Реферат: Стратегический менеджмент
Содержание
1.Анализмакросреды. PEST-анализ. Характеристикатенденций развития рынка в Республике Беларуси с точки зрения возможностей иугроз
2.Анализмикросреды. Критерии оценки деятельности предприятий со сторонызаинтересованных групп. Основные направления анализа отрасли. Примеры ключевыхфакторов успеха в различных отраслях
3.Характеристика предприятия, на котором вы работаете
4.Модельпяти сил конкуренции и Портера и ее практическое использование для анализазависимости Вашего предприятия от влияния этих сил
Списоклитературы
1Анализмакросреды. PEST-анализ.Характеристика тенденций развития рынка в Республике Беларуси с точки зрениявозможностей и угроз
Внешняясреда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектови сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороныобъектов анализа, но могут оказать влияние на ее стратегию. По степенивоздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группывнешних факторов:
— отдаленного воздействия, представляющих макросферу;
— непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.
Совокупностьфакторов внешней среды предприятия представлена на рисунок 1.
/>
Рисунок1 — Факторы внешней среды предприятия
Диагностикамакросреды предприятия включает общие факторы, которые не оказывают влияния наего краткосрочную деятельность, но могут влиять на его долгосрочные решения.
Внешнийанализ предусматривает использование нескольких методов; преимущественно онявляется частью SWOT-анализа; (S — Strengths — сильные стороны; W — Weaknesses- слабые стороны; О — Opportunities — возможности; Т — Threats — угрозы).
ЦельPESTанализа (Р — Political legal — политико-правовые, Е — Economic — экономические, S — Sociocultural — социокультурные, Т — Technological forces — технологические факторы) — выявление и оценка влияния важнейших факторовмакросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этомустанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие нарезультаты хозяйствования.
Отслеживание(мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице1.
Таблица1 — PEST-анализ факторов макросреды
/>
Политическийфактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясноепредставление о намерениях органов государственной власти относительно развитияобщества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять вжизнь свою политику.Анализ экономического аспекта внешней среды позволяетпонять, как на уровне государства формируются и распределяются экономическиересурсы.
Изучениесоциального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние набизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни,мобильность, активность потребителей и др.
Анализтехнологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные сразвитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство болееперспективной продукции.
Диагностикакаждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса — отединицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна бытьравна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльнойшкале (5 — сильное воздействие; 1 — отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценкиопределяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затемподсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Тенденцийразвития рынка в Республике Беларуси
Таблица2 – Возможности и угрозы
Возможности Угрозы— полное обособление производителей как собственников средств производства и произведенного продукта (главная предпосылка);
— множественность производителей однородной продукции (достигается
путем создания новых экономических структур в монополизированных отраслях),
развитие малого и среднего бизнеса, разукрупнение ассоциаций, концернов и других объединений;
— заинтересованность субъектов в предпринимательской деятельности;
экономическая свобода и полная самостоятельность в производственной и
коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта (выбор вида деятельности, организационных форм, определение источников финансирования, методов и структур управления производством, сбытом и т.д.), отсутствие диктата со стороны правительства (государства);
— наличие рынка земли и недвижимости, четких правовых норм, устойчивых денежной и финансовой систем, стимулирующей налоговой, кредитной, ценовой и внешнеторговой политики (разумной протекционистской
политики государства в сфере внутреннего рынка, осуществляемой путем введения временных количественных ограничений импорта отдельных видов
продукции, специальных, антидемпинговых и компенсационных пошлин);
— ликвидация барьеров для входа на рынок новых хозяйствующих
субъектов;
— преодоление монополизма государственных управленческих структур;
— контроль за монополистической деятельностью хозяйствующих субъектов и пресечение антиконкурентных действий; государственное регулирование естественных монополий; обеспечение свободного доступа к информации о товарах и ценах; превращение государственного сектора экономики в действительного конкурента. (Конкуренции не бывает при отсутствии частной собственности. Следовательно, становление конкуренции в трансформационной
экономике Беларуси диктует необходимость обеспечения права собственности на средства производства, на продукт и на доход, а также многообразия форм собственности и их равноправия. Негосударственные и частично
государственные экономические структуры не должны охватывать лишь мелкое производство и бизнес.)
К угрозам, тормозящим развитие рынка РБ, относятся:
— налоговая, кредитная, инвестиционная и ценовая политика государства,
— длительные сроки окупаемости капиталовложений,
— неплатежи,
— политика существующих на рынке структур;
— неразвитость рыночной инфраструктуры;
— ограниченность ресурсов, отсутствие навыков предпринимательской деятельности у администрации негосударственных предприятий,
— криминальные барьеры.
2.Анализмикросреды. Критерии оценки деятельности предприятий со сторонызаинтересованных групп. Основные направления анализа отрасли. Примеры ключевыхфакторов успеха в различных отраслях
конкуренция макросреда стратегия дифференциация портер
Анализмикросреды предполагает:
•изучение рыночных тенденций, включающее исследование конъюнктуры и емкостирынка товара данной фирмы, нововведений в данной отрасли, структуры сбытовойсистемы, поведения потребителей (их структуры, процесса принятия решения опокупке, факторов на него влияющих);
•изучение конкурентных сил (по Портеру), включающее: а) анализ прямыхконкурентов с учетом типа их конкурентных преимуществ и используемых имистратегий; б) возможностей появления новых конкурентов как в данной отрасли,так и предлагающих товары-заменители; в) возможностей возникновения угрозы состороны поставщиков (степень их концентрации и сила давления); г) возможностейдавления со стороны потребителей. Анализ конкурентных сил позволяет оценитьхарактер и интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, а также место даннойфирмы среди конкурентов. В отношении самых опасных конкурентов (т.е.конкурентов с близкими позициями на рынке и схожими конкурентнымивозможностями) анализируются их цели, стратегии, потенциал, возможные ответныереакции на действия других фирм, представление конкурента о своей позиции, егосильные и слабые стороны.
Изучениеконкурентной среды дает фирме представление о своем месте в отрасли и наопределенных рынках.
Вконечном итоге анализ факторов внешней среды должен дать руководству фирмыответы на следующие вопросы: какие изменения во внешней среде воздействуют натекущую стратегию фирмы? какие факторы представляют угрозу для текущейстратегии фирмы? какие факторы предоставляют возможности для достиженияобщефирменных целей?
Таблица3 — Критерии оценки деятельности организации со стороны заинтересованных групп
Группы Критерии оценки Потребители Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис Акционеры Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление Правительство Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ Профсоюзы Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста Кредиторы Надежность, выполнение условий контрактов Поставщики Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов Конкуренты Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации Общественность Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную средуОсновныенаправления анализа отрасли предусматривают изучение таких факторов, какструктура и основные характеристики отрасли, главные экономические ипроизводственные факторы, знание которых важно для определения эффективности иперспектив предприятий отрасли. Аналитик может оценить положение в отрасли,получив ответы на следующие вопросы:
1.Каков характер конкуренции в отрасли? Каков уровень монополизма в отрасли,удается ли нескольким предприятиям диктовать действия другим?
2.В какой мере отрасль поддается регулированию? Является ли она регулируемой инасколько жестко действуют регулирующие органы?
3.В чем состоят основные финансовые и производственные проблемы отрасли?Соответствует л и потребностям производства предложение рабочей силы, технологийи капитала, каковы эти потребности и в чем состоят планы их удовлетворения?
4.Какова важность выполнения технологических разработок? Проводятся ли они вотрасли и каково вероятное значение важных технических достижений для отрасли?
5.Какие экономические силы имеют особенное значение для развития данной отрасли?Как связан спрос на товары и услуги отрасли с основными показателями ееэкономического положения и каковы перспективы роста этих показателей? Наскольковажна для отрасли конкуренция с зарубежными предприятиями?
6.Какова роль объединенных профсоюзов работников в данной отрасли? Какразвиваются в отрасли трудовые отношения?
Кчислу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн ицвет моделей (стимулирует спрос потребителей), низкий уровень издержек,позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровеньприбыли.
Встоматологической отрасли к ключевым факторам успеха можно отнести:
— высококвалифицированные кадры и наличие в клинике современных, хорошо зарекомендовавшихсебя технологий и материалов;
— комплексное качественное лечение и внимательное отношение к пациентам;
— удобное месторасположение клиники;
— грамотный менеджмент клиники.
3.Характеристика предприятия, на котором вы работаете
ООО «Полиграфсервис» — занимается продажейторговым и банковским оборудованием в городе Кирове и Кировской области.
Полное наименование Общества: Общество с ограниченнойответственностью «Полиграфсервис».
Месторасположение: г. Киров, ул. Герцена, 45;Челюскинцев,7.
Компания ООО «Полиграфсервис» былаорганизована в 1990 году. Начинала свою деятельность с поставкикопировально-множительной аппаратуры (КМА). В дальнейшем стала предлагатьуслуги по обслуживанию тех же КМА. Не встречая серьёзной конкуренции в период«перестройки» стала лидером на рынке офисной техники. В настоящеевремя является одной из крупнейших фирм по поставке и обслуживанию офиснойтехники.
В 2002 году был открыт филиал на Герцена 45. Онспециализируется на торговом (кассы, весы, POS-системы) и банковском (счетчикии детекторы валют) оборудовании.
Органами управленияОбществом являются:
— Собрание Учредителей
— Исполнительный органОбщества – генеральный директор
Высшим органомуправления Общества является Собрание Учредителей, если Учредителем являетсяодно физическое или юридическое лицо, тогда полномочия общего собранияпередаются Учредителю (Участнику) Общества.
Собрание вправепринимать любые решения по деятельности Общества, если они не противоречатзаконодательству.
Решения Учредителяоформляются письменным решением. Решения Общего собрания оформляютсяпротоколом.
Общество раз в годпроводит общегодовое Собрание независимо от других Собраний. Общегодовоесобрание созывается не ранее чем через 2 месяца и позднее чем через 4 месяцапосле окончания финансового года.
Годовое собраниеУчастников утверждает годовой отчет Директора, годовой баланс, счет прибылей иубытков, избирает руководство Общества, при необходимости назначает аудитора иустанавливает оплату его услуг.
Исполнительным органомОбщества является директор, его обязанности исполняет Учредитель Общества илиработник, нанятый на договорной основе.
Директор назначаетсясобранием Учредителей Общества бессрочно. Директор руководствуется в своейдеятельности действующим законодательством и нормативными актами, настоящимУставом, Учредительным договором, решениями общего собрания участников.
К исключительнойкомпетенции Общего собрания ООО «Полиграфсервис» относят:
— утверждение названияи Устава ООО «Полиграфсервис»;
— внесение изменений идополнений в Устав ООО «Полиграфсервис», за исключением случаев,предусмотренных настоящим Уставом;
— определение основныхнаправлений деятельности ООО «Полиграфсервис» и утверждение программыдеятельности ООО «Полиграфсервис»;
— избрание ООО«Полиграфсервис»;
— избрание ПредседателяСовета ООО «Полиграфсервис»;
— избраниеКонтрольно-ревизионной комиссии ООО «Полиграфсервис»;
— заслушивание иутверждение отчетов Председателя Совета ООО «Полиграфсервис»,Контрольно- ревизионной комиссии ООО «Полиграфсервис», дает оценку ихдеятельности;
— принятие решения опрекращении деятельности ООО «Полиграфсервис»;
— решение основныхорганизационных и иных вопросов уставной деятельности ООО«Полиграфсервис».
На сегодняшний день среднесписочнаячисленность сотрудников ООО «Полиграфсервис» составляет 44 чел.Штатный состав предприятия формируется с учетом нормативной численности кадров,который закрепляется штатным расписанием.
4.Практическое использование стратегии дифференциации на вашем предприятии
Анализпрактической ситуации проведем на примере ООО «Полиграфсервис».
Анализ структуры конкуренциис использованием 5-факторной модели Портера.Угроза появления новыхконкурентов.
Угроза появления новыхконкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входныхбарьеров в отрасль красоты в г. Кирове. Входные барьеры в отрасль могут иметьмножество форм.
1.1 Капитальныеиздержки новичков для входа в отрасль.
Если новые предприятиябудут осуществлять вход в отрасль индустрии красоты, то для них капитальныеиздержки будут сравнительно велики, это такие расходы как покупкадорогостоящего оборудования, аренда/покупка склада, следовательно, угрозапоявления новых конкурентов низкая.
А поскольку новыеторговые предприятия открывают предприниматели, заработавшие свои капиталы гдеугодно и как угодно, то и выбирают они чаще всего широко распространенныйразвлекательный бизнес. А значит, преодолеть финансовый входной барьер из сотентысяч рублей для них представляет большую трудность.
1.2 Верность бренду ирасходы на переманивание потребителей.
У ООО «Полиграфсервис»за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этомуспособствует удобное месторасположение. ООО «Полиграфсервис»охватывает лишь некоторые области торгового и банковского оборудование вотличие от конкурентов, которые специализируются на большом ассортиментеоборудования. Конкуренты дают возможность клиентам получить в одном месте целыйспектр товаров и услуг. ООО «Полиграфсервис» уступает, хоть и следитза новинками в сфере торгового и банковского оборудования. Поэтому появляющимсяновым предприятия, как правило, современной бизнес модели (максимум услуг водном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.
1.3 Действияконтролирующих органов.
Правительственныеорганы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощьюлицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокиестандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняютпроникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе.
Для осуществленияпродажи банковского и торгового оборудования нет необходимости влицензировании, но для предоставления сервисного обслуживания необходим штатспециально обученных сотрудников, которые имеют сертификаты на выполнениеопределенных работ. Если специалисты прошли необходимое обучение, имеютдипломы, предприятие отвечает стандартам, то органы государственного надзора несоздают помех при вступлении предприятия – конкурента в индустрию торгового ибанковского оборудования.
1.4 Недоступность каналовсбыта.
Новичку в отраслиприходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов,что может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих нарынке торгового и банковского оборудования г. Кирова предприятий, тем труднеевыйти на рынок новичкам. Крупные, известные предприятия имеют достаточнопрочные каналы сбыта, исходя из качества продаваемого товара, профессионализма,месторасположения. В этом случае новым конкурентам – будет трудно проникнуть вотрасль.
1.5 Сопротивление,оказываемое существующими фирмами.
Предприятия,существующие в настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимсяконкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создастбольшие трудности для предприятий — новичков.
Таким образом, анализируяобстановку в г. Кирове по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, чтоугроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактороказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка– сейчас и в будущем.
Угроза усиленияинтенсивности конкуренции в отрасли.
Предприятия банковскогои торгового оборудования конкурируют друг с другом как на ценовой, так и неценовой основе. Размеры предприятий как большие, так и не очень, что определяетналичие жестких входных барьеров, продукт является растущим. Потребителисохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для предприятий, итакая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и не имеют прямые икосвенные товары — заменители, следовательно, степень конкурентногосоперничества ниже.
Таким образом, можносделать вывод, что фактор конкуренции в отрасли для ООО «Полиграфсервис»значим, но не является первостапенным.
Угрозатоваров-заменителей
Такая угрозаотсутствует полностью, так как заменить торговое и банковское оборудование, нои это ожидает нас в очень нескором будущем.
Угроза усиления властипокупателей.
Количество покупателейу ООО «Полиграфсервис» велико – сотни в месяц, но каждый из нихдействует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшоеколичество товара, их воздействие на рынок слабое.
С одной стороны вданной отрасли покупатели имеют значительное влияние на предприятие, так какклиентами являются в основном крупные потребители, которые имеют возможностивзаимодействовать друг с другом. Сильные компании – потребители могут оказыватьсильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгодныедля себя цены, качество, сервис и т.д. Примером тому – банки, способныесерьезно «прогнуть» поставщиков банковского оборудования, заставить «подвинуться»в ценах.
Большое влияние имеетинформированность клиентов о ООО «Полиграфсервис» и конкурентах. Чемлучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительнопоставщика. В частности Internet, открывает новые возможности передпотребителями (в данном случае) поиска информации. ООО «Полиграфсервис»имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам бытьинформированными относительно ассортимента товара. Всё это само собой, влияетна потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что еговыбор падёт именно на ООО «Полиграфсервис».
Таким образом, можносделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление наконкурентоспособность ООО «Полиграфсервис».
Клиентура ипокупательские предпочтения
Из фактороввлияния наибольшее внимание следует посвятить анализу потенциальных покупателейкомпании. Именно от покупателей и их поведения зависит и уровеньценообразования, и принципы формирования ассортимента.
ООО «Полиграфсервис»работаетв сложной сфере продажи и сервиса торгового и банковского оборудования. По данным маркетинговых исследований компании, основнымипокупателями являются частные предприниматели:
— мужчины20 – 45 лет;
— женщины20 – 45 лет.
Образованиепревалирует высшее (неполное высшее), имеется и среднее (специальное).
Частныйпредприниматель – как правило, молодой человек (20-30 лет) воспитанныйсовременной рыночной ситуацией в России, на волне рыночной экономики успевшийначать свое дело и разбирающийся в элементарных законах ведения бизнеса. Какправило, люди чуть постарше (30-45 лет) уже имеют не одну торговую точку изаинтересованы в развитии своего бизнеса, (многие имеют семьи и ЧП для нихосновной источник существования). По психограмме их определяет тообстоятельство, что они люди творческие, жаждущие изменений и самореализации.Люди 30-45 лет находятся на переходном этапе от новизны к ценностям другогоуровня – семья, дом, гармония.
Такимобразом, можно отметить, что ООО «Полиграфсервис» работает как нарынке юридических (b2b рынок), приобретающих оборудование для организаций (b2b рынок).
Чтобыправильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтенияпокупателей. Постараемся их проанализировать.
Если ещепять лет назад торговое и банковское оборудование было скорее роскошью, чемнеобходимостью, то сейчас уровень сервиса и обслуживания значительно вырос.Торговое и банковское оборудование стало неотъемлемой частью всех организаций.
Изменениепокупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО «Полиграфсервис». Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто торговоеоборудование, то сейчас акцент смещен в дорого и рационального оборудование.
Таким образом, анализпокупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первуюочередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт,реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучшеуяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, накакой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупателипривержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить кругпотенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Степень угрозы оченьсредняя, потому что ориентация своей продукции на организации среднего класса,т.е. на тех, кому важен хорошее и качественное оборудование, на тех, кто ценитнадежность, безопасность и комфорт, на тех, кто умеет считать деньги.
Угроза усилениярыночной власти поставщиков
В явном виде такаяугроза отсутствует. На рынке банковской и торговой техники огромное количествопоставщиков.
В подтверждение этомуможно отметить, что в России (как, впрочем, и во всем мире) не существуетсколько-нибудь серьезных профессиональных объединений поставщиков. Все попыткисоздать подобные объединения были провалены. Опасность того, что ключевыепоставщики смогут уйти или затребуют слишком высокую цену, существует, но этомаловероятно.
В банковской практикесуществуют прецеденты, когда один из ведущих поставщиков ушел с рынка, невыполнив заказы, предприятия смогли найти других поставщиков и выполнить всезаявки. Уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивыхпредприятий, давно занимающихся продажей торгового и банковского оборудования,имеющих отработанные методы продаж, сильный брэнд и технологии работы спокупателем.
Защитой от такой угрозыявляются вложения в брэнд, введение системы партнерства, позволяющей удерживатьведущих поставщиков.
1. Поставщики торговогооборудования: ООО «Арнег» является крупная оптовая компания попоставке торгового оборудования, в том числе и торгового оборудования «премиум»класса, поэтому она также как и мы заинтересована в обеспечении потребителявысококачественной продукцией.
2. Поставщикибанковского оборудования: огромное количество организаций по поставкебанковского оборудования.
Степень угрозы оченьнизкая, если только подведут зарубежные коллеги.
Список литературы
1.Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции иситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000.
2.Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1999 г, стр. 242.
3.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер»,1999.
4.А.И.Пригожин. Методы развития организации: учебное пособие. Москва: МЦФЭР, 2003
5.Владимиров В.А., Воробьев Ю.Л., и др. Управление риском. Риск, устойчивоеразвитие, синергетика. — М.: Наука, 2000 — 432 с.
6.Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-воТРТУ, 2003.
7.Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. — Киев: МП «Итем» ЛТД, 2000.
8.Любинова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1997 г, стр.264
9.Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие — М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1 — 1998
10.Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 1/2009. Издательство«Финпресс», с. 117-130
11.Проблемы теории и практики управления. Журнал 1/2009. с. 89-100
12.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией ГрадоваА.П., Кузина Б.И. — СПб.: Специальная литература,1996. — 510 с.
13.Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1999 г, стр.168.
14.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити; 2000 — 174 стр