Реферат: Бизнес-проект строительства и открытия складского помещения
Введение
Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.
Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленное на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
1. Резюме
1.1 Цель проекта
Предлагается проект строительства и открытия складского помещения в республике Татарстан, город Набережные Челны, промзона.
К основным целям данного проекта можно отнести:
· Строительство автоматизированного склада коллективного пользования.
· Поиск арендаторов
· Поиск квалифицированного персонала
· Закупка оборудования
1.2 Результаты проекта
· Получение коммерческой выгоды
· Предоставление складского помещения в определенный срок, и удовлетворение спроса потребителей.
· Появление новых рабочих мест.
1.3 Обоснование целесообразности осуществления проекта
· В Набережных Челнах, на данный момент очень мало автоматизированных складских помещений. Эти склады очень востребованы. Мы предлагаем большие складские площади, эффективный и безошибочный контроль за перемещением материалов, сортировку прибывающих материалов и быструю отправку их на хранение. Мы обеспечиваем безопасные условия работы и соответствия с установленными регулирующими требованиями. Данный склад предназначен оказывать поддержку более широким логистическим функциям, обеспечивая комбинацию высокого уровня обслуживания потребителей и низких затрат.
2. Дерево проблем
Рис 1.- Дерево проблем
3. Дерево целей
| |
Рис. 2 — Дерево целей
4. Дерево решений
Рис.3 — Дерево решений
5. Финансовое планирование
Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле за выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
Для строительства склада был взят инвестиционный кредит в ЗАО «ВТБ 24» на 3 года.
Инвестиционный кредит дает возможность привлечь долгосрочный заемный капитал, прежде всего для финансирования инвестиций и внедрения новых проектов.
Процентная номинальная годовая ставка данного кредита составляет 15%.
6.Календарный план проекта
6.1 Календарный план
Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.
Табл. 1-Календарный план проекта
| Содержание этапа проекта | Сроки выполнения | Ответственный исполнитель | |
| начало | окончание | ||
| 1. 1. Составление бизнес-плана. | 01.01.2009 | 05.01.2009 | Генеральный проектировщик |
| 2. 2.Поиск места под строительство. | 06.01.2009 | 10.01.2009 | Заказчик |
| 3. 3.Заключение договора на строительство | 11.01.2009 | 13.01.2009 | Заказчик |
| 4.Прохождение инстанций | - | - | |
| 4.1. Подача документов для регистрации юридического лица. | 16.01.2009 | 17.01.2009 | Заказчик |
| 4.2. Подача документов в администрацию муниципального района | 18.01.2009 | 20.01.2009 | Заказчик |
| 4.3.Прохождение пожарной инспекции | 22.01.2009 | 25.01.2009 | Заказчик |
| 4.4.Подача документов в Роспотребнадзор. | 26.09.2009 | 28.01.2009 | Заказчик |
| 4.5.Постановка на налоговый учет | 01.02.2009 | 03.02.2009 | Заказчик |
| 5. Согласование масштаба ремонтных работ | 05.01.2009 | 07.02.2009 | Генеральный подрядчик |
| 6. Строительство | 10.02.2009 | 15.11.2010 | Генеральный подрядчик |
| 7. Закупка оборудования | 16.11.2010 | 17.11.2010 | Генеральный поставщик |
| 7.1 Доставка оборудования | 18.11.2010 | 20.11.2010 | Генеральный поставщик |
| 7.2 Установка оборудования | 21.11.2010 | 25.11.2010 | Генеральный подрядчик |
| 7.3.Установочно-монтажные работы | 25.11.2010 | 27.11.2010 | Генеральный подрядчик |
| 8.Закупка погрузчиков | 28.11.2010 | 29.11.2010 | Генеральный поставщик |
| 9.Доставка погрузчиков | 30.11.2010 | 2.12.2010 | Генеральный поставщик |
| 10.Найм персонала | - | - | |
| 10.1.Заключение договора с кадровым агентством | 3.12.2010 | 4.12.2010 | Менеджер проекта |
| 10.2.Отбор резюме. | 5.12.2010 | 7.12.2010 | Менеджер проекта |
| 10.3.Проведение собеседований | 8.12.2010 | 10.12.2010 | Менеджер проекта |
| 10.4. Отбор кандидатов. | 11.12.2010 | 15.12.2010 | Менеджер проекта |
| 10.5. Установление испытательного срока. | 16.12.2010 | 17.12.2010 | Менеджер проекта |
| 13.Практическое обучение персонала | 18.12.2010 | 28.12.2010 | Менеджер проекта |
| 14.Пробный запуск производства | 29.12.2010 | 31.12.2010 | Менеджер проекта, Генеральный подрядчик |
| 15.Начало деятельности | 01.01.2011 | … | Менеджер проекта |
6.2 Сетевое планирование
Сетевой анализ (сетевое планирование) — метод анализа сроков (ранних и поздних) начала и окончания нереализованных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.
Сетевое планирование применяют для организации и составления календарных планов реализации больших комплексов работ. Это, например, научно-исследовательские работы с участием нескольких институтов, разработка автоматизированной системы бухгалтерского учета, строительство большого объекта и т.д. Управление всеми этими работами можно осуществлять с помощью метода критического пути. Использование этого метода позволяет сравнительно просто выяснить, когда необходимо начинать и заканчивать выполнение отдельных операций, так как задержка хода выполнения некоторой операции влияет на время завершения всего
Табл.2 — Разработка конструкторской подготовки строительства
| Код | Событие | Работа | Время ожид., нед | Число раб. | ||
| формулировка | Нач. | Кон. | Содержание | |||
| Техническое задание получено | 1 | Разработка технических условий | 1 | 4 | ||
| 2 | Составление спецификации на строительные материалы | 1 | 2 | |||
| 1 | Технические условия разработаны | 1 | 2 | Участие в размещении заказа на строительные материалы | 3 | 4 |
| 1 | 3 | Разработка тех проекта | 4 | 6 | ||
| 2 | Заказы на покупные изделия приняты | 2 | 3 | Приемка строительных материалов | 6 | 2 |
| 3 | Строительство | 3 | 4 | Закладка фундамента | 6 | 5 |
| 3 | 5 | Установка каркасов | 5 | 4 | ||
| 3 | 6 | Установка Сэндвич-панелей | 5 | 4 | ||
| 3 | 7 | Укладка кровли | 6 | 3 | ||
| 3 | 8 | Проводка канализации и электричества | 4 | 6 | ||
| 4 | Строительство закончено | 4 | 9 | Закупка и установка оборудования | 2 | 2 |
| 5 | Оборудование установлено | 5 | 9 | Подготовка к эксплуатации | 3 | 2 |
| 6 | Работа с кадрами | 6 | 9 | Подготовка к эксплуатации | 3 | 4 |
| 7 | Пробный запуск | 7 | 9 | Подготовка к эксплуатации | 1 | 2 |
| Подготовка к эксплуатации закончена | 8 | 10 | Запуск работы склада | 1 | 2 | |
| 9 | Проверка оборудования | 9 | 10 | Пробный запуск оборудования | 1 | 2 |
| 10 | Работа склада запущена | 10 | 11 | Составление рабочего проекта | 1 | 4 |
| 11 | Составление рабочего проекта закончено |
Табл. 3 — Расчеты сетевого графика конструкторской подготовки строительства
| код | tpi | tпi | Ri | код | tij | tр.н. | tр.о. | tп.н. | tп.о. | Рсв. | Рполн. |
| 0-1 | 1 | 1 | 1 | ||||||||
| 1 | 1 | 1 | 0-2 | 1 | 1 | 4 | 5 | 3 | 4 | ||
| 2 | 4 | 5 | 1 | 1-2 | 3 | 1 | 4 | 2 | 5 | 1 | |
| 3 | 5 | 5 | 1-3 | 4 | 1 | 5 | 1 | 5 | |||
| 4 | 6 | 6 | 2-3 | 6 | 4 | 10 | 5 | 11 | 1 | 1 | |
| 5 | 7 | 8 | 1 | 3-4 | 6 | 5 | 6 | 5 | 6 | ||
| 6 | 8 | 9 | 1 | 3-5 | 5 | 5 | 7 | 6 | 8 | 1 | |
| 7 | 8 | 8 | 3-6 | 5 | 5 | 8 | 6 | 9 | 1 | ||
| 8 | 11 | 11 | 3-7 | 6 | 6 | 8 | 6 | 8 | |||
| 9 | 13 | 13 | 3-8 | 4 | 7 | 10 | 8 | 11 | 1 | ||
| 10 | 14 | 14 | 4-9 | 2 | 8 | 10 | 9 | 11 | |||
| 11 | 15 | 15 | 5-9 | 3 | 8 | 11 | 8 | 11 | |||
| 12 | 16 | 16 | 6-9 | 3 | 11 | 13 | 11 | 13 | |||
| 13 | 7-9 | 1 | 13 | 14 | 13 | 14 | |||||
| 14 | 8-10 | 1 | 14 | 15 | 12 | 15 | |||||
| 15 | 9-10 | 1 | 15 | 16 | 15 | 16 | |||||
| 16 | 10-11 | 1 |
Табл. 4 — Получение кредита
| Код | События | Работа | Время ожидания, нед. | Число исполнителей, чел. | ||
| Формулировка | Нач | Кон | Содержание | |||
| Решение о взятии кредита в «ЗАО ВТБ 24» | 1 | Коллективная работа | 1 | 4 | ||
| 2 | Сбор необходимых документов | 2 | 2 | |||
| 1 | Коллективная работа | 1 | 3 | Разработка Бизнес-плана | 4 | 4 |
| 2 | Сбор необходимых документов | 2 | 4 | Поиск поручителей | 2 | 2 |
| 3 | Бизнес-план разработан | 3 | 5 | Утверждение руководителем | 2 | 1 |
| 4 | Поручители найдены | 4 | 5 | Утверждение руководителем | 2 | 1 |
| 5 | Утверждение руководителя получено | 5 | 6 | Согласование с банком | 2 | 1 |
| 6 | Согласование с банком | 6 | 7 | Получение кредита | 4 | 2 |
| 7 | Кредит получен |
1 4
2 2 4
2 2 2
Рис. – Сетевой график по приобретению кредита в ЗАО «ВТБ 24»
t (L1)= (0,1,3,5,6,7) = 1+4+2+2+4=13нед.
t (L2)= (0,2,4,5,6,7) = 2+2+2+2+4=12нед.
t (L)опт. = (13+12)/2 = 12нед.
Табл. 5-Рассчеты сетевого графика по приобретению кредита.
| код | tpi | tпi | Ri | код | tij | tр.н. | tр.о. | tп.н. | tп.о. | Рсв. | Рполн. |
| 0-1 | 1 | 1 | 1 | ||||||||
| 1 | 1 | 1 | 0-2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 1 | |||
| 2 | 2 | 3 | 1 | 1-3 | 4 | 1 | 5 | 1 | 5 | ||
| 3 | 5 | 5 | 2-4 | 2 | 2 | 4 | 3 | 5 | 1 | ||
| 4 | 4 | 5 | 1 | 3-5 | 2 | 5 | 7 | 5 | 7 | ||
| 5 | 7 | 7 | 4-5 | 2 | 4 | 6 | 5 | 7 | 1 | ||
| 6 | 9 | 9 | 5-6 | 2 | 7 | 9 | 7 | 9 | |||
| 7 | 13 | 13 | 6-7 | 4 | 9 | 13 | 9 | 13 |
7. Участники проекта
1Заказчик
Заказчик является так же инвестором проекта
Интересы: Успешная реализация проекта, удовлетворение потребностей потребителей, получение прибыли.
Функции: вкладывание средства в проект.
2. Менеджер проекта
Интересы: Достижение эффективной работы команды проекта, получение прибыли от реализации проекта.
Функции: планирование, контроль и координация работ участников проекта.
3. Консультант
Интересы: Получение прибыли, Карьерный рост
Функции: оказание консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.
4. Генеральный проектировщик
Интересы: Грамотное проектирование проекта, Получение прибыли.
Функции: разработка проектно-сметной документации
5. Генеральный поставщик
Интересы: Получение прибыли
Функции: Поставка материалов и комплектующих.
6.Генеральный Подрядчик
Интересы: Получение прибыли, Успешное выполнение контракта.
Функции: Обслуживание производственного оборудования, ремонтные и монтажные работы.
7. Банк
Интересы: получение прибыли и дальнейшее сотрудничество.
Функции: Обеспечение проекта денежными средствами, кредитование заказчика.
8. Команда проекта
Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.
Команда проекта — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.
Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.
Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные задачи:
— роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
— объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
— уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).
Матрица ответственности
В рамках проекта у его руководителя обычно не бывает ни времени, ни полномочий разработать формальную систему должностных обязанностей всех участников. Проект всегда имеет временное ограничение, и времени на написание положений о подразделениях и должностных инструкций нет. В этом случае одним из наиболее эффективных и оперативных решений является матрица ответственности, т.е. документ, поясняющий роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.
Степени ответственности:
У — утверждение, Р — разработка, П — приемка работы, К – консультации.
| Работы проекта | Генеральный проектировщик | Менеджер проекта | Консультант | Команда проекта |
| Согласование целей | Р | П | К | |
| Разработка бюджета проекта | Р | П | К | Р |
| Составление плана проекта | Р | П | К | Р |
| Утверждение плана | У | К |
9. Управление стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и современный контроль затрат.
Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:
— оценку стоимости проекта;
— бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
— контроль стоимости проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с раннее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:
» оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
» приспособления, устройства и производственные мощности;
» рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
» расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
» материалы;
» обучение, семинары, конференции;
» субконтракты;
» перевозки и т. д.
Табл. 6-Оценка стоимости проекта строительства склада
| Расходы | Сумма итого. тыс.руб. |
| Рабочий труд | 10194 |
| Сырье и материалы | 100463 |
| Общепроизводственные расходы | 4371 |
| Общезаводские расходы | 8967 |
| Коммерческие расходы | 27398 |
| Установка оборудования | 518 |
| Пуско-наладочные работы | 1037 |
| Прочие | 518 |
| Итого: | 153466 |
Оценка стоимости проекта строительства склада за 2 года составила 153466 тыс.руб.
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Рис.7 — Бюджетирование проекта строительства склада на основе календарного плана проекта
10. Управление ресурсами проекта
Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов (трудовых и материально-технических, поскольку управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью).
Понятие ресурс в методологии управления проектами – это все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительность, сроки ограничения), информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Основной задачей управления ресурсами является обеспечение их оптимального использования для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.
Имеются следующие ресурсы:
Материально-технические:
· сэндвич — панели
· каркасы
· погрузчики.
· цемент
· крепежные материалы
· канализационные трубы
· краска
· комплектующие
Трудовые:
· прораб
· сварщик
· слесарь
· крановщик
· кровельщик
· электрик
· разнорабочий
· наладчик
· охранник
· менеджер производства
· менеджер продаж
· бухгалтер
· логист
· офисный работник
Мы используем один из наиболее известных методов контроля уровня запасов, ABC-метод –способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающиеся в разбиении номенклатуры ресурсов на три подмножества A,B,C:
— Категория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и контроля. Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа; ( Сталь, металл и комплектующие)
— Категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для; этой категории ресурсов, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;( Краски и лакокрасочные изделия)
— Категория С включает в себя широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве.(Болты, винты, крепежные механизмы)
Люди являются главным ресурсом любой организации. Без них организация не сможет существовать, и, тем более, достичь своих целей. Поэтому мы уделяем особое внимание управлению персоналом.
Рис.8 – Планирование трудовых ресурсов
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и стбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.Профориентация и адаптации введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников па должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
проект планирование стоимость риск
11. Управление качеством проекта
Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.
Планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.
Склад – это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.
Традиционные склады, даже механизированные, как правило имеют высокие операционные издержки. Если воспользоваться автоматизацией, эти издержки можно сократить и при этом существенно повысить уровень обслуживания. К сожалению, это требует очень высоких инвестиций в оборудование и этим стоит заниматься только очень крупным складам, перемещающим большой объем материалов.
В целом автоматизированные склады работают, как и остальные, но добавляется следующее:
зоны хранения, которые могут обслуживаются автоматизированным оборудованием; здесь часто используются узкие проходы высотой, скажем, до 40 м, что обеспечивает высокую плотность хранения материалов и минимизирует переещение оборудования;
оборудование для перемещения грузов по складу; здесь часто используются дистанционно управляемые кары, которые получают сигналы управления по проводам, расположенным в полу;
могут использоваться конвейеры, тягачи и другое специализированное оборудование для перемещения грузов;
оборудование для автоматизированного отбора материалов и их размещения на хранение, в том числе высокоскоростные краны-штабелеры, которые могут достичь любой точки в узких проходах за короткое время;
оборудование для перемещения грузов среди разного другого оборудования; автоматизированное погрузо-разгрузочное оборудование, в частности, промышленные роботы; система управления складом для учета мест расположения материалов на складе и контроля над всеми их перемещениями.
Автоматизация может обеспечить ряд существенных выгод:
· сокращает число ошибок,
· улучшает учет хранящихся запасов,
· повышает производительность,
· снижает объем бумажной работы,
· улучшает использование площади,
· снижает запасы,
· улучшает контроль над перемещением материалов,
· осуществляет более полную поддержку от систем электронного обмена данными,
· потребители получают более высокий уровень обслуживания.
· очевидная выгода — отсутствие сотрудников, работающих в зоне хранения: нет необходимости в ее обогреве и освещении.
12. Управление рисками проекта
Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
· Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
· Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
· Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
· Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
· Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
· Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Планирование управления рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.
Управление риском позволяет снижать риски. Выделим следующие методы минимизации рисков:
— Передача риска — перевод ответственности за риск другой стороне за определенную плату, в основном страховой компании. Иногда страхование осуществляется через хеджирование — страхование с помощью таких биржевых инструментов, как форварды, опционы, фьючерсы.
— Распределение рисков между участниками проекта — планируется на этапе подготовки плана проекта.
— Удержание риска — сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.
— Сокращение (предотвращение и контролирование) риска — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, технические средства охраны, пожаротушения и т. д.).
— Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
— Поглощение риска — включение содержащего риск этапа в среду, сводящую вероятность риска к нулю.
— Избежание (упразднение) риска — отказ от проектов, связанных с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.
Табл.9 –Виды рисков и методы их снижения
| Вид риска | Расшифровка | Методы по снижению или избежания риска. |
| Финансовый риск | Прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами; выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг и неполучением денег из предусмотренных источников | Отказ от осуществления финансовых операций, отказ от использования в высоких объемах заемного капитала, отказ от чрезмерного использования оборотных активов в низколиквидных формах, Отказ от использования временно свободных денежных активов в краткосрочных финансовых вложениях |
| Риск неуплаты задолженностей | Временное снижение дохода из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо снижения цены на него | -Диверсификация риска между участниками проекта. |
| Налоговый риск | Отсутствие полной гарантии на налоговую скидку из-за увеличения срока исполнения проекта | -Удержание риска |
| Риск незавершенного строительства | Отсутствие полных гарантий на завершение строительного объекта | -Диверсификация риска -Погашение риска |
| Социальный риск | Ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу организации, имиджу участников | -Страхование риска |
| Кредитный риск. | Имеет место в финансовой деятельности предприятия при предоставлении им товарного (коммерческого) или потребительского кредита покупателям. | -Погашение риска |
| Политические риски | это риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятельность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров, военные действия на территории страны и др.). | -Избежание |
| Прочие риски | Группа прочих финансовых рисков довольно обширна, но по вероятности возникновения или уровню финансовых потерь она не столь значима для предприятий, как рассмотренные выше. К ним относятся риски стихийных бедствий и другие аналогичные «форс-мажорные риски», которые могут привести не только к потере предусматриваемого дохода, но и части активов предприятия (основных средств; запасов товарно-материальных ценностей) | -Резервирование -Диверсификация -Удержание риска |
13. Управление коммуникациями проекта
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: Планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).
· Сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);
Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей мы используем автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.
· Оценка и отображение прогресса — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.
Мы используем процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.
· Документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.
Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.Документирование результатов хода работ включает в себя: Сбор и верификацию окончательных данных; Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.
Наш склад использует следующие программные продукты: 1С Предприятие 8. Логистика: Управление складом 3.0, Open Plan, MicrosoftOffice 2010.
Завершение проекта
Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).
Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям по продолжительности строительства, роста цен на строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.
Мы ставили перед собой задачу решения ряда проблем в течение проекта. Решались следующие проблемы, связанные с низким объемом производства:
· Большие риски
· Высокая стоимость на складские услуги
· Трудность в привлечении инвесторов
· Трудность в привлечении арендаторов
· Задержки в строительстве
· Низкая прибыль
Данные проблемы были ликвидированы посредством следующих решений:
· Заключение договоров с поставщиками
· Определение принципа работы службы маркетинга
· Наем специалистов по обучению персонала и наладке оборудования
· Расширение каналов рекламы