Реферат: Стратегический менеджмент

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления и права

МЕНЕДЖМЕНТ

Пособие дляподготовки к экзаменам

поспециальности

«Экономика иуправление на предприятии»

Минск 2005г.

На этапе становленияи развития рыночных отношений меняется механизм функционирования всеххозяйственных систем. Решающее значение для предприятий АПК приобретаетменеджмент как способ организации коллективных действий, каксистематизированная совокупность теоретических и практических знаний, в которойобобщен опыт лучших предприятий мира и заимствованы достижения таких наук.Чтобы реально использовать менеджмент как надежный инструмент достиженияуспеха, необходимо овладеть его методологией и умением применять ее вконкретной ситуации. В условиях конкурентной борьбы успеха могут достигнутьтолько те предприятия, которые творчески используют менеджмент и, опираясь нанего, непрерывно ищут способы как адаптации к постоянно изменяющимся условиямсреды своего функционирования, так и активного воздействия на внутреннюю ивнешнюю среду.

Задача разработанногопособия помочь студентам – будущим специалистам – закрепить полученные знанияпо управлению современным производством в АПК.      В пособии в сжатой формераскрыто содержание основных блоков и тем управленческих дисциплин.

Пособие предназначено дляподготовки к комплексным выпускным и семестровим экзаменам по дисциплинамОсновы менеджмента, Менеджмент, Стратегический менеджмент и Управлениеперсоналом.


1. Сущностьменеджмента

Управлениепроизводством. Цели и задачи управления. Принципы менеджмента. Законы иисследовательские методы менеджмента.

Сущность управлениязаключается в воздействии на систему с целью перевода ее в новое состояние илиподдержание в заданном режиме.

Управление производством– это воздействие на процесс труда в соответствии с объективными законамиразвития общества.

Предмет управления – этосовокупность общественных отношений, которые складываются между людьми впроцессе управления.

Объект управления – этоотдельные лица или коллективы работников, а также экономические,технологические, трудовые и другие процессы.

Существует несколькоопределений понятия менеджмента:

— менеджмент – это умениедобиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведениялюдей;

— менеджмент – этопроцесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того,чтобы сформулировать и достичь целей организации;

— менеджмент – это видпрофессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координациейпроцесса достижения целей, применяемых и реализуемых с использованием научныхподходов, принципов, методов, концепций маркетинга и человеческого фактора;

— менеджмент – это способуправления производством, предусматривающий эффективную организацию труда,постоянное повышение его производительности.

Итак, менеджмент – это:

— управление совместнойдеятельностью людей;

— разновидностьсоциального управления;

— разновидностьэкономического управления;

— профессиональнаядеятельность по управлению людьми;

— наука, практика иискусство управления.

Цель управления – этодостижение конечных результатов, к которым стремятся организации, ихподразделения и сотрудники.

Принципы менеджмента –это основные законы, правила и нормы поведения, которыми руководствуются органыи работники управления в процессе своей деятельности. Выделяют следующие принципыуправления:

— всеобщие. Они действуютв любых социальных системах, независимо от специфики (иерархичность,системность, дискретность, необходимое разнообразие между объектом и субъектомуправления, управление по целям);

— общие. Онихарактеризуют построение и функционирование организации (оптимальное сочетаниецентрализации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единствораспорядительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления,преемственность, единство интересов);

— специальные. Онихарактеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления(целеполагание, разделение и кооперация управленческого труда, кадровая работа,проектирование организационных структур управления, определение стратегиипредприятия, выбор методов управления, разработка управленческих решений).

Законы менеджмента, как изаконы любой отрасли знаний, отражают общие, устойчивые, существенные инеобходимые связи между определенной совокупностью явлений. Законы организации– это отражение общих, существенных и необходимых связей, имеющих место ворганизации. Здесь выделяют следующие законы:

— синергии – потенциалорганизации как целого больше суммы потенциалов ее элементов;

— дополнения –внутриорганизационные процессы и функции дополняются противоположнонаправленными (например, дифференциация и интеграция);

— пропорциональности –при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией вцелом должна сохраняться пропорциональность;

— самосохранения – любаяорганизация и ее элементы стремятся сохранить себя как целое путем недопущенияпотрясений и конфликтов.

Специальныеисследовательские методы менеджмента разделяют на системные, комплексные,структурные, ситуационные, интеграционные, экономико-математические,социологические, а также наблюдение, моделирование, эксперимент.

2. Развитие теории ипрактики менеджмента

Исторические периоды вразвитии науки управления. Современные подходы и концепции менеджмента.

Выделяют несколькоисторических периодов развития теории и практики менеджмента.

I период – древний.Начало его датируется 9 — 7 тысячелетием до н.э. Продолжался он примерно доXVIII века. Здесь происходит переход от присваивающего хозяйствования (сборплодов, охота и т.д.) к производству предметов и продуктов. В этот периодформировались государства со своим аппаратом управления.

II период –индустриальный. Он занимает период зарождения капитализма (1776 – 1890 гг.). Вработах А. Смита, Р. Оуэна. Был дан анализ различных форм разделения труда,характеристика обязанностей государства в области управления, высказана идеягуманизации управления производством и ряд других.

III период – периодсистематизации. Он длился 1856 — 1960 гг. В это время в менеджменте формируютсяразличные направления, школы, течения. Вклад в развитие менеджмента внесли Ф. Тейлор,А. Файоль, Г. Форд, Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.

IV период – информационный.Он начался в 60-е годы XXвека и продолжается до наших дней. В это время разрабатываются концепции управления,опирающиеся на использование математического аппарата и компьютеризацииуправления.

Сложилось четыре подходак управлению: с позиции выделения различных школ, процессный, системный иситуационный.

Первый подход включаетшколы: научного управления; административную (классическую); человеческихотношений и поведенческих наук; школу науки управления (или количественныхметодов).

Школа научного управления(1885 – 1920 гг.). Ее основателем является Ф.У.Тейлор, который сформулировалпринципы и методы научного управления:

— научное исследованиекаждого отдельного вида трудовой деятельности;

— отбор, тренировка иобучение рабочих на основе научных критериев;

— сотрудничествоадминистрации с рабочими;

— равномерноераспределение труда и ответственности между администрацией и рабочими;

— использованиедифференцированной системы оплаты труда.

Школа научного управлениябазируется на глубоком разделении труда и рационализации рабочих мест.

Административная(классическая) школа (1920 – 1950 гг.). Ее основателем является А. Файоль,который сформулировал основные управленческие концепции:

— основные принципыуправления (разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина;единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим;вознаграждение; централизация; иерархические уровни; справедливость;стабильность рабочего места для персонала; инициатива и корпоративный дух);

— теория управления,которая включает в себя комплекс знаний (предвидение, организация,распоряжение, координация и контроль).

Школа человеческихотношений (1930 – 1950 гг.). Ее основателем является Э. Мэйо, который занималсяисследованиями межличностных отношений в производственных коллективах. Точказрения этой школы состоит в том, что производительность труда рабочих зависитне только от действий администрации, но и от психологического и социальногоклимата в коллективе.

Школа поведенческих наук(1930 – 1960 гг.). В ее основе лежит изучение поведения человека. Вклад вразвитие этой школы внесли У. Барнард, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор.Был разработан ряд концепций и положений о формальной и неформальной системах,мотивации и потребностях, лидерстве в организации.

Школа научного управления(количественных методов). Она получила развитие в 50-х годах XX века как результат использованиядостижений прикладной математики и инженерных наук в развитии управленческоймысли.

Процессный подходрассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывнуюпоследовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование,организация, регулирование, мотивация и контроль).

Системный подходрассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди,структура, задачи и технология), управление которыми должно быть направлено надостижение целей в условиях изменения внешней среды.

Ситуационный подходконцентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использованияразличных методов управления определяется ситуацией с учетом факторов внешней ивнутренней среды.

Среди современныхконцепций менеджмента выделяют:

— концепцию адаптации,суть которой состоит в том, что в реальной хозяйственной деятельности стратегияорганизации всегда является комбинацией наиболее выгодных действий с учетомфакторов внешней среды;

— концепцию глобальнойстратегии, которая предусматривает концентрацию внимания руководства нанеобходимость выработки единой стратегии;

— концепцию целевойориентации, которая ориентирует предприятие на организацию его деятельности придоминирующей роли целеполагания на всех стадиях процесса управления.

3. Функции управления.Понятие функций управления. Их классификация и содержание

Управление – это процесс,направленный на достижение целей предприятия, представляющий собойпоследовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственныхи социальных задач.

Эти действия получилиназвание управленческих функций или функций менеджмента. Термин «функция» –латинского происхождения (functio) и в буквальном переводе означает исполнение,осуществление, деятельность.

Функции управления – этоспецифический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения трудаработников аппарата управления. Последовательное выполнение функций менеджментаи составляет процесс управления.

Функции менеджментаразделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функциименеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием.Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностямипроизводства.

Обычно выделяют пятьобщих функций управления: планирование (прогнозирование), организация,координация (регулирование), стимулирование (активизация, мотивация), контроль(анализ, учет).

Планирование – этовыработка и постановка целей и задач по управлению производством, а такжеопределение путей и средств для достижения поставленных целей.

В сельскохозяйственныхорганизациях вопросами стратегического планирования занимаются руководители. Оперативноепланирование осуществляют бригадиры, начальники цехов, управляющие отделениями,главные специалисты. При составлении планов руководствуются следующими принципами:полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность.

Организация – это созданиеновой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целейи задач предприятия.

Действия, выполняемые приреализации функции организации, следующие: детализация целей; определение видовдеятельности для их достижения; поручение различных задач исполнителям иобъединение их в подразделения; установление взаимоотношений и нормы управляемости.

Координация(регулирование) – это обеспечение согласованности действий коллективов людейдля достижения целей предприятия.

Координация включает всебя регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.Функцию координации обычно выполняет руководитель предприятия.

Стимулирование(активизация, мотивация) – это побуждение коллектива людей к повышениюэффективности их деятельности.

Контроль (анализ, учет) –это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявленияотклонений от установленных планов, норм, правил и требований.

В практике менеджментасуществует определенная технология контроля, которая включает концепцию, цели,нормы, методы, объем и область контроля. В основу создания системы контролядолжны быть положены принципы эффективности, эффекта влияния на людей,выполнения задач и определения границ контроля. Процедура контроля включаетустановление стандартов, сопоставление с ними достигнутых результатов, принятиенеобходимых корректирующих действий.

Функция контроля неявляется конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждаяфункция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего родакруговое движение, точнее движение по спирали.

Конкретные функциименеджмента в сельскохозяйственном производстве следующие: общее руководство(организация и координация деятельности предприятия работниками аппаратауправления, главными специалистами и руководителями подразделений);технико-экономическое планирование (выполняется специалистамипланово-экономической службы, линейными и функциональными руководителями);технологическая подготовка, технологическое и ветеринарное обслуживание производства(осуществляется работниками агрономической, зоотехнической и ветеринарнойслужб); техническая подготовка и техническое обслуживание производства(выполняется персоналом инженерной службы); организация труда и заработнойплаты (выполняется руководителями подразделений, экономистами инормировщиками); учет и контроль (выполняется работниками бухгалтерской службыс привлечением главных специалистов и руководителей подразделений); охранатруда; сбыт продукции; материально-техническое снабжение; подбор, расстановка,повышение квалификации персонала; делопроизводство и др.

Функции управленияразделяются на более мелкие составные части – управленческие работы, которыепредставляет собой части функций, отдельные трудовые процессы их выполнения,имеющие начало и конец во времени и завершающиеся определенными результатами(например, составление плана, проведение наряда, анализпроизводственно-хозяйственной деятельности подразделения).

Сложные и трудоемкиеработы, в свою очередь, также разделяются на составные части, которыеназываются операциями. Они раскрывают содержание работ и технологию ихвыполнения, имеют функциональную направленность, начало и конец.

Выполнение управленческихработ и отдельных операций осуществляют посредством конкретных видов деятельности(ведения расчетов, изучения документов, обдумывания и выдачи заданий,наблюдения, согласования), которые называют элементами. Они показывают, какимиспособами и приемами выполняются операции, работы и функции в целом. Элементыне имеют функциональной направленности и могут относиться к любой операции илиработе и к любой функции. Элементы состоят из еще более мелких действий –движений или микроэлементов.

4. Организационныеструктуры управления. Понятие оргструктуры управления. Типы и характеристики оргструктуруправления

Структура предприятияопределяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперациитруда.

Различаютпроизводственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственнаяструктура – это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобногопроизводства и социально-бытового назначения.

Организационная структурауправления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие ифункционирование как единого целого; это совокупность работников управления сустановленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав исоподчиненность звеньев управления и отдельных работников.

Элементы оргструктуры управления:работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления);орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями,состоящая из первичных групп); первичная группа (коллектив работниковуправления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных). Воргструктуре управления выделяют также звенья и ступени. Звено – совокупностьработников управления, выполняющих одну или несколько функций. Ступень –совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровнюиерархии управления.

Между элементамиоргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характерсогласования) и вертикальные (связи подчинения). Возникающие при наличиинескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинениенижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи – врамках одной функции управления или одного вида работ.

Оргструктуры управленияразделяют на формальные и неформальные. Формальные структуры устанавливаютсяменеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационныхмероприятий. Неформальные структуры возникают на основе общих интересов исимпатий и является отражением межличностных отношений в рамках формальнойструктуры. Формальные оргструктуры управления подразделяются на механистические(бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные,функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизиональныеструктуры управления.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится попринципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководителю ичерез него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максимальнойстепени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждогоруководителя, обеспечивается единство распорядительства и исключаетсядублирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечиваюткомпетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют отруководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождениярешений снижает оперативность управления. Две разновидности линейных структур:плоская и многоуровневая.

В функциональнойструктуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границахвыполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решениязадач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженностьинформационных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принципединоначалия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональнаязагруженность подразделений, требуется большая численность аппарата управления.

Линейно-функциональные структуры управления сочетают преимуществапервых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные)связи, а функциональные органы управления лишены административной власти вотношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение икооперацию труда в управлении: принимают решения и осуществляют управляющеевоздействие линейные органы управления, а функциональные руководителиразрабатывают проекты решений. Здесь сильнее действует принцип единоначалия,устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровенькомпетентности и ответственности, обеспечивается оперативность решений иэффективный контроль за их выполнением. Однако жесткое разделениеуправленческого труда усиливает заинтересованность каждого элемента структурыуправления в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решениинестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованияхвариантов решений, что увеличивает загруженность линейных руководителей и срокипринятия решений.

Некоторыенедостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабнойоргструктуре управления. Организация управления по линейно-штабной схемепредусматривает создание специализированных комплексных функциональныхподразделений – штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющихфункции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность икачество решений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоречивыераспоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуютсядополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий.

Вдивизиональных оргструктурах управления (от английского «division» –разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам:продукту, потребителю и региону. Подразделения действуют как самостоятельныепредприятия и подчиняются только центральному органу управления. Эти структурыповышают самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но неисключают дублирования.

Органическиеорганизационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы,управление в них децентрализовано, число уровней управления невелико, высокаясамостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятсяпроектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инновационные,конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры,оргструктуры по принципу рынка и др.

5. Формированиеоргструктур управления. Этапы разработки и требования к оргструктурамуправления. Проектный анализ оргструктур управления. Симптомы мисменеджмента

Выделяюттри этапа проектирования оргструктур управления:

— аналитический (изучается существующая организационная структура и структурыуправления аналогичных производств, уточняются цели и стратегии предприятия);

— проектный (выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья иступени);

— организационный. Здесь осуществляется подготовка регламентирующих документов(схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурныхподразделениях, должностных инструкции).

Оргструктурыуправления должны отвечать ряду требований:

— ясность. Каждое подразделение предприятия и каждый его сотрудник должны четкознать, где они находятся и куда надо обращаться за информацией, помощью илирешением;

— экономичность. В менеджерском смысле экономичность означает, что выполнениеуправленческих функций (планирование, координация, стимулирование, контроль)требует минимума усилий;

— открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационнойструктурой управления;

— организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчаетона или затрудняет процесс принятия решения;

— стабильность. Предприятие должно функционировать при любых изменениях вовнешней среде;

— приспособляемость. Необходима высокая приспособляемость оргструктуры управленияк изменениям во внешней среде;

— минимум уровней (ступеней) управления.

Выделяютследующие виды проектного анализа организационных структур управления:

— анализ ключевых видов деятельности. Он нужен на любом предприятии, особеннотам, где дела идут хорошо. Здесь анализ неминуемо покажет, что деятельностьнекоторых структурных блоков, когда-то обоснованных, следует прекратить.Необходимо подвергать анализу организационную структуру управления всегда,когда меняется стратегия предприятия, т.к. изменение стратегии требует новыхвидов деятельности и адаптации структуры к ним;

— анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия.Нельзя смешивать работы, прямо приносящие доход и дающие измеримые результаты(инновационная, маркетинговая и финансовая деятельность), с вспомогательнымиработами (обучение и переподготовка персонала, информационная,организационно-техническая и снабженческая деятельность, уборка и содержаниепомещений и т.д.). Вклад того или иного вида работ должен определять место иранг соответствующего подразделения. Ключевые работы никогда не должныподчиняться второстепенным;

— анализ решений. Управленческие решения должны приниматься на возможно болеенизком уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, они всегдадолжно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им видыдеятельности и задачи можно было полностью учесть;

— анализ отношений (связей). Базовое правило, касающееся размещения любого видадеятельности в оргструктуре управления, состоит в том, что структурныеподразделения должны быть связаны возможно меньшими отношениями. Связинеобходимо свести к минимуму.

Впроцессе проектного анализа организационных структур управления следует такжеобратить внимание на наличие явных симптомов мисменеджмента (от англ. “mismanagement” – плохоеуправление):

— увеличение иерархических уровней. Каждый дополнительный уровень управленияискажает информацию и затрудняет взаимопонимание;

— создание в командной иерархии мягких прослоек функциональных руководителей и ихпомощников с заместителями, заведующих подразделениями и их помощников сзаместителями. У них различные ранги и функции, они настолько зависимы друг отдруга, что никто уже не знает, кто в действительности и за что несетответственность, как принимаются решения;

— постоянное возникновение “организационных” проблем. Как только одна проблема “решается”, возникает новая;

— направление внимания ключевых людей (руководителей ключевых подразделений) навторостепенные проблемы;

— обилие совещаний. Совещание – один из самых дорогостоящих видов управленческойдеятельности.

6.Методы управления. Система методов управления и их классификация.Экономические, социально-психологические и административные методы управления

Методыуправления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемыйобъект для достижения поставленных организацией целей.

Взависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия всеметоды управления подразделяют на три группы:

— экономические, основанные на сознательном использовании объективныхэкономических законов;

— социально-психологические, основанные на учете и использовании нематериальныхинтересов людей;

— административные, основанные на ответственности подчиненных и властируководителя.

Экономическиеметоды управления – это система экономических рычагов целенаправленновоздействующих на экономические интересы работников и трудовые коллективыорганизации на основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощьюэкономических (материальных) стимулов. Система экономических методов включает:

— планирование. С его помощью определяется программа деятельности и развитияорганизации, ее структурных подразделений;

— финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновьсозданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовыересурсы для функционирования и развития организации;

— кредитование. Оно предполагает создание условий, побуждающих предприятиярационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышатьрентабельность. Этот метод предоставляет возможность сочетанияцентрализованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк,предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, егоцелевой характер, срочность, возвратность;

— ценообразование. Центральное место среди различных рычагов экономическогомеханизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороныдеятельности предприятия. Цена, с одной стороны, должна отражать издержкипроизводства на уровне общественно-необходимых, с другой – определяетраспределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяетплатежеспособный спрос;

— экономическое стимулирование. Как метод управления оно основывается наиспользовании принципов и методов оценки и стимулирования повышенияэффективности труда на каждом рабочем месте, применении системы оплаты труда иматериального поощрения работников организации, создании фондов заработнойплаты, материального поощрения, научно-технического и социального развития;

— хозяйственный расчет. Он означает, что предприятие должно покрывать расходыдоходами, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, вестихозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Социально-психологическиеметоды управления – это система способов и приемов воздействия на духовныеинтересы коллективов и отдельных работников для достижения поставленной цели.Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климатав коллективе, повышение трудовой активности и раскрытие личных способностейкаждого работника. Их разделяют на:

— социальные (методы социального исследования, нормирования, планирования ирегулирования, морального стимулирования);

— психологические (методы комплектования малых групп, профессионального отбора иобучения, гуманизации труда, психологического побуждения к труду).

Административныеметоды управления – это набор приемов и способов прямого управленческоговоздействия на отношения людей в процессе производства. В зависимости отсодержания их разделяются на организационные и оперативно-распорядительные.Виды организационного воздействия:

— регламентирование. Это совокупность правил, определяющих порядок работы,предписание действовать определенным образом;

— нормирование. Это установление допустимых границ деятельности, расчет нормразличных показателей работы по соответствующим нормативам или на основаниистатистических данных;

— инструктирование. Это воздействие на исполнителей с помощью инструкций,рекомендаций, указаний о порядке и способах выполнения работ.

Оперативно-распорядительноевоздействие осуществляется с помощью приказов, распоряжений, решений.

7. Личность руководителя.Определение личности. Структура личности

Личность– это человек как субъект активной деятельности, преобразующий мир, а,следовательно, носитель сознания и самосознания. Личность – это продуктсоциализации человека.

Предпосылкойдля формирования личности являются биологические особенности человека,полученные по наследству от своих родителей. Это пол, возраст, анатомическиеособенности строения тела, а также одно из свойств психологического порядка –темперамент. Все эти свойства образуют биологическую подструктуру личности,основная особенность которой – наследственность и неизменность свойств впроцессе социализации человека.

Болеевысокую подструктуру личности образуют свойства отдельных психическихпроцессов, таких как память, мышление, ощущения и восприятия, эмоции, чувства иволя. В этих свойствах наряду с биологическим, наследственным компонентомприсутствует примерно наполовину социальный компонент. Это означает, чтосвойства психических процессов можно совершенствовать путем выполненияспециальных упражнений в процессе обучения. Таким путем можно тренироватьпамять, мышление, совершенствовать проявление эмоций и чувств, закалять волю ит.п. Обе эти подструктуры образуют биопсихическую структуру личности.Становление и развитие личности происходит в процессе приобретения социальногоопыта, включающего в себя знания, навыки, умения и привычки. Социальный опытчеловек приобретает в процессе обучения, труда и общения в социальной среде. Вэтой подструктуре преобладает социальное начало.

Высшейформой проявления личности является социальная направленность, включающаявлечения, желания, интересы, склонности, идеалы, мировоззрение (индивидуальнаякартина мира) и самую высокую форму направленности – убеждения. Социальный опыти социальная направленность образуют социальную структуру личности.

Формированиеличности происходит на протяжении всей жизни человека. Важную роль играетсемейное воспитание и процесс обучения. При обучении человек приобретаетзнания, определяет свои возможности и интересы. У него формируются идеалы и взначительной степени мировоззрение. Однако для формирования личности одним изглавных факторов выступает труд. Характер и вид труда во многом определяютособенности личности.

Дляполного выражения личности через труд нужно учиться объективно оценивать своиспособности. Способности – это свойство всех подструктур личности(биологической, психических процессов, социального опыта и направленности),обеспечивающие выполнение определенной деятельности. Способности не являютсякаким-то свойством личности вообще, а определяются только в соотношении стребованиями того или иного рода деятельности. Пока эти требования не известны,неизвестны и способности, но если требования определены, а свойства личностиизучены, то их сопоставление дает возможность судить о потенциальных способностяхданного человека. Это сопоставление позволяет определить профессиональнуюпригодность индивида к данному роду деятельности или указать, какие трудностион будет встречать при освоении профессии и какие ошибочные действия можетдопустить.

8.Темперамент и его влияние на работу руководителя

Важнейшейхарактеристикой личности является темперамент. Выделяют четыре типатемперамента: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Ухолерика – реакция возбуждения преобладает над реакцией торможения; усангвиника – реакции возбуждения и торможения уравновешены; у флегматика –реакция торможения преобладает над реакцией возбуждения; меланхолик –отличается высокой эмоциональной возбудимостью, но сдерживает эмоции в себе(легко возбудимый интроверт).

Руководительс холерическим темпераментом бывает: энергичным, напористым, шумным. Под егоруководством коллектив, как правило, добивается хороших количественныхрезультатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и, если даетволю инстинктам, то бывает груб и нетерпим. Таким руководителям следуетвырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы вработе, избегать непосредственных контактов с подчиненными, для которыххолерический темперамент психологически не совместим.

Руководительс сангвиническим темпераментом достигает высоких результатов в работе,пользуется авторитетом в коллективе, устанавливает хорошие отношения с вышестоящим руководителем и быстро продвигается по службе. Руководителю сангвиникуследует вырабатывать в себе обстоятельность в делах, настойчивость в достижениипоставленной цели, заставлять себя выполнять черновую работу, старатьсядоводить начатое дело до конца, должен опасаться разбросанности и брать на себяслишком много дел. Считается, что сангвинический темперамент наиболееподходящий для руководящей работы.

Руководительс флегматичным темпераментом вносит стабильность и обстоятельность ворганизацию производства, руководимое им предприятие не достигает очень высокихрезультатов, но отличаются рентабельностью и устойчивостью к внешнимвоздействиям. Ему следует умело подбирать заместителей, которые быкомпенсировали его недостатки и при принятии решений прислушиваться к ихмнению.

Руководителис меланхолическим темпераментом обычно безропотно и с усердием выполняют волювыше стоящего начальника, даже если это идет в ущерб интересам производства.Такой руководитель, как правило, мало активен, всегда сомневается вправильности своих действий и действий своих подчиненных. С подчиненных требуетслишком много, не считаясь с их интересами. Из положительных черт следуетотметить способность сопереживать несчастье другого человека, отзываться начужую беду. Однако сопереживание часто носит чисто эмоциональный характер безопределенных действий по ликвидации последствий несчастья. Меланхоликом следуетвоспитывать в себе волю, смелость в поступках, устраивать для себя периодическиепроверки.

Знаниесвоего типа темперамента, а также темпераментов своих подчиненных и даженачальника может помочь избежать многих ошибок в трудовой деятельности.

9.Социальный опыт руководителя и его роль в управлении организацией

Социальныйопыт определяется знаниями, навыками, умениями и привычками. Он базируется насвойствах личности, заложенных в психологической структуре. Но формируется впроцессе социализации человека, т.е. в процессе обучения и практическойдеятельности. Важнейшая работа руководителя – управление деятельностьюподчиненных ему людей. Поэтому главным из всех умений, которыми должен владетьруководитель, — это умение иметь дело с людьми. Умение иметь дело с людьми дляруководителя имеет три аспекта: умение устанавливать хорошие отношения сподчиненными, т.е. быть хорошим начальником; умение сотрудничать сруководителями одного с ним уровня, т.е. быть хорошим коллегой и надежнымделовым партнером; умение обеспечить взаимопонимание с вышестоящимруководителем, т.е. умение быть подчиненным.

Так,известный специалист по управлению, доктор экономических наук В.И. Терещенкопредлагает следующие 10 правил для руководителя.

1.Будь всегда управляющим, а не становись погонщиком. Действия руководителя –управляющего и руководителя – погонщика характеризуются следующимиособенностями.

УПРАВЛЯЮЩИЙ ПОГОНЩИК

Ведет коллектив, показывая пример отношением к делу.

Никогда не подчеркивает, что он все знает. Зная, он либо делает, либо обучает других.

Если допущена ошибка, то все силы прикладывает на ее исправление.

Опирается на сотрудничество.

Заинтересовывает людей в работе.

Погоняет коллектив, используя весь арсенал наказаний.

Всегда подчеркивает, что знает больше подчиненных и любит поучать других.

Прежде всего ищет «козла отпущения».

Опирается на власть.

Даже интересную работу превращает в скучное занятие.

2.Руководитель должен быть уверенным в себе.

3.Руководитель должен быть строгим и требовательным.

4.Руководитель должен уметь критиковать своих подчиненных действенно.Действенность критики заключается, прежде всего, в ее объективности. Видынеделовой, преследующей корыстные цели критики: критика как сведение личных счетов;критика как средство сохранения или повышения своего положения или престижа;критика как стиль работы (критика для профилактики); ординарная критика,обычная стандартная по заведенному порядку; показная критика – создает иллюзиюпринципиальности и непримиримости к недостаткам; «организованная критика»(дозволенные речи); критика упреждения (контр критика ).

5.Руководитель должен уметь поощрять и наказывать.

6.Руководитель должен ценить время своих подчиненных.

7.Руководитель должен уметь говорить и молчать (слушать).

8.Руководитель должен быть приветливым и вежливым.

9.Руководитель должен иметь чувство юмора.

10.Руководитель должен замечать, интересоваться и изучать всех своих подчиненных.

Отношенияс работниками, стоящими на одном с руководителем уровне, должны строиться наоснове корректности, товарищества и дружбы.

Советыдля успешного сотрудничества равных по служебному положению:

— не высказывайтесь не уважительно о коллеге и его работе;

— не переоценивайте своей нагрузки и своих трудностей с указанием на меньшуюзагрузку коллег;

— не замалчивайте успешных результатов коллеги;

— не стремитесь избавляться от не перспективных подчиненных путем передачи их вподразделение коллеги;

— не ставьте обсуждение своих предложений и предложений коллег в не равныеусловия;

— не заводите язвительных споров с коллегами («пикировки»), особенно вприсутствии общего начальника;

— откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а наделе.

Длявыработки линии поведения могут пригодиться следующие советы подчиненному:

— научитесь воспринимать критику объективно;

— привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе;

— смотрите на начальника как на человека;

— цените время своего начальника;

— не ищете сочувствия у начальника;

— непытайтесь скрывать свои недостатки перед начальником;

— принимайте свои собственные решения;

— не вмешивайтесь в решения своего начальника.

10.Социальные группы

Впрактической работе руководителю (менеджеру) приходится вступать в общение нетолько с отдельными лицами, но и с группами людей, объединенными общими целями.Здесь взаимодействие происходит по модели «руководитель-коллектив». Такоеобщение имеет свои особенности, определяемые закономерностями образования ифункционирования социальных групп. Психологи называют социальными группамисовокупность людей, связанных общей целью, благодаря достижению которой могутбыть удовлетворены индивидуальные потребности ее членов.

Поколичеству членов социальные группы разделяют на «большие» и «малые». Большиминазывают такие группы, у которых число членов столь велико, что общение междуними носит периодический характер со слабой степенью контактности, безвозникновения тесных эмоциональных связей. Малыми называют группы, состоящие изнебольшого числа членов, имеющие личные контакты между собой и достаточнотесное эмоциональное общение. Считается, что группа, имеющая более 60 членов,будет большой, менее 30 – малой. Группа с числом членов от 30 до 60 может бытькак большой, так и малой, в зависимости от рода деятельности.

Важнейшимклассификационным признаком группы является способ ее образования. По этомупризнаку группы делятся на формальные и неформальные.

Формальныегруппы образуются путем вынесения формального акта выше стоящей организацией.Неформальные группы возникают стихийно на основе тех или иных интересов.Социально-психологической основой группового действия является общностьинтересов, общность целей и единство действий.

Дляруководителя (менеджера) в первую очередь требуются знания закономерностей образованияи функционирования малых формальных и неформальных групп. Именно эти группыоказывают наибольшее влияние на производственную деятельность коллектива.

11.Формальные группы

Формальныегруппы организовываются сознательно для выполнения производственного процесса идостижения определенной цели. Любой производственный коллектив состоит измножества формальных групп. В большинстве случаев при организации формальныхгрупп преследуются производственные цели. Поэтому в первую очередь берутся вовнимание такие факторы, как профессия, образование, стаж работы поспециальности, уровень квалификации и т.п. Социально-психологические сторонычленов группы отступают на задний план. Между тем успешная деятельность формальныхгрупп во многом определяется психологическими особенностями членов группы исостоянием отношений между ними. Руководителю формальной группы чаще всегоприходится иметь дело с уже сформированным коллективом. Поэтому его задача –улучшить взаимоотношения между членами группы. Решение такой задачи зависит отряда факторов, главными из которых являются следующие.

1.Численность группы. Большое число членов группы не способствует установлениютесных психологических контактов между ними. В таких группах контактыустанавливаются стихийно. Контроль и регулирование контактов и вообщевзаимоотношений со стороны руководителя группы затруднен. Группы с большимчислом членов эффективны только там, где выполняется однообразная работа, нетребующая установления сложных взаимосвязей между членами группы. С другойстороны слишком малое число членов в группах порождает многочисленность самихгрупп, что затрудняет координацию их действий и увеличивает затраты итрудоемкость управления системой. Наиболее эффективны формальные группы соптимальным числом членов. Это такие группы, у которых число членов находитсяна пределе управляемости, т.е. оно достаточно велико, но связи между членамигруппы контролируются одним руководителем. Из практики управления формальнымигруппами установлено, что одним руководителем свободно контролируются связи вгруппе, имеющей не более 7 – 9 членов. В настоящее время такое число находитобъяснение у психологов особенностями нашей памяти, в частности, тем фактором,что в кратковременной памяти имеется только семь ячеек для запоминания информациина короткое время.

Сувеличением числа членов группы резко возрастает количество горизонтальныхсвязей между ними. Рассматривая последовательно увеличение числа связей свозрастанием числа членов группы на единицу, можно вывести следующую формулу: N= n(n-1)/2, где N – число связей между членами группы; n – число членов вгруппе.

2.Правила, регулирующие взаимоотношения членов группы. При создании формальнойгруппы должны быть достаточно подробно и четко сформулированные и введены вдействие правила регулирующие взаимоотношения членов группы. Эти правилаопределяются организационно-распорядительными методами управления.

3.Поведение руководителя по отношению к подчиненным является одним из важнейшихфакторов улучшения деятельности формальных групп. Это поведение в социальнойпсихологии определяется стилем работы руководителя.

12.Стиль руководства

Стильруководства – это набор методов и приемов воздействия руководителя наподчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот наборвходят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административноговоздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций ит.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов иприемов различают авторитарный, демократический и либеральный стилируководства.

Авторитарныйстиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличногораспорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуетсяпреимущественно мерами наказания, основным административным приемом являетсястрогий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются,мнение членов группы в расчет не берется.

Авторитарныйстиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличнымрассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным поспособу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношениеруководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждаетколлектив в необходимости принятия такого решения.

Авторитарныйстиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых междучленами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты,а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В такихгруппах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленной навыполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия междучленами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если впроцессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остроцеленаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах,стихийных бедствиях и т.п.

Отрицательнымипоследствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группоймогут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумныхисполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.

Демократическийстиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связямимежду членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующимиосновной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократическийстиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаютсяс членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказаниявоздействия на членов группы руководитель преимущественно использует мерыпоощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируетсясотрудничество и взаимопомощь друг к другу.

Демократическийстиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководительрассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработкенаиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когдаруководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.

Необходимымусловием для успешного применения демократического стиля является совмещениецелей поставленных перед группой руководителем с индивидуальными интересамикаждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы сруководителем в решении производственных задач.

Либеральныйстиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит передгруппой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее повозможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этотстиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяетподчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит зарамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководствеформальными группами творческих работников – писателей, художников, ученых,конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени носитиндивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждениючерез творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые приавторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются малоэффективными.

Руководительдолжен уметь применять в разных ситуациях все стили управления.Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит отличности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.

13.Неформальные группы. Типы отношений в неформальных группах. Лидерство внеформальных группах

Наблюдаяза поведением в формальных группах, психологи обнаружили, что внутри нихобразуются новые группы. Эти группы не санкционируются никакими формальнымиактами, возникают стихийно, но носят в себе все признаки группы. Они обладаютобщностью интересов, целей и единством действий. Неформальные группы образуютсяна основе тех или иных интересов, общих для всех членов группы. Эти интересымогут быть связаны с производственной деятельностью или с бытом, отдыхом,развлечениями и т.д.

Изучаянеформальные группы, психологи выделили несколько типов отношений, основные изкоторых следующие.

1.Отношения ответственной зависимости. При установлении таких отношений людинегласно берут на себя определенные обязательства по отношению к другим людям.

2.Отношения сотрудничества. Одной из разновидностей таких отношений являетсянаставничество. Особым видом отношений сотрудничества, играющим в большинствеслучаев отрицательную роль, является сговор.

3.Отношения соперничества. Соперничество в большинстве случаев умножает силыотдельных индивидуумов, заставляет их делать работу быстрее, производительнее,с лучшим качеством.

4.Конформизм или внушающее влияние членов группы друг на друга.

Важнейшимсвойством неформальных групп является способность выделять лидера из своейсреды. Лидер – неформальный руководитель группы, чьи указания и распоряжениячасто выполняются более добросовестно и охотно, чем распоряжения формальногоруководителя. Основные функции лидера неформальной группы:

— определение групповых целей и планирование деятельности группы;

— наблюдение за исполнением;

— представительство во внешней среде;

— функция эксперта;

— регулирование отношений внутри группы;

— лидер – источник групповых ценностей и норм;

— лидер – эмоциональный центр группы.

Формальныйруководитель может стать при определенных обстоятельствах и лидером группы. Дляэтого он должен обладать способностями к лидерству. Кроме того, для укрепленияположения лидера формальный руководитель должен создавать и поддерживатьхороший морально-психологический климат в коллективе. Этому способствуют:

— формирование хорошего впечатления о будущей работе и коллективе во время приемана работу;

— справедливое распределение материальных поощрений за хороший труд;

— полная информированность работника о льготах;

— сознание важности выполняемой работы и профессиональная гордость;

— уважительное отношение к заслуженным людям.

14.Коллектив как объект управления. Виды и функции коллективов. Социально-психологическийклимат в коллективе

Коллектив– это группа людей, составляющих часть общества, объединенная общими целями иблизкими мотивами совместной деятельности, подчиненными целями этого общества.Производственный коллектив – это официально организованное объединение людей,занятых каким-либо видом общественно полезной деятельности. Различают следующиевиды коллективов:

— номинальная группа. Это коллектив, созданный официально, но существующийформально. В таком коллективе общая задача решается только в том случае, еслиона является средством достижения индивидуальных целей;

— ассоциация. Это коллектив, который имеет общую цель, требующую объединениятрудовых усилий. Деятельность каждого члена такого коллектива индивидуальна, аконечный результат – сумма вкладов всех членов;

— кооперация. Здесь есть общая цель и объединение трудовых усилий. Деятельностьвсех членов коллектива взаимозависима. Функции всех членов коллектива распределеныи согласованы;

— корпорация. У такого коллектива единая цель, развитая функциональная структура,групповые нормы поведения, сплоченность;

— гомфотерный коллектив. Это высший уровень развития трудового коллектива. Здесько всем признакам трудового коллектива добавляется психологическаясовместимость его членов.

Функции,выполняемые коллективом:

— трудовая. Ради этого и создается трудовой коллектив;

— хозяйственная. Трудовой коллектив должен заботиться о своей собственности, еесохранности и совершенствовании;

— управленческая. Она реализуется в различных формах участия в управлениипроизводством;

— контроля. Речь идет о контроле за деятельностью администрации, общественныхорганизаций;

— взаимопомощи. Коллектив защищает интересы каждого члена коллектива;

— политическая. Ее выполняют общественные организации коллектива;

— воспитательная. В коллективе формируются профессиональные, деловые и личностныекачества человека;

— социально-бытовая. Эта функция состоит в удовлетворении потребностей членовколлектива;

— саморегуляции. Коллектив приспосабливается к меняющимся внешним условиям.

Социальнопсихологический климат – это относительно устойчивый и типичный для даннойгруппы людей эмоциональный настрой, который постепенно складывается в процессесовместной работы и неформального общения. Климат в коллективе оценивается как благоприятный по следующимпризнакам:

— непринужденнаяатмосфера общения;

— активное обсуждениеразнообразных вопросов;

— общность ценностнойориентации членов коллектива;

— уважительное отношениек мнению друг друга;

— обсуждение и анализдоводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу насобраниях и в процессе совместной работы;

— критические замечаниябез явных и скрытых личных выпадов;

— возможность свободновыражать свои чувств и эмоции;

— разумное разделениеобязанностей;

— высокое личное влияниеи авторитет руководителя;

— выполнение работколлективом без напряжения;

— соответствие реальногоповедения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.

Рассматривая условия,формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить двегруппы факторов: макросреды и микросреды. К факторам макросреды относятся:общественное окружение, мораль общества, социально-демографическиехарактеристики (пол, возраст, образование). Факторы микросреды, проявляющиесянепосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие отруководителей, можно разделить на факторы материальной микросреды и социальноймикросреды. К факторам материальной микросреды относятся следующие: содержаниеи характер выполняемой трудовой деятельности; условия и уровень организациитруда; система стимулирования. К факторам социальной микросреды относятся:система моральною стимулирования и оценка труда; индивидуально-психологическиеособенности членов коллектива; личность руководителя и характер еговзаимоотношения с подчиненными.

15. Производственныеконфликты и их регулирование. Конфликты и их типы. Источники и преодолениеконфликтов

Конфликт– это трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональнымипереживаниями. Участники конфликта называются оппонентами. В конфликтах обычноучаствуют отдельные индивиды, но зачастую они являются представителями групп,подразделений и даже целых организаций.

Всякийконфликт разворачивается с конфликтной ситуации, которая состоит из участниковконфликта (оппонентов) и объекта конфликта. Началом конфликта являетсяинцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Предмет конфликта –это внутренняя причина, подталкивающая оппонента на конфликт.

Классификацияконфликтов:

— деловой конфликт. Он происходит из-за вполне конкретных причин, к числу которыхможно отнести должностные обязанности и права, ответственность за порученное делои т.д.;

— эмоциональный конфликт. Он протекает в форме враждебных отношений между егоучастниками, для которых объект конфликта всегда отыщется;

— поформе проявления. Внутриличностный конфликт, представляющий собой столкновениемежду примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами,потребностями, влечениями и т.д. Межличностный конфликт, действующие лицакоторого либо преследуют несовместимые цеди и реализуют противоречивыеценности, либо одновременно в конкурентной борьбе стремятся к достижению однойи той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон.Межгрупповой конфликт, когда конфликтующими сторонами выступают социальныегруппировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу нануги их осуществления;

— пообъему. Глобальные конфликты охватывают всех, кто находится в зоне их действия.Парциальные– это парные конфликты (руководителя с одним из сотрудников, противоборстворядовых сотрудников);

— подлительности конфликты разделяют на кратковременные и затяжные.

Источникамиконфликтов могут быть различные противоречия, возникающие в производственных имежличностных отношениях:

— противоречия поиска, когда сталкиваются новаторство с консерватизмом;

— противоречия групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своейгруппы при игнорировании общих интересов;

— противоречия, связанные с личными эгоистическими побуждениями, когда корысть икарьеризм подавляют все другие мотивы;

— противоречия несостоявшихся ожиданий;

В рядеслучаев конфликты возникают из-за личностных качеств руководителя:

— неправильный анализ и оценка труда подчиненных;

— неправильные приказы;

— наличие любимчиков в коллективе, предвзятое отношение к определенной частиподчиненных;

— несправедливость к подчиненным.

Причинамиконфликтов могут быть также:

— взаимное непонимание людей;

— неадекватные социальные представления личности и реальная действительность;

— переоценка своих возможностей и недооценка их другими людьми;

— недостаток информации;

— неадекватные социальные устремления.

Некоторыепути преодоления конфликтов:

— обращение оппонентов к «третейскому судье» при взаимных обязательствах о полномподчинении его решению;

— организация сотрудничества.

16. Тим-менеджмент –командный принцип управления. Тим – команда для управления предприятием.Команда высшего руководства

Организация управленияпредприятием, когда во главе стоит наделенный властью руководитель, являетсянаиболее распространенной формой, но никак не единственной. Одним из достаточношироко используемых принципов управления является также тим-менеджмент (отангл. “team” – команда).

Тим (команда) – этонебольшая группа людей с различными знаниями и опытом, которые привлечены изразных сфер деятельности для решения специфической задачи. Обычно в командеесть лидер, нередко назначаемый на все время до решения задачи. Но лидерство,вообще говоря, переходит от одного участника команды к другому, согласно логикезадачи и этапу работы. Здесь, как правило, нет начальников и подчиненных, естьстаршие и младшие, да и они нередко меняются местами. Такие команды давно используютсядля решения нетривиальных или экстремальных задач на многих предприятиях. Нотолько недавно осознано то, что тим-менеджмент есть структурный принципорганизации управления. Состав команды может меняться от задачи к задаче, нооснова, структура остается постоянной.

Характерные чертытим-менеджмента:

— наличие лидера.Предназначение лидера – четко определить задачу и роль каждого в ее решении,включая свою собственную.

— тим-менеджмент – это нив коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаютсяголосованием;

— власть втим-менеджменте вытекает из задачи и сориентирована на ее решение;

— каждый участниквкладывает свое собственное умение и каждый отвечает за общий результат.

Сильные сторонытим-менеджмента:

— командный принципуправления – лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;

— это лучший структурныйпринцип для высшего руководства и инноваций;

— это лучшее дополнение кфункциональной структуре управления.

В то же времятим-менеджменту присущи и недостатки:

— низкая стабильность иэкономичность группы в менеджерском смысле (требуется усилия всех членовкоманды для принятия решения);

— нет ясности, если лидерее не создает;

— так как тим-менеджментдостаточно свободная форма, то он требует высокой самодисциплины, на которуюспособны не все.

Все управленческиеподразделения на предприятии решают, как правило, одну или две конкретныефункциональные задачи. Единственное исключение – высшее руководство, точнеекоманда высшего руководства (от англ. “topmanagement team” – команда высшего руководства).Совокупность задач, решаемых командой высшего руководства:

— продумывание миссиипредприятия, то есть ответа на вопрос: “В чемсостоит наш бизнес и каким он должен быть?” Этоведет к определению цели, разработке стратегии и принятию решений радизавтрашних результатов. Ясно, что эту работу может выполнить лишь орган,видящий все предприятие в целом, способный сбалансировать потребности ивозможности и направить человеческие, финансовые и другие ресурсы на достижениеглавных результатов;

— установление стандартовдеятельности и поведения на предприятии, ликвидация разрыва между тем, чтодолжно предприятие официально делать, и тем, что оно фактически делает;

— организацияэффективного взаимодействия людей, для чего надо продумывать организационнуюструктуру управления предприятием на сегодня и на завтра;

— установление иподдержание отношений с клиентами и поставщиками, с инвесторами игосударственными учреждениями;

— управление предприятиемв экстремальных и чрезвычайных ситуациях;

— представительствопредприятия на всевозможных церемониях – приемах, презентациях, торжествах ипрочих мероприятиях.

Высшее руководство – эторабота для команды, а не для одного человека, т.к. здесь требуется четыре типалюдей: человек мысли, человек действия, человек-психолог, человек публики.

Требования к топ менеджменттиму:

— участники команды недолжны агитировать друг против друга, высказывать мнений друг о друге,критиковать, принижать и даже хвалить друг друга;

— топ менеджмент тим –это команда, а команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, небоссом, не хозяином, а лидером;

— каждый, ктоответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;

— каждый член руководствавыступает от имени всей команды;

— никто не принимаетрешений вне сферы своей ответственности;

— есть решения, которыедолжны приниматься или, по крайней мере, обсуждаться коллективно – только всейкомандой (формулирование миссии предприятия, крупные инвестиции, ключевыерешения по персоналу, прекращение или обновление производства важной продукции);

— систематический иинтенсивный обмен информацией между участниками команды высшего руководства.


17. Деловое предприятие.Характерные черты и цели делового предприятия

Фундамент рыночнойэкономики – деловое предприятие. Его характерные черты следующие:

— оно ориентировано напроизводственный бизнес и тотальный маркетинговый подход, сосредоточено насоздании поставщиков и производителей, а не просто на продаже готовых товаров;

— оно будет процветать,только благодаря активным воздействиям на внешнюю среду, на общество;

— оно имеет задачуполучения прибыли, достаточной для покрытия риска экономической деятельности.Прибыль рассматривается как инвестиции в будущее.

Чтобы удовлетворитьжелания и нужды потребителей, общество доверяет ресурсы деловому предприятию,которое должно четко определить свою миссию (основную, главную цель, своепредназначение). Для этого необходимо найти ответы на следующие вопросы.

1. В чем состоит нашбизнес? В преуспевающих предприятиях успех покоится на ясной и четкойпостановке этого вопроса и продуманном и тщательно взвешенном ответе на него.

2. Кто наш покупатель?Правильный ответ состоит в том, что покупателей обычно несколько. Надо продумывать,что каждый из них считает ценным для себя в производимой продукции.

3. Где наш покупатель?Потребитель может переместиться и начать делать покупки в другом месте.

4. В чем ценность дляпокупателя? Имеется широкий диапазон характеристик, определяющих ценностьпродукции для покупателя.

Эти вопросы надо задаватьпри создании предприятия, когда начинаются трудности, но главное – на вершинеуспеха. Успех всегда заставляет стареть те самые методы, которыми он достигнут.Самый адекватный в какой-то момент времени ответ на вопрос “В чем ценность для покупателя?” устаревает в среднем через 10 лет. Поэтому к первым вопросам надодобавит еще несколько.

5. Чем будет наш бизнес?Здесь снова отправным пунктом должен быть рынок, его потенциал, тенденция,размер на ближайшие 10 — 15 лет. Необходимо предвидеть изменения в рыночнойструктуре, вытекающие из изменений в экономике, в демографии, в моде и вкусах,в политике конкурентов.

6. Вполне ли удовлетворенпокупатель той продукцией, которая предлагается ему сегодня?

7. Чем должен стать нашбизнес? Какие возможности могут быть созданы, чтобы превратить его в инойбизнес?”

Цель делового предприятиялежит за пределами самого предприятия. Она должна находится в общественномокружении, потому что предприятие есть орган общества. И есть только одновыдерживающее проверку определение цели предприятия: создать потребителя.Исходить надо из того, что:

— именно потребительопределяет, в чем состоит бизнес. Готовность потребителя платить за товарпревращает экономические ресурсы в богатство;

— даже самаябезукоризненная машина – это только груда металла, пока на нее нет покупателя.

— решающее значение дляпредприятия имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель;

— покупатель естьфундамент предприятия, дает ему работу и поддерживает его существование.

Главная цель (миссия)предприятия должна трансформироваться в промежуточные цели и задачи:

1. предприятие зависит отчеловеческих, финансовых и материальных ресурсов. Значит должны быть цели в обеспеченииэтими ресурсами;

2. эти ресурсы должныэффективно использоваться. Отсюда еще одна цель – повышение продуктивностипредприятия и производительности труда;

3. предприятие существуетв обществе. Поэтому оно имеет социальные обязанности, например, в сфере влиянияна окружающую среду.

Главное, что отличаетделовое предприятие – это потребность в решении маркетинговых и инновационных задач.

18. Деловая стратегияпредприятия. Формирование и элементы деловой стратегии

Под деловой стратегиейпонимается управленческий план одного вида бизнеса. Стратегия бизнеса отражаетразработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешногофункционирования одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом вделовой стратегии является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочнуюконкурентную позицию фирмы на рынке.

Деловая стратегия состоитиз ряда функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, кадровой,финансовой, стратегии в области НИОКР и т. д.

У фирмы, где существуеттолько один вид бизнеса, корпоративная и деловая стратегии полностью совпадают.Следовательно, деловые стратегии есть только у диверсифицированных компаний.

Деловая стратегияохватывает все действия и новые подходы, которые руководитель считает полезнымис точки зрения рынка, экономических тенденций и развития, нужд потребителей идемографической ситуации, новых законодательных и административных требований,а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимальносоответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходятзначительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя изреальной потребности.

Деловая стратегиястановится сильной, если она создает значительное устойчивое конкурентноепреимущество. Деловая стратегия считается слабой, когда результатом еереализации становится отсутствие конкурентного преимущества. При наличии конкурентныхпреимуществ фирма имеет перспективы получить прибыль выше средней по отрасли.Без такого преимущества фирма рискует оказаться побежденной сильнымиконкурентами.

Формирование деловойстратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. принятие решений отом, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

2. разработку такихсвойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностьюдля потребителей;

3. нейтрализацию конкурентныхдействий фирм-конкурентов.

Деловая стратегия можетбыть наступательной и оборонительной. Основные элементы деловой стратегиивключают в себя принятие решений по следующим вопросам:

— какие основные подходык конкуренции будут применены (низкие затраты или низкие цены, дифференциация,концентрация внимания к конкретной рыночной нише);

— действия, которыеследует предпринять в случае изменений во внешней окружающей среде;

— подход к вертикальнойинтеграции (полная, частичная или ее отсутствие), а так же другие действия,направленные на создание сферы конкурентоспособности фирмы внутри отрасли;

— действия, направленныена обеспечение стабильной конкурентоспособности;

— последние шаги,направленные на укрепление конкурентных позиций и совершенствование работы.

В отношении внутреннейситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышениюквалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентногопреимущества Деловая стратегия должна быть направлена на объединениестратегических инициатив различных функциональных областей: закупка,производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи, маркетинг, распределение.

Деловая стратегия такжевключает план действий по решению особых стратегических проблем, характерныхдля конкурентной позиции. Например, целесообразно ли создавать новые мощности,заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования иразработки перспективной технологии.

Руководитель бизнесаделегирует решение большей части задач другим сотрудникам, но он несет полнуюответственность за деловую стратегию фирмы и ее результаты. Он должен следитьза тем, чтобы основные функциональные стратегии были хорошо продуманы и непротиворечили друг другу. В диверсифицированных фирмах руководители бизнесовмогут контролировать, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям истратегии фирмы.

19. Инновационнаядеятельность предприятия. Понятие инновации. Инновационная стратегия.Инновационная структура. Стимулирование инновационной деятельности

Инновация – не только технический,но и экономический и социальный термин. Результатом инновации может быть новыйпродукт, новое удобство, новая потребность, качественно, экономическаяудовлетворенность, новая цена.

Инновация совсем необязательно является изобретением в техническом смысле. Требования кизобретению более жесткие, чем к инновации. Социальные и экономическиеинновации часто оказываются важнее технических.

Инновация – это задачанаделения человеческих и материальных ресурсов новой способностью производитьбогатство.

Инновация – этопревращение потребностей общества в возможности для прибыльного бизнеса.

В общем смысле инновация– это изобретение или открытие новых возможностей для решения проблемы.

Инновация может касатьсяпродукции или методов. Инновации разделяют также по виду объекта (в материалах,в средствах производства, социальные и организационные инновации). Инновациимогут быть по инициативе либо изготовителя, либо покупателя.

Инновационная стратегияпредприятия должна быть всегда ориентирована на рынок, а не на продукт.Факторы, определяющие инновационную стратегию:

— она начинается свопроса “В чем состоит наш бизнес и каким ондолжен быть?” Главная предпосылка инновационнойстратегии – новое и иное;

— инновационные усилиядолжны быть по крайней мере втрое, вчетверо выше, чем затраты, нужные длядостижения целей (обычно девять из десяти идей оказываются пустыми);

— для инноваций долгоевремя, иногда годы, требуются большие усилия. Предсказать успех новой идеиочень трудно. Еще труднее предсказать, когда он начнется;

— только после того, какновая продукция введена на рынок в коммерческих количествах и успешно продаетсянесколько лет, данные по ней включаются в бюджет соответствующего подразделенияпредприятия;

— главная движущая силаинновации – высшее руководство. Его важнейшая задача состоит в превращенииполусырых идей в конкретную реальность. Это достаточно сложно, так как наранних стадиях все идеи выглядят равно привлекательными (или равно невыполнимыми).

Инновационная структурапредполагает, что поиск инноваций должен быть организован отдельно, внетекущего производства. Инновационную деятельность выделяют в отдельныеподразделения. Это делается по следующим причинам:

— нельзя возлагать налинейных и функциональных руководителей выпуск продукции, ответственность и затекущее производство, и за новые разработки;

— истинная инновацияредко бывает продолжением текущей деятельности;

— инновация должнаорганизовываться не как функция, а как бизнес.

— на традиционномдействующем предприятии работа планируется от настоящего к будущему. Вноваторской организации работа начинается оттуда, где мы хотим быть, назад ктому, что мы должны сделать, чтобы туда попасть.

Стимулированиеинновационной деятельности связано с особенностями оплаты. Сама оплата усилий винновационных подразделениях содержит внутреннее противоречие. С одной стороны,здесь нужны способные люди, которым надо хорошо платить. С другой стороны,результаты если и будут, то через несколько лет. Существуют различные способымотивации людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты:

— можно обещать человеку,успешно развивающему новый рынок, пост руководителя нового предприятия с соответствующимвознаграждением;

— можно обещать долю вбудущих прибылях;

— следует помнить о том,что люди, решающие инновационную задачу, рискуют. И инновационная организациядолжна разделять их риск. В случае неудачи им должно быть гарантировановозвращение на прежние рабочие места с прежней зарплатой. Нельзя награждать занеудачу, но и нельзя наказывать за неудачную попытку;

— если добросовестнаяработа не увенчалась успехом, то нельзя считать неудачу поводом для повторныхпопыток. Вероятность успеха падает с каждой повторной попыткой. При неудаченадо проверить правильность поставленной цели.

20. Управлениеинновационной деятельностью. Инновационный менеджмент. Его цели, содержание,уровни

Инновационнаянаправленность экономического роста, а также изменение факторов, определяющихего, потребовали изменения структур и методов традиционного менеджмента. Этообусловило появление инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент– наука и искусство, теория и практика управления процессом кардинальныхизменений в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и другойдеятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций сцепью более полного удовлетворения общественных потребностей и получениямаксимально возможной прибыли.

Новшество – оформленныйрезультат фундаментальных, прикладных исследований, разработок иэкспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения ееэффективности. Новшества могут быть оформлены в виде: открытий, изобретений,патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, техническойдокументации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, программу,алгоритм, управленческий или производственный процесс и т. д.

Новшества можно купитьили разработать самостоятельно. Новшества можно накапливать (создаваяинновационный портфель), продавать или последовательно внедрять в выпускаемуюпродукцию (выполняемые услуги).

Инновация – конечныйрезультат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управленияи получения положительного экономического, социального, экологического,научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта.

Процесс разработки,внедрения, использования новшеств и инноваций называют инновационным процессом.Основной целью и главным результатом инновационной деятельности должно бытьсоздание более наукоемкой и конкурентоспособной продукции.

Сущность инновационногоменеджмента составляет управление инновационной деятельностью организации сиспользованием принципов, функций и методов менеджмента, направленное надостижение ее (организации) общих целей. Целями инновационного менеджментаявляются:

— разработка и внедрениеновой продукции или услуг;

— модернизация иусовершенствование выпускаемой продукции;

— совершенствование иразвитие производства традиционных для организации видов продукции и услуг;

— создание условий дляобеспечения более эффективной деятельности и повышение конкурентоспособностиорганизации.

Содержаниеминновационного менеджмента являются:

— разработка планов ипрограмм инновационной деятельности;

— наблюдение за ходомразработки новой продукции и ее внедрением;

— рассмотрение проектовсоздания новых продуктов;

— проведение единойинновационной политики (координация деятельности в производственныхподразделениях);

— обеспечение финансами иматериальными ресурсами программ инновационной деятельности;

— обеспечениеинновационной деятельности квалифицированным персоналом;

— создание временныхцелевых групп для комплексного решения инновационных задач.

Главное внимание винновационном менеджмента уделяется выработке стратегии и технической политикинововведений (инновационной политики) и конкретных мер по реализации новшеств.

В инновационномменеджменте выделяют два уровня. Первый включает теории социального управленияинновационными системами. На этом уровне разрабатываются стратегииинновационного развития, социально-организационные и экономические концепции.Второй уровень инновационного менеджмента представляет собой прикладные теорииорганизации и управления инновационной деятельностью. То есть он имеетфункциональный прикладной характер и направлен на эффективное управлениепроцессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств.

По современнымпредставлениям инновационный процесс включает следующие этапы:

— маркетинговые исследования;

— НИОКР (НИР, поисковыеНИР, прикладные НИР, ОКР);

— организационно-технологическая подготовка производства;

— производство(экспериментальное, опытное, серийное, массовое) и оформление его результатов;

— распространение вдругие сферы (диффузия).

/>/>21.Информационное обеспечение управленческих решений. Информация и информационныесистемы. Этапы информационного обеспечения решений. Требования к информации

Информация – этосведения, значения, сообщения, на основе которых решаются определенные задачи.Любая информация состоит из символов (звуковых, световых, цветовых, буквенных ит.д.), цифровых знаков, графических и других условных обозначений.

Управленческая информацияклассифицируется по ряду признаков:

— по стабильности(постоянная, переменная);

— по порядкувозникновения (первичная, вторичная или производная;

— по назначению(плановая, отчетная, справочно-информационная);

— по направлению движения(входящая, исходящая);

— по форма представления(текстовая, цифровая, графическая);

— по видам и источникамобразования (директивная, административная, правовая, экономическая,научно-техническая).

Различные видыинформации, формы и методы работы с информацией, организация ее получения,хранения и обработки образуют информационные системы:

— информационно-справочная система. В ней сбор информации о ходе процессапроизводства осуществляется с помощью простейших средств. Обработку информацииосуществляет человек;

— информационно-советующая система. Здесь наряду с информацией о ходепроизводства готовятся определенные рекомендации, которые оцениваютсячеловеком. Он же принимает окончательное решение;

— информационно-управляющая система. Весь поток информации собирается иобрабатывается с помощью компьютерной техники. Человек контролирует принятиенаиболее важных решений;

— самонастраивающаясяинформационная система. Здесь имеет место программное выполнение всей работы синформацией. Запрограммированы функции управления и предусмотрена возможностьсаморегулирования. Человек лишь периодически контролирует поведение всейсистемы.

Процесс информационногообеспечения управленческого решения включает 6 этапов.

1. Сбор и подготовкаинформации. Выполняется вручную или машинным способом с использованиемразличных носителей информации.

2. Регистрацияинформации. Это составление документов, в которых информация определеннымобразом формализуется.

3. Передача информации.Обычно осуществляется с территориально разнесенных точек объекта управления.

4. Обработка информации.Выполняется с помощью специальных технических средств и вычислительной техники.

5. Хранение информации.Здесь предполагается также систематизация информации, в результате чего создаетсябаза данных.

6. Воспроизведениеинформации. Это осуществляется в виде распечатки документа или на экранекомпьютера.

Информация, используемаядля принятия управленческих решений, должна удовлетворять ряду требований:

— оптимальный объем.Недостаток информации снижает качество управленческого решения. Избыточнаяинформация уменьшает скорость принятия решения;

— своевременность.Периодичность поступления информации зависит от конкретных условий работыпредприятия и процесса управления;

— достоверность. Этотребование важно с точки зрения, на сколько информации можно доверять припринятии управленческого решения.

22. Сущность и принципыобоснования управленческих решений. Управленческое решение как способ достижения цели.Особенности и принципы обоснования управленческих решений

Принятие решения направленона определение наилучшего способа (варианта) действий для достиженияпоставленной цели. Цель – это желаемое состояние объекта управления илижелаемый результат деятельности. Если фактическое состояние не соответствуетжелаемому, то имеет место проблема (или проблемная ситуация). Выработка планадействий по разрешению проблемы составляет сущность задачи принятия решения.Управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Оно являетсярациональным выбором из нескольких возможных вариантов.

Управленческое решение –это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективнымпо определенному критерию.

Принимаемыеуправленческие решения имеют ряд особенностей:

— социально-политические.Они заключаются в организующем воздействии управленческих решений на трудовыеколлективы, отдельные регионы и общество в целом;

— организационно-технологические. Они определяются тем, что процесс выработки ипринятия управленческих решений имеет свою технологию;

— социально-психологические. Психологические особенности менеджера (темперамент,характер) могут влиять на качество и эффективность принимаемых решений.

Принципы обоснованияуправленческих решений – это основополагающие правила, которыми должныруководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия иреализации решений. Выделяют следующие принципы:

— объективность. Онатребует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения винтересах предприятия, без субъективизма и личной заинтересованности;

— всесторонность рассмотрения.Она позволяет глубоко изучить проблему. Здесь предусматривается наличие полнойи достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации,актуальности и срочности решения проблемы, о связи рассматриваемой проблемы сдругими;

— комплексный подход. Онозначает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всехосновных аспектов проблемной ситуации;

— конкретно-историческийподход. Суть его состоит в рассмотрении управленческих проблем в связи сконкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения впрошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем;

— системный подход. Онпредполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связиэтой цели с целями функционирования всей системы;

Научный подход к принятиюрешения предполагает:

— наличие соответствующейтеории;

— совокупностьпрактических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;

— комплексноеиспользование всех средств для принятия решения (логического мышления иинтуиции человека, математических методов и вычислительной техники);

— обучение теории ипрактике принятия решений.

/>/>23. Типы ихарактеристики управленческих решений. Классификация управленческих решений. Требования, предъявляемыек ним

При классификацииуправленческих решений используются различные признаки.

Степень определенностиинформации (степень информированности органа управления). По этому признакурешения подразделяются на:

— решения, принимаемые вусловиях определенности. Имеется полная и достоверная информация о проблемнойситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данногокласса в обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей илинеравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения.Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевойфункции.

— решения, принимаемые вусловиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используютсязаконы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота инедостоверность информации дополняется путем рассмотрения случайных событий.Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностныххарактеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными,поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решениятак же, как с детерминированными характеристиками.

— решения, принимаемые вусловиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота инедостоверность информации, что не позволяет построить адекватнуюматематическую модель для нахождения оптимального решения.

Количество лиц,принимающих решение. Исходя из данного признака, различают единоначальные(единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.

Степень охвата объектауправления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагиваютжизненно важные стороны его деятельности), локальные (принимаются в отношениикакого-то отдельного элемента организационно-экономической системы) и частные(касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).

По длительность действиярешения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

По характеру целей – стратегические,тактические и оперативные.

По количеству целей –одноцелевые и многоцелевые.

По частоте(повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) иповторяющиеся (рутинные).

По жесткостирегламентации – контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.

По содержанию решаемойзадачи различают экономические, организационные, технические, технологические,политические и другие решения.

По характеру процессапринятия решения — объединенные и принимаемые последовательно.

По связи с другимирешениями – автономные и дополняющие друг друга).

По степени сложности –простые и сложные по структуре.

К управленческим решениямпредъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнениепоставленных задач.

Научная обоснованность.Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управленияи системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошоизученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.

Полномочность. Решениедолжно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно эторешение, а не другое.

Директивность.Обязательность исполнения решения.

Непротиворечивость.Согласованность с ранее принятыми решениями.

Своевременность(оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятиярешения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающихэто решение ненужным.

Точность, ясность,лаконичность формулировки решения.

Комплексность. Необходимучет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемойпроблеме.

Реальность.Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя приниматьнереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силами средствам коллектива, его выполняющим.

24. Этапы разработкиуправленческих решений

Процесс принятияуправленческих решений представляет собой последовательность связанных междусобой этапов.

1. Определение проблемы.Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояниеобъекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:

— действительно лисуществует проблема или она является надуманной;

— является ли проблемановой;

— каковы причинывозникновения проблемы;

— взаимосвязьрассматриваемой проблемы с другими проблемами;

— степень полноты идостоверности информации о проблеме;

— степень разрешимостьпроблемы.

2. Определение цели. Речьидет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемогоуправленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поискумногоцелевого управленческого решения.

3. Установление критериявыбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческогорешения зависит от того, в каких условиях по степени информированностипринимается решение.

4. Разработкаальтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решенияпредусматривает выполнение следующих операций:

— определение возможнойобласти и характера управленческого решения;

— определение типауправленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;

— поиск крайних вариантовуправленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данныхусловий решение;

— формулированиеальтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайнимивариантами. Всегда существуют две альтернативы – не принимать решение илипринимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиальновозможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2 – 3альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Нонаилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большегочисла альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.

5. Последний этап – позаданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решенияи выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:

— какова вероятностьреализации альтернативных вариантов;

— каковы преимущества(качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.

25. Реализацияуправленческих решений

Действия менеджера пореализации принятых решений состоят из следующих этапов:

1. Документальноеоформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержатьформулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, срокивыполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализациюрешения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением илирешением.

2. Доведение доисполнителя. Оно начинается с разделения решения на групповые и индивидуальныезадания, далее следует подбор исполнителей. Необходимо построить в сознаниинекий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческогорешения. Иногда управленческое решение оказывается невыполненным, что можетбыть обусловлено следующими причинами:

— решение былонедостаточно четко сформулировано менеджером;

— решение было ясно ичетко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

— решение четкосформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимыхусловий и средств для его выполнения;

— решение было грамотносформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для еговыполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения,предложенным менеджером. Он имел свой, более эффективный, по его мнению,вариант решения проблемы.

3. Контроль. Это формаобратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализацииуправленческого решения. Контроль следует понимать как вид управленческойдеятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути,сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами.Контроль может показать необходимость корректировки принятого управленческогорешения. Ее можно проводить двумя способами:

— внесение изменений вранее принятое решение;

— принятие новогорешения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.

4. Подведение итогов. Этоделается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваютсяследующие вопросы:

— анализ всех этаповподготовки, принятия, и реализации управленческого решения;

— оценка успехов ивыявленных недостатков;

— заострение внимания навновь возникших проблемах.

Подведение итоговпроводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение,выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.

26. Месторасположениепредприятия. Альтернативы и факторы выбора месторасположения предприятия

Решение оместорасположении является стратегическим, так как отвечает на вопрос обэкономически удобном в течение длительного времени пространственном размещениии организации деятельности предприятия. Выбор месторасположения осуществляетсяпри его создании, перебазировании или создании и перебазировании какого-топодразделения этого предприятия.

Выбор наиболее удобногоместорасположения осуществляется разработкой альтернатив, которыми в рамкахпринятия решения являются:

— географические места(внутри страны или за границей, в городах или поселках, на центральныхмагистралях или вдали от них);

— виды оформленияразмещения (аренда, лизинг, покупка, договор о совместном использовании);

— мобильность факторовпроизводства (сырье, ресурсы, рабочая сила);

— юридические нормы;

— транспортные расходы ипрочее.

Качествоместорасположения предприятия определяется рядом факторов.

а) Факторы,ориентированные на подготовку производства:

— структура земли, ценапокупки или аренды;

— цены на сырье,вспомогательные и производственные материалы;

— транспортные издержки;

— потенциал рабочей силыв зависимости от численности населения и уровня жизни.

б) Факторы,ориентированные непосредственно на производство:

— структура почвы,климат;

— технические иинфраструктурные особенности;

— пространственнаяблизость к партнерам по кооперации.

в) Факторы,ориентированные на сбыт:

— структура потребления ипокупательская способность;

— деловые контакты;

— конкуренция в даннойместности и ее репутация;

— магистральные связи.

г) Факторы,устанавливаемые государством:

— правовая защита,лицензионные и сертификатные предписания, требования к отчетности, рискограничения деятельности предприятия;

— регулированиепересечения границ;

— мероприятия по защитеокружающей среды;

— государственные икоммунальные налоги, налоговые льготы;

— государственная помощьв виде субсидий, административной поддержки, финансирования программ.

При решении задачи оместорасположении предприятия используются частные и более общиеScoring-методы, основанные на анализе полезной стоимости, а также модельтранспортных издержек Вебера.

27. Управленческие ситуации.Понятие, источники и характеристики управленческих ситуаций. Стратегии и методыих разрешения

Управленческая ситуация –это характеристика сложившегося состояния организации производства,затрагивающая подсистемы предприятия и элементы внешней среды. Это совокупностьусловий, возникающих в результате разного рода внутренних и внешних воздействийна управляемый объект.

С точки зрениявыполняемых функций, можно выделить три соответствующих им подсистемыпредприятия – управленческую, интеллектуальную и производственную, в которыхосуществляются вещественно-энергетические (материальные) и информационныепреобразования. Между подсистемами предприятия, а также с директивной(вышестоящие органы государственного и хозяйственного руководства),равноправной (поставщики, партнеры по производству) и потребительской средой(заказчики, потребители продукции) у предприятия устанавливаются информационныеи материальные связи. Эти элементы внешней и внутренней среды предприятия, атакже результат их взаимодействия являются источниками управленческих ситуаций.Управленческая, интеллектуальная и производственная подсистемы, директивная,равноправная и потребительская среды являются также объектами воздействия приразрешении управленческих ситуаций.

Самыми общими характеристикамипроцессов, происходящих в элементах внутренней и внешней среды предприятия исвязанных с материально-энергетическими и информационными преобразованиями,являются непосредственно труд персонала, предметы, условия, средства ирезультаты труда. Каждая из этих содержательных характеристик обладаеткачественными и количественными параметрами. Проблемные управленческие ситуациив ряде случаев возникают из-за несоответствия качественных и количественных параметровхарактеристик подсистем предприятия и элементов внешней среды, а также из-занарушения соответствия при сочетании характеристик.

Под стратегией разрешенияуправленческой ситуации понимают выбор определенного вида деятельности впроцессе управления, направленного на реализацию одного из возможных вариантовсвязей между источником возникновения ситуации и объектом воздействия. Выделяютследующие стратегии:

— регулирование. Это видуправленческой деятельности, направленный на стабилизацию или изменениесостояния подсистем предприятия в связи с возникновением в них различного родаситуаций и осуществляемый путем воздействия на каждую подсистему или на все вместе;

— адаптация. Это видуправленческой деятельности, вызванный изменениями характеристик внешней средыи осуществляемый путем изменения параметров одной или нескольких подсистемпредприятия. Адаптация понимается здесь как приспособление предприятия кизменившимся условиям внешней среды;

— средообразование. Онопредполагает воздействие на два элемента внешней среды (директивную иравноправную среду) с целью их изменения в благоприятном для данного предприятиянаправлении;

— маркетинг. Этовоздействие предприятия на потребительскую среду.

— инновация. Здесьисточником управленческой ситуации является интеллектуальная подсистема.

Разрешение управленческойситуации осуществляется в рамках определенной цепи управленческих действий,начиная с этапа идентификации ситуаций и заканчивая выработкой и реализациейуправленческого воздействия. Цепь управленческих действий состоит изэлементарных циклов управления, в которых связывается источник ситуации вовнутренней или внешней среде предприятия с одним из выбираемых объектоввоздействия. Цикл управления считается элементарным в том смысле, что всяпроцедура управления ограничивается однонаправленными воздействиямиуправленческой подсистемы.

При разрешенииуправленческой ситуации учитывается объем, достоверность и оценка информации,характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие методы разрешенияуправленческих ситуаций:

— реактивное реагирование.Это метод основан на однозначности отношения множества ситуаций и множестваповедений. При этом каждая управленческая ситуация вызывает одну и только однуопределенную реакцию. Реактивное реагирование применяют тогда, когда ситуацияхарактеризуется четкими и известными причинно-следственными отношениями;

— метод аналогов. Оноснован на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе предприятияопыта разрешения тех ситуаций, которые реализовывались ранее. Методу аналоговсоответствует сколь угодно длинная, но всегда одна и та же серия комбинацийэлементарных циклов управления;

 - исследовательскийметод. Здесь осуществляются исследования с целью получения новых знаний иформирования комбинации элементарных циклов управления для разрешения новой управленческойситуации;

— интуитивный метод. Еслиприменение метода реактивного реагирования, аналогового и исследовательскогометодов основано на определенном порядке использования информации, котораяимеется или поступает в результате исследований, то интуитивный метод небазируется на какой-либо строгой последовательности операций. Здесь имеет местолишь логическая проверка управленческой ситуации и ее сопоставление соструктурой известной ситуации.

28. Коммуникации вуправлении предприятием. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. Коммуникационнаясеть

Термин “коммуникация”происходит от латинского “communis”, означающего “общее”. Передающий информациюпытается установить “общность” с получающим информацию. Отсюда коммуникацияможет быть определена как передача не просто информации, а значения или смыслас помощью символов. Классификация коммуникаций:

— внешние. Предприятияпользуются разнообразными средствами для коммуникации с внешним окружением. Симеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы идругих программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений собщественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенногообраза, «имиджа» предприятия на местном, общенациональном или международномуровне. Предприятия поддерживают связи с органами государственного управления ирегулирования. В своих планах и отчетах они сообщают информацию по различнымвопросам производственно-хозяйственной, финансовой, маркетинговой и другойдеятельности. Предприятия, где есть профсоюз, должны поддерживать связи сзаконными представителями лиц, работающих по найму;

— внутренние. Обменинформацией внутри предприятия обычно осуществляется людьми, которыеразговаривают в процессе личного общения или в группах на собраниях, ведут переговорыпо телефону, читают и составляют записки, письма, отчеты и т.д;

— вертикальные.Информация перемещается внутри предприятия с уровня на уровень по нисходящей (свысших уровней на низшие) или по восходящей;

— горизонтальные. Обменинформацией между подразделениями нужен для координации действий и задач;

— коммуникациируководитель-подчиненный, руководитель-группа. Это обмен информацией повертикали;

— межличностныекоммуникации;

— неформальныекоммуникации. Это каналы распространения слухов.

Обмен информациейпроисходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, адругая воспринимает ее. Это обеспечивает коммуникационный процесс – обменинформацией между двумя или более людьми. Основная его цель – обеспечениепонимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессевыделяют четыре базовых элемента:

— отправитель – лицо,генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

— сообщение – собственноинформация, закодированная с помощью символов;

— канал – средствопередачи информации;

— получатель – лицо,которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Коммуникационный процессвключает следующие этапы:

— зарождение идеи.Отправитель здесь решает, что именно он хочет сделать предметом обмена информацией;

— кодирование и выборканала. Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее. Для этогоиспользуются различные символы (цифры, буквы, слова, звуки, рисунки, жесты ит.д.). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Необходимо также выбратьканал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

Общеизвестными каналамиявляются средства передачи речи и письменных материалов, электронные средствасвязи, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции;

— передача. Здесь речьидет о физической передаче сообщения, что зачастую по ошибке принимается за сампроцесс коммуникации;

— декодирование. Этоперевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранныеотправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то последний будетзнать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировал свою идею.

Обмен информацией следуетсчитать эффективным в том случае, когда получатель продемонстрировал пониманиеидеи, произведя те действия, которые ждал от него отправитель. Отслеживаниепонимания идеи осуществляется посредством обратной связи. При обратной связиотправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

На эффективность обменаинформацией влияет шум, то есть то, что искажает смысл. Источники шума создаютпреграды на пути обмена информацией и могут быть связаны как с языком привербальном или невербальном оформлении информации, так и с различиями ввосприятии, из-за которых может изменяться смысл при кодировании и декодировании.

Коммуникационная сеть –это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессеиндивидов с помощью информационных потоков. В коммуникационной сетиприсутствуют вертикальные, горизонтальные, диагональные связи, соответствующиеорганизационной структуре управления.

руководительуправление персонал


29. Предприятие ипредпринимательство. Предприятие как объект предпринимательства. Среда,окружающая предприятие. Функции менеджмента на предприятии. Участникидеятельности предприятия и их интересы

Под объектомпредпринимательства понимают предприятие, т.е. хозяйственную единицу, в которойпланомерно комбинируются факторы производства, чтобы путем изготовления иреализации продукции и услуг обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицыи ее собственника.

Предприятие действует вокружающей его среде, которая представляет собой рынок приобретения факторовпроизводства от поставщиков, рынок сбыта продукции клиентам, связи с окружающейсоциально-экономической системой (правовой, экономической и административной),связи с конкурирующими предприятиями. Предметом таких связей являютсяинформация, финансы, товары и услуги.

Жизненный циклпредприятия (обычно выделяют три стадии):

— создание. Здесьрешаются задачи соединения всех факторов производства в единый организм. Приэтом определяется миссия и формулируется цель, решаются вопросы о правовойформе и месторасположении предприятия, устанавливаются связи с другимиучастниками его деятельности;

— развитие предприятия.Здесь происходит реализация поставленных целей;

— закрытие, т.е.ликвидация или банкротство предприятия. Здесь имеет место переход от настоящегосостояния производства к его будущему состоянию.

Ежедневные процессы вдеятельности предприятия можно подразделить на инновационные, маркетинговые,финансовые, производственные, кадровые, материально-технического снабжения идр. Эти процессы регулируются действиями ведущего звена предприятия –менеджментом. Основные функции менеджмента на предприятии: инновации,постановка целей, планирование, принятие решений, организация, координация,мотивация, контроль, разрешение конфликтов, представительство.

Участники деятельностипредприятия и их интересы могут быть описаны следующим образом:

— собственники капитала,т.е. собственники предприятия. Они заинтересованы в умножении вложенного капитала;

— менеджеры предприятиякак самостоятельная группа наемных управляющих. Они заинтересованы вудовлетворении интересов долевых участников и своих собственных;

— коллектив – этосотрудники предприятия, заинтересованные в хорошей зарплате, условиях работы,социальных гарантиях, престиже своего предприятия, реализации своихспособностей и личном признании;

— вкладчики капитала состороны, в частности, банк, дающий кредит и под возможно более высокий процент;

— поставщики, например,сырья. Они заинтересованы, в первую очередь, в длительных связях;

— клиенты – потребители,желающие получить нужную им продукцию высокого качества, но по низким ценам и схорошим сопровождением;

— государство, котороезаботится о конкурентоспособных предприятиях, о благополучии населения, остабильности цен и социальном мире, но в то же время оно смотрит на предприятиеи как источник налогов;

— общественность, т.е.средства информации, партии, церкви, союзы и общественные объединения. Дляобщественности особое значение имеет сохранение здоровья населения иэкологической среды.


30. Создание предприятия.Этапы создания предприятия и их характеристика

Технологический процесссоздания (организации) предприятия независимо от его формы собственности включаетряд последовательных этапов.

1. Оценка личностныхкачеств руководителя. Здесь следует иметь в виду, что руководителя ожидаетдлинный рабочий день (поэтому он должен быть физически подготовлен),ответственность за свои действия и решения (поэтому ему необходимо уметьдержать в поле зрения одновременно многие вопросы, уметь в критическихситуациях оперативно и обоснованно принимать решения), необходимость постоянноизучать специфические вопросы деятельности предприятия, посещать различныемероприятия, тратить силы и энергию на выполнение управленческих функций.

2. Оценка идей иконъюнктуры рынка. Она выполняется на основе маркетинговых исследований подимеющиеся конкретные идеи и проекты.

3. Технико-экономическоеобоснование проекта. Это предполагает разработку бизнес-плана, которыйпредставляет собой конкретный план действий по реализации идеи.

4. Выбор организационнойформы предприятия. Создание предприятия всегда связано с материальными,финансовыми и трудовыми затратами. Именно здесь закладывается риск иливероятность потерять вложенные ресурсы. Правильно выбраннаяорганизационно-правовая форма предприятия и способ организации производствапозволяют в значительной мере уменьшить риск.

На выборорганизационно-правовой формы предприятия оказывают влияние такие факторы какуровень сложности и способность к росту. Единоличное предприятие являетсянаиболее простым. Объединение предпринимателей – более сложная формапредприятия. Во многом успех предприятия зависит от того, кто является партнером.Неудачный подбор партнеров может создать дополнительные трудности, привести кразногласиям, не позволит четко разделить полномочия и не обеспечитпреемственность в работе предприятия. Если простота является главнымпреимуществом единоличного предприятия, то низкая способность к росту – егоосновной недостаток. Объединение нескольких партнеров не только увеличиваетразмер первоначального капитала, но и улучшает условия получения займов икредитов.

5. Государственнаярегистрация предприятия. Она производится местными органами государственнойвласти. Предприятие считается созданным с момента его регистрации.

6. Организационноеоформление предприятия. Чтобы предприятие могло осуществлять свою деятельность,необходимо выполнить ряд организационных мероприятий (изготовление круглойпечати с наименованием предприятия, углового штампа и фирменных бланков,открытие расчетного счета в банке, регистрация в государственной налоговойинспекции, фонде социальной защиты и центре занятости).

31. Предприятие врыночной экономической системе. Принципы рыночной экономики. Государственноерегулирование рыночной экономики. Социально ориентированная рыночная экономика

В условиях рыночнойэкономики продавцы пытаются более выгодно продать товар, а покупатели – болеевыгодно купить его. Их интересы уравновешиваются в свободной игре сил спроса ипредложения через механизм цен на рынке.

Основные принципырыночной экономики следующие.

1. Частная автономия.Частное лицо автономно и может вести себя по своему желанию в рамках законов.

2. Свобода. Принципсвободы предполагает:

— общую свободудеятельности, т.е. возможность организовать свою жизнь по собственному выбору;

— свободу хозяйственнойдеятельности, т.е. возможность для каждого заниматься желаемым видомэкономической деятельности, в желаемом месте и в желаемое время;

— свободу договоров, т.е.право заключать договоры в соответствии с собственной целью и по собственному желанию;

— свободу объединений(коалиций) для реализации своих интересов.

3. Частная собственность,в первую очередь на средства производства.

4. Конкуренция, т.е.право свободного доступа на рынок для вступления в конкуренцию, отсутствиеугрозы байкотирования и возможность осуществлять свою экономическуюдеятельность вопреки интересам других предпринимателей.

Государственноерегулирование рыночной экономики – это защита основы рыночной организации(сформулированных выше принципов) от злоупотребления властью, монополизации инедобросовестной конкуренции.

Государство можеткорректировать негативные последствия рыночной экономики, стимулировать ту илииную деятельность или управлять экономическими процессами. Для этого создаетсягосударственная финансовая система, которая состоит из налоговой системы исистемы дотаций.

Основными элементамисоциально ориентированной рыночной экономики являются следующие:

— социальная политика.Она предполагает создание системы страхования, установление трудового ижилищного права, корректировку нежелательного распределения доходов с помощьюналогов, субсидий и пособий;

— охрана окружающейсреды. Рыночные силы угрожают физическим основам существования людей.Экономическое развитие должно ограничиваться налогами, пошлинами и законами обохране окружающей среды;

— защита человеческогодостоинства. Должны быть исключены нарушения физической неприкосновенности,частной сферы и хорошей репутации;

— защита демократии. Встремлении к выгоде частный сектор не обращает внимания на демократическиеобщественные отношения. Государство с помощью законодательных мер должнообеспечивать право участия наемных работников в решении хозяйственных вопросов,равноправие мужчин и женщин и другие демократические права;

— глобальная защита – этобарьеры большим различиям в уровне доходов, нарушениям в экологии;

— охрана информации.Государственная задача – это охрана прав человека на распоряжение принадлежащейему информацией, а также охрана предприятий от промышленного шпионажа;

— защита потребителей.Так как потребитель на рынке имеет более слабые позиции перед производителемили продавцом, то государство должно регулировать эти отношения(ответственностьза качество продукции, охрана здоровья, информация для потребителей);

— защита экономическойсистемы. Государство должно обеспечивать здоровую конкуренцию предприятий, атакже защищать интересы отдельных участников их деятельности (публикацияотчетности, защитой от дискриминации и монополизма и т.д.).

32. Предприятие припереходе к рыночной экономике. Открытый и закрытый рынок. Проблемы перехода крыночной экономике. Цели и этапы разгосударствления экономики. Классификацияпредприятий

Конкретные проблемыперехода от центральноуправляемой к рыночной экономике зависят, в первуюочередь, от того, при наличии какого рынка происходит этот переход (открытого,частично открытого или закрытого рынка). Закрытый рынок задерживаетприсоединение к международному уровню производства и привлечение иностранногокапитала. При открытом рынке собственное производство быстро сворачивается поддавлением иностранных, опытных в рыночной экономике конкурентов, а собственныйкапитал может формироваться только ограниченно и с большим трудом.

Проблемы перехода крыночному хозяйству и рекомендации:

— способность и желаниепредпринимательской деятельности у населения выражены слабо и должны получитьразвитие;

— крупные хозяйственныеединицы должны постепенно получить полную автономию;

— где это целесообразно сточки зрения экономики и технологии, от крупных предприятий должны отделятьсяболее мелкие;

— при получениииностранного капитала должны создаваться новые средние предприятия;

— создание и управлениемелкими предприятиями должно быть в руках у частных лиц.

Разгосударствлениеэкономики – это ограничение вплоть до полного исключения административноговмешательства управленческих государственных органов в хозяйственную иинвестиционную деятельность предприятий. Основные социально-экономические целиразгосударствления экономики:

— создание многообразныхформ собственности;

— воспитаниесамостоятельности и ответственности товаропроизводителей;

— преодоление монополизмана основе развития конкуренции;

— повышение материальнойзаинтересованности людей в труде;

— развитие инициативы ипредпринимательской деятельности;

— улучшение финансовогосостояния экономики;

— освобождениегосударственных органов власти и управления от выполнения несвойственных имфункций хозяйствования.

Разгосударствлениеэкономики осуществляется в два этапа.

1. Разгосударствлениехозяйственного механизма. Здесь предусматривается разделение государственного ихозяйственного управления:

— законодательноеоформление невмешательства государственных органов управления впроизводственные дела предприятий;

— отмена централизованноустанавливаемых цен с сохранением в переходный период системы дотаций на социальнозначимые продукты;

— пересмотр системыформирования госзаказов;

— формирование системыкоммерческих банков, ликвидация монополизма в области финансов и кредитов, монопольнойторговли материально-техническими ресурсами;

— формирование системыучебных, консультационных и информационных центров и служб;

— законодательное закреплениеответственности товаропроизводителей за результаты хозяйственной деятельности.

2. Разгосударствлениесобственности (приватизация), т.е. отчуждение государственной собственности впользу граждан или юридических лиц. Принципы приватизации:

— добровольностьколлектива и его отдельных членов в выборе методов и сроков преобразованиясобственности;

— соблюдение интересов игосударства, и производителя в эффективном использовании имущества и полномудовлетворении потребительского спроса;

— равная возможность всехграждан в приватизации государственного имущества;

— информированность впроведении приватизации.

В международной практикепредприятия подразделяются по следующим признакам:

— правовое положение(единоличные предприятия и объединения предпринимателей, объединения лиц иобъединения капиталов, коммандитные товарищества и полные товарищества,акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью);

— характер собственности(частные и государственные предприятия);

— принадлежность капитала(национальные, иностранные, смешанные или совместные предприятия);

— цели объединения,степень самостоятельности, характер хозяйственных отношений (картель, синдикат,пул, трест, концерн, промышленный холдинг, финансовая группа);

— цели функционирования(коммерческие и некоммерческие организации).

33. Агропромышленныйкомплекс. Цели функционирования АПК. Субъекты хозяйствования АПК. Участники АПК

Сельское хозяйство тесносвязано с отраслями, поставляющими для него средства производства,перерабатывающими сельскохозяйственное сырье и обслуживающими сельскоехозяйство. Эти отрасли объединены в единый объект организации и управления –агропромышленный комплекс. Цель его функционирования заключается вудовлетворение общественных потребностей в продовольствии исельскохозяйственном сырье.

Субъектами хозяйствованияАПК, независимо от форм собственности и ведомственной принадлежности, считаютсяорганизации, у которых основными видами деятельности являются:

— производствосельскохозяйственной продукции;

— заготовка, переработкаи реализация этой продукции;

— производство продуктовпитания;

— лесохозяйственнаядеятельность;

— землеустройство иведение земельного кадастра;

— подготовка кадров дляотраслей агропромышленного комплекса;

— научное, техническое,строительное, агрохимическое, ветеринарное, транспортное, материальное и иноеобслуживание.

В сельскохозяйственномпроизводстве РБ участвуют крупные товарно-аграрные производственные субъектыхозяйствования различных форм собственности (сельскохозяйственные производственныекооперативы, акционерные общества, сельскохозяйственные коллективныепредприятия) и фермерские хозяйства.

Участниками АПК такжеявляются:

— обслуживающие предприятия(“Агропромсервис”);

— специализированныесельскохозяйственные предприятия (птицефабрики, предприятия по выращиваниюплеменных животных, пчеловодческие, звероводческие, коневодческие хозяйства,рыбхозы, хозяйства по выращиванию семян, плодоовощеводческие хозяйства);

— предприятия попереработке сельскохозяйственной продукции (мясокомбинаты, молочные заводы,консервные заводы, предприятия по переработке рыбы, хлебозаводы, кондитерскиефабрики, заводы пищевых продуктов, сахарные, крахмальные, ликероводочныезаводы, спиртзаводы, заводы безалкогольных напитков, пивзаводы, льнозаводы,комбикормовые заводы, табачные фабрики, заводы растительного масла).

— научные учреждения(отделение НАН Беларуси, НИИ аграрной экономики, картофелеводства,овощеводства, животноводства и др.);

— учреждения образования(БГАТУ, БГСХА, ГГАУ, ВГАВМ, средние специальные учебные заведения,профессионально-технические училища).

34. Государственноеуправление и регулирование АПК. Государственное управление АПК. Государственноерегулирование АПК. Аграрная политика

Под государственнымуправлением АПК понимают прямое (непосредственное) целенаправленноеуправленческое воздействие на организации агропромышленного комплекса.

Государственноеуправление ограничено рамками государственной собственности и его объектами,которыми являются:

— органы отраслевогоуправления;

— государственныеунитарные предприятия республиканского и регионального уровня;

— акционерные общества, укоторых доля акций, принадлежащих государству, обеспечивает контроль над ними;

— контрольно-инспекционные службы;

— государственные целевыепрограммы.

По отношению к этимобъектам государство в лице органов государственной власти вправе осуществлятьфункции хозяйственного управления (назначать и снимать с работы руководителей,устанавливать плановые задания, определять уровень оплаты труда, контролироватьхозяйственную и финансовую деятельность и т.д.).

Под государственнымрегулированием АПК понимают косвенное (опосредованное, т.е. осуществляемоепреимущественно экономическими методами), управленческое воздействие насоциально-экономические процессы (распределение, обмен и потребление) как вгосударственном, так и в негосударственном секторах агропромышленногопроизводства.

Объектамигосударственного регулирования, независимо от их правового статуса, выступаютвсе организации АПК.

Государственноерегулирование и управление АПК тесно взаимосвязаны между собой и осуществляютсячерез систему мер реализации аграрной политики.

В аграрной политикевыделяют ряд элементов.

1. Земельная политика,основными направлениями которой являются:

— правовое разрешениевопросов о полном или частичном землевладении, аренде земли;

— регулирование вопросовземлепользования и его структуры, мониторинг тенденций его развития;

— планирование иуправление процессами землеустройства, включая программы развития сельскихрегионов и др.

2. Финансовая политика,основными направлениями которой являются:

— развитие системыкредитования аграрной сферы (виды и размеры кредитов, авансирования, системазалога и поручительства);

— формированиедоступности кредита (процентная ставка, сроки пользования и погашения);

— совершенствованиесистемы текущего финансового обслуживания (возможности погашения платежей);

— упорядочение каналовбюджетного финансирования (субсидии, дотации, удешевление кредитов).

3. Социальная политика,основными направлениями которой являются:

— политика формированиедоходов, как результат участия в регулировании рынков земли, труда, капитала;

— обновление и развитиедеревни;

— развитие рыночнойинфраструктуры села, консультативное обслуживание;

— социальные гарантии(система пенсионного обеспечение и страхования);

— экология.

4. Политика в областиформирования рынка, основными направлениями которой являются:

— стабилизациявнутреннего рынка сельскохозяйственной продукции (участники, ценообразование,замещение экспорта);

— регулирование поведенияна внешних рынках сельскохозяйственной продукции (условия экспорта);

— совершенствованиенормативно-правового обеспечения, ограничивающее свободу входа и выхода нарынки (инвестиционная привлекательность, антимонопольное законодательство).

35. Органыгосударственного управления АПК. Система и функции государственного управленияАПК. Функциональные и отраслевые органы государственного управления. Структуры,осуществляющие государственный надзор и контроль

Система организациигосударственного управления АПК включает:

— законодательство,регулирующее общественные отношения между участниками АПК;

— органы государственногорегулирования и управления, реализующие ряд функций и осуществляющиеуправленческое воздействие на агропромышленный комплекс.

На республиканском уровнегосударство реализует следующие функции по регулированию и управлению АПК:

— нормотворческие. Онинаправлены на формирование аграрного и других отраслей права;

— разрешительные. Этопредоставление организациям АПК свободы хозяйственного управления, связанного свыбором организационно-правовой формы, передачей акций в доверительноеуправление, самостоятельным распоряжением произведенной продукцией, созданиембюджетных и внебюджетных фондов, субсидированием, финансовым и ресурснымобеспечением целевых программ, лицензированием, квотированием и т.д.;

— контрольно-запретительные. Это контроль за реализацией общей стратегии аграрнойполитики, надзор в области ветеринарии, химизации и защиты растений,использования земель, экологии, охраны труда, налогообложения, статистики ит.д.;

— аналитические. Онипредполагают отслеживание тенденций, анализ состояния экономики отрасли,подготовку аналитических докладов и т.д.;

— информационные. Ониоснованы на мониторинге статистической, правовой, рыночной и иной информации;

— организационные. Ониреализуются через формирование и совершенствование организационной структуры исистемы государственного управления;

— регулирующие. Ониоснованы на контроле и регулировании межотраслевых, межрегиональных имежгосударственных отношений (ценовые, налоговые, кредитные, таможенныемеханизмы);

— кадровые. Онинаправлены на создание сети центров обучения, подбор руководителей государственныхпредприятий и организаций, аттестацию работников органов управления АПК;

— научного обеспеченияАПК. Они реализуются путем организации и финансирования фундаментальных инаиболее важных прикладных исследований;

— прямое управлениеобъектами собственности. Оно осуществляются путем назначения руководителей,доведения производственных заданий, финансирования программ, контроля захозяйственной и финансовой деятельностью;

— участие в управленииакционерными обществами с контрольным или иным пакетом акций государства. Этообеспечивается через институт представительства в органах управленияакционерных обществ.

К функциональным органамгосударственного управления относятся Министерства и их комитеты,Государственные комитеты Республики Беларусь, которые осуществляютуправленческое воздействие в рамках реализации одной или нескольких функцийгосударства. Особое, главенствующее место среди функциональных органовгосударственного управления занимает Министерство экономики. Его основные целии задачи:

— разработка общейстратегии и главных направлений социально-экономических преобразований вреспублике в целях создания высокоэффективной социально ориентированнойрыночной экономики;

— создание экономическойсреды, способствующей экономическому росту;

— подготовкагосударственных экономических программ, а также социально-экономическихпрогнозов по республике в целом, по секторам экономики, отраслям и регионам;

— координация работыминистерств и иных центральных органов управления по вопросам внутренней и внешнейэкономической политики;

— анализ текущейэкономической ситуации и корректировка государственных экономических программ;

— координациядеятельности в области бюджетно-финансовой, налоговой, денежно-кредитной,инвестиционной, ценовой и социальной политики.

Немаловажное место постепени значимости для АПК, ввиду того, что земля выступает в качествеосновного средства производства в аграрной сфере, занимает Государственныйкомитет по земельным ресурсам, геодезии и картографии при Совете МинистровРеспублики Беларусь. Его основные задачи:

— проведениегосударственной политики в области земельных отношений;

— ведение земельногокадастра и осуществление мониторинга земель.

Основным республиканскимотраслевым органом государственного управления для АПК является Министерствосельского хозяйства и продовольствия. Целью его функционирования является:

— проведениегосударственной аграрной политики;

— осуществлениеуправления в АПК;

— координациядеятельности в АПК других республиканских органов;

— координация сельскогохозяйства с перерабатывающими и обслуживающими отраслями;

— изучение рынкасельскохозяйственной продукции и средств производства;

— инициациязаконотворчества и правовое обеспечение функционирования сельскохозяйственногопроизводства, перерабатывающих и обслуживающих отраслей;

— развитиенаучно-технического прогресса;

— мероприятия попроведению единой политики государства в области семеноводства, сортоиспытания,племенного дела, мелиорации и химизации;

— контроль за качествомпродукции;

— экспертиза проектов настроительство, мелиорацию, внешнеэкономическая деятельность;

— содействие проведениюэкономической реформы.

Министерство сельскогохозяйства и продовольствия возглавляет министр, который назначается ПрезидентомРеспублики Беларусь. При министре в качестве совещательного органа действуетколлегия, решения которой проводятся в жизнь посредством приказов министра.Первый заместитель министра курирует вопросы работы экономики и координируетработу научного совета министерства. Министр имеет также шесть заместителей,непосредственно возглавляющих основные структурные подразделения Министерства –главные управления («главки», департаменты): экономики, внешнеэкономическойдеятельности, по производству продукции растениеводства, по производству продукцииживотноводства, продовольствия, инвестиций и организации строительства,технического прогресса, аграрного образования и кадров. В составеМинсельхозпрода действует Комитет по хлебопродуктам.

Министерство имеет всвоем функциональном подчинении комитеты сельского хозяйства и продовольствия,действующие при областных исполкомах, и управления сельского хозяйства ипродовольствия в составе райисполкомов.

Вторым по значениюотраслевым органом государственного управления в АПК выступает Белорусский государственныйконцерн пищевой промышленности «Белгоспищепром», подчиненный Совету МинистровРеспублики Беларусь. С целью обеспечения научного, информационного, маркетинговогосопровождения пищевой отрасли, разработки и внедрения новых видов продукции,обеспечения более эффективного решения стратегических вопросов развития пищевойпромышленности, повышения ее вклада в обеспечение продовольственнойбезопасности республики концерн передан в ведение Совета Министров. Основнымиструктурными подразделениями концерна «Белгоспищепром» являются главныеуправления экономики, внешнеэкономической и инвестиционной деятельности,маркетинга и торговли, материальных ресурсов и сырья, технического развития,инвестиций и капитального строительства, науки, образования, стандартизации икадров, производственно-технологическое управление. Его региональными органамивыступают областные объединения концерна.

Специальным отраслевыморганом государственного управления в АПК является также Белорусскийгосударственный концерн по строительству и эксплуатации мелиоративных иводохозяйственных систем «Белмелиоводхоз». Его основные задачи – обеспечениесохранности мелиорированных земель, повышение их эффективности.

К органамгосударственного регулирования и управления относятся также структуры,осуществляющие надзор и контроль:

— Комитет погосударственному контролю в семеноводстве,

— Республиканскаягосударственная станция защиты растений,

— Государственные хлебныеинспекции,

— Государственныеинспекции по карантину растений;

— Республиканскаянормативно-исследовательская станция по труду;

— Ветеринарный центр,республиканские ветеринарная и спецветеринарная лаборатории;

— Республиканскаяинспекция котлонадзора.

Соответствующиеорганизации, осуществляющие надзор и контроль, представлены на уровне регионов.


36. Совершенствованиеуправления АПК. Проблемы АПК. Аграрная реформа. Программа совершенствованияАПК. Уровни управления АПК

Положение вагропромышленном комплексе остается сложным. Основные проблемы связаны сизношенностью технических средств, уменьшением численности работников сельскогохозяйства, существующим порядком ценообразования и действующими закупочнымиценами, взаимными неплатежами и задолженностями. В АПК необходимореформирование предприятий, воспроизводство машинно-тракторного парка,обеспечение продовольственной безопасности страны, включая поддержкупроизводителей и национального сельского хозяйства, а также доступностьпродовольствия потребителям.

Аграрная реформа – этокомплекс мер по адаптации сельского хозяйства к системе рынка. Основныминаправлениями проведения аграрной реформы в АПК являются:

— разгосударствление иприватизация, реструктуризация сельскохозяйственных организаций;

— либерализация рынковпродукции и ресурсов АПК;

— реструктуризациягосударственного регулирования и управления как на уровне отрасли в целом, таки на уровне регионального управления;

— организация управлениягосударственной собственностью в АПК;

— развитие рыночнойинфраструктуры аграрной сферы;

— формированиеантимонопольного законодательства и института банкротства.

Для преодоления кризисныхявлений в АПК разработана Программа совершенствования агропромышленногокомплекса Республики Беларусь. Ее основные элементы.

1. Цели и задачи.Сформировать микро- и макроэкономическую систему хозяйствования, обеспечивающуюустойчивое развитие и последовательное повышение эффективностиагропромышленного производства, гарантию продовольственной безопасностигосударства посредством увеличения объемов производства сельскохозяйственной продукции.

2. Совершенствованиесистемы хозяйствования. Для наиболее эффективного использованияприродно-климатических, материально-технических и трудовых ресурсов странынеобходимо обеспечить совершенствование региональной и республиканскойструктуры АПК.

3. Совершенствованиеэкономического механизма. Оно может рассматриваться в разрезе следующихнаправлений: повышение роли государства, развитие отношений собственности,земельных отношений, сбыта продукции, ценообразования, государственнойфинансовой поддержки АПК, кредитования, налогообложения, инвестиционнойдеятельности, стимулирования труда, внешнеэкономической деятельности, кадровогообеспечения и аграрного образования.

4. Основные направлениятехнико-технологического переоснащения АПК. Оно включает техническое переоснащениесельского хозяйства, совершенствование землепользования, дальнейшее развитиерастениеводства и животноводства.

5. Направления жилищногостроительства в сельской местности.

6. Научное обеспечениеАПК.

7. Созданиенормативно-правовой базы.

Для наиболее эффективногоиспользования природно-климатических, материально-технических и трудовыхресурсов необходимо обеспечить совершенствование региональной и республиканскойструктуры АПК по пятиуровневой схеме.

Первый уровень –сельскохозяйственные организации. Здесь необходим поэтапный переход всех безисключения сельскохозяйственных организаций на полный экономический расчет,самоокупаемость и самофинансирование.

При определенииперспективных организационных форм и методов хозяйствования на этом уровне действуетдифференцированный подход с выделением следующих групп организаций:

— организации,находящиеся в республиканской собственности (экспериментальные базы, племенныеи учебно-опытные хозяйства). Они призваны обеспечить научно-техническийпрогресс. Их число ограничивается потребностями страны в элитном семенномматериале и племенном молодняке животных. Они развиваются строго в соответствиис государственными целями и задачами;

— сельскохозяйственныеорганизации, обеспечивающие высокоэффективное производство. Они вправесохранить свой статус или реорганизоваться в иные виды юридических пицц наоснове правовых и экономических механизмов, позволяющих им нормальнофункционировать;

— сельскохозяйственныеорганизации, ориентированные на выполнение своей производственной программы, ноне обеспечивающие рентабельное производство. Их следует реформироватьпосредством совершенствования внутрихозяйственных отношений при сохраненииразмеров и производственной направленности;

— сельскохозяйственныеорганизации с критическим экономическим положением. Они подлежатреструктуризации согласно дифференцированному подходу с применением для каждогослучая определенной модели.

Второй уровень –районный. Предусматривает реализацию механизмов межхозяйственной кооперации иинтеграции. Наибольшее распространение получают крупные специализированныеорганизации по производству и переработке сельскохозяйственной продукции.Предприятиями-интеграторами являются хозяйства, имеющие животноводческиекомплексы, комбикормовые предприятия, мясокомбинаты, организации по переработкемолока, овощей, сахарной свеклы, картофеля.

Третий уровень –областной. Он включает межрайонные и областные продуктовые специализированныесоюзы (ассоциации), сформированных по горизонтально-вертикальному принципу.

Четвертый уровень –республиканский. Он включает республиканские объединения по производству мяса,молока, племенного скота, зерна, картофеля, льна, овощей, семян.

Пятый уровень –межгосударственный. Здесь предусматривается комплекс мер по вхождению АПК Беларусина условиях кооперации и интеграции в общий аграрный рынок Беларуси и России иобщий продовольственный рынок СНГ на принципах равноправия, партнерства ивзаимной экономической выгоды, региональной специализации и межгосударственногоразделения труда.

37. Реформированиепредприятий АПК. Принципы реформирования предприятий АПК. Моделиреформирования. Управленческий механизм реформирования предприятий

Для эффективной ислаженной работы всех участников АПК все хозяйствующие субъекты должны бытьобъединены единой взаимовыгодной системой: производство – заготовка –переработка – торговля – финансы – кредитные отношения. Перед АПК Беларусистоит задача поэтапного создания рыночных структур, которые будут основыватьсяна коллективных и индивидуальных производителях и взаимодействовать на основерыночных механизмов. Реорганизация сельскохозяйственных организаций должнабазироваться на преобразовании производственных отношений, что создаст основудля формирования новой структуры хозяйствования. Она будет эффективной присоблюдении следующих принципов:

— управленческоеправопреемство;

— сохранениесельскохозяйственного профиля;

— учет традиций иособенностей (культурных, исторических);

— соблюдение равенства исоциальная справедливость;

— демократия в решениях;

— добровольность.

Реформированиесельскохозяйственных организаций проводится согласно строгомудифференцированному подходу с применением для каждого случая определенной модели.

1. Санациясельскохозяйственных организации посредством неотложных мер по возвратузадолженностей перед кредиторами.

2. Создание в границахреформируемой сельскохозяйственной организации нескольких небольшихвнутрихозяйственных подразделений, которые через подрядные отношения,экономический расчет, усиление мотивации труда выходят на рентабельное производство.

3. Реструктуризациясельскохозяйственной организации путем создания в установленномзаконодательством порядке обществ с организационной и дополнительнойответственностью, других видов юридических лиц.

4. Кооперированиенеплатежеспособных сельскохозяйственных организаций с другими экономическикрепкими организациями, осуществляющим производство, переработку и сбытсельскохозяйственной продукции, включение их в сырьевую зону по производствусельскохозяйственной продукции или передача в установленном законодательствомпорядке юридическому лицу в качестве подсобного производства.

5. Создание на территориибесперспективной сельскохозяйственной организации крестьянских (фермерских)хозяйств с дальнейшим объединением их в союзы (ассоциации) с целью болееэффективного использования ресурсов, капитала, средств для организациисовместного производства, агросервиса, переработки и сбыта продукции.

6. Передачасельскохозяйственных организаций в установленном законодательством порядке варенду другому юридическому лицу для организации эффективного производствасельскохозяйственной продукции.

7. Передачасельскохозяйственной организацией другому юридическому лицу в аренду основных иоборотных средств в установленном законодательством порядке с условиемпоследующего выкупа их этим лицом по цене не ниже остаточной стоимости указанныхсредств.

8. Присоединениенесостоятельной сельскохозяйственной организации к экономически крепкомуколхозу или другой сельскохозяйственной организации, а также к промышленным,перерабатывающим и обслуживающим организациям.

9. Разделение имуществапредприятия между членами колхоза. Новые хозяева становятся полнымисобственниками созданной продукции и наличных средств производства.

10. Признание вустановленном законодательством порядке сельскохозяйственной организации банкротом.

Управленческий механизмреформирования предприятий АПК состоит из трех этапов.

1. Этап психологическойподготовки. Он включает:

— определениестратегических и тактических целей реформирования;

— изучение разработанныхмоделей, вариантов, схем преобразований, опыта других предприятий;

— пропаганда, реклама,объяснение необходимости изменения производственных отношений на предприятиисреди рабочих, служащих, пенсионеров;

— изучение общественногомнения путем опроса, бесед, проведения собраний и встреч; если нет согласия нареформирование, то этап начинается заново;

— подготовка общегособрания коллектива для принятия решения о реформировании хозяйства.

2. Этап организационнойподготовки. Он включает:

— составление схемыпредполагаемого варианта реформирования;

— составление списковпретендентов на имущественные паи и условные земельные доли;

— установление имущества,подлежащего распределению, инвентаризация земель;

— расчет трудового вкладакаждого члена коллектива;

— расчет размераимущественного пая и условной земельной доли;

— документальноеподтверждение прав собственности, подготовка и выдача свидетельств на правособственности.

3. Реструктуризация. Наэтом этапе проводится:

— создание новых хозяйствующихсубъектов;

— заключение договоров поиспользованию имущественных паев новыми предприятиями, передача имущества иземли новым предприятиям;

— трудоустройствоработников реорганизованного хозяйства, перевод их на новыепредприятия, социальные гарантии, поддержка пенсионеров;

— передача долгов новымпредприятиям.

38. Ликвидацияпредприятия. Ликвидация и санация несостоятельных предприятий. Причины несостоятельностии банкротства предприятий

В рыночных условияхпредприятие, не способное к конкуренции и не нашедшее свое место на рынкетоваров и услуг, должно в конце концов прекратить свое существование.Несостоятельность, банкротство и ликвидацию предприятий следует понимать какнеизбежное условие рыночной экономики.

Процедура банкротствасостоит в том, что кредиторы (физические и юридические лица, которым должноданное предприятие) на общем собрании решают судьбу предприятия-банкрота ивыбирают один из вариантов: ликвидировать предприятие или осуществить санацию.

В случае ликвидациипредприятия право собственности в отношении имущества передается в судебномпорядке тому лицу или органу – ликвидатору, задача которого состоит в продажецелого предприятия или его части с целью удовлетворения требований кредиторов.В реальной практике возникают ситуации, когда рыночная цена имуществапредприятия не может компенсировать средства кредиторов, вложенные вликвидируемое предприятие. В таком случае кредиторы на свой риск проводятсанацию предприятия, то есть возобновляют его работу, но при смене аппаратауправления и проведении комплекса оздоровительных мероприятий.

Ликвидациянесостоятельных предприятий имеет как положительные, так и отрицательныестороны. К недостаткам относят:

— потерю работникамиликвидируемых предприятий рабочих мест и обострение в этой связи социальнойнапряженности;

— потерю кредиторамизначительных средств, вложенных в обанкротившееся предприятие;

— распыление иомертвление неликвидного имущества из-за того, что ликвидаторы не могут найтиему покупателей.

Положительной сторонойбанкротства являются:

— закрытие нерентабельныхпроизводств, что приводит к снижению издержек и повышению эффективностиобщественного производства в целом;

— высвобождение ресурсов,вовлеченных в неконкурентоспособное производство;

— ротация менеджерскогоперсонала, обеспечивающая рост квалификации;

— приобретение опыта иформирование эффективной инвестиционной политики инвестиционными организациями.

В процессах санации иликвидации предприятий должно активно участвовать государство. Оно должнозащищать право собственности и позволять собственникам предприятий приниматьлюбые экономические решения, не противоречащие закону. С другой стороны,государство должно защищать кредиторов от недобросовестных и неплатежеспособныхпартнеров, гарантировать получение вложенных в предприятие средств.

Необходимо учитывать, чтосверхрадикальность политики в области банкротства может привести к уничтожениюрентабельных предприятий, испытывающих временные финансовые затруднения иимеющих шансы поправить свои дела.

Главная причина несостоятельностии банкротства предприятий в условиях рыночной экономики состоит внеплатежеспособности, обусловленной отсутствием оборотных средств, инфляцией ифинансовой недостаточностью. Причины следует искать также в невозможностипредвидеть конъюнктуру рынка в отдаленной перспективе. Достаточно сложно прогнозироватьна отдаленный период развитие политических, экономических, социальных ипсихологических процессов в том или ином государстве, регионе, на конкретномрынке. Однако к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и банкротствумогут привести даже незначительные просчеты в изучении потребностей клиентов,стратегии конкурентов, калькуляции затрат на изготовление продукции, а такжепроникновение на рынок новых товаров, изменение цен на материалы, полуфабрикаты,сырье, энергоносители.

39. Крестьянские(фермерские) хозяйства. Принципы создания фермерских хозяйств. Типы фермерскиххозяйств

Крестьянское илифермерское хозяйство представляет собой форму свободного предпринимательства,осуществляемого на основе экономической выгоды. При создании крестьянскиххозяйств необходимо придерживаться следующих принципов:

— добровольностьсоздания. Должен быть также свободный выбор хозяйственных партнеров и формвзаимодействия с ними;

— частная собственностьна землю, или пожизненное наследуемое владение землей, или арендасельхозугодий;

— право собственности насредства производства. Хозяйственные постройки, техника, скот и т.д. должныбыть в полной собственности крестьянина, чтобы он ими мог свободно распоряжаться.В этом случае он будет в равных условиях с предприятиями других формсобственности;

— полнаясамостоятельность. Должна быть полная самостоятельность в определении структурыпроизводства, в реализации продукции, в использовании получаемых доходов;

— экономическая поддержкагосударством. Речь идет, например, о финансировании государством мелиорацииземель, создании социальной инфраструктуры;

— полная экономическаяответственность. Предполагается полная экономическая ответственность зарезультаты хозяйствования вплоть до банкротства. Крестьяне несут такжеответственность за деградацию земли, нарушение экологии, кредитной и финансовойдисциплины, договорных обязательств;

— надежная политическая,экономическая и юридическая защита.

Развитие фермерства вРеспублике Беларусь предполагает создание крестьянских хозяйств следующихтипов.

1. Семейные фермы.Управляет фермой глава семьи. Фермы производят, перерабатывают и реализуютпродукцию, получая доход. Возможны три разновидности семейных ферм:

— мелкое семейное хозяйство.Глава и члены семьи работают на каком-либо предприятии по найму, получая тамосновной доход, в свободное время трудятся на собственной ферме;

— классическое фермерскоехозяйство. В нем полностью используется весь трудовой потенциал семьи, наемнаясила не привлекается;

— крупное семейноехозяйство. Не менее 50 % собственности принадлежит главе семьи, а остальное – уродственников, взрослых детей.

2. Межсемейные хозяйства.Они образуются при объединении земельных участков и капиталов двух и более семей.Порядок распределения доходов определяется договором.

3. Малые кооперативысемейных хозяйств. Их имущество формируется на правах общей долевой (паевой)собственности. Здесь больше возможностей наладить крупное производство.

40. Общая характеристикастратегического управления. Сущность и особенности стратегического менеджмента.Конкурентные преимущества. Структура стратегического управления

Стратегическое управление– это такое управление организацией, которое опирается на человеческийпотенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность назапросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения ворганизации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиватьсяконкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организациивыживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

При стратегическомуправлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются иосуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ейопределенное будущее. При этом внимание концентрируется на том, какоеколичество продукции может быть реализовано и по какой цене.

Особенностистратегического менеджмента следующие:

— он не дает точной идетальной картины будущего состояния организации, а предлагает совокупностькачественных пожеланий о том, в каком состоянии должна находиться организация вбудущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметьорганизационную культуру;

— он не может быть сведенк набору простых правил, процедур и схем. Это скорее определенная философия илиидеология бизнеса и менеджмента;

— он не сводится только кстратегическому планированию, а предполагает в качестве важнейшей составляющейтакже реализацию стратегического плана;

— последствия ошибокстратегического предвидения весьма серьезны.

Для того чтобыорганизация могла обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, онадолжна производить продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Этоозначает, что продукция должна иметь конкурентные преимущества, т.е. быть:

— интересна покупателюнастолько, что он готов отдать за нее деньги;

— интересна покупателюболее, чем аналогичная или схожая по потребительским качествам продукция,производимый другими предприятиями.

Создавать конкурентныепреимущества призвано стратегическое управление. При анализу подвергаются трисубъекта рыночной среды: предприятие, производящее определенную продукцию;покупатель, который может эту продукцию купить, а может и не купить; конкуренты,которые готовы продать покупателю свою продукцию.

Конкурентныепреимущества продукции – это заключенная в ней ценность для покупателя,побуждающая его эту продукцию купить. Для их создания могут использоваться тристратегии: лидерство в цене (внимание должно быть сосредоточено на издержкахпри разработке и производстве продукции); дифференциация (продукция должна бытьне такой, какой ее делают конкуренты); концентрация внимания на интересыконкретных потребителей (должна удовлетворяться какая-то необычная потребностьопределенной группы людей либо создаваться специфическая система доступа кпродукции).

Структурастратегического менеджмента представляет собой динамическую совокупность пятивзаимосвязанных управленческих процессов:

— анализсреды. Он обычно считается исходным процессом стратегического управления, таккак обеспечивает базу для определения миссии и целей организации, для выработкистратегии;

— определение миссии и целей. Оно обеспечивает баланс интересов различныхучастников деятельности организации;

— выборстратегии. Это принятие решения по поводу того, как вести бизнес, какуюпродукцию производить, как и в каком направлении развиваться организации, какоеместо занимать на рынке и т.д.

— выполнение стратегии. Здесь основная задача состоит в том, чтобы создатьнеобходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

— оценкаи контроль реализации стратегии. Этот этап обеспечивает обратную связь междуходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

41. Анализсреды организации. Внутренняя и внешняя среда. Анализ макроокружения,непосредственного окружения, внутренней среды

Анализсреды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения,непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Внутренняясреда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себетот потенциал, который дает возможность организации функционировать, аследовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Новнутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибелиорганизации в том случае, если она не обеспечивает необходимогофункционирования организации.

Внешняясреда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми дляподдержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешнейсреды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации,находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, чтоорганизация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это можетослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организациипоследствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такоговзаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать еепотенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало быей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняясреда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации.Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то,чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведетработу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремясреагировать на изменения во внешней среде.

Анализмакроокружения организации предусматривает изучение:

— экономической компоненты. При этом анализируется величина валовогонационального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки,производительность труда, нормы налогообложения и др. Важно также обращатьвнимание на общий уровень экономического развития, добываемые природныересурсы, климат и погодные условия, уровень развития конкуренции, структурунаселения, уровень образования и квалификации рабочей силы, величину заработнойплаты;

— правовой компоненты. Следует анализировать действенность правовой системы,сложившиеся традиции в области права, процессуальную сторону практическойреализации законодательства, степень правовой защищенности, степеньобязательности действия правовых норм;

— политической составляющей. Необходимо иметь ясное представление о намеренияхорганов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, спомощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

— социальной компоненты. Следует выяснить влияние на бизнес таких социальныхявлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни, существующиев обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическаяструктура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

— технологической компоненты. Необходимо своевременно увидеть те возможности,которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции,для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологииизготовления продукции.

Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам:

— покупатели. Здесь стоит задача составления профиля тех, кто покупает продукцию,реализуемую организацией. При этом учитывают географическое местоположение,демографические (возраст, образование, сфера деятельности) исоциально-психологические характеристики (положение в обществе, стильповедения, вкусы, привычки), отношение покупателя к продукции (почему онпокупает данную продукцию, является ли он сам ее пользователем, как он ееоценивает). Необходимо также проанализировать факторы, определяющие торговуюсилу покупателя (соотношение степени зависимости покупателя от продавца состепенью зависимости продавца от покупателя, объем закупок, уровеньинформированности покупателя, чувствительность его к цене);

— поставщики. От них зависит эффективность работы организации, себестоимость икачество производимой продукции. Важно знать уровень специализации поставщиков,концентрированность их на работе с конкретными клиентами, важность для нихобъема поставок, гарантии качества, пунктуальность и обязательность выполненияусловий поставок;

— конкуренты. Необходимо выявить их слабые и сильные стороны и на базе этогопостроить свою стратегию. Конкурентную среду формируют внутриотраслевые конкуренты,а также предприятия, которые могут войти на рынок и которые производятзамещающий продукт;

— рынокрабочей силы. Его изучают с точки зрения наличия кадров необходимойспециальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола. Учитывается такжестоимость рабочей силы.

Внутренняясреда анализируется по следующим направлениям:

— кадры(взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров,оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношениймежду работниками);

— организация управления (коммуникационные процессы, организационные структуры,нормы, правила и процедуры, распределение прав и ответственности);

— производство (изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства,обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок);

— финансы (движения денежных средств в организации, поддержание должного уровняликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

— маркетинг (стратегия продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынок,выбор рынков сбыта и систем распределения);

— организационная культура.

42.Формирование миссии и целей организации. Миссия организации. Цели организации.Установление целей

Вшироком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существованияорганизации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, всоответствии с которыми организация намеревается осуществлять своюдеятельность. Предназначение определяет действия, которые организациянамеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намереваетсябыть.

В узкомпонимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чегоили по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение,раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличиеданной организации от ей подобных.

Миссияорганизации должна отражать интересы всех шести участников деятельностиорганизации:

— собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающиеорганизацию для того;

— сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающиедеятельность организации;

— покупатели продукции организации, отдающие ей свои ресурсы (деньги);

— деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальныхделовых отношениях;

— общественность, находящаяся с организацией во взаимодействии, связанном сформированием социальной и экологической сред обитания организации;

— общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов,взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической идругих сферах.

Миссиядолжна вырабатываться с учетом истории и состояния среды обитания организации,существующего стиля поведения, ресурсов и отличительных особенностей. Врасшифровке миссии должны быть отражены целевые ориентиры организации, сфера еедеятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности,имидж. Формулировка миссии должна быть предельно ясной, понятной всемсубъектам, взаимодействующим с организацией, исключать возможностьнеоднозначного толковании, давать простор для творческого и гибкого развитияорганизации.

Цели –это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижениекоторых является для нее желательным и на достижение которых направлена еедеятельность.

Значимостьцелей для организации состоит в том, что они являются исходной точкойпланирования деятельности предприятия, лежат в основе построенияорганизационной структуры, служат базой для системы мотивирования, являютсяточкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельныхработников, подразделений и организации в целом.

Организацияобязательно устанавливает свои цели в сфере доходов, социальнойответственности, работы с клиентами и сотрудниками. Цели должны бытьдостижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми по направлениям ихустановления, приемлемыми для участников деятельности организации.

Процессустановления целей предполагает выявление и анализ тех процессов, которыенаблюдаются в окружении, установление целей для организации в целом, построениеих иерархии и определение индивидуальных целей. При этом могут использоватьсядва подхода:

— установленные цели имеют статус закона для организации, всех ее подразделений ивсех членов.

— организация может осуществлять систематическое упреждающее изменение целей.

Целимогут устанавливаться как централизованно, так и децентрализованно. Существуютдве схемы децентрализованного установления целей:

— сверхувниз. При этом каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои целиисходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

— снизувверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служатосновой для установления целей последующего, более высокого уровня.


43.Выработка стратегии организации. Сущность стратегии. Типы стратегий развитиябизнеса. Процесс формирования стратегии

Стратегия– это долгосрочное качественно определенное направление развития организации,касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношенийвнутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организациюк ее целям.

Определениестратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, вкоторой она находится. Это касается рыночных возможностей, сильных сторонорганизации, традиций в области стратегических решений. Однако существуют общиеподходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываютсястратегии. Наиболее распространенными являются следующие типы стратегийразвития бизнеса, называемые базисными (или эталонными) стратегиями:

— стратегии концентрированного роста;

— стратегии интегрированного роста;

— стратегии диверсифицированного роста;

— стратегии сокращения.

Ониотражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением состоянияодного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положенияорганизации внутри отрасли, технологии.

Стратегииконцентрированного роста. Они связаны с изменениями продукции и (или) рынка, ноне затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегияморганизация пытается улучшить свою продукцию или начать производить новую, неменяя при этом отрасли. Ведется поиск возможностей улучшения положения насуществующем рынке либо же перехода на новый рынок. В данной группе выделяютследующие типы стратегий:

— стратегия усиления позиции на рынке. Она направлена на завоевание с даннымпродуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговыхусилий;

— стратегия развития рынка. Она предполагает, с одной стороны, поиск новых рынковсбыта для уже производимой продукции, а с другой – активные маркетинговыедействия по расширению границ уже имеющегося рынка;

— стратегия развития продукции. Она направлена на производство новой модификацииили же вообще новой продукции с последующей ее реализацией на уже освоенномрынке.

Стратегииинтегрированного роста. Они предполагают расширение организации путемдобавления новых структур. Здесь выделяют следующие типы стратегий:

— стратегияобратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации за счетприобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочернихструктур, осуществляющих снабжение;

— стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Она направлена на росторганизации посредством приобретения либо усиления контроля над системами,осуществляющими распределение и продажу.

Стратегиидиверсифицированного роста. Они реализуются тогда, когда организации не могутдальше развиваться на данном рынке с производимой продукцией (или услугой) впрежней отрасли. Диверсификация – это одновременное развитие многих, несвязанных друг с другом видов производства, расширение ассортиментапроизводимых изделий. Выделяют следующие стратегии данной группы:

— стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске ииспользовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнеседля производства новой продукции;

— стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностейдля роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующиминовой технологии;

— стратегия конгломеративной диверсификации. Она состоит в расширении организацииза счет производства технологически новой продукции (или услуг) и ее сбыта нановых рынках.

Стратегиисокращения. Они реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке силпосле периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышенияэффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ееструктурной перестройки). Выделяют следующие типы стратегий целенаправленногосокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения,т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным;

— стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль вкраткосрочной перспективе;

— стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организациейодного из своих подразделений, филиалов или бизнесов;

— стратегия сокращения расходов. Ее отличительной особенностью являетсяориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поисквозможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению,прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей.

Напрактике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий,особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться иопределенная последовательность в реализации стратегий.

Процессформирования стратегии организации включает в себя анализ текущей стратегии ипортфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.

Анализтекущей стратегии проводится по внешним (размах, структура и направленностьдеятельности организации, характер недавних приобретений и продаж собственности,возможности и внешние угрозы) и внутренним (цели организации, распределениересурсов и структура капиталовложений, финансовый риск) факторам.

Анализпортфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества какотдельных элементов бизнеса, осуществляемого организацией, так и ихсовокупности. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса,которые могут отличаться от производственных единиц и охватывать один илинесколько видов продукции, а также рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.

Основнымиключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборестратегии, являются следующие: состояние отрасли и позиция организации вотрасли, цели и обязательства организации, интересы высшего руководства,финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, степень зависимости от внешнейсреды.

Оценкавыбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточностиучета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ееосуществления.

44.Выполнение и контроль стратегии. Задачи стадии выполнения стратегии. Проведениестратегических изменений. Стратегический контроль

Зачастуюорганизация не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Поэтому на этапевыполнения стратегии должны быть созданы необходимые предпосылки для успешнойреализации стратегии. То есть выполнение стратегии – это проведениестратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, вкотором она будет готова к проведению стратегии в жизнь. Деятельность высшегоруководства при этом может быть представлена в виде последовательных этапов:

— углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

— принятие решения по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов;

— принятиерешения по поводу организационной структуры;

— проведение необходимых изменений в организации, без которых невозможноприступить к реализации стратегии;

— пересмотр плана осуществления стратегии, если этого требуют вновь возникающиеобстоятельства.

Взависимости от таких факторов, как состояние отрасли, организации, рынкавыделяют следующие типы стратегических изменений:

— перестройка организации. Она предполагает фундаментальное изменениеорганизации, затрагивающее ее миссию и организационную структуру. Данный типизменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и,соответственно, меняется ее продукция и место на рынке;

— радикальное преобразование организации. Оно проводится на стадии выполнениястратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в нейпроисходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием саналогичной организацией;

— умеренное преобразование. Оно осуществляется в том случае, когда организациявыходит с новой продукцией на рынок и пытается получить для нее покупателей;

— обычные изменения. Они связаны с проведением преобразований в маркетинговойсфере с целью поддержания интереса к продукции организации;

— неизменяемое функционирование организации. Оно имеет место тогда, когда организацияпостоянно реализует одну и ту же стратегию.

Проведениестратегических изменений в организации может встречать сопротивление.Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Онистремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную дляних ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыклиделать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. При проведениистратегических изменений могут использоваться следующие стили:

— конкурентный стиль. Здесь упор делается на силу, настойчивость. Предполагаетсяналичие победителя и побежденного;

— стильсамоустранения. Руководство демонстрирует низкую настойчивость, не стремится кпоиску путей сотрудничества;

— стилькомпромисса. Он предполагает умеренное настаивание на выполнении изменений истремление к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— стильприспособления. Он выражается в стремлении установить сотрудничество приодновременном слабом настаивании на принятии выработанных решений;

— стильсотрудничества. Здесь руководство стремится реализовать изменения и установитьотношения кооперации с несогласными.

Какой изэтих пяти стилей более приемлем, зависит от ситуации, а также от того, какиепроводятся изменения, какие решаются задачи и какие силы оказываютсопротивление. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но идобиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формальноустановленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Контрольвыполнения стратегии являются логически завершающим этапом, осуществляемым встратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь междуходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими передорганизацией. Основные задачи контроля следующие:

— определениетого, что и по каким показателям проверять;

— оценкасостояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате контроля;

— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегическийконтроль принципиально отличается от управленческого или оперативного контроля,так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильностьвыполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контрольнаправлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятуюстратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться какпараметров контроля, так и реализуемой стратегии и целей организации.

45. Сущность управленияперсоналом. Механизм, цели, принципы и функции управления персоналом.Современные направления развития управления персоналом

Управление персоналом –это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболееэффективное использование потенциала работников для достижения поставленныхцелей.

Механизм управленияперсоналом включает: формирование персонала (прогнозирование структуры,определение потребности и планирование, привлечение, подбор и расстановкаперсонала, заключение трудовых договоров); использование персонала (управлениекарьерой, создание постоянных кадров, улучшение морально-психологическогоклимата); стабилизация персонала (совершенствование процесса планирования,подбора, расстановки и перемещений персонала, оценка и развитие персонала).

Специфическая цельуправления персоналом – это формирование, развитие и реализация с наибольшейэффективностью кадрового потенциала организации, обеспечение предприятия хорошоподготовленными и заинтересованными работниками.

Основные принципыуправления персоналом: руководство посредством договоренности о целях, доверияи уважения всех работников, материального и нематериального признания,повышения квалификации, информации и коммуникаций.

Функция управленияперсоналом включает: планирование трудовых ресурсов, разработкупрофессионально-квалификационных требований; поиск, отбор и прием на работу,определение зарплаты и льгот, осуществление социальных программ,профориентацию, обучение и повышение квалификации, оценку трудовойдеятельности, регулирование трудовых отношений, подготовку руководящих кадров,управление деловой карьерой, повышение, понижение, перевод, увольнение.

Для ранних этаповразвития управления персоналом характерен авторитарный стиль и ориентация назадачи. В 50 – 60-е годы – ориентация на человека, работа в группах. С 90-хгодов преобладает демократический стиль, самообучающиеся организации.Актуальные направления дальнейшего развития управления персоналом связаны срыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфереи правовых отношениях. Основными задачами управления персоналом становятся:планирование, развитие и оценка персонала, разработка системы информационногообеспечения персонала, менеджмент рабочего времени, развитие предпринимательстваи деловой активности персонала, маркетинг, лизинг и контролинг персонала,системное кадровое регулирование, стратегическое развитие кадрового потенциалаи ресурсов личности, индивидуальное планирование карьеры, управление персоналомв экономически сложное время.

46. Состав и структураперсонала предприятий. Производственный и непроизводственный персонал.Управленческий персонал и его категории

Все работающие напредприятии подразделяются на производственный и непроизводственный персонал.

Производственный персоналпринимает прямое и косвенное участие в производственном процессе и выполняетвсю совокупность производственных функций. Наибольшая по численности категорияработников в составе производственного персонала – рабочие. Ониклассифицируются по профессии, степени участия в производственном процессе(основные и вспомогательные рабочие), форме оплаты труда (сдельщики,повременщики), уровню квалификации.

Вторая по численности иудельному весу категория – управленческий персонал. К нему относятся работники,профессионально участвующие в процессе управления. В зависимости от выполняемыхфункций управленческий персонал распределяется на три категории: руководители(линейные и функциональные), специалисты и технические исполнители. Линейныеруководители (директора и председатели сельскохозяйственных организаций, начальникицехов, участков, управляющие отделениями, бригадиры) действуют на основе единоначалияи ответственны за состояние и развитие организации или подразделения.Функциональные руководители (главные специалисты, специалисты отраслевыхподразделений, руководители лабораторий) возглавляют службы, осуществляющиеконкретные функции управления (техническая и технологическая подготовкапроизводства, планирование, бухгалтерский учет, материально-техническоеснабжение и т.д.). Специалисты (инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты ит.д.) решают конкретные производственные и управленческие задачи, разрабатываютнормативы и проекты решений, предоставляют руководителям информацию.Технические исполнители (секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.)передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные,вычислительные и множительные работы, отвечают за обслуживание системыуправления. В управленческой иерархии руководителей и специалистов принятоделить на три звена: высшее, среднее, первичное.

К младшему обслуживающемуперсоналу относятся работники, обеспечивающие поддержание санитарно-гигиеническихусловий на предприятии.

Ученики – это лица,которые проходят производственное обучение непосредственно на рабочих местах.

Работникипожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность,следят за исправным состоянием противопожарных средств и выполняют функцииохраны предприятий.

Непроизводственныйперсонал (персонал состоящих на балансе основного предприятия медицинских,детских дошкольных, культурно-просветительских учреждений и подразделенийбытового, жилищно-коммунального назначения и строительства) не принимаетнепосредственного участия в выпуске продукции. Он обеспечивает и обслуживаетработников предприятия.

47. Служба управленияперсоналом. Задачи и функции службы управления персоналом. Ее место в оргструктуреуправления

Практика работы небольшихпредприятий показывает, что специальные функциональные подразделения поуправлению персоналом на них, как правило, не создаются. Работа с кадрами(ведение документации, оформление найма и увольнения) осуществляется либоотдельным исполнителем, либо другим работником по совместительству. На среднихи крупных предприятиях целесообразно создание специального подразделения,решающего совместно с линейными и функциональными руководителями комплекс задачпо управлению персоналом. Создание служб управления персоналом обусловленорядом внешних (давление рынка труда, профсоюзов) и внутренних (размерпредприятия, сложность оргструктуры управления, развитие организационнойкультуры) факторов.

На службу управленияперсоналом возлагаются следующие функции и задачи: административнаядеятельность (применение на практике основных законодательных положений вобласти организации и оплаты труда, коллективных договоров); трудоустройство(прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод надругую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности,увольнение); подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала(выявление потенциальных возможностей сотрудников, определение путей ихпродвижения); материальное вознаграждение (определение структуры заработнойплаты с учетом социальных льгот, разработка статей коллективного договора);социальные вопросы (контакты с профсоюзными организациями, содействие проведениюобщественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности);условия и охрана труда.

Место кадровой службы воргструктуре управления может быть представлено следующими вариантами:

— ее структурнаяподчиненность руководителю по администрированию. Здесь выполнение задач службойперсонала рассматривается в рамках ее роли как подразделения функциональнойподсистемы;

— ее подчинение какштабного отдела общему руководству организации. Преимуществом этого вариантаявляется близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такаяструктура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапахих развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;

— ее подчинениенепосредственно высшему руководству. Этот вариант можно рассматривать какнаиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управленияперсоналом как равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

48. Кадровый потенциал.Потенциал персонала. Кадровый цикл. Маркетинг, лизинг персонала

Личностный потенциалработника включает: квалификационный потенциал (профессиональные знания,умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность);психофизиологический потенциал (работоспособность); образовательный потенциал(интеллектуальные, познавательные способности); коммуникационный потенциал(способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимодействию);нравственный потенциал (ценности, мотивация); творческий потенциал.

Кадровый потенциалпредприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждогоработника и уровнем эффективности его использования. При этом учитываетсяуровень совместных возможностей данного количества работников для достиженияустановленных целей, т.е. кадровый потенциал зависит от личностных потенциаловработников организации, но он не является их суммой.

При достиженииоптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность иструктура кадров соответствуют потребностям производства и управления, а такжесодержанию решаемых задач, уровень квалификации кадров обеспечивает высокоекачество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, физические данные ииндивидуально-психологические характеристики персонала соответствуют спецификеконкретного вида деятельности.

Формирование и развитиекадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Ихпоследовательность составляет кадровый цикл, который включает формированиесоциального и потенциального резерва, поиск и подбор персонала, занятиедолжностей, ротацию, подготовку и переподготовку кадров, а также управлениекарьерой, процессами текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровомцикле обуславливает обновление кадрового потенциала за счет ухода в отставку ипополнения кадрового резерва путем использования различных механизмов занятийдолжностей (выборы, конкурс, выдвижение, назначение).

Маркетинг персоналаявляется условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечениянеобходимой рабочей силы из внешних источников. Маркетинг персонала включает:исследование рынка рабочей силы, качеств кандидатов, их требований ивозможностей, воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществрабочего места в организации (реклама должностей), проведение сегментированиярынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения, формирование потенциальныхкандидатов в резерв.

Организация выступает вроли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции,но и рабочую силу для ее производства. Поиск необходимых работниковосуществляется с помощью государственных служб занятости, объявлений в газетахи других средствах массовой информации, неформальных коммуникаций (черезделовых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату надолжность), договоров о сотрудничестве с учебными заведениями, ярмарок вакансий,конкурсов на замещение вакансий и т.д. Факторы мотивации при привлеченииперсонала: возможность гибкого использования рабочего времени, возможностьпродолжения или получения образования социальные гарантии, благоприятныеусловия работы и карьеры, гарантии места работы, имидж предприятия, его размеры,зарплата и др.

Лизинг персонала – этоподбор кадров на временные рабочие места, т.е. своеобразная аренда персоналадругой организации. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностьюпредприятия в определенных кадрах, в сезонных работниках. Лизингом персоналазанимаются рекрунтерские агентства, оказывающие платные услуги по подборукандидатов на вакантные должности и представление их заказчику для принятияокончательного решения о временном найме.

49. Особенности исодержание труда руководителя. Особенности, содержание, рациональная и научнаяорганизация управленческого труда

Под управленческим трудомпонимается вся совокупность объективно необходимых видов работ, выполняемыхруководителем, специалистами и техническими исполнителями.

Особенностиуправленческого труда:

— преимущественноумственный процесс труда, где сложно определить границу перехода от свободноговремени к рабочему и от рабочего к свободному;

— наличие элементовтворческого труда, которые почти невозможно измерить;

— необходимостьиспользования большого объема непрерывно поступающей информации;

— трудности определениястепени интенсивности труда руководителя, отсутствие явно выраженных признаковрасхода энергии;

— большая сложностьуправленческого труда, требующая в отдельных случаях коллективных решений;

— способность работниковаппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, ачерез отдельных исполнителей;

— невозможность прямойоценки труда управленческих работников, например, количеством производимойпродукции. Их труд проявляется в показателях работы руководимых имиподразделений;

— специфические предметы(информация), орудия (организационная и вычислительная техника, средства связи)и продукты (управленческие решения) труда.;

— высокая значимостьуправленческого труда, что проявляется, прежде всего, в цене ошибки.

Деятельность руководителяможно классифицировать по функциям управления (планирование, организация икоординация деятельности, контроль за выполнением поставленных задач,мотивация); этапам процесса управления (определение целей, анализ ситуаций,разработка вариантов, принятие решений); объектам управления (предприятие,подразделение, исполнитель, сам руководитель); форме осуществления(самостоятельная работа, работа с людьми).

Содержание трударуководителя включает управление деятельностью персонала, его мотивацию,сотрудничество и информацию, определение потребности в рабочей силе, решениевопросов трудовых отношений и зарплаты, охраны труда, совершенствованияпланирования, освоения новой техники и технологии, улучшения психологическогоклимата в коллективе и др.

Принципы рациональнойорганизации труда руководителя: комплексность, системность, регламентация,специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Основные направлениянаучной организации управленческого труда: разделение, кооперация ирационализация труда, повышение квалификации управленческого персонала,внедрение прогрессивных форм и методов стимулирования труда, улучшение условийтруда, развитие творческих основ труда.

50. Культура управления.Факторы, определяющие культуру управленческого труда. Служебный этикет. Деловыепереговоры, совещания, беседы, прием посетителей, телефонные разговоры

Культура управлениясочетает в себе достижения и принципы менеджмента и организации управленческоготруда, а также соблюдение предъявляемых к работникам управления требований,которые обусловлены нормами и принципами этики, морали, права.

Высокий уровень культурыуправления характеризуется демократическим стилем руководства, благоприятнымморально-психологическим климатом в коллективе, высокой степеньюудовлетворенности трудом, стабильными производственными показателями,гласностью и информированностью во всех сферах деятельности, широким использованиемсовременной организационной техники и технологии управления.

Средний уровень культурыуправления присущ тем организациям, где единство целей и интересов всехучастников производства слабо подкрепляется соответствующими методами и формамиуправления.

Низкий уровень культурыуправления характеризуется устойчивыми конфликтами и противоречиями междубольшинством членов трудового коллектива и руководством предприятия,распространением волюнтаристского, бюрократического стиля управления.

Основные факторы,определяющие культуру управленческого труда:

— организационные иэкономические. Они находят отражение в мероприятиях по совершенствованиюхозяйственного механизма, который в конечном итоге создает новые условия трударуководителя (расширение самостоятельности, материальная заинтересованность,обеспечение нормативными, справочными и методическими материалами);

— технические факторы.Это оснащенность рабочего места руководителя мебелью, средствами оргтехники,обеспеченность служебным транспортом;

— технологическиефакторы. Они определяются уровнем разработки и внедрения рациональнойтехнологии управленческого труда (работа с информацией, принятие управленческихрешений, доведение их до исполнителей, распределение людских, материальных ифинансовых ресурсов, контроль за принятого решения);

— психофизиологическиефакторы. Это индивидуальные особенности организма, связанные сфункционированием всех органов человека. Их учет позволяет повыситьработоспособность или, во всяком случае, дольше ее сохранить;

— этические факторы.Этика в широком смысле – это кодекс, свод правил общения людей, выработанныхмногими поколениями. Служебный этикет – это совокупность правил поведенияработника системы управления, касающихся его взаимоотношений с людьми. Онвключает вежливость и приветливость, тактичность, скромность, ответственность,компетентность, продуманную линию поведения во внеслужебное время;

— гигиенические факторы.Это санитарные условия (температурный режим, чистота помещений и воздуха,освещение, шум, цветовое оформление помещений), оказывающие влияние наработоспособность и здоровье человека, на производительность и качествоуправленческого труда;

— эстетические факторы.Эстетика – это философская дисциплина, изучающая законы красоты и ее проявленияв жизни и искусстве. Эстетизация управления предполагает оформление интерьеров,создание помещений для отдыха, применение функциональной музыки, оборудованиерабочих мест с учетом новейших тенденций в дизайне, промышленной и техническойэстетике, использование средств наглядной агитации и визуальной информации,обустройство территории.

51. Деловые переговоры

Деловые переговоры – этовид совместной деятельности с партнерами, направленной на решение проблем ипредусматривающей заключение договоров, сделок, контрактов.

Стратегии деловыхпереговоров различаются уровнем культуры партнеров, уровнем развития деловыхотношений, методами проведения, целями и способами их достижения.

Примитивные переговоры.Основной метод таких переговоров – позиция торга. Решающими оказываются силаволи, напористость, умение скрывать свои интересы, выдавать мнимое задействительное, способность чувствовать опасность. Главная цель такой стратегии– продать подороже и купить подешевле. Участников переговоров доверие идальнейшие отношения сторон не волнуют.

Стратегия баланса. Речьидет о балансе между жестким и мягким методом ведения деловых переговоров. Этастратегия ориентирована на достижение цели любой ценой, пренебрегая интересамипартнеров.

Стратегия цивилизованногорынка. Она базируется на методе принципиальных переговоров, то есть жестком посуществу дела и мягком в отношениях между участниками. Целью таких переговоровявляется стремление найти взаимную выгоду, добиться обоснованного справедливогорезультата.

В деловых переговорахвыделяют три стадии:

— подготовка кпереговорам;

— процесс веденияпереговоров;

— анализ результатов ивыполнение достигнутых договоренностей.

Подготовка к переговорампредполагает подготовку организационных вопросов (формирование делегации,определение места и времени встречи, повестки дня каждого заседания,согласование с заинтересованными лицами и организациями касающихся их вопросов)и содержательной части (анализ проблемы и формирование общего подхода кпереговорам, определение возможных вариантов решения, продумываниеаргументации).

На переговорах используютразличные тактические приемы (уход, выжидание, выражение согласия, салями,пакетирование, выдвижение требований в последнюю минуту). Нельзя применятьприемы, направленные на конфронтацию и грязные методы ведения переговоров.

Критерии успехапереговоров:

— они привели ксоглашению;

— они способствовалиулучшению и развитию отношений;

— они были достаточноэффективны (соблюдались интересы всех сторон).

52. Деловая беседа

Деловая беседа – этоустный контакт между заинтересованными в общем деле работниками по принятиюрешений или выяснению точек зрения, взглядов и позиций по определенномувопросу.

Классификация деловыхбесед:

— по характеру(официальные и неофициальные);

— по назначению(информативные беседы, беседы для принятия решений, выяснения отношений,посвященные какой-либо дате или событию дебаты, дискуссии);

— по содержанию (научные,профессиональные, по специальным вопросам, перспективным и текущим делам ит.д.);

— по форме (диалог ипреимущественно монолог).

Рекомендации по ведениюделовых бесед:

— внимательновыслушивайте собеседника до конца;

— никогда непренебрегайте значением предубеждений собеседника;

— избегайте недоразуменийи неверных толкований;

— уважайте своегособеседника;

— всегда будьте вежливы,дружески настроены, дипломатичны и тактичны;

— если необходимо, тобудьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседыподнимается;

— любыми возможнымиспособами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие идей и предложений.

53. Деловое совещание

Деловое совещание – этопроцесс выработки коллективных управленческих решений при участии несколькихлиц. Совещание отличается от собрания лишь количеством участников.

Классификация деловыхсовещаний:

— по тематике (административные,технические, кадровые, финансовые и др.);

— по основной задачесовещаний (проблемные, рабочие, информационные, разъяснительные, учебные,инструктивные, оперативные);

— по форме (диктаторские,автократические, сегрегативные, дискуссионные, свободные).

Основные правилаподготовки и проведения совещаний:

— повестка дня заседаниясообщается заранее и предоставляется доступ к нужным материалам;

— выясняется мнение всехпо обсуждаемым вопросам;

— относительно людей, чьимнения противоречат, не делают оргвыводов;

— руководитель необязательно председательствует на совещании сам;

— не должно бытьмногословия, повторения уже высказанных мыслей;

— затягивание заседанийдля того, чтобы люди, устав спорить, приняли нужное решение, является запрещеннымприемом;

— совещание – это неспособ коллективной защиты от персональной ответственности;

— выступление, незаконченная предложением, – пустая трата времени;

— на совещаниеприглашается минимальное число людей;

— на совещании необязательно присутствие руководитель подразделения, его может заменитьзаместитель;

— совещание – один изсамых дорогостоящих видов управленческой деятельности;

— регламент – законсовещания.

54. Прием посетителей

Организация приемапосетителей обычно возлагается на помощников руководителей или секретарей. Ониинформируют сотрудников о времени приема по текущим делам и по личным вопросам,они осведомлены о круге лиц, имеющих свободный доступ к руководителю.

У целеустремленных инастойчивых руководителей с деловым и конструктивным стилем управления взатратах времени на работу с посетителями преобладают приемы по собственнойинициативе. Приемы по инициативе руководителя проводятся, как правило, в первойполовине дня, а во второй – по инициативе подчиненных.

Время приема по личнымвопросам планируется так, чтобы оно, по возможности, не совпадало с рабочимвременем сотрудников. Обычно на такие приемы отводится 2 – 4 часа в неделю.Определяется круг вопросов, по которым принимает руководитель организации и егозаместители.

Некоторые правила приемапосетителей:

— посетитель можетвходить в кабинет руководителя только после разрешения секретаря;

— о представителяхвышестоящих организаций и почетных гостях секретарь докладывает руководителюлично;

— в случае, когдапосетитель пришел на прием без предварительной записи и просит принять его,секретарю предоставлено право самому решать, доложить ли о нем руководителюнемедленно или записать на прием в удобное для обеих сторон время;

— время на отдельныеприемы должно регламентироваться;

— о подчиненных, желающихсрочно попасть на прием, секретарь докладывает руководителю, используяселекторную, телефонную или другие средства связи;

— если работник пришел ссерьезными предложениями или жалобами, требующими разбирательства, и излагаетих в устной форме, то следует рекомендовать ему написать докладную записку илизаявление.

55. Телефонные разговоры

Телефон является наиболеечасто используемым и наиболее утомляющим средством коммуникации. Искусствопользования телефоном состоит в том, чтобы максимально реализоватьпредоставляемые им возможности.

Некоторые рекомендации потелефонным разговорам:

— если телефонный звонокотвлекает от важного дела, то следует либо сразу снять трубку и вежливопопросить перезвонить, либо отключить телефонный аппарат;

— телефонную трубку позвонку снимает секретарь. В общей комнате с подчиненными телефон помещают настоле младшего по должности, присоединив параллельные аппараты;

— телефонную трубкуследует снимать после первого звонка, но не позже четвертого;

— вести телефонныйразговор следует вполголоса;

— сняв телефонную трубку,следует представиться или назвать организацию, подразделение;

— если разговор спосетителем заканчивается, а в это время зазвонил телефон, то следует попроситьтелефонного собеседника немного подождать и не вешать трубку;

— если разговор продлитсяеще долго и он достаточно серьезен, то не следует попросить звонящего перезвонить;

— не следует хранитьмолчание, слушая телефонного собеседника, а подтверждать участие в беседекраткими нейтральными репликами;

— если во времятелефонного разговора произошел сбой, то перезванивает тот, кто звонил.

Деловой телефонныйразговор следует вести:

— вежливо как в храме;

— информативно как подачаданных на компьютер;

— кратко как команда ватаку.


56. Стратегическоеуправление персоналом. Характерные черты и направления стратегии управленияперсоналом. Способы ее формирования. Открытая и закрытая кадровая стратегия

Стратегия управленияперсоналом должна носить долгосрочный характер и быть связанной со стратегиейразвития предприятия в целом. Объектами стратегического менеджмента в отношенииперсонала являются сотрудники предприятия, условия труда, структура персонала.

Направления кадровойстратегии следующие: организация отношений и связей с рынком труда, политика использованияперсонала, выбор и реализация стиля управления, организация рабочих мест иусловий труда, политика признания личных успехов в труде, выбор системы оплатытруда, политика подготовки и повышения квалификации персонала, коммуникационнаяполитика.

Формирование стратегииуправления персоналом может проходить двумя способами:

1. «Сверху — вниз». Высшееруководство определяет общую стратегию управления персоналом предприятия,которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретногоподразделения.

2. «Снизу — вверх».Здеськаждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий,которые интегрируются в единый план предприятия.

Разрабатываютсястратегические решения долго-, средне-, краткосрочного характера применительнок пяти направлениям политики управления персоналом: отбор и расстановкаперсонала, вознаграждение, оценка, развитие персонала и планированиепродвижения по службе.

По отношению к внешнейсреде предприятие может реализовывать открытую (комплектование штатов за счетвнешних источников) или закрытую (ставка на внутренние источники комплектованиякадров) кадровую стратегию. Содержание мероприятий, характерных для открытой изакрытой кадровой стратегии, учитывает стадию жизненного цикла организации. Реализациявзаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития бизнесаосуществляется через участие кадровой службы в разработке стратегическихрешений предприятия.

57. Резерв персонала.Виды резерва персонала. Профессиограммы. Подготовка руководящих кадров

Различают следующие видырезерва персонала:

— социальный. Это резервв самом широком смысле. Его составляет творческая молодежь, молодые специалистыи те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства;

— потенциальный. Егообразуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основнымтребованиям по образованию, специальности, возрасту. Потенциальный резервявляется источником создания предварительного, а затем и окончательногорезерва;

— предварительный. Егосоставляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью,чем другие, могут быть назначены на руководящие должности;

— окончательный. В неговходят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всемкритериям его формирования. Величина окончательного резерва должна превышатьпотребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула ксовершенствованию.

При отборе вокончательный резерв используют профессиограммы. Профессиограмма – это модельуправленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых ккандидатам на должность. Она не является характеристикой идеального работника,а представляет собой результат обобщенного анализа деятельности руководителей,занимающих данную должность.

Подготовка руководящихкадров проводится следующими методами:

— организация лекций,дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных ситуаций, деловые игры иролевой тренинг, курсы и семинары по проблемам управления;

— ротация по службе.Руководитель среднего звена перемещается из отдела в отдел на срок от трехмесяцев до одного года. Так он знакомится с различными сторонами деятельностиорганизации;

— подготовка руководящихкадров в процессе их работы. Новым перспективным руководителям с самого началапоручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием ихспособностей, но предположительно приходящуюся им по силам.

58. Планированиеперсонала. Потребность в персонале. Методы расчета потребности. Системапланирования персонала

Основными факторами, влияющимина потребность в персонале, являются: производственная структура предприятия иоргструктура управления, программа выпуска товаров и оказания услуг,производственный процесс, степень механизации и автоматизации производства.Определяя потребность в персонале, следует учитывать необходимость в замещенииперсонала (уход на пенсию, увольнение, переход на инвалидность), возможностьснижения его численности (автоматизация и рационализация производства,сокращение объемов производства, простои, неплатежи) и перспективы увеличениячисленности персонала (расширение производства, развитие предпринимательскойдеятельности). Брутто-потребность в работниках одной профессиональной иквалификационной категории – это их количество, одновременно привлекаемое кпроизводственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разностьбрутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Используют следующиеметоды расчета потребности в персонале: установление функциональныхзависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью вперсонале, регрессионный анализ, экстраполирование (расчет будущей потребностив персонале на основе прошлых потребностей).

Система планированияперсонала включает планирование потребности в персонале, его оптимальныйсостав, набор рабочей силы (внешний и внутренний), ее использование, обучение иразвитие персонала, его сокращение и перемещение, а также планирование затратна персонал. Планирование персонала обычно осуществляется в три этапа: оценканаличных ресурсов, расчет будущих потребностей и разработка программы ихудовлетворения.

Планирование персоналапозволяет разрешать конфликтные ситуации в организации (незаполненность рабочихмест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность условиямиработы), но и само может порождать конфликты (из-за замены персонала иперераспределения власти в организации, на почве слухов об увольнениях иперестановках).

59. Выбытие персонала.Причины увольнения персонала. Возможности освобождения от работников. Помощьувольняемым сотрудникам. Текучесть кадров

Разрыв трудовых отношенийработника с предприятием может быть или по профессиональным причинам, или поличным. Предприятие может быть и инициатором увольнения работника из-за еголичных качеств (деятельность, не соответствующая занимаемой должности,недостаточная готовность устранить недостатки, напряженность в отношениях сдругими работниками) или из-за ситуации на предприятии (изменениеквалификационных требований, структуры предприятия, упразднение должностей,смена формы хозяйствования).

Кадровая статистикаорганизации по вопросам увольнений в основном складывается из следующихоснований: по собственному желанию, по соглашению сторон, в связи с переводом,временная работа, прогул без уважительных причин, появление на работе внетрезвом состоянии, по уходу за ребенком, сокращение численности, выход напенсию, в связи со смертью.

Мотивом увольнения пособственному желанию может быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда,задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасныеусловия труда, неприемлемый режим работы.

Для освобожденияработников от работы на предприятии имеются следующие возможности: “бойкот“(отстранение от информации и принятия решений), “высылка“ (перемещение надругую должность), “золотое рукопожатие“ (побуждение к согласованномуувольнению), “выживание“ (побуждение к расторжению договора работником),“выставление за дверь“.

Увольняемым работникамдолжна оказываться помощь (рекомендательные письма, психологическиеконсультации, обучение методам поиска работы, консультации по порядку обращенияв службу занятости, грамотно составленное резюме, список предприятий, гдетребуется персонал). Это позволит снизить количество претензий от уволенных,уменьшить число компенсационных выплат, сохранить положительный имиджпредприятия, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Коэффициент текучестикадров

Ктк = (Усж+Ун)/Nс

где Усж –число увольнений по собственному желанию, Ун – число увольнений занарушение трудовой дисциплины, Nс – среднее чисто сотрудников вплановый период. Естественный уровень текучести кадров находится в пределах 3 –5 %. Более высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезныенедостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Деятельность поуправлению текучестью кадров представляет последовательность следующих этапов:определение уровня текучести кадров (является ли он настолько высоким, чтоприводит к необоснованным экономическим потерям); определение уровняэкономических потерь, вызванных текучестью кадров (учитываются потери рабочеговремени, затраты на проведение процедуры увольнения и найма, компенсационныевыплаты); определение причин текучести кадров (возможно это спецификапроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия); определение системымероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы,совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести;определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствованиепроцедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

60. Развитие персонала.Планирование развития персонала. Профессиональное обучение и его этапы

Исходными элементамипланирования развития персонала являются: знания и умения работников; задачи,которые они будут вынуждены решать в будущем; потребности личностного ростасотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

В планировании развитияперсонала выделяют планирование образования и планирование карьеры.Планирование образование персонала включает в себя мероприятия по подготовкеобучения сотрудников предприятия на рабочем месте, их обучения вне рабочегоместа внутри организации, обучения вне организации и самообразованияработников. Обучение персонала необходимо, когда человек поступает ворганизацию, когда служащего назначают на новую должность или поручают новуюработу, когда проверка установит, что у человека не хватает определенныхнавыков для эффективного выполнения своей работы.

Главной задачейпланирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия междупотребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, ихпотенциальными возможностями и потребностями организации в персонале различныхспециальностей и квалификации.

Профессиональное обучение– это процесс непосредственной передачи новых профессиональных умений и навыковсотрудникам организации.

Этапыпрофессионального обучения:

— определениепотребностей в обучении,

— формированиебюджета обучения,

— определениецелей обучения и критериев оценки его эффективности,

— определениепрограмм и выбор методов обучения.

Источникамиинформации о потребностях в профессиональном обучении являются индивидуальныепланы развития, заявки и пожелания самих сотрудников, стратегия развитияпредприятия.

На величинубюджета профессионального обучения влияют потребности предприятия и егофинансовое состояние.

Целипрофессионального обучения должны быть конкретными и измеримыми. Критериемоценки эффективности обучения является реакция обучаемых на программу обучения,степень усвоения знаний, поведение обучающихся, достигнутые результаты.

На активноеучастие сотрудников в программе обучения могут ориентировать следующие факторы:стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности; желание получитьповышение или занять новую должность; заинтересованность в увеличениизаработной платы; интерес к самому процессу овладения новыми знаниями, умениямии навыками.


61. Властьруководителя. Власть и полномочия. Делегирование. Формы власти и влияния

Руководительпредприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы онивыполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияниеэффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – этовозможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляютсобой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников навыполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеетправо делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На властьруководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных иколлег, от внешней среды.

Руководительдолжен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретныезадания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием.Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себяполномочия за их выполнение.

Делегированиецелесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работулучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому занятьсяданной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободитьсилы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумениеобъяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.

Основные формывласти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.

Власть,основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствуетвласти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен,что другой способен отобрать это у него. Страх является распространеннойпричиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерятьработу).

Власть,основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Властьруководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние черезположительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемогоповедения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен навыполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения втой или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действеннатолько при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что вглазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему этовознаграждение.

Законнаявласть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, адолг подчиненного – выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так кактрадиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей.Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниямруководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке ворганизационной иерархии управления. Традиция обладает одним важнымпреимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а надолжность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота ипредсказуемость влияния с помощью традиции.

Власть примераили эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть,построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристикихаризматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность,независимость характера, хорошие риторические способности, достойная иуверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматическойличности, может это использовать как власть примера.

Властьэксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, чторуководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либопроблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияниесчитается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательными логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своихвидимых достижений.

62. Деловаякарьера. Понятие карьеры. Типы и этапы карьеры. Планирование карьеры

Карьера – это системапроцессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности(в спорте, воинской службе, науке, политике).

Деловая карьера – этопродвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная сменазанятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.

Профессиональная карьерахарактеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональнойдеятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление наработу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональныхспособностей, уход на пенсию).

Организационная карьераозначает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из однойорганизации в другую.

Внутриорганизационнаякарьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках однойорганизации.

По направлению выделяютследующие виды карьеры:

— вертикальная – подъемна более высокую ступень структурной иерархии;

— горизонтальная –перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение иусложнение задач в рамках занимаемой должности;

— центростремительная –продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальнымисточникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.

По скорости переходовмежду рабочими местами карьера может быть:

— стабильная – длительноевремя (7 – 8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности,одного социального ранга;

— нормальная(равномерная) – имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочихмест, должностей, видов деятельности;

— стремительная – переходысовершаются чаще, чем один раз в три года.

В зависимости отнаправленности ступеней карьеры (спад, подъем) выделяют следующие ее типы:

— целевая карьера.Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своегоразвития, планирует соответствующие этапы своего продвижения кпрофессиональному идеалу;

— монотонная карьера.Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по егодостижении не стремится к движению в организационной иерархии;

— спиральная карьера.Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и безпереходов между рабочими местами разного социального ранга). По мере ихосвоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

— мимолетная карьера.Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, безвидимой целенаправленности;

— стабилизационнаякарьера. Работник растет до определенного уровня и остается на нем длительноевремя – более восьми лет;

— затухающая карьера.Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента,когда начнется “затухание” – заметное движение к более низкомусоциально-профессиональному статусу в организации.

В деловой карьере условноможно выделить следующие этапы:

— предварительный (до 25лет) – учеба, испытания на разных работах;

— становление (до 30 лет)– освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированногоспециалиста или руководителя;

— продвижение (до 45 лет)– продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, ростквалификации;

— сохранение (до 60 лет)– пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышениесвоей квалификации, обучение молодежи;

— завершение (после 60лет) – приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе замены и к новому видудеятельности на пенсии;

— пенсионный (после 65лет) – занятие новым видом деятельности.

Система планированиякарьеры на предприятии включает:

— пространствоперемещения. Возможности создания должностей на предприятии и их занятие сучетом оргструктуры управления, штатного расписания и типа самой карьеры;

— причины или основаниядля перемещения. Возможности заполнения вакансий, которые появляются приосвобождении должностей;

— направлениеперемещения. Три направления перемещений работников: вертикальное, горизонтальное(ротация) и особая форма – горизонтальное перемещение, но в перспективнуюпроектную группу;

— профиль перемещения.Это вариант вертикального перемещения, но с сохранением обязанностей;

— частота перемещений илискорость продвижения. Она определяется временем пребывания сотрудников на своихдолжностях и зависит от барьеров, которые существуют между различнымииерархическими уровнями, а также от функциональных разграничений между смежнымиобластями;

— уровень активностипредприятия по вопросам карьеры сотрудников. Он определяется набороммероприятий, которые проводятся на предприятии.

Система планированиякарьеры всегда целеориентированна и включает производственные и индивидуальныецели. Производственные цели обусловлены необходимостью деловой и экономическойоптимизация работы предприятия. Индивидуальные цели планирования карьеры – этостремление к более высокому доходу, большей компетентности и влиянию, большейсамостоятельности.

Принципы планированиякарьеры: соответствие квалификации и должности, тщательный анализ шансов напродвижение, соответствие запланированной должности целям индивидуальногоразвития, непрерывность планирования с учетом изменяющихся обстоятельств,планирование не более чем на один-два уровня иерархии и на короткий периодвремени (два-три года), доступные и открытые механизмы занятия вакантныхдолжностей, взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути.

Индивидуальноепланирование карьеры означает разработку собственных действий по достижениюиндивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а такжеповедение, которое направлено на достижение поставленных целей. Индивидуальноепланирование карьеры является составной частью:

— личного планирования,которое кроме карьеры включает отношения с друзьями, семью, материальноеположение, трудовую жизнь;

— управления самим собой(самомотивация, самоконтроль, самоорганизация);

— делового общения,техники индивидуальной работы, стиля лидерства;

— целей собственногоразвития.

В сфере менеджментанаиболее перспективны две основные ориентации личной карьеры:

— главных специалистов (встраховом, банковском, бухгалтерском и финансовом деле);

— линейных руководителей(в сфере производства, энергетики, сервиса, информационных технологий, туризмаи шоу-бизнеса).

63. Дисциплинарные отношения.Виды и объект дисциплинарных отношений. Методы управления дисциплинарнымиотношениями. Уровень трудовой дисциплины

Дисциплинарные отношения– это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав.

По содержаниюдисциплинарные отношения делятся на:

— охранительные. Онивозникают либо при невыполнении обязанностей (в том числе некачественном ихисполнении), либо превышении права и причинении ущерба другим работникам;

— поощрительные. Онивозникают при проявлении работником активности, которая может быть поощрена;

— воспитательные. Онивключают право и обязанность администрации воспитывать работника;

— организационные. Онивключают определение прав, обязанностей, ответственности и распределение ихсреди работников.

Объектом дисциплинарных отношенийявляется поведение человека, а также уровень трудовой дисциплины, отражающийколичественную и качественную оценку поведения. Выделяют три вида поведения:

— активное, когдаработник не только исполняет свои обязанности и использует права, но и проявляетактивность большую, чем предусмотрено нормой;

— правомерное –исполнение обязанностей и использование прав;

— отклоняющееся(неисполнение обязанностей) – это превышение прав, причиняющее ущерб другимлюдям, коллективу.

Методы управлениядисциплинарными отношениями: убеждение, поощрение, принуждение, организациятруда.

Убеждение – этовоздействие на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельностьили затормозить его нежелательные поступки. Процесс убеждения включает субъектубеждения (администрация, общественные организации, трудовой коллектив, каждыйработник организации), объект убеждения (человек, трудовой коллектив,администрация, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллектив),средства убеждения (речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций,условия труда, жизни), процедура убеждения.

Поощрение – это признаниезаслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ,публичного оказания почета, повышения его престижа. Поощрение следует применятьпри каждом проявлении трудовой активности работника с положительнымрезультатом. Оно должно быть значимым и доступным, поднимать престиждобросовестного труда. Виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии,награждение ценным подарком, почетной грамотой, занесение в Книгу почета, наДоску почета, присвоение звания «Лучший по профессии», а такжефотографирование на фоне организации, поощрение при достижении работникомюбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.), дополнительные оплаты, персональныенадбавки к окладу, повышение по службе, предоставление особого статуса и болеекомфортных условий на работе.

Если работник совершилнарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему мерудисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения. Наказаниедолжно быть неотвратимым, индивидуальным, значимым для работника, справедливым.Оно не должно унижать честь и достоинство человека. Виды дисциплинарныхвзысканий: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение (за систематическиенарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состояниинаркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения идр.).

Для поддержания высокойдисциплины необходима хорошая организация труда. Она определяется такимихарактеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду,кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормированиетруда, организация рабочих мест, четкое определение функции каждого работника.

Уровень трудовойдисциплины рассчитывают как отношение количества нарушителей (или нарушений)дисциплины к общему число работающих, то есть участников дисциплинарныхотношений. Для расчета уровня трудовой дисциплины используют также формулы,которые учитывают отклоняющееся и активное поведение, и экспертные оценки.

64. Поиск работы. Рынокрабочей силы. Статус безработного. Каналы информации о рабочих местах. Способыобращения к работодателям. Правила поиска работы

В процедуре привлеченияперсонала предприятия используют внешний и внутренний рынки рабочей силы.Использование работников своего предприятия – это внутренний рынок, аработники, привлеченные для работы извне, составляют внешний рынок.

Внутренний рынокпредпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, онадаптирован к условиям труда на предприятии. Следует учитывать желаниеработника сделать карьеру, а если предприятие не предоставит такой возможностисвоим работникам, то лучшие уйдут. Положительная сторона внешнего рынка в том,что работник извне может привнести на предприятие новые технологии, новыеметоды решения проблем. Но набор извне, как правило, обходится предприятиюдороже. Есть также риск, что работник извне не подойдет предприятию.

Безработными признаютсятрудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированыв органах службы занятости в целях поиска подходящей работы, ищут работу иготовы приступить к ней.

Основными каналамиинформации о рабочих местах являются следующие:

— государственная службазанятости своего района;

— объявления в газетах ижурналах, специальных бюллетенях, реклама на радио и телевидении, на улице(городская и на проходных предприятий);

— сообщение знакомых,коллег, друзей, бывших сослуживцев, соседей;

— информация по каналампрофессиональных и общественных организаций;

— отделы кадровучреждений, организаций и служб, расположенных в удобном для вас районе;

— ответы из различныхисточников на ваши запросы или объявления в газетах.

Обращаться к работодателюможно лично, письменно, по телефону, направлять резюме. Основная цель письма спросьбой о приеме на работу – заинтересовать собой как специалистом и пробудитьжелание познакомиться поближе. Телефонный звонок заменяет письменное обращениев случаях, когда важно заявить о себе как можно раньше. Резюме – одно из самыхэффективных средств саморекламы, самомаркетинга на рынке труда.

Искать работу следуетвсегда (как бы ни была хороша ваша нынешняя работа, ее можно потерять завтра всилу совершенно не зависящих от вас обстоятельств). Не рассчитывайте найти вточности такую же работу, какая у вас была. Будьте готовы к переменедеятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нееудовлетворение. Личное обращение по поводу работы предпочтительнее письменного.

65. Подбор и оценкаперсонала. Этапы и методики подбора персонала. Источники информации о персонале.Требования к руководителю

Процедура подборакандидатуры на руководящую должность включает следующие этапы:

— учет условий будущейработы;

— определение основныхтребований к претенденту на должность;

— выбор методики оценкикачеств кандидатов и разработка критериев;

— оценка кандидатов ивыявление их положительных и негативных сторон;

— определение наиболееподходящей кандидатуры.

На практике прирассмотрении кандидатур на руководящую должность используют следующие методики:

— анализ письменныххарактеристик и других документов. Он заключается в сравнении основных данныхкаждого претендента и определение наиболее подходящей кандидатуры с точкизрения оценивающего лица;

— метод эталона.Какая-либо из кандидатур выбирается в качестве эталона по одному, несколькимили по всем оцениваемым параметрам и с ним сравниваются остальные кандидатуры;

— классификация попорядку. Все кандидатуры располагаются по порядку от лучшей к худшей по каждомуиз оцениваемых параметров. После этого определяются итоговые оценки кандидатовкак суммы полученных ими порядковых номеров. Лучшим кандидатом является тот, укоторого меньше суммарная оценка;

— попарное сравнение. Этаметодика применяется, если кандидатов больше трех. Она заключается впоследовательном попарном сравнении кандидатур друг с другом по всейсовокупности параметров с точки зрения их общей ценности для предприятия. Прикаждом сравнении отмечается кандидатура, признанная лучшей;

— конкурс. Суть его втом, что должность периодически (через 3, 4, 5 лет) объявляется вакантной изамещается по конкурсу в установленном порядке;

— конкурс проектов.Кандидатам дается задание на разработку определенного проекта, в котором авторизлагает свою точку зрения, вскрывает недостатки, излагает новые идеи,выдвигает и обосновывает свои предложения. Автор лучшего проекта имеет большешансов занять место руководителя;

— метод тестов. Здеськритерием являются откровенные ответы на целенаправленные вопросы или качествовыполнения предлагаемого задания.

Оценка кандидатов сприменением бальной системы. Эта методика предполагает разработку требований кразличным качествам претендентов, определение критериев и шкалы их оценки. Приэтом создается идеальная модель руководителя. Она включает перечень моральных(общенародных), деловых и личностных (этических) качества, которым долженудовлетворять руководитель. Все качества имеют свои весовые коэффициенты,соответствующие выбранной модели. Кандидат на должность руководителя сравниваетсяс выбранной идеальной моделью. Сравнение осуществляется путем оценки каждой изхарактеристик качеств кандидата. После завершения оценки производится подсчетнабранных баллов по всем качествам.

Целесообразноодновременно применять в сочетании несколько методов, а также использовать идругие пути изучения кандидатов. Определенную помощь при отборе персоналаоказывают различные источники информации:

— заявление о приеме –дает первое общее впечатление о кандидате;

— фотография – дает представлениео внешности;

— биография – показываетпроцесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;

— анкета – содержитсистематизированную информацию о кандидате;

— аттестат, диплом – даютпредставления об успехах в школе, училище, вузе;

— трудовая книжка –подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержитквалификационные характеристики;

— рекомендации – освещаютряд аспектов профпригодности;

— разговор с поступающим– дает личное впечатление о поступающем, заполняет пробелы в информации о кандидатеот других источников;

— пробная работа –выявляет способность выполнять определенное задание;

— психологические тесты –направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональныхкачеств, черт характера.

Руководитель несетответственность за вверенное ему предприятие или организацию. Это предъявляет кнему определенные требования: способность формировать коллектив, пониманиеособенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, влиять налюдей, творческий подход, навыки решения проблем, неостановленное саморазвитие,четкие личные ценности и цели, умение управлять собой.

66. Мотивация персонала.Потребности и мотивация. Теории мотивации. Методы мотивации персонала

Потребности – это осознанноеотсутствие чего-либо. Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворитьсвою потребность. Стимул – это возможность получения средств удовлетворениясвоих потребностей в обмен на выполнение определённых действий.

Мотивация – это процессвоздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижениюцелей организации. Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а даётсяорганизацией (заработная плата, продвижение по службе, похвала и признание).Внутренняя мотивация даётся самой работой и возникает при наличии чувствадостижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы,самоуважения. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качествефакторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достиженийдля общества, признание их окружающими, чувство ответственности исамореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах,приносит удовлетворение. Человек испытывает интерес к содержанию самой работы,творчеству. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности.Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции,цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силукак инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары иуслуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Онаопределяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранениярабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Современные теориимотивации можно представить двумя группами:

1. содержательные теориимотивации. Они основываются на определении внутренних побуждений, которыезаставляют людей действовать так, а не иначе. Это такие теории, как иерархии потребностейМаслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теорияГерцберга.

2. процессуальные теориимотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятияи познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия длядостижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. К даннойгруппе теорий мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости,модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория иерархиипотребностей А. Маслоу. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групппотребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальныепотребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность всамовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоупоказал, что потребности низших уровней (физиологические и потребность вбезопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, какпотребность удовлетворяется она отходит на второй план и активизируетпотребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании,самоутверждении и самовыражении). В теории Маслоу не учтены индивидуальныеособенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот илииной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребностичеловека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация,сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория потребностейДэвида Мак-Клелпланда. Она рассматривает потребности человека, которые онприобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделяют триих типа: потребность власти, потребность успеха и потребность в причастности.Из теории Мак Клелланда слендует, что для успеха менеджера наибольшее значениеимеет развитая потребность властвования.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга. Она анализирует факторы гигиены: условия труда, стиль руководства,социально-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д., атакже факторы мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрениерезультатов труда, высокая степень ответственности, возможности карьерногороста и т.д.

Теория ожиданийподчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты– вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).Так как люди обладают различными потребностям, то одно и тоже вознаграждениеони оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемоевознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости. Онапоказывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижениепоставленные целей в зависимости от вознаграждений. Человек субъективноопределяет вознаграждение за труд и затраченные усилия, а затем соотносит его свознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Еслисравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникаетпсихологическое напряжение. Несправедливость в оплате создает давление наработников. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снятьнапряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс, если онсуществует. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобыподчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случаемотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Модель Портера-Лоулера.Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теорииожиданий и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов):затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд;степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутоерезультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей ихарактерных особенностей, осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будетопределяться ценностью вознаграждения и степенью удовлетворенности в том, чтоданный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровеньвознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Руководителям различныхуровней следует применять систему методов мотивации, которые можно подразделитьна семь групп.

1.Социально-экономические методы. Их результатом являются материальныевознаграждения или стимулы (заработная плата, премии, подарки, путевки,служебный автотранспорт, торговые и бытовые услуги, детские дошкольныеучреждения и т.п.). Социально-экономические методы влекут за собой значительныеиздержки для предприятия, однако, они оказывают существенное влияние намотивацию работника. Однако они довольно быстро приводят к насыщению ируководству надо быть постоянно в поиске новых методов этой группы.

2.Социально-психологические методы. Их результатом являются психологическиепоощрения или стимулы: удовлетворение от работы, общественное признание,благодарности, чествование, присуждение почетных званий, награждения, похвала ивнимание к работникам со стороны руководства, уважение окружающих коллег,хороший психологический климат и благоприятная обстановка в коллективе. Этиметоды не требуют ни материальных, ни денежных затрат и, как правило, неприводят к насыщению, так как люди редко устают от похвалы, внимания илипризнания. Чтобы психологическое поощрение было действенным стимулом, онодолжно производиться своевременно в соответствии с полученным результатом (неоткладываться до какого-либо торжественного случая), оно должно быть очень престижны,им должны гордиться не только сами поощряемые, но и близкие им люди. При выбореморального поощрения следует также учитывать возраст работника, стаж его работына предприятии, прежние поощрения и награды, положение в коллективе.

3.Организационно-экономические методы. Они связаны с эффективной организациейпроизводства и труда на предприятии. К таким методам относится созданиенормального микроклимата, безопасных условий труда, обеспечение работникамсодержательности труда за счет вытеснения тяжелого, малоквалифицированноготруда, преодоления его монотонности, насыщения его творческими элементами,решение вопросов производственной эстетики, рациональная организация рабочихмест, оптимизация размеров трудовых коллективов, рациональная расстановкакадров по рабочим местам.

4. Дисциплинарные(административные) методы. Они основываются на присущих системе управленияпринципах подчинения (приказы, распоряжения, решения, которые носятобязательный характер и адресуются работникам, регламентируют их действия, атакже отдельные выговоры, публичные предупреждения, лишение премий и другихпривилегий, увольнение).

5. Правовые методы. Онибазируются на системе законов, определяют и регламентируют трудовуюдеятельность людей. Необходимо установить права, обязанности и ответственностькаждого работника в трудовом процессе, что в конечном счете ведет к усилениютрудовой и производственной дисциплины, организованности работников и активноймотивации к труду.

6.Информационно-разъяснительные методы. Они включают проведениеинформационно-разъяснительной работы в трудовых коллективах и с отдельнымиработниками на рабочих местах по раскрытию социально-экономического содержанияконкретных производственных задач, обсуждению путей их решения, своевременномудоведению достоверной и полной информации о производственно-экономическойдеятельности предприятия, о роли данных коллективов и отдельных работников врешении производственных проблем. При этом важно найти для каждой категорииработников специфические, привлекательные стороны их деятельности и, опираясьна них, вызвать у людей энтузиазм, инициативу и стремление к производительномутруду, то есть их мотивацию.

7. Методы, направленныена устранение отрицательных стимулов (например, фаворитов, несправедливости,неравных условий работы и оплаты труда, привилегий для отдельных работников ит.п., что вызывает неудовлетворенность у работников и снижает их мотивацию).

67. Социометрическая диагностика.Цели социометрической диагностики. Формы социометрических исследований.Социометрические карточки и их обработка

Социометрическаядиагностика применяется для исследования межличностных и межгрупповых отношенийв коллективе с целью их изменения, улучшения, совершенствования. С помощьюсоциометрии можно изучать социальное поведение людей в условиях групповойдеятельности, судить о социально-психологической совместимости членовконкретного коллектива. Социометрические исследования могут иметь целью:

— измерение степенисплоченности-разобщенности в коллективе;

— выявление социальныхпозиций, т.е. соотносительного авторитета членов коллектива по признакамсимпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» и «отвергнутый»;

— обнаружение внутригрупповыхподсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть своинеформальные лидеры.

Общая схема действий притаких социометрических исследованиях следующая.

1. Выбор формысоциометрической диагностики.

2. Разработкасоциометрической карточки (анкеты).

3. Обработкасоциометрических карточек.

Социометрическаядиагностика обычно проводится в двух формах. Первая – непараметрическаяпроцедура. В этом случае предлагается ответить на вопросы без ограничения числавыборов. Если в группе насчитывается N человек, то каждый из опрашиваемых можетвыбрать до (N — 1) человека (кроме самого себя). Недостатком такой процедурыявляется то, что испытуемые выбирают всех. Скорее всего, они дают ложный ответ,прикрываясь формальной лояльность к коллегам.

Вторая формасоциометрической диагностики – параметрическая процедура с ограничением числавыборов. Здесь испытуемым предлагается выбирать строго фиксированное число извсех членов группы. Величину ограничения числа выборов называютсоциометрическим ограничением. Введение социометрического ограничения повышаетнадежность полученных результатов и облегчает статистическую обработку данных.С психологической точки зрение социометрическое ограничение заставляетиспытуемых более внимательно относиться к своим ответам и выбирать только техчленов коллектива, которые действительно соответствуют предлагаемым ролямпартнера, лидера или товарища по совместной деятельности.

При разработкесоциометрической карточки или социометрической анкеты учитывается специфика(тип) проводимого исследования: изучается ли отношения в производственномколлективе, в группе досуга, во временном или постоянном коллективе.Указывается критерий выбора (с точки зрения совместной работы, участия врешении деловых задач, проведения досуга и т.д.). В социометрической карточкекаждый испытуемый должен указать (сделать выбор) свое отношение к коллегам,перечислив их или расположив в определенной последовательности.

Когда социометрическиекарточки заполнены и собраны, начинается этап их обработки. Простейшим способомявляется табличный, включающий построение социометрической матрицы. В нейуказываются фамилии выбранных, отмечаются положительные и отрицательные выборыпо каждой карточке, проводится суммирование положительных и отрицательных выборов.Если в социометрической карточке фамилии перечислены в определеннойпоследовательности, то подсчитывается сумма мест (или сумма баллов за каждоеместо). Анализ социометрической матрицы по каждому критерию дает достаточнонаглядную картину взаимоотношений в коллективе. Могут быть построены суммарныесоциоматрицы, дающие картину сделанных выборов по нескольким критериям.Основное достоинство социометрической матрицы – возможность нагляднопредставить выборы в числовом виде, то есть дать количественную оценку взаимоотношенийв коллективе.

Социометрическаядиагностика может проводиться как анонимно, так и с указанием лица, делающеготот или иной выбор. В последнем случае представляется возможным оценитьхарактер отношений между человеком, делающим выбор, и человеком, ставшимобъектом выбора.


68. Организационнаякультура. Культурные традиции. Факторы, способствующие формированиюорганизационной культуры. Адаптивная культура

В каждой организациискладывается своя уникальная организационная культура, собственная деловаяфилософия и принципы, свой подход к решению проблем и принятию решений, своясхема действий, свое поведение, верования и образ мыслей. Культура фирмыпроявляется в ценностях и деловых принципах, которые руководство пропагандируети практикует, во взаимоотношениях с работниками и ее окружением, в традициях,практике контроля и т. п.

Прочные культурныетрадиции – мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатовработы. Такое воздействие осуществляется двумя путями:

— производственная средаобеспечивает систему неформальных правил и взаимного влияния сотрудников вотношении ведения дел и выполнения работ в организации. Поведение,подкрепленное культурой, вознаграждается, а поведение, не одобряемое культурой,пресекается и наказывается;

— прочные традиции,благоприятствующие реализации планов организации, побуждают людей делатьмаксимум того, на что они способны. Такая культура формирует структуру, нормы исистему ценностей в качестве ориентиров для работников, она обеспечиваетидентификацию сотрудников с предприятием.

Формированию высокойкультуры, благоприятствующей выполнению планов предприятия, способствуютследующие факторы:    

— основатель или сильныйлидер, который устанавливает ценности, принципы и методы, соответствующиезапросам покупателей, условиям конкуренции и требованиям стратегии организации;

— искренняя идолговременная приверженность организации ведению дел с установившимисятрадициями, создающая тем самым внутреннюю среду, способствующую принятиюрешений на основе культурных норм;

— подлинная забота облагосостоянии трех главных элементов организации – потребителей, работников иакционеров.

В быстро меняющейсяобстановке современной хозяйственной деятельности для того, чтобы организациясумела добиться долговременных положительных результатов, ей необходимы новыестратегии и организационные методы. Это предполагает наличие культуры,помогающей предприятию адаптироваться к такой динамичной обстановке, а некультуры, сопротивляющейся переменам. Признаки адаптивной культуры:

— лидеры, которые преждевсего привержены деловым принципам организации и ее окружению;

— группы, которые неизбегают риска, экспериментов, нововведений и готовы изменить стратегии иметоды работы, когда это необходимо в интересах организации.

В организациях садаптивной культурой господствует желание сделать все необходимое дляобеспечения долговременного успеха при условии соблюдения основных ценностей иделовых принципов в процессе решения задач. Менеджеры настроены на внедрениеинноваций, оценивают новые идеи и идут на рассчитанный риск для завоеванияновых позиций в бизнесе, Предприимчивость и инициатива поощряется и одобряется.Руководители в адаптивных культурах корректируют некоторые недостатки в работеорганизации в нужном направлении, а не вносят изменения ради изменений и непоступаются основными ценностями и деловыми принципами. В организациях с такойкультурой могут успешно любые работники, которые предлагают полезные переменыили изменения. Основные этапы по изменению культуры организации:

1. определение элементовсложившейся культуры, способствующих реализации стратегии;

2. определение элементов,мешающих реализации стратегии;

3. проведение мероприятийс целью выявления возможных изменений некоторых аспектов стратегии;

4. проведение конкретныхдействий по изменению стратегии для того, чтобы привести в соответствиекультуру организации.

Способность внушить людямприверженность стратегическому успеху и создать атмосферу, побуждающую хорошоработать, – это одно из наиболее ценных качеств руководителей. Организационнаякультура, которая ориентирована на результаты и вдохновляет людей стараться изовсех сил, способствует наилучшей реализации стратегии.

69. Служебный этикет

Служебный этикет – этосовокупность правил поведения работников системы управления, касающихся ихвзаимоотношения с людьми. Служебный этикет базируется на нормах общего этикета.Этикет в широком смысле слова – это свод правил общения людей, выработанныхмногими поколениями.

Этикет регламентирует,что допустимо и приемлемо в данном обществе или в конкретной ситуации, а чтонет. Служебный этикет включает вежливость и приветливость, тактичность,скромность, ответственность, компетентность, продуманную линию поведения вовнеслужебное время.

Этикет деловых отношенийтребует, чтобы руководитель обладал следующими качествами: способностьформировать коллектив, умение обучать, руководить и понимать особенностиуправленческого труда, умение влиять на людей, творческий подход, навыкирешения проблем, неостановленное саморазвитие, четкие личные цели и ценности,умение управлять собой.

Нарушениями служебногоэтикета являются следующие «смертные грехи» руководителя:

— отказ от личнойответственности;

— препятствие дальнейшемуповышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

— проверка результатоввместо оказания влияния на мышление;

— занятие неправильныхпозиций;

— недооценка важностиприбыли;

— руководство всемисотрудниками одинаково;

— сосредоточенность не нацелях, а на проблемах;

— не начальник, атоварищ;

— игнорирование общихправил;

— наставлениесотрудников;

— допущение невнимания;

— высокая оценка работытолько лучших сотрудников;

— манипулирование людьми.

Правила служебногоэтикета при взаимоотношениях руководителя с подчиненными, при знакомствах иприветствиях, на официальных мероприятиях.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту