Реферат: Разработка стратегии организации

 

Курсоваяработа по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему:

Разработкастратегии организации

 

Содержание

Введение

1. Теоретическиеосновы разработки стратегии организации

1.1 Понятиеи классификация стратегии организации

1.2 Основныеэтапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

1.3 Базовыестратегии развития бизнеса

1.4 Методикаанализа стратегического управления организацией

2. Анализдеятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1Характеристика предприятия

2.2 Анализ внешнейсреды

2.3 Анализ внутреннейсреды

2.4 SWOT-анализ

3. Совершенствованиепроцесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Экономическаяэффективность мероприятий по оптимизации стратегии

3.2 Оценкаэффективности разработанной стратегии

Заключение

Списоклитературы

Введение

 

Актуальность темы «Разработка стратегии организации»бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое вбизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странахЗапада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка.Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всёмделовом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнееработать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предприниматьнеобходимые для предприятия шаги.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромноеколичество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы,маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегическоговыбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий,собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходовотражает текущую стратегию предприятия

Разработка стратегии является одной из основных функцийменеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что втакой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработкадолгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегическихдействий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичьнамеченных результатов.

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

 

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

Третий этап стратегического менеджмента – разработкастратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь ввиду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четкоспланированной, а с другой стороны, — стохастической, т.е. формирующейся подвлиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговойстратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционированиякомпании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегиикомпании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированныхдействий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новымвозможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ееконкурентных позиций.[1]

/>

Рис.1. Основные компонентыстратегии компании.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом,так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажи, маркетинг,финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально измодели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формированиистратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качествеиндикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскиваетновые возможности и является своего рода синтезатором разных течений иподходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.[2]

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается стремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнеспрекратить;

· какой бизнеспродолжить;

· в какой бизнесперейти.

При этом внимание концентрируется натом:

· что организацияделает и чего не делает;

· что более важно ичто менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегдаудается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить безизменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен ичасто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и паденияцен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование,снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событиймогут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и врезультате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задачаусовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должнасочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так жевозможность реагирования на все запланированное новое.[3]

Стратегия – это модель, интегрирующая основные целиорганизации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия – не простопредставление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику.Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации какинструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеетдело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, ссобственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементамиуправления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить ираспределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом сучетом изменения внешней и внутренней среды.[4]

Таким образом, стратегия организации – это средство достиженияжелаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себемодель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.[5]Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можноклассифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного имногогранного понятия.[6]

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

· Корпоративнуюстратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

· Деловую стратегию(для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональнуюстратегию (для каждого функционального направления определенной сферыдеятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию,стратегии маркетинга, финансов и т. д.

· Операционную илилинейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц:заводов, торговых региональных представителей и отделов)[7]

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня(отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во вниманиене принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Втаблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуюткаждому из четырех уровней разработки стратегии.

Табл. 1. Какразделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня. Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).

Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.

Формирование механизма реагирования на внешние изменения.

Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.

Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)

Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.

Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющиестратегию организации

 

Компании и управляющие по-разному выполняют задание поразработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработкастратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменномвиде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главнымиподчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планыпосредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработкистратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой модельюразработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школыбизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модельразрабатывалась американскими исследователями в течение достаточнопродолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «модельюшколы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, чтоформулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов,которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

/>

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

Согласно этой модели процесс,стратегического планирования представляет собой некую точку пересечениявыявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются вформе ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциалафирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможностиокружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторонресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозывнешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести кминимуму.

В основу построения данной моделистратегического планирования положены следующие основные методологическиепринципы:

1. Процесс формирования стратегииразвития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Этоозначает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не врезультате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательноконтролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К.Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основыватьсяне на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиесястратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководствопроцессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлятьтоп-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором»стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессустратегического планирования.

3. Модельформирования стратегического плана должна быть достаточно простой иинформативной.

4. Любая стратегияразвития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательногопроектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себеконцептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а неформироваться по некоему шаблону.

5. Процессформулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативныестратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей изних. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группынеобходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегияразвития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а такжеописываться ясным и доступным языком.

7. Стратегияразвития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизмаее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лицеего руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное,желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардскойгруппы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководствапредприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьмаинтересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность:стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей ипрограмм.

2. Согласованность:стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду ипроисходящие в ней изменения.

3. Преимущество:стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержкиконкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость:стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и недолжна вести к возникновению неразрешимых проблем.

/>Факторы, определяющиестратегию компании

Этих факторов очень много. Простаямодель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определятьстратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеетспецифические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия необеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешнейситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ ине улучшена деятельность компании.

/>

Рис. 3Факторы, определяющиестратегический выбор компании

 

1.3 Базовые стратегии развитиябизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широкоосвещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными,или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны сизменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок,отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пятиэлементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояниеили новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемыестратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаныс изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случаеследования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начатьпроизводить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирмаведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либоже перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являютсяследующие:

· Стратегияусиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с даннымпродуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этойстратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегиидопускает также осуществление так называемой «горизонтальнойинтеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своимиконкурентами;

· стратегияразвития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимогопродукта;

· стратегияразвития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производстванового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегиибизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма можетприбегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильномбизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то жевремя интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма можетосуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так ипутем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменениеположения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированногороста:

· Стратегияобратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счетприобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет созданиядочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратнойвертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные суменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросовпоставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратитьсяв случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия впередидущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретениялибо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечнымпотребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когдапосреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найтипосредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являютсястратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае,если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом врамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегияцентрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использованиизаключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производствадля новых продуктов. При этом существующее производство остается в центребизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены восвоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонахфункционирования фирмы;

· стратегиягоризонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста насуществующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться напроизводство таких технологически не связанных продуктов, которые быиспользовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Таккак новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта,то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценкафирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегияконгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счетпроизводства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуютсяна новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития,так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности откомпетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности вжизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являютсястратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждаетсяв перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи снеобходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальныеизменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. Вэтих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного испланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие жестратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и приопределенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенныхобстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так какв подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращениябизнеса:

· стратегияликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения иосуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия«сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда набизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который неможет быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбораурожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, нарабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продуктаи продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая»рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нулядобиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегиясокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своихподразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменениеграниц ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированнымифирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства дляразвития более перспективных либо же начала новых, более соответствующихдолгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегиясокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностейуменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращениюзатрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями,которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточнонебольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характервременных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана соснижением производственных затрат, повышением производительности, сокращениемнайма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльныхтоваров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколькостратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Можетпроизводиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляеткомбинированную стратегию.

 

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

стратегическое управлениеэкономический

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятияодним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такогоанализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельностипредприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия,определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляетвозможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнениюпланов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал дляпланирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализациирыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется такпо первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа(Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность,Threat- угроза).

SWOT — анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия(клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней средыпредприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный наборхарактеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых исильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее,заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельностиорганизации;

· возможности получения экономии от роста объема производства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность, потому что…;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации икомпетентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· мучение с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней ивнутренней среды, отражающими ситуацию, в которой находится организация.

Возможности

1

2

3

…

Угрозы

1

2

3

…

Сильные стороны

1

2

3

…

Поле СИВ Поле СИУ

Слабые стороны

1

2

…

Поле СЛВ Поле СЛУ

Рис.4 Матрица СВОТ

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации,а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связеймежду ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, котораяимеет следующий вид (рис.4).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ(сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). Накаждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинациии выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведенияорганизации.

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятияООО «Модерн»

 

Фирма «Модерн» является обществом с ограниченной ответственностью,созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставныйкапитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями вравных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Модерн» являетсяюридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правовогостатуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «Модерн» осуществляет свою деятельность в сфере производствамебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Москвеи Московской области предприятий, производящих различные виды мебелинасчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не толькограницами Москвы и Подмосковья, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности являетсяотсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силыосуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренныйсрок.

Потенциальными потребителями продукции являются какюридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации,так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпускукорпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка:распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада – для материалов идля готовой продукции

Продукция обладает высокими потребительскими свойствамиблагодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукциюотличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовлениемебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечениянеобходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бысовременным потребностям человека. Конструкция детской мебели должнаспособствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, бытьлёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничногосочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм.Эстетичность мебели и её современность определяются функциональнымсовершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависитот отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, еёгармоничность.

К недостаткам продукции можно отнести небольшую известность торговоймарки фирмы ООО «Модерн» на рынке.

Организационную схему данногопредприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:

/>

Рис. 4 Организационная структура ООО «Модерн»

Предприятие является коммерческой организацией,созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности… Предприятиеявляется юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иныесчета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменноенаименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчетаи самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленнуюзаконодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной ифинансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственникомимущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическимии физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранностипереданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисленияв соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующимзаконодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовымиактами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимсяк их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, чтостратегия ООО «Модерн» может быть охарактеризована как стратегия быстрогороста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Модерн» для оценкивозможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляетсобой процесс, посредством которого разработчики стратегического планаконтролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определитьвозможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды — это очень важный длявыработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательногоотслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установлениясвязи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а такжевозможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенноговоздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р — политические факторы.

Е — экономические факторы. Необходимопостоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающейсреды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S — социальные факторы. Они включаютменяющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т — технологические факторы.Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде.Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства,применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профилямакроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительнуюзначимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профилявнешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертнымпутём даются следующие оценки:

-важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое,0-отсутсвие влияния;

-направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертныеоценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающаястепень важности конкретного фактора для организации. По этой оценкеруководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеютотносительно более важное значение для организации и, следовательно,заслуживают самого серьёзного внимания.

Табл.4 Матрица профиля внешнейсреды для ООО «Модерн»

Факторы внешней среды Важность для отрасли

Влияние на

организацию

Направленность влияния Степень важности Экономические 3 2 +1 +6 Политические 2 2 +1 +4 Рыночные 2 3 +1 +6 Технологические 3 3 +1 +9 Конкурентные 2 2 -1 -4 Международные 1 1 +1 + 1 Социальные 2 2 +1 + 4

Согласно составленному профилювнешней среды для ООО «Модерн» наибольшую угрозу представляют конкурентныефакторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические,рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы: это появлениеконкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицированияпродукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех ихтребований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе изаставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, иадекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственнуюдеятельность в наиболее перспективном направлении и повыситьконкурентоспособность своего товара.

Табл. 5 Микросреда потенциалафирмы

Компоненты менеджмента Оценка 1 2 3 4 5 1. Менеджмент предприятия Наличие стратегического планирования + Мировоззрение руководства + Система мотивации персонала + • Организационная структура + 2. Производство • Качество оборудования + • Гибкость производственных линий + 3. НИОКР • Наличие «секретов фирмы» + • Проведение исследований + 4. Маркетинг Функционирование системы маркетинговой информации + • Сбытовая сеть + • Стимулирование рекламы + Работа с товаром + • Политика ценообразования + 5. Кадры • Возраст + • Квалификация + Образование + 6. Финансы Финансовая устойчивость + Ликвидность, платёжеспособность + • Оборачиваемость + • Рентабельность +

Процесс выбора стратегии для ООО «Модерн»,как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки,доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющиедостичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее числоальтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровняадекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируетсяобщая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общейвыбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности длядостижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общейстратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Модерн» также следует изучитьконкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия высокая,так как довольно много местных организаций занимается производством данныхвидов продукции.

2.3 Анализ внутренней среды

 

Предприятие осуществляет вустановленном законодательством Российской Федерации порядке следующие видыдеятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизамзаказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовлениепроизводится из материалов: ЛДСП, ДСП – разной толщины, размеров и расцветок.

Постоянными клиентами ООО «Модерн»являются такие организации, как: «Липецкрыба», «Липецкптица», «Киномир», «ПочтаРоссии» и.т.д.

Для осуществления анализа основных показателейфинансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализироватьдинамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс»и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Табл. 2 Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 31декабря 2007 г.

Показатель За аналогичный период предыдущего года(2006) За Отчетный период (2007) Абсолютное отклонение Темп роста, % Выручка от продажи 720800 857000 136200 118,9 Себестоимость товаров 588100 590400 2300 100,4 Валовая прибыль 132700 266600 133900 200,9 Коммерческие расходы 131900 197000 65100 149,4 Прибыль (убыток) от продаж 800 69600 68800 8700 Внереализационные доходы - - - - Прибыль (убыток) до налогообложения 800 69600 68800 8700 Чистая прибыль (убыток) 800 69600 68800 8700

На основании данных,представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетномпериоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденциирезультатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модерн». Непосредственновыручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходыувеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (31.12.06)имело место наличие прибыли (800 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоденаблюдается прибыль от продаж (69600 тыс. руб.). конечным результатомфинансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 69600 тыс. руб., т.е.на отчетную дату ООО «Модерн» являлось прибыльным.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно вграфической форме отобразить динамику продаж ООО «Модерн», которая имеетсезонный характер.

/>

Рис.4 Динамика продаж ООО «Модерн»

Сложность взаимоотношений намебельном рынке определяется наличием различных типов покупателей(потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители — потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные икоммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования врамках организации .

2. Конечные потребители — семья,приобретающие товары для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители – магазины или фирмы посредники,изготавливающие мебель.

Технологический цикл производства мебели состоит из трех частей: сосклада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, гдеизготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок,где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, гдепроизводятся отделочные работы – окраска, отделка специальным покрытием и т.д.Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

Табл.3 Схема производственных потоков

Склад материалов и комплектующих Материалы и комплектующие Распиловочный участок Детали мебели Сборочный участок Готовые секции Отделочный (фурнитура)участок Готовые изделия Склад готовой продукции

Производство размещено на собственной площади величиной 800 кв.м. Такимобразом, себестоимость будет дешевле, так как не выплачивается арендная плата.

Стоимость всего приобретенного оборудования составляет 3700 тыс.руб. Суммаамортизационных отчислений по нормам – 297 тыс.руб.

Автотранспорт для доставки готовой продукции и материалов находится всобственности фирмы.

Работа организована в односменном режиме (26 человек.).Производительность имеющегося оборудования позволяет выпускать за сутки всреднем 40-50 условных единиц продукции. При годовом фонде рабочего времени 250суток это соответствует годовому выпуску продукции 10.000 – 12.500 ед. Расходына оплату труда планируются в размере 6240 тыс. руб., исходя из численности работающих26 чел. и среднемесячной зарплате на 1 работающего 20000 руб.

2.4 SWOT–анализ

Оценку внутренней среды фирмы — еесилу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT — анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашегопредприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализООО «Модерн», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз ивозможностей для него.

Сильные стороны:

− хорошаярепутация;

− большой рыноксбыта;

− наличиепостоянных поставщиков;

− квалифицированныйперсонал;

− наличиевысокотехнологического оборудования.

− Широкийассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

− кредитнаяполитика предприятия;

− большая степеньизноса основных средств;

− пренебрежениепринципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

− растущаяпотребность населения в современной мебели;

− предприятиеобладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти нановые сегменты рынка;

− имеет возможностьрасширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностейклиентов;

− стабильностьэкономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

− выход на рынокконкурентов с более низкими издержками;

− низкая отпускнаяцена продукции у конкурентов.

− невыполнениеусловий договора товарного кредита покупателями

После того как список слабых и сильных сторон организации, атакже угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей междуними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

/>Табл.6 Сильныестороны         Благоприятные возможности

Сильные стороны Благоприятные возможности Мероприятия Наличие высокотехнологического оборудования Растущая потребность населения в современной мебели Диверсификация деятельности Наличие постоянных поставщиков Расширения ассортимента продукции Хорошая репутация Стабильность экономической ситуации в стране и регионе Увеличение объёмов производства и сбыта продукции Большой рынок сбыта Широкий ассортимент продукции собственного производства предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

/>Табл. 7 Сильные стороны          Угрозы

Сильные стороны Угрозы Мероприятия Наличие постоянных поставщиков Заключение договоров с поставщиками Хорошая репутация Большое количество конкурентов Диверсификация деятельности Качественное изготовление мебели /> /> /> /> />

/>Табл. 8 Слабые стороны             Благоприятныевозможности

Слабые стороны Благоприятные возможности Мероприятия Кредитная политика предприятия Привлечение новых клиентов Заключение договора товарного кредита

 

/>Табл.9 Слабые стороны       Угрозы

Слабые стороны Угрозы Мероприятия Кредитная политика предприятия Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями Разрешение споров в судебном порядке Пренебрежение принципами маркетинга Большое количество конкурентов Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности иугрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованнаявозможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом,для ООО «Модерн» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренниесилы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабыевнутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешнихугроз.

3. Совершенствование процесса разработки и реализациистратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Основныенаправления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средствизучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на даннойтерритории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информациио современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж даннойпродукции в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразнопозиционировать мебельный цех, то есть определить, кого мы видим в качествеосновных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избратьопределенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набордополнительных услуг, которые в состоянии произвести цех. Заключительным этапомявляется планирование и контроль конкретных мероприятий для реализацииизбранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения другихмаркетинговых задач.

Сегодня мебельный цех – это коммерческая организация. Поэтомуимеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями —менеджменту и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. Напредложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виденескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможностьпривлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своейдеятельности. Для этого мебельный цех должно иметь некие неоспоримыепреимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность– это умение мебельного цеха занять на рынке лучшие позиции по отношению кконкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики(организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно ихназывают ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые ичеловеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту деньги, какналичные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание,склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — этотовар, ради которого и приходят покупатели в мебельный цех.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию(что для цеха очень важно), технологии, торговые марки и патенты.

И последняя группа – человеческие ресурсы. Именно персонал, вконечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.

При завоевании некоторой доли рынкадля мебели, необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе приформировании спроса должна идти речь: о конечном (готовая мебель) илипромежуточном (мебельные детали). В соответствии с этим могут быть использованыследующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

реклама:

1. прямая почтоваярассылка («директ мейл») в виде проспектов, буклетов, аннотаций;

2. личная;

3. вспециализированных изданиях;

4. организациявыставок;

5. информационноеобслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителяморганизацией может быть использована:

1. реклама всредствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена вспециализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении.Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «Орекламе»

2. пропаганда(паблисити), направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчивоотносятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, и т.п.кажутся им более достоверными.

Когда товар уже введен на рынок изавоевал некоторую его долю, перед организацией стоят задачи по увеличениюобъема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержаниюпоказателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организацииприбегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинствомебельных организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чемтратить денежные средства на рекламные мероприятия.

Организации по производству мебелипостоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности,прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования надругой, как только выясняется, что один из них — последний — обеспечиваетдостижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры постимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, посколькупотребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас наевропейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программтрейд — маркетинга. Трейд — маркетинг — это деятельность всех участниковторговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя кконечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвиженияобразом. Все инструменты трейд – маркетинга условно разделяют на две группы:материальные и нематериальные.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизациистратегии

 

Анализируя положение предприятия на рынке, следуетруководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлятьсвое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководствунеобходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов,которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия всостоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Модерн»неналажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следитсам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что,безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке ипредложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведенияхвозникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должносамо заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно вданной сфере ему следует:

1. определить новыевиды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долюрынка;

2. определить новые видыуслуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

3. внедритьнововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельностипредприятия.

Руководство должно определить, чтоболее важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительностьвложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, тоустановить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельностидействующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовоесостояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятияпозволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективнойдеятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразнопредложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании,которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «Модерн». Этоможно реализовать в виде следующих мероприятий.

Табл. 10 Затратына проведение мероприятий по стимулированию

Действия Стоимость Требуется Затраты Участие в выставке

1 кв. м выставочной площади — 500

Разработка имиджа

товара — 1000

Дизайн -2000

20 кв. м

10000

1000

2000

Ролик на телевидении 1 мин –7.200 2 ролика по 15 сек Тематическая передача 3.600 Ролик на радио 1 мин – 4.500 6 роликов по 20 сек 9.000 Реклама в журнале Объяв 1/4 стр-3500 4 объявлен. по 1/8 стр. 7000 Реклама в газете Объяв 1/2 стр. -7000 2 объявлен по 1/2 стр. 14.000 Листовка 1 лист – 0,25 1000 листов 250 Web-сайт Создание страницы -3000(регистрация) + 1000 (дизайн) 1 Web страница 4.000 Итого: 47.850

Для более успешного выхода на рынок и рациональности РКследует создать группу по проведению РК. Участие в выставке дает возможностьпродемонстрировать свою фирму. На стенд из подразделения работы с клиентамивыделяется несколько сотрудников. От общего уровня осведомленности,корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и техническогоуровня самого стенда зависит имидж фирмы.

Реклама на телевидении является самой эффективной. Роликдолжен быть максимально информативен и пущен в “прайм — тайм. Также группа посвязям с прессой должна договориться о подаче информации о продаваемом товаре(скрытая реклама, формирование паблисити). Реклама в газете (журнале) являетсяодной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявлениеобщепринятого формата, но и дать в интервью статью о фирме.

Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютноновой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другимивидами рекламы. Все провайдеры (“поставщики” Internet) дают возможность организовать свою“страничку” (Web сайт) в WWW (World Wide Web) — глобальной гипертекстовой информационной системе.

Листовки должны содержать полезную информацию с расценками,контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимоположить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников,собирающих информацию со стендов).

Реклама на радио носит весьма кратковременный характер, такчто сообщения можно давать лишь в дни выставки и за несколько дней до ееначала. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен.Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей дляповышения эффективности. Разработку рекламной кампании следует поручить отделупроведения торгов.

Для применения электронных средств массовой информации лучшеобратиться в рекламные агентства. Данные рекламные агентства смогут разместитьрекламу на телевидении и радио, небольшие компании смогут снять передачу отоваре. Создание и дизайн сайта, как правило, поручается дизайнерскойкомпьютерной фирме. Стенды также желательно разрабатывать в дизайнерскихфирмах. В журналы и газеты лучше обращаться напрямую в отделы рекламы ипубликаций.

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективноестимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как поотношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди)– с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде –повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечномитоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию ООО «Модерн».

/>/>/>Заключение

 

Итак, изложеннаяинформация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избраннаяи успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог егоплодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошаястратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастсяполностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время,чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следуетпомнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовкустратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительногостратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегическогоуправления.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (как пониматьстратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такоестратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическоеуправление является следствием миссии организации;

· стратегияорганизации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры ивнешнего окружения;

· стратегияявляется основой деятельности организации;

· в рамкахстратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамкахстратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

Выборстратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевыхфакторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многомзависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля — приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планированиеявляется системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Итак. Стратегическое управление — это управление, в которомотдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющеевлияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование,контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление,имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегическиеприоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Список литературы

 

1. Грейсон, Джексон.Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]:Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. — М.: Экономика 1999.

2. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования[Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

3. Зайцев Л. Г.,Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.

4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]:Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.

6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, СтоилиЛ. Брю. — М.: Республика, 2001.

7. Люкшинов А. Н.Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.– 375 с.

8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник/ 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие:конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева,Ю.П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 2002.

10. Ноздрева,Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]:Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.:ЮНИТИ, 2003.

11. ПановА. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА.2002. –240 с.

12. Поршнев, А.Г. Управлениеорганизацией [Текст]: Учебник / А.Г.Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии[Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.

14. Роджерс, Л.,Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник/ Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

15. Румянцева, З. П.Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З.П. Румянцева, Саломатина Н. А… М.: Инфра-М, 1996.

16. Сайман, Г.Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник/ Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.

17. Смит, А.,Практический маркетинг [Текст]: Учебник /А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.

18. Томпсон А. А.,Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г.,Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

19. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российскихбанков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.

20. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.:Акалис, 2001.

21. Хроленко, А.Т.Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20.[Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2002.