Реферат: Основы менеджмента
Вопрос № 7. Управленческиерешения, их классификация. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.Факторы, влияющие на процесс разработки и реализации управленческих решений
Управленческое решение– это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках егодолжностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутреннейсреды организации и направленный на достижение целей организации.
Классификацияуправленческих решений.
1. Пофункциональной направленности: планирующие, организационные, активизирующие,координирующие, контролирующие, информирующие.
2. Поорганизации: индивидуальные, коллегиальные, корпоративные.
3. Попричинам: неожиданные (ситуационные и инициативные), плановые, (по предписанию,программные, сезонные).
4. Постепени повторяемости: традиционные, нетрадиционные, инновационные.
5. Помасштабам воздействия: общие, частные.
6. Повремени действия: стратегические, тактические, оперативные.
7. Посрокам реализации: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
8. Похарактеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные,рискованные, осторожные.
9. Пометодам переработки информации: алгоритмические, эвристические.
10. Поколичеству критериев: однокритериальные, многокритериальные.
11. Понаправлению воздействия: внешние, внутренние.
12. Поформам применения: единоличные, коллегиальные.
13. Посфере воздействия: глобальные, локальные.
14. Поспособу фиксации: письменные, устные.
15. Похарактеру информации: детерминированные, вероятностные.
Требования,предъявляемые к управленческим решениям.
Для эффективногодостижения поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
— единство целей— непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна бытьпроведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
— обоснованность иправомочность — аргументированность и обоснованность решения, атакже соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы повозможности должны носить формализованный характер (содержать статистические,экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности иправомочности необходимо обеспечить:
а) применение кразработке решения научных подходов менеджмента;
б) изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
в) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования,моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
— ясность формулировок— ориентация на конкретного исполнителя;
— краткостьформулировок принятого решения — выполнение этого требования повышаетконкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
— гибкость— существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутреннихусловий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которыхвыполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
— своевременность иоперативность принятия решений, повышающие ценность принятогорешения;
— объективность— менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическоеположение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:
а) получитькачественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
б) обеспечитьсопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
в) обеспечитьмноговариантность решений;
г) достичь правовойобоснованности принимаемого решения;
— возможностьверификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий поконтролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могутделать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
— автоматизацияпроцесса сбора и обработки информации, процесса разработки иреализации решений — использование средств вычислительной техники, чтозначительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
— ответственность имотивация при принятии качественного и эффективного решения;
— наличие механизмареализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающиеорганизацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.
Кроме того, чтобы бытькачественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности квозможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким —предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противномслучае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могутвозникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективноеуправленческое решение неэффективным.
Поскольку принятиерешений зависит как от личности принимающего решение и его психологическихособенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, всефакторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы —личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).
.Личностные факторыопределяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств, влияющихна процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней,соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятсяпсихические процессы, психические состояния и психические свойства.
Психические процессыобычно разделяют на три основных вида: познавательные, к которым относятощущение, восприятие, память, мышление, представление, воображение и внимание;волевые и эмоциональные. Кроме того, в отдельную группу можно выделитьмотивационные процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения,притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека.
В современнойпсихологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности навнешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезногорезультата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку.Они полностью характеризуют содержание психики людей, но в различные моменты ипериоды времени. Из данного определения следует вывод, что психические состояниязависят как от конкретной ситуации, в которой находится человек, так и от егоиндивидуальных психологических особенностей.
Всю совокупностьпсихических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие ииндивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальныеособенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограниченияиндивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. К индивидуальнымсвойствам относятся предпочтений и уровень притязаний личности. Под системойпредпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, спомощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждыйчеловек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влияниемего воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психическихсвойств. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей,то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм,используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.
Другой важнейшийфактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный синдивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязанийличности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такойстепени сложности, на которую он сам считает себя способным. Уровень притязанийне является врожденной характеристикой, а формируется постепенно под влияниемпредпочтений, способностей, опыта человека и, прежде всего, его личныхпереживаний своих достижений как успешных или неуспешных.
Ситуационные факторы. Принятиерешений зависит не только от психологических особенностей, но также отситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимаетсяуправленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутреннейсреды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализациюальтернатив.
Внешняя среда. Можновыделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельностьорганизации и принятие управленческих решений. Они носят названиямакроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. Кним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические,природно-географические факторы; потребители продукции и услуг, поставщики материальныхи природных ресурсов, конкуренты, инфраструктура, государственные имуниципальные организации.
Внутренняя среда.В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужденучитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутриорганизации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, илипеременных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсыорганизации.
Конкретные значенияфакторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятиярешения. Ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятияуправленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений,влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можновыделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработкеальтернатив:
1. Ограничения внешнейсреды.
К ним относятсяограничения макроокружения — экономические, политические, правовые,социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды,связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры,государственных и муниципальных организаций.
2. Ограничениявнутренней среды.
Эти ограничениясоответствуют основным элементам внутренней среды организации.
К ним относятсяцелевые, структурные, культурные, процессные и ресурсные ограничения. Вчастности, среди ресурсных можно выделить ограничения человеческих ресурсов,материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические ивременные.
В процессе оценивания ивыбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров,влияющих на получение оценок показателей эффективности.
И наконец, в процессе реализациирешений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которыеприводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемыхзначений.
Таким образом,руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения,т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний оситуации, в которой он находится.
Вопрос№ 17. Функции службы управления персоналом в современных условиях.Охарактеризовать функции отдела по работе с кадрами на примере своей организации.Оценить эффективность его деятельности
Службауправления персоналом — совокупность специализированных структурныхподразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в нихдолжностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избраннойкадровой политики.
Работа службперсонала имеет два направления: тактическоеи стратегическое. Врамках тактического направленияосуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Сутькадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно,кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфереуправления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административныхметодах.
Стратегическоенаправление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровойполитики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований,практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм иметодов.
Основнымифункциями службы управления персоналом являются:
1) привлечениеиз внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации,достаточной для обеспечения оптимальной и эффективной работы организации;
2) обучение, развитиеи ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развитияорганизации;
3)оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координациядеятельности подразделений организации при динамике функционирования и развитияпод воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;
4) организацияи усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности иразвития ее эффективности;
5) организацияи развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;
6) организация,разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектоввзаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексовработников.
Реализацияфункций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большейстепени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Еслируководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистовявляется заработная плата, а технической организацией и осуществлением этогопроцесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения икачество специалистов будут соответствующего уровня.
Функции службыперсонала, ее методы и средства деятельности значительно шире традиционнойдеятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетомнормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. В силу этого,отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала ивыполняет свои функции регистрации и учета, имеющие весьма ограниченноепредставительство в общем объеме функций всей службы.
Дляэффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируетсяи регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннегоперераспределения функций, что, в основном, достигается широкимпрофессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Это вызвано тем, чтотак называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персоналажестко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменениефакторов внешней среды или условий деятельности должно оперативнообеспечиваться изменениями в системах общей внутренней организациидеятельности, что нередко сопровождается значительной интенсификацией функций иих перераспределением между сотрудниками службы персонала.
Зачастую, результатыи их последствия от недостаточного осуществления одной функции вносятсущественные коррекции в осуществление других и процесс этот практическинепрерывен, так как непрерывен процесс изменения внешних факторов и, чащевсего, с мало предсказуемыми последствиями для процессов деятельностиорганизации.
Такоеположение формирует особые профессиональные требования к руководителю службыперсонала. Эффективное обеспечение организационных и аналитических функций,собственно функций управления подразделением, в обязательном порядкеформируется и подкрепляется высоким профессионализмом по всем направлениям ивидам деятельности службы персонала. Только обладая значительным наборомпрофессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационныхвозможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персоналасможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностнойинструкцией.
Руководитель службыперсонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала инесет ответственность за результаты ее деятельности:
— привлекает в службуперсонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной дляоптимальной организации эффективного осуществления деятельности;
— принимает участие вперспективном планировании развития организации, оптимизации и повышенияэффективности ее деятельности;
— создает оптимальныеусловия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службыперсонала;
— обеспечиваеторганизацию мероприятий по сбору и анализу информации по всем направлениям деятельностислужбы персонала;
— обеспечиваетразработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных наоптимизацию и повышение эффективности всех аспектов деятельности организации засчет использования механизмов и средств психологического обеспечения деятельности.
Различия функциональныхзадач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службыперсонала специализации по видам деятельности:
— работа по привлечениюперсонала в организацию;
— работа с персоналоморганизации;
— разработка ивнедрение психологических средств и методов, влияющих на внешние факторыдеятельности/>.
Работа по привлечениюперсонала:
Данный вид деятельноститрадиционно начинается с рынка труда, но им не ограничивается.
Даже емкий и хорошообеспеченный информационной коммуникацией рынок труда в состоянии обеспечитьдостаточные возможности для привлечения квалифицированных и эффективных вдеятельности специалистов лишь в периоды существенной нестабильности рядавнешних факторов, переживающих государственно-экономические этапыреорганизации.
В относительностабильном состоянии внешних факторов, на рынок труда опытные эффективныеспециалисты попадают редко и их поиск, и определение обычно занимает много времении сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции,эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативностьдеятельности организации
Представления заказчикаредко распространяются на личностные психологические особенности потенциальногочлена организации и ограничиваются функциональным содержанием его деятельностии общепринятыми нормами поведения и жизнедеятельности. Поэтому, большинствокадровых агентств не практикует методы отбора специалистов с использованием тестовыхинструментов, определяющих личностные стратегические особенности поведения,средства и способы осуществления деятельности и условия, являющиесяоптимальными для возможностей наиболее эффективного ее осуществления. Посуществу, кадровые агентства редко занимаются вопросами психологическогообеспечения деятельности, выполняя лишь часть от общего комплекса мероприятий,обеспечивающих поиск и отбор наиболее подходящих для организации специалистов.
Однако и такой видотбора может являться своеобразным финансовым и энергетическим критерием оценкитруда и, по существу, единственным для организаций, по тем или иным причинам неимеющих собственных служб персонала.
Долгосрочные и хорошопроработанные программы кадровой стратегии развития и усовершенствованиядеятельности организации редко ограничиваются прямым привлечением необходимыхспециалистов посредством использования потенциала рынка труда. Хотя такой видотбора и привлечения специалистов отличается преимуществом полученияпрофессионально полностью готового к деятельности сотрудника, сами сложностиего поиска и привлечения и возможные проблемы его вхождения в коллектив,особенно на высокие руководящие должности, формируют иной вид обеспечения организацииспециалистами.
Организации,разрабатывающие и применяющие долгосрочные стратегии развития, предпочитаютвопросы кадрового обеспечения деятельности решать посредством организацииустойчивых каналов притока молодых специалистов, с последующей их адаптацией кусловиям деятельности, обучением и развитием.
Такая кадровая политикасущественно не меняет методы отбора, перенося их акценты на вопросыпрофессиональной ориентации и процессы отбора молодых специалистов, обладающихзначительным потенциалом личностного развития.
Наибольшие возможноститакой кадровой политики, помимо организации собственных моделейпрофессионального обучения, сосредоточены в механизмах привлечения студентовстарших курсов профильных учебных заведений. Такие механизмы могут включать всебя вариации предварительных контрактов на будущую деятельность в организациипри успешном окончании обучения.
«Ранняя»профессиональная ориентация выгодна и организации и специалисту. Организацияимеет возможность выбрать потенциально лучших специалистов, из числа имеющихсяи конкретно регулировать процессы формирования кадрового потенциала с учетомспециализаций деятельности организации и планов ее развития.
Будущий специалист, заоставшееся время обучения имеет возможность более качественно сформироватьпрофессиональную направленность и целенаправленно готовиться к конкретнойбудущей специальности в конкретной организации. Производственная практикапозволяет мягко адаптироваться к будущей деятельности и в ее периодсформировать готового для деятельности в организации специалиста с хорошимпотенциалом личностного развития.
Кадровое обеспечениеорганизации может осуществляться посредством мероприятий по привлечениюспециалистов, не обладающих профильным образованием. Личностные способности исредства управления деятельностью, виды работ по взаимодействию с внешнимифакторами, аналитическая деятельность и процессы стратегического планирования иразвития редко значимо зависят от исходной профессиональной специализации. Втаких случаях перепрофилирование специалистов обычно не занимает много времении увеличивает количество претендентов, способных улучшить результативностьдеятельности организации.
Особняком в процессахпривлечения специалистов располагаются такие методы, как «охота за головами» ипереманивание специалистов у конкурентов, с целью ослабления их позиций натоварном, сырьевом и иных рынках.
«Охота за головами»,как метод привлечения специалистов, прежде всего предполагает приобретениекоммерческой информации, потенциала взаимодействия с внешними факторами иорганизационной культуры деятельности, присущих привлекаемому специалисту.Переманивание специалистов у конкурентов не только ослабляет их, но ипредоставляет организации новые налаженные каналы реализации продукции,контролируемые такими специалистами, новые эффективные методы деятельности,потенциальные возможности организационного развития и т.п.
Такие методыпривлечения специалистов не только обостряют конкурентную борьбу и увеличиваютнегативные составляющие условий деятельности, но и вступают в серьезныепротиворечия с морально-нравственными категориями, регулирующими процессыосуществления деятельности. Выгоды, полученные от применения таких методовмогут обернуться серьезными для организации проблемами в будущем, формируяимидж, значительно препятствующий ее развитию.
ООО «Девора» специализируетсяна пошиве медицинской одежды. Для пошива используются ткани, произведенные вИталии. Кампания выпускает большой ассортимент продукции и знаменита высокимкачеством своих изделий.
Кадровый отдел ООО«Девора» привлекает специалистов в количестве, качестве и специализации,достаточной для организации оптимальной работы кампании. Постоянно происходитусовершенствование условий труда с целью общей оптимизацией и эффективностьюдеятельности организации.
Основные функции отделапо работе с кадрами кампании:
1. Обеспечениезанятости, безопасных условий труда, охраны труда.
2.Установление условий труда, соблюдение трудового законодательства, правилохраны труда, разрешение трудовых споров.
3. Материальная мотивация работников.
4. Информационноеобеспечение деятельности организации.
5. Контроль за ситуацией как внутриорганизации, так и на рынке труда.
6. Развитиеотношений с органами рабочего самоуправления.
На первый взгляд работаотдела по работе с кадрами соответствует нормам, но есть некоторые неучтенныемоменты, которые повысят эффективность ее деятельности:
— дорганизация ипроведение обучения, повышение профессиональных качеств персонала, договора пообмену опытом с другими кампаниями, посещение тематических выставок-ярмарок;развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификацииперсонала и профессионального образования;
— нематериальнаямотивация: корпоративная культура, система карьерногороста, и всевозможные конкурсы, система наставничества, развитие инновационногоповедения и творческого уровня работников;
— создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников(психологический и моральный климат, комфортное рабочее место, питание и др.,т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельностипредприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями междуработниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций); исследования повыявлению мотивации работников к труду, повышение уровня удовлетворенноститрудом всех категорий персонала;
— творческую активностьперсонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
— социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условияхработников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникамльготы разного типа);
— управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгодеработников и администрации; планирование карьеры — продвижение по службе.
Список используемойлитературы
управлениеперсонал мотивация
1. Управлениеперсоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 2001.
2. Управлениеперсоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред.А.Я.Кибанова..-М.: Инфра-М, 2007.
3. Управлениеперсоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: Приор, 2008.
4. МорозоваИ.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- «Феникс»,2006
5. ЧемековВ. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина,2007
6. ШапироС. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008
7. ЧелноковаТ. Е. Ряковский С. М. Управление персоналом. — М, 2004.
8. Литвак Б.Г.Разработка управленческого решения: Учеб. — 2-е изд. — М.: Дело, 2001. — 392 с.
9. Виханский О.С.,А.И. Наумов Менеджмент: учебник — М.: Гардарики, 2002.
10. Драчева Е.Л.,Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд., стер. — М.: Издательскийцентр «Академия»: Мастерство, 2002.