних работников другими».

Междупрочим, методы, использующие «человеческий фактов» для повышенияпроизводительности труда и эффективности производства чаще применяютсяроссийскими фирмами, между тем как американские фирмы больше ориентированы наиспользование традиционных методов управления персоналом. В процессе решениятаких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системыучастия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады,которые состоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новойпродукции, либо за новые формы организации труда. Я, к сожалению, не наблюдаюподобное на мебельной фабрике. Но такой опыт заслуживает внимания. Это оченьправильно, что при разработке новых изделий принимают участие специалистыразных отраслей. Они учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения напроблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка и, вособенности, результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесспараллельной разработки изделия.

Основныеподходы к оценке эффективности управления персоналом.Применительно к управлению персоналом проблема соизмерениязатрат и результатов в оценке экономической эффективности требуетконкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

1.достижение определенного результата деятельности с помощью специальноподобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия,сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2.достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальнымизатратами средств;

3.выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативностьсамого процесса управления.

Эффективностьхарактеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е.достижение определенного результата с минимальными затратами. Так, при оценкесистемы управления как таковой могут быть использованы показатели не толькопроизводительности труда, но и экономичности самой системы.

Системауправления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с цельюизменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решенияэтой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е.цель будет достигнута с меньшими затратами.

Таккак с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенныйуровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффектуправления можно оценить степенью близости фактического состояния трудовогопотенциала запланированному. Но конечную цель управления персоналом выразитьодним показателем невозможно, и поэтому применяется система, отражающаяразличные стороны трудового потенциала.

Выявитьи проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениямэтого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки ипереподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ,направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источникомэффекта во всех случаях является экономия средств на достижение поставленныхцелей. Однако необходимо помнить, что главная целевая задача управленияперсоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, котороеобеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а немаксимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – невсегда самая лучшая.

Поэтомуминимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриватьсяприменительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретныхколичественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению техили иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичнымостается и выбор временного периода, применительно к которому рассчитываетсяэффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, впоследующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышениеквалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому,если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат можетбыть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективностьпредпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основерезультатов работы за 3–5 лет.

Общийэкономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов,полученных от:

– реализациикомплекса процессов управления;

- совершенствования отдельных подсистем,соответствующих функциям управления персоналом;

Следуетотметить, что разграничение частных эффектов в определенной мере условно из-завзаимосвязи элементов управления друг с другом.

Эффективностьуправления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональностиорганизационной структуры кадровой службы.

Наличиеслишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что однуи ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняеткоординацию и согласование деятельности, снижает степень загруженностиработников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

2.3Социально-экономическая политика: управление персоналом и ее влияние на эффективностьдеятельности предприятия

кадровыйполитика управление персонал

Начнемс принципов организации кадровой работы. Это, прежде всего 1). Адекватность исправедливость зарплаты. Равная плата за равный труд, учет в оплате уровняиндивидуальной ответственности, вознаграждение за стаж, высокую квалификацию,рост зарплаты в связи с ростом производительности труда. Обеспечение выплат вслучае болезни, смерти, праздников, отпусков.

2)Гарантия занятости. Непрерывность трудового стажа, максимальное использованиевозможности переподготовки, назначения на новую должность.

3)Соблюдение безопасности и охраны здоровья. Соблюдение правил техникибезопасности, наличие рабочей среды, отвечающей всем минимальным нормам.

4)Использование и развитие способностей работника в организации. Программыповышения общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня, попереподготовке, наличие четких критериев продвижения.

5)Социальная интеграция. Создание и поддержка психологического микроклимата,содействие в развитии коллективных форм организации труда, сотрудничества.

6)Демократия на производстве. Свобода слова, отсутствие дискриминации,невмешательство в личную жизнь.

Высокиконкурентоспособность и качество – это главные функции тех человеческихресурсов, того человеческого капитала, которым располагает то или иноепредприятие.

Мнекажется, что разработка проведения социально-экономической политики напредприятиях должна осуществляться прежде по таким направлениям, как:

- политика доходов;

- политика в отношении сотрудничества спрофсоюзами;

- политика социального обеспеченияработников.

Ихнекоторых источников литературы я ознакомилась с содержанием экономическойполитики в фирмах по странам. Например, политика доходов начала применяться с60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капиталав Японии уже 15 лет не было крупных забастовок. Профсоюзы меняют своесодержание и ориентируются на конструктивное сотрудничество по следующимнаправлениям:

- выработка соглашения о распределенииприбыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений введении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условияхпремирования;

- разработка стратегии развития фирмы,которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства илиего приостановку;

- решение проблем сверхурочной работы иее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

- работа по повышению квалификации ирасширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

- разработка новых систем оплаты труда,таких как участие в прибыли.

Вфирмах лидеры получают не только места в совете директоров и участие всобственной компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платычленов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

Вернемсяк «Usko-International»: профсоюзы в ней намерены организовать учебный центр, вкотором будут проходить обучение и работники фабрики и повременные рабочие. Иэто надо делать сегодня в связи с переходом на новые технологии, выпуск новойпродукции, применение новых методов производства.

Социальноеобеспечение работников – одно из важнейших направлений социально-экономическойполитики.

«Usko-International»стремиться найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобыдобровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, былигибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Заложив воснову своей кадровой политики создание творческого работоспособногоколлектива, разделяющего общие цели организации и работающего на их достижение,администрация приняла на себя социальную ответственность за постоянныхсотрудников и в этих целях должна осуществлять политику справедливоговознаграждения работников по результатам труда, а также предоставлятьсотрудникам возможности социальной защиты и набор социальных благ.

Яуже писала, что социальные льготы являются дополнением к вознаграждениюработников. И осуществляться они должны в рамках внутрипроизводственногосоциального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготногообслуживания своих работников. Совершенно ясно, это служит дополнительнымфактором привлечения работников на фирму, снижение текучести, сокращениесоциально-экономических потерь. Но надо помнить, что размер и формы льгот истрахование не должны быть увязаны непосредственно с результатами трудовойдеятельности работника, не следует рассматривать в качестве непосредственногомотиватора к труду, и в этом их главное отличие от оплаты в различных формах. Иеще: при разработке внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь ввиду,что это добровольно принимаемые организацией в отношении своих работниковобязательства. Они должны, безусловно, исполняться.

В«Usko-International» – базовое социальное страхование постоянных сотрудников.Вообще, каждое предприятие должно разрабатывать план содержания детей в детскихдошкольных учреждениях, план организации отдыха. Обязательной является системапланов медицинского страхования и обслуживания; она является наиболее приоритетной,поскольку весьма привлекательна для огромного большинства работников идостаточна эффективна экономически в случае сокращения социально-экономическихпотерь происходящих на производстве в следствие общих и профессиональныхзаболеваний и текучести. План предоставления образования за счет фирмы, еслиговорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии рискапотери работника, получившего образование за счет предприятия. Но приопределенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболееперспективных работников с высоким творческим потенциалом. Организация можетпредоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы ввиде оплаты ВУЗовских программ обучения и других дорогостоящих программ, в томчисле в полном размере, при соблюдении ряда условий.

Вслучае официального одобрения программы организация заключает со своимработником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работникбудет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончанииполного курса обучения останется работать как минимум еще на два года.

Естьеще план дополнительного пенсионного обучения; он представляет эффективнуюсоциальную защиту, но интерес к нему проявляется в разной мере, в большейстепени он присущ работникам старших возрастных категорий.

Всевыше перечисленное, безусловно, должно способствовать каждого отдельно взятогопредприятия.

Заключение

Характернойчертой современного менеджмента является признание возрастающей роличеловеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методовуправления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм. В целомтенденции управления персоналом имеют глобальный характер.

Наиболееуспешные корпорации сегодня обеспечивают гарантированную занятость,перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персоналавместо глобальных кампаний найма.

Главныйпотенциал предприятия заключен в кадрах. Сегодня основными факторамиконкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой,степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющиеэффективности использования персонала.

Рабочуюсилу как фактор производства нельзя приравнять к другим, ведь речь идет олюдях, которыми нельзя манипулировать, как неодушевленными предметами.

Основополагающимидля каждой практики являются фактор исторического развития и связанного с нимчеловеческого опыта, аккумулировать который призваны соответствующиеорганизации, созданные на добровольной основе, а также уровень промышленногоразвития, структура собственности на средства производства и вытекающие отсюдагосподствующие отношения в трудовом процессе.

Измененияв экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут какбольшие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивостьее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуацииприобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросовадаптации и индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построениисистемы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить трифактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый– иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – этоотношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощьюпринуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй– культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людейсовместные ценности, социальные нормы установки поведения, которыерегламентируют действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а неиначе без видимого принуждения.

Третий– рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции иуслуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца ипокупателя.

Внастоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая системауправления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немаловремени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства.

Экономикаперсонала является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ееглавная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленномего использовании.

Различаюттри основных направления экономики персонала как наука:

1.Экономика персонала как прикладная наука о виде деятельности, т.е. собственнопрактический менеджмент персонала.

2.Экономика персонала как область научных исследований. Данное направлениезанимается теоретическими разработками, которые устанавливают взаимосвязиэкономики персонала с другими смежными отраслями знаний.

3.Экономика персонала как социально-экономический институт, целью которогоявляется эффективное и рациональное использование персонала с учетом всегокомплекса организационных, социально-экономических, психологических и правовыхотношений в процессе целенаправленной деятельности организации.

Приоценке ведущих специалистов в области управления, в XXI веке роль менеджера поперсоналу в организации будет возрастать. Конкуренция в мире усиливается,повышается значимость производительности и качества, персонал сокращается, ановые технологии быстро распространяются. Изменения управлении персоналоморганизации начнут ускоряться. Основные тенденции этого процесса заключаются вследующем:

1.Возрастет ценность квалифицированных работников, станут более эффективнымиобучающие программы, улучшится планирование персонала.

2.Значительно возрастет роль планирования карьеры и развития персонала, так как:а) молодые работники в большей степени ориентированы на рост своей карьеры; б)усилится тенденция к раннему выходу на пенсию пожилых работников, что приведетк освобождению ключевых должностей; в) персонал фирм будет сокращаться.

Областьпланирования карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ управленияперсоналом, включающих программы раннего выявления работников с управленческиминаклонностями и потенциалом руководителя и программу их индивидуальнойподготовки.

3.Возрастет зависимость функций управления персоналом от компьютерных технологий,которые будут управлять обширным объемом информации, необходимой для новыхпрограмм по персоналу.

4.Компании с разветвленной структурой, состоящей из отделений и филиалов, будутпродолжать процесс децентрализации функций управления персоналом, а менеджерыпо персоналу головных организаций столкнуться с проблемами контроля управленияработниками на отдаленных расстояниях.

5.Новые технологии будут ускорять необходимость регулярного обучения исовершенствования рабочей силы для поддержания конкурентоспособности компании.

Длярешения новых задач потребуется менеджер по персоналу, обладающий высокойличной культурой, профессиональными знаниями всех аспектов кадровой работы,хорошей практикой управления, стремлением к самосовершенствованию, хорошимфизическим здоровьем и, самое главное, творческим мышлением.

Цельюуправления «Usko-International» как специфического рода деятельности являетсярегулирование и координация общественного труда.

Припереходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления,жесткой системы административного воздействия, практически неограниченнойисполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся наэкономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиальноновый подход к приоритетам. Главное внутри организаций – работники, а запределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего кпотребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; кинициативе, а не к бездушному исполнению. Следует перейти к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Эффективноеиспользование имеющихся в организации ресурсов, как физических, так ичеловеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:

- совершенствования организационнойструктуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численностисреднего звена управления;

- децентрализации процесса принятиярешений до возможно более низких уровней;

- передачи части функций посредникам,поставщика, консультантам;

- увеличения содержательной наполненноститруда на каждом рабочем месте;

- автоматизация трудовых процессов вцелях повышения производительности, экономящей рабочую силу как напроизводстве, так и в непроизводственной сфере;

- значительного сокращения численностивысшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

- инвестирования программ подготовки ипереподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.

Списоклитературы

1. Ansoff E.Strategic management. USA, 2006.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: Банки и биржи, 2005.

3. Грачев М.В. Суперкадры.Управление персоналом в международной экономике. — М.: Дело, 2006.

4. Джанатаев Ф. Какойруководитель нам нужен? Деловая неделя. – 2006, 23 августа.

5. Мескон М.Х., Альберт М.,Хеодури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. – М., 2006.

6. Nordeyik M. Personnel .-USA,2007.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управлениеперсоналом. м., 2008.

8. Основы управления персоналом:Учебник для вузов Под редакцией доц. А.С. Булатова, – М.: Дело, 2006.

13. Закон РК «О труде» от26.12.2006.

14. Управление персоналоморганизации. Под ред. Л.А. Костина. М., 2007.

19. Экономика труда исоциально-трудовые отношения. / Деловая неделя, 2005, 13 ноября.