Реферат: Разработка стратегии организации
Министерствообразования и науки Российской Федерации
Федеральноеагентство по образованию
НИЖНЕКАМСКИЙМУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВОЙПРОЕКТ
подисциплине «Стратегический менеджмент»
Тема:Разработка стратегии организации
Руководитель:Л.Р. Муллина
Нормаконтроль: А.С. Лопухова
Студент:Т.С.Четыркина
Нижнекамск
Оглавление
Введение
Глава1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации
1.1 Понятие и виды стратегии
1.2Методы при разработке стратеги
1.3Опыт разработки стратегии мировых компаний
Глава2. Анализ действующей стратегии
2.1Характеристика, миссия и цели организации
2.2Анализ внешней среды организации
2.3Анализ ресурсного потенциала
2.4Свот-анализ
Глава3. Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия
3.1Предложения (план мероприятий), направленные на реализацию стратегии
заключение
Списоклитературы
Введение
Актуальность темы. Становлениерыночных отношений в России предъявляет новые требования к управлению,характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полноймере относится ко всем субъектам экономики. Нестабильность, сложность инепредсказуемость политической и экономической среды требуют четкогоопределения целей развития организаций. В условиях жёсткой конкурентной борьбыи быстро меняющейся ситуации предприятия должны вырабатывать стратегию, котораяпозволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении, в какой-тостепени предвосхищать их и опережать. Ускорение изменений в окружающей среде,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, широкаядоступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, атакже ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегическогопланирования и управления. Разработка стратегии предприятия для российскихпредприятий — это качественная или слабоструктурированная проблема. Существуютситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать “с нуля”. Этопроисходит при резком изменении рыночной ситуации, либо при изменениисобственных возможностей предприятия — ограничения возможностей в результатеразделения предприятия, расширения возможностей в результате появлениядополнительных источников финансирования. Также характерно для российскихпредприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании“размытого” комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается, ипредприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности.
Цель работы рассмотретьразработку стратегии организации.
Для достижения целинеобходимо решить следующие задачи:
— изучить понятие и виды стратегии;
— исследовать методы приразработке стратегии;
— рассмотреть опытразработки стратегии мировых компаний;
— выявить характеристику,миссию и цели организации;
— провести анализресурсного потенциала;
— определить анализвнешней среды организации;
— составить Свот-анализ;
— разработать предложения (планмероприятия) направленных на реализацию стратегии
Объектом исследованияявляется разрабатываемые стратегии в организации.
Предметом являютсяметоды, приемы и способы, применяемые для разработки стратегии организации.
Теоретической базойисследования являются работы таких ученых, Маркова В.Д. и Кузнецова;Фатхутдинова Р.А.; Зуб А.Т.; Лукшинов А.Н.; Виханский О.С.; Герчикова И.Н.
Эмпирическую базусоставляют собственные материалы по разработке стратегии организации ООО «ИнвестАвто».
Структура курсовогопроекта состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
Глава1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации
1.1Понятие и виды стратегии
Стратегия – этодолгосрочное качественно определенное направление развития организации,касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношенийвнутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящееорганизацию к ее целям[1].
Стратегия организации –это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач,ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыреосновных типа стратегий:
1. Стратегииконцентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегияразвития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегииинтегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегиявперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегиидиверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегиягоризонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения –стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегиясокращения расходов[2].
По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основекоторых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения,призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей вдолгосрочном периоде.
Существуют четыреразличные группы правил: 1. Правила, используемые при оценке результатовдеятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериевоценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которымскладываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие видыпродукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать своиизделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это наборправил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которымустанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называюторганизационной концепцией.
Правила, по которым фирмаведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативнымиприемами.
Основные отличительныеособенности стратегии выделил И. Ансофф:
Процесс выработки стратегиине завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчиваетсяустановлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост иукрепление позиций фирмы.
Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектовметодом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочьсосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых,отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией1.
Необходимость в стратегииотпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательныесобытия.
В ходе формулированиястратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлениипроекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильнообобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессепоиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точнаяинформация. Однако она может поставить под сомнение обоснованностьпервоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использованиестратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отборапроектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что этоодно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которуюстремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры– это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одномнаборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия иориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровняхорганизации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в одинмомент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией.Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации,возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления являетсяэлементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Большинство компанийразрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей цельюстратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархиюстратегий1.
В диверсифицированнойкомпании, которая одновременно ориентирована на несколько видовбизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную,деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваютсятремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, таккак стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса2.
Корпоративная стратегия — это общий плануправления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватываетвсе направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается напромежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которуюкомпания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративнойстратегии — это принятие решения по выбору общего направления развитияорганизации.
Определение сферыдеятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения наборавидов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частности определяется, вкаких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет,будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространитсяна многие, будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствиямежду различными видами деятельности или нет.
Другими словами,требуется установить:
• каким должен быть наборвидов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки(сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;
• какого родавзаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видамидеятельности фирмы;
• как можно защититься отвоздействия неожиданных событий.
Набор видов деятельности(хозяйственный портфель фирмы) должен удовлетворять следующим конкретнымстратегическим ориентирам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста ирентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.
Деловая стратегия — это стратегиябизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечениеконкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В товремя как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании,план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивыепреимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждогостратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом.Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот»,«доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке иконкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия;разработку выбранной стратегии.
Функциональная стратегия — это третий уровеньпланирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направлениедеятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферыбизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловойстратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческихориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
Между деловой стратегиейи функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны,осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускатьориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая исравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельныеположения деловой стратегии. Стратегически единство и координация действий различныхфункциональных направлений усиливают деловую стратегию.
Разработка функциональнойстратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основномориентированного на оптимальное использование человеческих и материальныхресурсов в рамках заданной функции.
Операционная стратегия, несмотря на меньшиймасштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной,деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системыстратегического планирования.
Операционная стратегия относитсяк еще более конкретной деятельности в рамках определенного функциональногонаправления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы,региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений),которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение(реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала,производственные операции и т.п.)1.
Подводя итоги, можносказать, что стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязаннуюсистему стратегий различных уровней организационной иерархии. Чем масштабнеедеятельность организации, тем больше источников формирования стратегии. Притаком системном подходе к разработке стратегии все ее части составляют единоецелое. Благодаря этому может быть создана идеальная взаимоусиливаемаяструктура.
1.2Методы при разработке стратеги
Все подходы к разработкестратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуициейразработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие иреализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не можетбыть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменениявнешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует,что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегиине существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработкипроцедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс,М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированиюстратегий, основные положения которых приведены в таблице 11.
Таблица1. Подходы к разработке стратегий
Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг. М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг. Г. Хэмел К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.К. Эндрюс предложилстратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностямии способностями организации при заданном уровне рисков (экономическуюстратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентнойпозиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, аконцепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Ставший сегодня ужеазбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметроворганизации позволяет:
— определить возможностии угрозы;
— построить матрицуSWOT-анализа;
— выбрать товары и рынки,на которых товары будут продаваться;
— построить экономическуюстратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти силконкуренции даетвозможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке иопределить области, стратегические изменения в которых (в соответствии спрогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
— определить выгоднуюпозицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
— составить прогнозвероятного потенциала прибыльности отрасли;
— разработать мероприятия(как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгоднуюпозицию на рынке.
Стержневые компетенции как способностьорганизации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции средиконкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
-определение уникальныхсвойств организации и ее конечного продукта;
-оценка коллективныхумений (совокупной системной компетенции) работников организации;
-фокусирование вниманияорганизации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
-обеспечениеневоспроизводимости стержневых компетенций организации;
-разработка стратегиилидерства.
Разработка виденияорганизации. Различные состояния внешней и внутренней среды организацийобъясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторностьпараметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяетих систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего ижелаемого состояния организации.
Различный жизненный опытработников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений,а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самихорганизаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласованиймнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего ибудущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения«разрыва» между мечтой и действительностью1.
Формализовать процессописания мечты и действительного состояния организации можно путем заполненияматрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представленыглазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
Взгляд со сторонынаправлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положенияорганизации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление,что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнююсреду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутринаправлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревшихпроблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностейуправления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особоеискусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов всистему, представляющую настоящее и будущее организации2.
1.3Опыт разработки стратегии мировых компаний
стратегияорганизация развитие
Без тщательносформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачиваетконкурентоспособность, ведет к застою и ухудшению результатов. Если нетстратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечитприбыль.
В основе управлениябизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании иреализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, которыйдолжен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий,привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижениеглобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательномизучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается ввыборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей,методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами,стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции иведения бизнеса1.
Если стратегическое видениеопределяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании внастоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковытехнологические и деловые возможности.
Разработка, внедрение иреализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда естьспрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджерыразрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегиясоздает ориентиры производительности, представление о конкурентныхпреимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижениявысокой производительности2.Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл,утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшениюрезультатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и группменеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так чтовысший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании —НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационныхтехнологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база дляобъединения действий и решений разных подразделений организации в одноцеленаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулироватьбизнес-модель, которая обеспечит прибыль1.
Приведем примерыформулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний:
Microsoft Corporation —производство программного обеспечения
Многие годы деятельностьMicrosoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме,на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств,отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам,заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом:«Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любомустройстве с помощью первоклассного программного обеспечения»2.
Intel — производствопроцессоров для ПК
«Наше видение:миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионыдолларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собойроли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям поповышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet.Мы расширяем возможности ПК и Internet».
Otis Elevator —производство лифтов
«Наша миссия —предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и встороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ниодна другая компания».
Avis rent-a-car — сдачаавтомобилей в аренду
«Наш бизнес — сдачаавтомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».
Trader Joe's — сетьбакалейных магазинов
«Миссия Trader Joe's— продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация,высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход,корпоративный дух».
Американский КрасныйКрест
«МиссияАмериканского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развиватьв людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людейизбегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказыватьпервую помощь».
3COM
«Миссия 3COM —подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информациис помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальнойкомпьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».
Eastman Kodak
«Мы делаемфото».
Сеть отелей Ritz-Carlton
«Миссия сети отелейRitz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждомугостю».
«Мы гарантируемсвоим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную иизысканную обстановку».
«Благодаря своемуогромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта иблагополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей»1.
Long John Silver's
«Наше видение: статьлучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждомупосетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят,обслуживаем быстро и вежливо».
Bristol-Myers Squibb
«МиссияBristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественныхсанитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества вэтой отрасли».
Стратегические ифинансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышениеконкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовыепоказатели.
Примеры стратегических ифинансовых целей
Banc One Corporation(стратегическая цель)
«Всегда входить втройку лидеров финансового рынка».
Domino's Pizza(стратегическая цель)
«Быстрая доставкагорячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены,приемлемая прибыль».
Ford Motor Company (стратегические цели)
«Удовлетворять нашихклиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей,разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедренияновых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий ипроизводственных процессов, создания партнерских отношений с работниками,профсоюзами, дилерами и поставщиками».
Alcan Aluminum(стратегические и финансовые цели)
«Производитьалюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor вышесреднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболееактивно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентствомStandard and Poor).
Bristol-Myers Squibb(стратегическая цель)
«Сосредоточить нашиусилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, впроизводстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечиватьпотребителей товарами превосходного качества».
Atlas Corporation(стратегическая цель)
«Статьнизкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить неменьше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».
ЗМ Corporation(финансовые и стратегические цели)
«Достичьсреднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерногокапитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; неменьше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года»1.
Таким образом, внастоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочногои успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль иуспех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочнуюперспективу.
Глава2. Анализ действующей стратегии
2.1Характеристика, миссия и цели организации
ООО «Инвест Авто» работает на автомобильном рынке с 19 августа 2005 г. и представляет собой динамично развивающуюся компанию. Главная цель – представить наавтомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажейавтомобилей, их техническим обслуживанием.
На сегодняшний день компания «Инвест Авто» входит в тройкукрупнейших автосалонов по продаже автомобилей отечественного и импортногопроизводства на рынке г. Нижнекамск.
Миссия ООО «Инвест Авто» – представить на автомобильном рынкемаксимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, ихтехническим обслуживанием, а также выйти на мировой рынок с автомобилямиотечественного и импортного производства.
Цель организации — дальнейшее удержание лидерских позиций, но ужене за счет ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет ихспособности пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности ихвнутренней культуры. Несмотря на небольшой временной период работы автосалона,он зарекомендовал себя как Компания, занимающая уверенные позиции наавтомобильном рынке. Компания завоевала особое отношение к себе, выраженное всокращении сроков поставки и увеличении скидок на поставляемые автомобили.Поэтому Компании удается первой предлагать нижнекамским покупателям новинкимировой автомобильной промышленности, значительно опережая в этом предложениянекоторых автосалонов. За последние несколько лет спрос на автомобилибизнес-класса и люкс-класса существенно вырос и продолжает расти одновременно сростом покупательской способности населения. Компания способна предложитьдорогие эксклюзивные модели автомобилей по конкурентноспособной цене.
Задачи автосалона «Инвест Авто» это:
— продажа автомобилей отечественного и импортного производства;
— реализация и обслуживание автомобилей;
— демонстрация и хранение, как отечественного, так и импортногоавтотранспорта;
— страхование автомобилей;
— кредитование на покупку автомобилей;
— корпоративные продажи;
— доставка автомобилей под заказ и до места регистрации.
ООО Инвест Авто реализует модели самых известных марокиностранного производства таких, как Mersedes-Benz, Lexus, Audi, BMW, Chrysler,Hummer, Mazda, Porsche, Toyota и многие другие.
Конкуренты Инвест Авто:
— Нижнекамск-Лада-Сервис
— Сапсан Авто
Основные партнеры-поставщики продукции:
— ОАО «Инком Авто»
— Автоцентр на Таганке –это официальный партнер по марке Shkoda
— ООО «Чери Моторс»
— Иран Кодро Компани — официальные поставщики марки Саманд
— Гретвол Рус – этоофициальный дистрибьютор компании, являющийся единственным официальным дилеромв городе Нижнекамск
2.2Анализвнешней среды организации ООО «Инвест Авто»
Для анализа внешней средыорганизации ООО «Инвест Авто» целесообразно использование модели пяти силконкуренции по М. Портеру. В анализе в качестве экспертного мнения приобщеномнение сотрудника данной фирмы. Для измерения мнений экспертов была применена5-ти бальная шкала. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем,насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:
— конкуренция междуучастниками отрасли;
— угроза со стороны новыхконкурентов;
— конкуренция со стороныпроизводителей товара-заменителей из других отраслей;
— конкурентное давлениепоставщиков, вызванная необходимостью взаимодействия с ними и обязательствамиперед ними.
— конкурентное давлениепотребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствамиперед ними.
Конкуренция междуучастниками отрасли.
Конкуренция в даннойотрасли проявляет себя довольно таки сильно, так как характерна однородностьуслуг и выпускаемых товаров, и большое число конкурентов. Используется средствоконкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровеньобслуживания потребителей и т.д.).
Таблица2. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли
Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли Мнение экспертов 1. Конкуренция усиливается из-за роста количества конкурирующих компаний, по мере того как выравниваются размеры, и их объем производства 5 2. Обычна конкуренция сильна, когда происходит замедление роста спроса на продукцию 5 3. Конкуренция усиливается когда условия толкают фирму на снижение цен или на применение других средств для увеличения объема продаж 5 4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики 5 5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов 4 6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений 5 7. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы и условия стран где они зарегистрированы. 2 8. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка 2 /> /> />Проникновение на рынокновых конкурентов.
Фирмы, только чтопоявившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желаниемобеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентнойборьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двухфакторов:
— барьеров на путипроникновения в отрасль;
— ожидаемая реакциякомпании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.
Таблица3. Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок
Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок. Мнения экспертов 1. Экономия масштаба производства 3 2. Невозможность доступа к ноу-хау и технологиям 1 3. Приверженность потребителей к определенным маркам товара 4 4. Отсутствие необходимого объема капиталовложения 2 5. Доступность канала сбыта 2 6. Действие контролирующих органов в регулируемых отраслях 4 7. Тарифы и международные ограничения 5Влияние товаровзаменителей.
Организация ООО «ИнвестАвто» не занимается продажей товарами заменителя.
Конкурентное давление состороны компании поставщиков
Конкурентное давление состороны компании поставщиков зависит от двух факторов:
— способностипоставщиков, оказывать давление на потребителей изменяя условия и срокипоставок в желательную для себя сторону.
— уровни взаимодействияпоставщиков и потребителей в отраслях.
Что касается организацииООО «Инвест Авто», то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 4-мяпоставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем сданными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другимимногочисленными дилерами и европейскими производителями автомобилей.
Конкурентное давление состороны потребителей.
С одной стороны в даннойотрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так какклиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеютвозможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены,качество и другие условия продаж.
Но, с другой стороны,даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на автосалон вопределённых обстоятельствах:
Если услуги автосалонадостаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится содного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае-автосалона, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранитьклиентов.
Каждый потребительособенно ценен для автосалона ООО «Инвест Авто», так как прекрасно понимаютпревосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве.Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти надополнительные уступки.
Большое влияние имеетинформированность клиентов о нашем салоне и наших конкурентах. Чем лучшеосведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. Вчастности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данномслучае) поиска информации.
Таблица4. Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей
Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей Мнение экспертов 1.Покупатели заинтересованы в экономии средств, т.к. приобретаемый товар составляет значительную часть их издержек 5 2. Покупатели имеют низкие доходы 3 3. Возможности потребителей диктовать условия и цены на товар 5 4. Покупатели обладают полной информацией 2Таким образом, проанализироваввнешнюю среду автосалона ООО «Инвест Авто», используя модель пяти силконкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:
— при переходе с одноймарки на другие, затраты потребителей не особо высоки;
— многие компанииконкуренты используют успешные стратегические решения;
— рычаги воздействияпокупателей в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособностьавтосалона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальнымипотребителями;
— для организации данноговида деятельности требуются небольшие капиталовложения.
2.3Анализресурсного потенциала
Анализ ресурсногопотенциала представляет собой анализ хозяйственной деятельности предприятия,который широко используется в российской практике. Данный анализ включает всебя:
-Анализпроизводственно-хозяйственной деятельности;
-Финансовый анализ.
Анализ хозяйственнойдеятельности необходим для определения эффективности использования ресурсовпредприятия его прибыльности и прогнозирование ресурсных возможностей. Включаетв себя анализ основных технико-экономических показателей.
Анализ финансовогосостояния позволяет определить финансовую устойчивость, платежеспособность,финансовые возможности по реализации разработанной стратегии.
Для оценки прибыльности организацииООО «Инвест Авто» целесообразно использование анализа основныхтехнико-экономических показателей деятельности организации и финансовый анализ.
Таблица5. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «ИнвестАвто» Анализ производственно-хозяйственной деятельности
Показатели 2007 2008 ∑ Абсолютные изменения Темп роста Выручка от реализации, тыс.руб. 3305167 5247974 1942807 158,8 Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 3081927 4991451 1909524 161,9 Прибыль от реализации, тыс.руб. 223240 256523 33283 114,9 Чистая прибыль, тыс.руб. 67896 69705 1809 102,6 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. 4103256 5489986,5 1386730,5 1,34 Фондоотдача, тыс.руб. 0,855 0,955 0,1 1,12 Фондоемкость 0,85 1,046 0,196 1,23 Фондовооруженность 586 906,54 320,54 1,55 Амартизация 393844 731091 337247 185,6 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. 469600 1070332,5 600732,5 2,3 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах 1,02 4,903 3,9 4,8 Среднесписочная численность работника, чел. 4133 6056 1923 1,5 Производительность труда 533 866,6 333,6 1,62 Фонд оплаты, тыс.руб. 482091 1015399 533308 210,6 Среднезаработная плата, тыс.руб. 89 167,7 78,7 1,9 Рентабельность производства 0,04 1,06 1,02 26,5На основании результатовможно сделать следующие выводы. В 2008 году деятельность организации ООО«Инвест Авто» в отличие от 2007 года наблюдается увеличение всех показателей.Это доказывает то, что организация находится на стадии роста.
Анализ финансовосостояния показывает то, что организация среднеустойчива, т.е. средняявероятность банкротства.
2.4SWOT– анализ автосалона ООО «Инвест Авто»
Цель: используясвот-анализ определить перспективные стратегические направления развитияпредприятия.
1 Этап. Сформулироватьматрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами ивозможностями его развития.
Таблица6. Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями
Сильные стороны
1. Стабильное положение на рынке
2. Разумная ценовая политика
3. Разнообразие услуг
4.Высококвалифицированный персонал
5. Высокое качество товара
6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей
2. Появление молодого квалифицированного персонала
3. Увеличение доли рынка
4. Расширение ассортимента товара и услуг
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная компания
2. Низкий уровень организационной культуры
Угрозы
1. Жесткая конкуренция на данном рынке
2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях
2 Этап. Определитьэкспертные количественные оценки парных сочетаний:
«Сильная сторона –Угроза»;
«Слабая сторона –Угроза»;
«Сильная – Возможность»;
«Слабая – Возможность».
Таблица7. Экспертные количественные оценки
Сильные Слабые Стабильное положение на рынке Разумная ценовая политика Разнообразие услуг Высококвалифицированный персонал Высокое качество товара Хорошее впечатление у покупателей о компании Пассивная рекламная компания Низкий уровень организационной культуры Итого 1 2 3 4 5 6 7 8 Возможности Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 1 4 4 5 4 5 5 3 3 33 Появление молодого квалифицированного персонала 2 5 4 4 4 5 5 3 1 31 Увеличение доли рынка 3 5 4 5 3 5 5 3 2 32 Расширение ассортимента товара и услуг 4 5 4 5 5 5 5 3 3 35 Угрозы Жесткая конкуренция на данном рынке 5 4 4 5 4 5 5 1 2 30 Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях 6 3 3 4 4 3 4 1 2 24 Итого 26 23 28 24 28 29 14 13Анализ данных таблицыпозволяет сделать следующие выводы:
1. Главнойугрозой фирмы – жесткая конкуренция на рынке(30б).
2. Основная возможность-расширение ассортимента товара и услуг(35б), рост уровня жизни населения,повышение платежеспособности потребителей(33б)
3. Основные сильныестороны -это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании(29б),разнообразие услуг, высокое качество товара(28б).
4. Основные слабыестороны — пассивная рекламная компания(14б).
3 Этап. Составить матрицусодержащую формулировки основных проблем, возникшей из комбинации сильных ислабых сторон возможностями и угрозами. В формулировке проблем пронумеровать впроблемном поле предприятия.
Таблица8. Проблемное поле предприятия
Сильные Слабые Стабильное положение на рынке Разумная ценовая политика Разнообразие услуг Высококвалифицированный персонал Высокое качество товара Хорошее впечатление у покупателей о компании Пассивная рекламная компания Низкий уровень организационной культуры 1 2 3 4 5 6 7 8 Возможности Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 1 1 2 3 4 5 1 2 6 Появление молодого квалифицированного персонала 2 7 8 3 7 9 1 6 8 Увеличение доли рынка 3 4 10 4 8 4 4 2 8 Расширение ассортимента товара и услуг 4 4 3 3 8 9 3 1 8 Угрозы Жесткая конкуренция на данном рынке 5 4 10 3 11 2 3 2 6 Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях 6 12 12 3 7 3 5 1 4
Таблица9. Ранжирование возможностей и проблем предприятия по значимости
№ п/п Формулировка проблем Оценки Ранг 1 Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации 18 3 2. Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной компании, определения ее основных целей. 16 4 3. Разработка и реализация новых видов товаров и услуг 40 1 4. Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации 35 2 5. Увеличение объема производств 9 7 6. Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника. 8 7 7. Привлечение молодых перспективных специалистов для работы в организации (для разработки проектов, программ, новых видов услуг) 13 5 8. Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений. 18 3 9. Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок 10 6 10. Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных цен. 8 7 11. Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов 4 8 12. Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов 6 8На основании SWOT – анализа автосалона ООО«Инвест Авто» можно выделить следующие основные проблемы:
1) Разработкаи реализация новых видов товаров и услуг (40б);
2) Дальнейшеесовершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента идальнейшей дифференциации (35б);
3) Обеспечениесвязей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации(18б);
4) Организациясистемы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностьюнаучно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б).
На основании проделанныханализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовойустойчивости можно выделить следующее. На данном рынке наблюдается жесткаяконкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятиюзавоевать свой определенный сегмент.
Глава3. Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия
3.1Предложения (план мероприятий), направленные на реализацию стратегии
На основании проделанныханализов внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятийнаправленных на реализацию стратегии. Необходимо выделить следующие проблемы,стоящие перед организацией:
— Разработка и реализацияновых видов товаров и услуг (40б);
— Дальнейшеесовершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента идальнейшей дифференциации (35б);
— Обеспечение связей собщественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);
— Организация системыповышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностьюнаучно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б)
Главной целью компанииявляется получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобыприбыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимуществонад ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемыхпотребителям товаров и услуг должно быть выше. Необходимо вкладывать в развитиепроизводственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентногопревосходства на будущее.
1- Расширить ассортимент,для этого необходимо поставлять новые виды машин, от разных производителей к2009г.
2- Повысить контроль закачество поставляемых автомобилей к 2009году.
3- Повысить квалификациювсех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2009 году.
4- Необходимо тщательноотслеживать информацию, касающуюся выпуска новых автомобилей в течение каждогопоследующего года. Для того чтобы первым предлагать их своим потребителям.
5- Предоставлять болеедлительные сроки гарантии, чем у других фирм в течение 10 лет.
6- Ежегодно проводитьмаркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах товара иуслуг в течение 3 лет.
7- Каждые полгодапроводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку (скидки,кредиты, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку или сервисногообслуживания, подарки и др.)
8.- В 2009 годуразместиться в крупном торговом центре города Нижнекамск.
9- Укрепить качествоработы с клиентами, сервис при продаже автомобилей и их послепродажногообслуживания к 2010 году.
10- Принимать старыеавтомобили по системе trade-in и тем самым помочь потребителю приобрести новенькийавтомобиль к 2010году.
11- Вести правильнуюкадровую политику работников сервисных служб, с помощью различных мотиваций(поощрения, прими, отгулы, бонусы т.д.)
12. Открыть магазинавтозапчастей и оснастить новым оборудованием к 2010г. Чтобы без трудаподобрать необходимые запчасти для разных видов автомобилей (отечественных изарубежных).
13. Внедряться на новыерынки к 2010году.
14. Изменить структурууправления организацией к 2010 году
15. Снизить текучестькадров на 5%
16. Увеличиватьпродвижение по службе на 10% ежегодно в течении 3 лет.
17. Внедрять различныевиды реклам – это устные речевые сообщения (выступления, заявления напресс-конференциях с представителями СМИ, в передачах радио и телевидения ипр.), визуальные формы (рекламные фильмы, видеоролики с выделением фирменногознака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, Internet, щиты к 2010г.
Удовлетворенныйпотребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке. Такимобразом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способоврекламы- слухи.
В связи с тем, чтоконкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности ростарынка его продукции можно считать умеренно, то для ООО «Инвест Авто» наиболееприемлемой является стратегия концентрированного роста, т.е. стратегия усиленияпозиции на рынке и стратегия расширения рынка.
Таким образом, реализациявыбранных стратегий, показывает, что у ООО «Инвест Авто» нет существенныхпреград в достижении намеченных целей.
Заключение
Разработка стратегиипредприятия для российских предприятий — это качественная илислабоструктурированная проблема.
Итак, в ходе всей работы изученыпонятия и виды стратегии. Стратегия – это долгосрочное качественно определенноенаправление развития организации, касающееся сферы, средств и формы еедеятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позицииорганизации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Существуетчетыре основных типа стратегий: стратегии концентрированного роста; стратегиисокращения; стратегии диверсификационного роста; стратегии интегрированногороста.
Исследованы методы приразработке стратегии, где все подходы к разработке стратегии организациисводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков,которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующиестратегию.
Рассмотрены опытыразработки стратегии мировых компаний, где без тщательно сформулированнойстратегии деятельность организации теряет смысл, утрачиваетконкурентоспособность, ведет к застою и ухудшению результатов. Если нетстратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечитприбыль.
Таким образом, внастоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочногои успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль иуспех, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочнуюперспективу.
Выявлена характеристика, миссия и цели организации. На сегодняшнийдень компания «Инвест Авто» входит в тройку крупнейших автосалонов по продажеавтомобилей отечественного и импортного производства на рынке г. Нижнекамск.
Главная цель – представить на автомобильном рынке максимальнополный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническимобслуживанием.
Миссия ООО «Инвест Авто»– представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг,связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйтина мировой рынок с автомобилями отечественного и импортного производства.
На практике чаще всегопредприятия используют сочетание различных стратегий для развития различныхвидов деятельности.
Анализ положения фирмынеобходимо, прежде всего, начать с исследования структуры отрасли, в которойработает данная фирма.
Определен анализ внешнейсреды организации, когда модель Портера отражает действие пяти сил конкуренции,определяющую суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.
Составлен SWOT-анализ, для исследованиявнешней и внутренней среды Это анализ сильных и слабых сторон, оценка еевозможностей и потенциальных угроз.
Таким образом, на примереорганизации ООО «Инвест Авто» была разработана стратегия развития данногопредприятия, для ее осуществления применялись следующие методы исследования:модель пяти сил конкуренции, SWOT-анализ, анализ основных технико-экономическихпоказателей деятельности предприятия. Так же четко были определены миссия ицели ООО «Инвест Авто», а для их реализации были поставлены задачи.
По результатам данныхметодов исследования была выявлено, что для развития организации целесообразноиспользование стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции нарынке и стратегия расширения рынка.
Списоклитературы
1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. –
М.: Финансы и статистика, 2007. – 129 с.
2.Бандурин В.В. Глобализация мировой экономики / В.В. Бандурин. – М.: Буквица,2000. – 458 с.
3.Буров В.П. Бизнес план. Методика составления. Реальный пример / В.П. Буров. –М.: ЦИПККАП, 2005. – 412 с.
4.Боумэн К. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова; пер. сангл.– М.: ЮНИТИ, 2001. – 175 с.
5.Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарики,2001. – 296 с.
6.Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
7.Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2006. – 670 с.
8.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2005. –416 с.
9.Игошкин В.С. Мировая экономика / В.С. Игошкин. – М.: КГФЭИ, 2005. – 248 с.
10.ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. –375 с.
11.Попов В.М. Сборник бизнес-планов / В.М. Попов. – М.: КНОРУС,
2006.– 336 с.
12.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон. – М.: ЮНИТИ, 2005. –571 с.
13.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО«Бизнес школа «Интел-Синтез», – 2003. – 416 с.