Реферат: Организационная культура

Оглавление

Введение

Глава1. Типология организационной культуры

1.1Классификация типологий

1.2Классификация организационных культур

1.3Клановая культура

1.4Адхократическая культура

1.5Иерархическая (бюрократическая) культура

1.6Рыночная культура

Глава2. Практическое исследование

2.1Описание объекта и методы исследования

2.2Результаты тестирования

2.3Рекомендации по улучшению

Заключение

Списоклитературы


Введение

Предваряя нижеследующийматериал по заданной теме, я хотела бы остановиться на одном из многочисленных(всего их более 500) определений культуры вообще, как наиболее близкому по-моему,к представленной работе.

Отвечая на вопросыредакции журнала «Вопросы философии», профессор А.Ф.Лосев сформулировал: «Типкультуры есть система взаимных отношений всех участников процесса данноговремени и места. Эта система образует неделимую целостность в качествеопределенной структуры, которая наглядно и чувственно-предметно выражает еелитературную и духовную специфику». Основываясь на этом определении, можнолегко перейти и к понятию организационной культуры, как совокупности обычаев,традиций, норм, правил и т.д., культивируемых в какой-либо организации (напредприятии).

Актуальность типологии,как науки о типах организационной культуры, определяется ее теоретическойчастью, довольно хорошо разработанной и изученной многими специалистами,особенно зарубежными. Практическая часть типологии, в приложении в новой дляРоссии рыночной экономики, не только злободневна и востребована, но, ксожалению, недостаточно изучена по разным причинам.

Целью настоящей работыявляется сбор, анализ и представление информации по выбранной теме для решенияследующих задач:

· определитьдостаточность (или недостаточность) теоретических сведений по типологииорганизационной культуры для практического использования;

· какиеособенности организационной культуры встречаются в практике российскихпредприятий;

·  чтоможно рекомендовать предприятиям для становления и развития корпоративнойкультуры.

Практическое значениепредставленных материалов состоит в том, что их можно использовать дляулучшения внутрифирменных отношений и, как следствие, повышение имиджапредприятия.

Примененные методыисследования (анкетирование, тестирование, наблюдение) выбраны из условияминимального отвлечения персонала и удобной обработки результатов.

Исследуемый объект представляетсобой частное предприятие, занимающееся оптовой торговлей напитками (пиво,квас, газированная вода) в Новосибирске и соседних городах (Барнаул, Томск идр.)

Курсовая работа состоитиз введения, двух глав основной части, заключения и списка литературы.


Глава 1. Типологияорганизационной культуры по Р. Куину

Организационнуюкультуру можно наблюдать в любой организации, на любом предприятии, и она вездеразная. Любая классификация типологии выделяет некоторые идеальные типы,выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. Вреальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. И все же в целяхдиагностики состояния организаций и уровня культуры в них следует проводитьтипологический анализ организационной культуры. При этом возможны различныекритерии, следовательно, и различные классификации, типологии.

Во многих организацияхглавная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимостиформирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системойключевых понятий, которые адекватно бы отражали состояние культуры организации.Одной из важнейших проблем при этом является выбор теоретической основытипологии организационных культур из всего многообразия моделей, предложенныхспециалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицироватьсуществующую организационную культуру.

Практическая значимостьидентификации различных типов организационных культур имеет две стороны.Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей даетвозможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решенияи действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей,сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с цельювозможного изменения модификаций организационной культуры.

1.1Классификация типологий

Существует несколькотипологий организационной культуры. С точки зрения организационных смыслов можновыделить три основных типа организационной культуры:

1. Признающуюнеобходимость организационной деятельности;

2. Допускающуювозможность ее осуществления;

3. Отрицающуюее.

Сопоставление ценностейв организационной деятельности знаний и интуиции в разных культурах даетследующие результаты:

· специальныезнания играют решающую роль – это культура, базирующаяся на знаниях;

· специальныезнания и интуиция равноценны – это культура, сочетающая знания и интуицию;

· интуицияиграет решающую роль – это культура, базирующаяся на интуиции.

С целями согласуются инормы целесообразного организационного поведения. Различия между этими нормамитакже формируют разные типы организационных культур. Если в организационнойкультуре норма – диктаторский стиль поведения руководителя, то это культураоргдиктата. Носители такой культуры, сталкиваясь на практике с организациями,где этот стиль руководства отсутствует, делают примерно такие выводы: «Ворганизации слабый руководитель не может как следует потребовать, приказать,заставить. С таким руководством подчиненные разболтаются».

Если норма – демократическийстиль поведения руководителя, то имеет место культура организационнойдемократии. Носители такой культуры, напротив, будут воспринимать какнедостаток диктатуру руководителя: «Руководитель – тиран. Не может объединитьлюдей общим интересом, подавляет творческую инициативу работников. Такимиметодами не достигнуть целей организации».

1.2Классификация организационных культур

На основе ценностей инорм поведения формируются ориентиры организационной деятельности –предположения, каким образом и в каком направлении должны действовать участникиэтой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации.Например, в ситуации «руководитель дает ошибочное указание» могут быть принятыследующие ориентиры деятельности:

— немедленно приступитьк исполнению – культура послушания;

— сообщить руководителюоб ошибочности его указания и о невозможности его выполнить – культураинициативы и ответственности за результат;

— руководителю невозражать, но ошибочное указание не выполнять – культура декларируемогопослушания и фактической самостоятельности;

— высказать несогласиес позицией руководителя, но на практике действовать в соответствии с егоуказаниями – культура декларируемой послушания и фактической самостоятельности;

— высказать несогласияс позицией руководителя, но на практике действовать в соответствии с егоуказаниями – культура декларируемой самостоятельности и фактическогопослушания;

1.2.1 В связи сподтверждением или неподтверждением культурных установок реалиями жизниорганизационные культуры делятся:

— на культуры реальныхдеклараций – декларируемые культурные установки подтверждаются практическойдеятельностью;

— культуры фиктивныхдеклараций – провозглашаемые культурные установки не подтверждаются оценками,выраженными в практических действиях и реальных отношениях;

1.2.2 По отношению кзнаниям организационные культуры делятся:

— на культуры научныхзнаний – полагаться следует на научные знания;

— культурыпрактического опыта – опираться следует на практический опыт;

— культуры сочетаниянауки и опыта – следует полагаться на научные и практические знания.

1.2.3Сильные и слабые культуры. Сила культуры определяется:

— «толщиной» культуры(количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей);

— степенью разделяемостикультуры членами организации;

— ясностью приоритетовкультуры.

1.2.4Динамические и статистические культуры

— динамические — культуры, способные к быстрым и существенным изменениям.

— статистические –культуры, основанные на жестких поведенческих нормативах, силе традиций,неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности.

организационныйкультура поведение

1.2.5 Активные ипассивные культуры

Активные – культуры,имеющие внутренний импульс к динамике.

Пассивные – культуры,которым для изменения требуется внешнее воздействие.

1.2.6Целенаправленные и неориентированные культуры

Целенаправленные –культуры, четко ориентированные на достижение миссии и целей организации.

Неориентированные –культуры, в которых отсутствует четкая направленность функционированияорганизации, ценится главным образом не результат, а сам процесс деятельности,характер поведения, отношения и статус членов организации; время не являетсябольшой ценностью; часто это культура фиктивных деклараций.


1.2.7 Экстравертные иинтравертные культуры

Экстравертные культуры,обращенные вовне, к другим культурам; характерны для организаций, миссиякоторых находится о области внешнего функционирования.

Интравертные –культуры, обращенные внутрь самих себя; характерны для организаций, миссиякоторых находится в области внешнего функционирования.

1.2.8Открытые и закрытые культуры

Открытые – культуры,обладающие способностью осуществлять культурный обмен.

Закрытые – культуры, необладающие способностью осуществлять культурный обмен.

1.2.9Конформистские и конфронтационные культуры

Конформистские – оченьслабые культуры, культуры зависимости и приспособленчества, подстраивающиесяпод другие культуры.

Конфронтационные –культуры, находящиеся в противоборстве с другой, несовместимой с ними,культурой, могут быть активно и пассивно конфронтационными.

Пассивноконфронтационные культуры проявляются только в условиях возникновения угрозыдля них непосредственно на их собственном культурном пространстве.

1.2.10Субъективистские и объективистские культуры

Субъективистскиекультуры – это культуры не столько организаций в целом, сколько тех лиц,которые активно реализуют организационные миссии.

Объективистскиекультуры – культуры, которые содержат единые, разделяемые членами организацииценности и нормы поведения.

Наиболее удобной дляидентификации организационной культуры является типология Роберта Куинна,получившая название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

Данная рамочнаяконструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективностикомпаний. В соответствии с измерениями «гибкость — дискретность», «стабильность- контроль» и «ориентация на внешнюю среду — внутреннюю среду» были выделенычетыре типа организационных культур (рис 1):

— клановая;

— адхократическая;

— иерархическая;

— рыночная

/>Гибкость идискретность

/>Клан

Адхократия Бюрократия Рынок

Рис.1. Рамочнаяконструкция конкурирующих ценностей

Стабильность и контроль

1.3 Клановая культура

Клановаякультура представлена верхним левым квадрантом на рис. 1. Она так называется,потому что напоминает организацию семейного типа, которые в основномраспространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всемиценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущениеморганизации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объектыэкономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующихприбыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типаявляется бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес икорпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановойкультуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться,организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемныхработников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; чтоорганизация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнееокружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемнымработникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется какдружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидерымыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместеблагодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокаяобязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствованияличности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральномуклимату.

Сильными сторонами клановой культуры можносчитать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферусогласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение ворганизационную деятельность всех проблемам организации. Для этой организационнойкультуры характерны следующие особенности управления:

— управления командами;

— управления межличностнымивзаимоотношениями;

— управление развитием человеческихресурсов.

В организации этого типа, как правило,востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора («провоцирующего»),мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организацииявляются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждамклиентов.

1.4 Адхократическая культура

 

Адхократическаякультура (от лат. ad hoc – «длячастного случая») характерна для динамичного, предпринимательского итворческого места работы. Отличительными чертами лидеров такой организацииявляются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности втакой системе отношений заключаются в готовности к вызовам времени и внешнейсреды, преданности к экспериментированию и творчеству, постоянной деятельностина переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальныхи оригинальных продуктов и услуг. Этот тип культуры определяет наличие вструктуре неких временных, специализированных, динамичных организационныхединиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе целевых команд,которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача.Отличительная черта адхократической культуры – акцент на предвидении будущего,на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определеннойдисциплине, общей цели. Один из самых ярких примеров адхократической структуры– Центр пилотируемых полетов NASA, в котором только за первые 8 лет создания (аNASA появилось в 60-х годах) структура управления менялась 17 раз. Меняется исейчас, в зависимости от задач, которые ставятся. Широко известен ответ одногоиз менеджеров журналу Economist, когда его попросили рассказать о структуре:«Наша организационная схема видоизменяется так часто, что ссылаться на неебесполезно». В определенной степени адхократическими можно считать творческиеколлективы. Или даже, скажем, рок-группы, где на исполнение отдельной партии вкакой-либо композиции приглашается музыкант со стороны, или в процессе работынад записью участвуют музыканты студии, где происходит, собственно, запись.

Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптацияорганизации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера,оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а такжедополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационнойкультуры характерны следующие особенности управления:

— управления инновациями;

— управление будущим;

— управление совершенствованием.

 В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает вроли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критерии эффективности организационной деятельности становятсятворчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг.

1.5 Иерархическая (бюрократическая) культура

Организации с иерархической (бюрократической) культурой болееориентированы на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлениик экономической результативности. Как правило, это тип организационной культурыхарактеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители даннойорганизационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. Отподчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четкоотлаженное управление информацией на операционном уровне и ведениедокументации, контроль организационной деятельности. Для этой организационнойкультуры характерны следующие особенности управления:

— управление координацией;

— управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функциикоординатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности можно считать финансовую эффективность,своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

1.6 Рыночная культура

Другая формаорганизации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, каккомпании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта формаопиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и взначительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и ихколлег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установилиальтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, можетслужить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важнымони считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила названиерыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях свнешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков,лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутреннийконтроль поддерживается правилами, специализированными задачами ицентрализованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмырыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах,растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установкамибизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют вкомпаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Онидостигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли вЕвропе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели кохватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы.Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему мирукорпорация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В егорамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной исамонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движениенастройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышениемкорпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культурызаключаются в следующем:

— внешнее окружение – это не милостьсвыше, а враждебный вызов;

— потребители разборчивы и заинтересованыв приобретении ценностей;

— организация занимается бизнесом с цельюусиления своего положения в конкуренции;

— главная задача менеджмента – вестиорганизацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель иагрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночнаякультура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты.Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидерыявляются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная заботаконцентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во временицелей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки.Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство нарынке.

Глава 2. Практическое исследование

2.1 Описание объекта и методы исследования

Объектом исследования типологии организационной культуры выбранатехнология деятельности коммерческого предприятия ООО «Феникс», среднего почисленности персонала (около 100 человек), действующая в сфере торговогобизнеса и представляющее собой типичную рыночную организацию, основанную начастной собственности и идеологии предпринимательства.

Системе работы скадрами в рассматриваемой организации уделяют первостепенное внимание попричине того, что в разных городах и регионах появляются все новые и новыефилиалы, управлять которыми необходимо на расстоянии. Менеджер главного офисаочень тщательно отбирает людей для работы в таких условиях. В каждом филиалеимеется менеджер, который создает свою адресную (местную) базу кадров. Она позволяетоперативно понять, подходит ли нам человек для освободившегося (появившегося)места, или можно обойтись без его возможностей.

Помимо того, чтопредприятие расширяет свои границы, оно так же делает упор на набор такихспециалистов, которые умеют нравиться клиентам. Например: если вы приходите вофис, а вас встречают с хмурым видом вы, соответственно, постараетесь побыстрееуйти. А теперь представьте себе такую ситуацию, вы заходите и тут же васдоброжелательно приветствуют, вы же в ответ, конечно, стараетесь как можнодольше что-то выбирать, так как вам приятно находиться здесь.

Предприятие (организация, фирма) ООО«Феникс», будучи целостной торговой компанией, чаще всего представлена каксовокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных(взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем в каждом филиалеразное и зависит от поставленной цели организации.

Так, в «Фениксе» в качестве подсистемвыделяют: управление деятельностью — техническую, административную(управленческую), кадровую и управление людьми — человеческую. В частиуправлении производством (предприятием) выделяют две части: управлениедеятельностью и управление людьми.

Выбирая методы исследования и понимая ихкак совокупность приемов и операций теоретического и практического познаниядействительности, я остановилась на тестировании, как представителетеоретического, уровня, осуществляемого на рациональной (логической) основе. Изэмпирических методов, характеризуемых непосредственным исследованием реальносуществующих и чувственно воспринимаемых объектов (ситуаций), я остановилась нанаблюдении. Это целенаправленное, планомерное и систематическое изучениеобъекта, не требующее отвлечения персонала и опирающегося, в основном, на моиличные записи того, что я смогла увидеть, услышать или почувствовать. При этом,конечно, требуется определенная активность наблюдающего, так как изучаемыйобъект входит в сферу экономической (рыночной) культуры, в состав которойвходит не только культура производства (труда), но также культура управления и,главное, культура руководителя. Именно она предлагает правильное распределениезаданий между работниками предприятия. От этого во многом зависит эффективность(и культура) деятельности коллектива в целом. Поэтому в организации рольэкономически грамотного руководителя весьма высока.

Некомпетентность руководителя можетпроявляться в непродуманности, непроверяемости заданий, постановке нереальныхзадач и др. Но экономическая (рыночная) неграмотность (бескультурье)исполнителей (менеджеров среднего звена, невысокая квалификация,необязательность и др.) также нежелательны.

С организационной культурой тесно связанапрофессиональная культура, включающая в себя совокупность теоретических знаний ипрактических умений, связанных с конкретным видом труда.

Так же я взяла метод исследования, такойкак анкетирование. Анкетирование – это письменный опрос сотрудников с цельювыяснения их мнения о культуре организации.

Количество пунктов анкеты должно бытьминимальным. При этом каждый пункт должен запрашивать ту информацию, котораяболее всего необходима для выяснения отношения к культуре, сложившейся ворганизации. Вопросы нужно подбирать так, чтобы на основе ответом можно былопровести стандартизированную оценку каждого из сотрудников.

Вопросы должны быть сформулированы внейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможностьотказа от ответа. Составлять вопросы нужно с учетом юридических ограничений,при этом стараться минимально вторгаться в частную жизнь и не слишкомдетализировать анкету.

Непрактично создавать отдельную форму длякаждого сотрудника в организации. Целесообразнее составить три общие формы: длярядовых работников, для менеджеров среднего звена и для руководителей.

Требования к анкете:

1. Формулировки должны быть ясными ичеткими;

2. Не подчеркивать заголовки, лучшеиспользовать крупный шрифт;

3. Анкету составлять так, чтобыудобно было в ней писать и ее читать;

4. Не задавать большое количествооткрытых вопросов; закрытые вопросы, допускающие обычно лишь ответы «да» или«нет», экономят силы и время;

5. По возможности, лучшестандартизировать размеры анкеты;

6.  Желательно использовать бумагунеярких цветов: она меньше отражает свет и не слишком блестит;

7. Необходимо заказывать бланки анкетс учетом возможности их дальнейшего изменения;

8. Желательно завести папку собразцами всех, используемых в проведении периодических исследований, анкет, атак же краткую инструкцию по их заполнению;

9.  Руководителю (исследователю)необходимо следить за тем, чтобы испытуемые указывали дату заполнения анкеты иставили в конце свою подпись – так они будут нести юридическую ответственностьза правильность изложенных в анкете данных.

Типичные ошибки при составлении анкеты:

· Скрытая заданность ответа;

·  Излишнее детализирование;

·  Двусмысленность вопросов;

· Недостаточно различительная силавопросов.

Использованная мною анкета в этомисследовании, позволила мне определить насколько сотрудники, при сложившейсярыночной культуре, готовы следовать правилам установленным руководством.

2.2 Результаты тестирования

В данной работе былоиспользовано два теста и одна анкета. Один тест будет приведен в рамках самойработы, второй — в приложении. Образец анкеты также помещен в приложение.

Инструкция по первомутесту:в каждом из 10 вопросов-описаний выберите один вариант, соответствующейобычному положению дел в вашей организации и сложите полученные баллы.

В конце теста посуммарному баллу Вы сможете определить тип организационной культуры вашего предприятия.

Тест

1) Кто принимал решенияв последней критической ситуации (аврал, сбой поставок…)?

— неизвестно (0 баллов)

— посовещались и вотделе и решили сообща (1 балл)

— директор (2 балла)

2) Какое мнение былопринято в спорном вопросе на последней планерке?

— первое (0 баллов)

— самое неординарное (1балл)

— самое осторожное (2балла)

3) Чье мнение былопринято в спорном вопросе на последней планерке?

— того, кого обычно (0баллов)

— того, кто былкрасноречивее (1 балл)

— директора (2 балла)

4) Сколько разныхофициальных пространств коммуникации существует в вашей организации (планерка,производственное совещание, совет директоров, совет учредителей, проблемныйсеминар, обучающий семинар, тренинг, корпоративная вечеринка…)?

— нет выраженных сборовс четким, заранее оговоренным, всем известным временем (0 баллов)

— одно, в которомпроисходит много разного (1 балл)

— более двух (2 балла)

5) Как часто происходятпланерки или совещания?

— постоянно кто-нибудьчто-нибудь решает (0 баллов)

— раз в неделю (1 балл)

— когда потребуетсядиректору (2 балла)

6) Сколько времени напоследней планерке занял монолог руководителя?

— планерку опять неудалось провести из-за форс-мажора (0 баллов)

— первые и последние3-5 минут (1 балл)

— все время планерки (2балла)

7) Что происходит,когда кто-то делает что-то новое?

— ничего, самому скоронадоест (0 баллов)

— каждый знает, что чемдля него это грозит (1 балл)

— директор объяснит,что это мы уже пробовали (2 балла)

8) Что контролируетсядиректором (обсуждается, проверяется…)?

— всё, что успевает (0баллов)

— то, о чемдоговорились (1 балл)

— все (2 балла)

9) Что учтено в схемезаработной платы, схемах премирования и депримирования?

— нам некогда сделатьсхему заработной платы (0 баллов)

— ошибки и подвиги (1балл)

— а кто его знает,директор говорит, что все правильно… (2 балла)

10) Как зовут директора:

— Вжик (0 баллов)

— Тимур (1 балл)

— Карабас-Барабас (2балла)

Итак, если в сумме Выполучили:

0 – 6 баллов, токорпоративная культура вашей организации может быть описана как организационнаякультура «Пожарной машины»,

7 – 12 баллов – какорганизационная культура «Команды»,

13 – 20 баллов – какорганизационная культура «Царской».

У каждой категориисотрудников от рабочих и до руководителей получились достаточно разныерезультаты, причем с разнице почти в 10 баллов.

У работников низшегоуровня получилось, в основном, что тип их организационной культуры «Царский» тоесть их руководитель — как царь. Это вполне объяснимый результат. В любойорганизации найдется человек, который будет назвать руководителя царем иликоролем. На своем собственном опыте могу сказать, что на сегодняшний день в«Ростикс KFC» «Лепесток» директриссуполовина сотрудников считают королевой, хотя, мне кажется, она большедемократичный человек, готовый работать в команде, чем деспотичный правитель,как это обычно бывает.

Менеджеры среднего слояотвечали на вопросы, не раздумывая над ответами, что и показали результаты. Поподсчету их ответов получилось, что в их организации тип «Командной» культуры.То есть, сотрудники отлично работают в командах (имеется в виду их отношение вкоманде), но при этом над ними постоянно стоит руководитель. Я думаю, что вкакой-то степени так и есть, даже команда менеджеров подчиняется руководителю,но при этом на результате работы предприятия это не отражается.

Ну а у руководителя илиу руководящего состава получилось, что, по их мнению (мнения разделились) в ихорганизации два типа культуры. Одна часть считает, что это культура «Команды»,как и средний слой менеджеров, но, по мнению другой стороны у них наблюдаетсятип «Пожарная машина», они не делят на руководителя и подчиненного веськоллектив, а работают как все. На мой взгляд, такая разница результатовуказывает на то, что нет единого мнения, какой их типов является основным ворганизации.

По результатам второготеста «Уровень организационной культуры» результаты получились почтиодинаковыми. По общей оценке получается, что уровень организационной культуры висследуемой организации находится меду средним и высоким. По каким-топараметрам он достаточно высокий, по каким-то — средний. Неоднозначные ответыне позволяют точно определить показатели уровня организационной культуры в ООО«Феникс».

Помимо работы с тестамипроведено так же анкетирование, что позволило получить более полноепредставление о культуре данного предприятия. Такое положение объясняется тем,что у некоторых сотрудников возникли сложности с 9 и 10 вопросами, так как невсе понимают различия между установками, ценностями и нормами поведения.

По общему впечатлениюможно сказать, что сотрудники довольны теми требованиями, которые установленына предприятии. Это я так же могу подтвердить сама.

По методу наблюдениямогу сказать только, что я заметила как, некоторые из работников пытаютсяпривнести что-то свое в постоянный устой организации. Например, самые активныесообщают руководителям о новых товарах у конкурентов, об интересных способахрекламы и т.д.

2.3 Рекомендации поулучшению

В каждой организацииесть свои плюсы и минусы, которые дают организации преимущество и объяснениенедостаткам. И, чтобы исправить или устранить, хотя бы частично, минусы,ученые, исследователи, специалисты предлагают рекомендации по улучшению(совершенствованию) как самой организации, так и ее культуры.

Для начала постараемсявыявить сильные стороны рыночной культуры, рассматриваемой организации.Рыночная культура позволяет предприятию прочно установиться на рынке, понятькакую продукцию и в каком количестве необходимо продавать, что новоговостребовано и в каких количествах. Все преимущества рыночной экономики даютвозможность предприятию оставаться на плаву.

Но с другой стороны уорганизаций с рыночной экономикой очень много проблем: им необходимо выдерживатьконкуренцию, сохранять репутацию развивающейся организации, в то же время нетерять то, что у же смогли достичь. Что мы можем предложить такой организации?

1. Чтобывыдержать конкуренцию необходимо появление и продвижение нового товара. Этомогут быть: газированные напитки с различными вкусами, или квас с натуральнымитравянными добавками и многое другое.

2. Поддержаниесложившейся организационной культуры это конечно хорошо, но при этом она должнаи легко меняться в зависимости от ситуации. Гибкость организационной культурыэто одно из главных преимуществ организации.

3. Руководствустоит подумать и выслушать предложения работников по совершенствованию или изменениюустоявшейся культуры.


Заключение

Итак,наоснове анализа факторов внешнего окружения и определения ключевых слагаемыхуспеха, идентификации основных ресурсов и ключевых компетенций ООО «Феникс»,его сильных и слабых сторон, с учетом целей основных заинтересованных сторон иих отношения к рискам, осуществляется формирование организационной культуры.Это позволяет определить не только основные параметры состояния в терминахдолговременной экономической прибыли, доли рынка и организационной позиции нарынке, но и основные состояния важнейших ресурсов и компетентностей, а такженаправления развития ООО «Феникс». Однако, наибольшие проблемы формированияновой организационной культуры связаны, пожалуй, с реализацией сформированнойорганизационной культурой…

Обратим внимание на то,что в современной практике реального управления ООО «Феникс» практически нельзяотделить этап реализации организационной культуры от этапа ее формирования.Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самойорганизации приводят к непрерывным итерациям (повторениям) от выявления новыхпроблем (в ходе реализации организационной культуры) к новому циклу анализа иформирования корректирующих изменений в реализуемой организационной культуре.Само существо действий менеджеров при реализации организационной культуры,позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элементанепрерывного и нового процесса формирования действующей организационнойкультуры.

Таким образом, порезультатам суммирования итогов исследования, организационная культура ООО«Феникс» более всего тяготеет к рыночной и соответствует ее характеристикам.

В качестве рекомендациируководителю предприятия можно посоветовать введение в практику деятельностиадминистрации документирование существующей организационной структуры, выделяяее главные элементы (например, формулирование миссии) в письменном виде.


Список литературы

1. ВеснинВ.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004

2. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент.: Учебник. — М.: Экономист, 2004

3.  ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. — М.: Гардарика, 1998

4.  ГромоваО.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб.Пособие. – М.: ГАУ, 2003

5. ИвановаТ.Ю. Теория организации: Учебник. — М.: КНОРУС, 2003

6.  КарташоваЛ.В., Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник М.: ИНФРА М, 2002

7. КибановА.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ,2004

8.  МакееваВ.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2002

9. Менеджмент:Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2002

10.  МильнерБ.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2001

11. Организационноеповедение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. — СПб.: Питер, 2004

12. ПарфеноваЗ.А., Организационная культура: Учебное пособие, Новосибирск, 2006.

13. РогожинС.В. Теория организации: Учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002

14. ТостиковаИ., Управление персоналом, Изд-во Альпина, М., 2008

15. ТравинВ.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:2007.

16.  Ушаков.К. Организационная культура.

17. Управлениеперсоналом организации. Учебник /под ред. А.Я.Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2008

18. Управлениеперсоналом: учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банкии биржи ЮНИТИ, 2005

19. С.Чоудхари,Менеджмент XXI века: Учебник длявузов. – М.: Гардарика, 2002

20. ЭпгарМ., Обучайте культуре так же, кик и методам работы, Изд-во Альпина, М., 2008

еще рефераты
Еще работы по менеджменту