Реферат: Разработка стратегии организации

Федеральноеагентство по образованию

филиал

Государственногообразовательного учреждения

высшегопрофессионального образования

Всероссийскогозаочного финансово-экономического института в г. Туле

КУРСОВАЯРАБОТА

по дисциплине «Стратегическийменеджмент»

на тему: «Разработка стратегииорганизации»

Вариант№ 7

 

Выполнила:студентка 4 курса

факультетаМиМ

специальностиМО

группыдневной

МустафинаМ. С.

№л.д.: 07 ммд 13079

Проверила:Мясникова Е. Б.

Тула, 2009 г.


Содержание

 

Введение

Часть 1

1.1. Этапы разработкистратегии

1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.2.1 Анализ внешней среды организации

1.2.2 Анализ внутренней среды организации

1.3. Классификация стратегии

1.3.1 Корпоративная стратегия

1.3.2 Деловая стратегия

1.3.3 Функциональная стратегия

1.3.4 Операционная стратегия

1.3.5 Факторы, формирующие стратегию

Часть 2

2.1. Аналитическая часть. Описание компании, ее стратегия

Часть 3

3.1 Разработка стратегии

Заключение

Список используемой литературы

 


Введение

Стратегия организациипостоянно развивается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей, изатем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработкистратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции,многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленныхконкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров ибесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится, что-тоновое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новыестратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.Стратегии компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманнуюлинию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Практика показывает, чтоте организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование иуправление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше среднейпо отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичныелюди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы,стремясь освоить как можно больше рынков, произвести как можно большеразнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильновыбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тотбыстрее достигает успеха.

В зависимости от выбораобъекта стратеги управления различают: корпоративную стратегию – стратегиюорганизации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегическогоподразделения организации; функциональную стратегию – стратегия функциональнойзоны хозяйствования.

Планирование стратегииорганизации, с одной стороны является подсистемой стратегического управления, сдругой – оно представляет сущностную основу процесса стратегическогопланирования, который отличается от него лишь этапами реализации и последующейоценки стратегии.

Стратегическоепланирование это процесс формирования мысли и целей организации, выбораспецифических стратегий для определения и получения необходимых результатов иих распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим впринятии управленческого решения. Его задача заключается в обеспечениинововведений и организации в изменении, в достаточном объеме для адекватнойреакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается,каким либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общихнаправлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позицийорганизаций.

Процесс стратегическогопланирования мало, чем отличается от процесса принятия решений, но и постояннорешать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится квыбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов,выбору стратегических задач. Процесс альтернативных решений во многомобусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Сущность процессапланирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1.  каково настоящее положениеорганизации, какова стратегическая ситуация в которой она находится?

2.  в каком положении руководствопредприятия хочет видеть ее в будущем?

3.  какие препятствия могут возникнуть напути к поставленной цели?

4.  что и как нужно сделать, что быдостичь целей руководства?


Часть 1

 

1.1 Этапы разработкистратегии

 

Определения миссий ицелей фирмы.

Процесс определениямиссий и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит вформировании миссии фирмы, который в концентрированном виде выражаетпредназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не толькопродуктивное назначение фирмы, но и выражает общественную, социальнуюнеобходимость ее деятельности. Миссия — это емкое, краткое и четкое определениенаправлений деятельности организации, которая характеризует положение фирмы вобществе и мотивирует ее сотрудников.

табл. 1

Факторы,влияющие на формулирование миссии:

Традиционные факторы

Новые факторы

Ориентация на эффективность Ориентация на предвидение Функциональность Интегрированность, перекрестные функции Иерархичность Упрощенность, уполномоченность Местные, региональные, национальные Глобальные Автономность, вертикальная интеграция Связь с общей сетью Использование машин Использование информационных технологий Ориентированность на акционера Ориентированность на акционера Негибкость и фиксированность Гибкость, адаптивность и обучаемость Стимулы, диктуемые продуктом Стимулы, диктуемые потребителем Ориентация на цену и качество продукта Ориентация на добавленную стоимость и на качество Использование монетарных мер Использование времени Эффективность и стабильность Инновации и предпринимательство

Далее осуществляетсяформирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией вдолгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентныхпреимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целейорганизации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочнымицелями фирмы.

Выбор стратегии

Определениестратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегическогоуправления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действиявсех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия нарынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения.Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне организацииили внутри нее, которая может повлиять на способность организации достигатьпоставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Стратегический выбордолжен быть основан на четкой концепции развития организации, а самаформулировка – однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительноевремя ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние навсе принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательноисследуется и оценивается. При этом должны приниматься во вниманиемногочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций,фактор времени и т.д.

На выбор стратегииоказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса иособенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесьпринимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций,производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и теже рынки.

2. Состояние внешнегоокружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? На сколькопредсказуемы эти изменения?

3. Характер целей,которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются припринятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Рискявляется реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокаястепень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководствомвсегда стоит вопрос, – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структураорганизации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоныорганизации способствуют успешному использованию открывающихся новыхвозможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководствапри выборе стратегии, ее реализации, что бы избежать потенциальных угроз иуспешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализациипрошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологиейлюдей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опытпозволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой –ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этотфактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он можетспособствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия,новая технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявленына рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям илидаже к банкротству.

Многофакторность выборастратегии во многом предопределяет необходимость разработки несколькихстратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющихдостичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамкахвыбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможностии характеризуется разными затратами и результатами.

Определение миссии,постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализастратегических позиций, исследование внутренних и внешних факторов и действий,которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ,составляет содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии

На данном этапеосуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии.Стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий –распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способоввыполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения всложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколькосоставляющих успешного выполнения стратегии:

·  своевременное и качественноедоведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения пониманияи вовлечения в процесс выполнения стратегий;

·  разработка системы стимуловреализации стратегии;

·  деятельность руководства поорганизации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

·  проведение необходимых стратегическихизменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведениеизменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбраннойстратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия можетоказаться неэффективной.

Контроль и оценкавыполнения стратегии

Процедура контроляобеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основнымизадачами контроля является:

·  обеспечение стратегического контролянеобходимой информацией;

·  установление системы показателей, покоторым осуществляется контроль;

·  формирование механизма сравнения иоценки результатов, анализ причин отклонений;

·  проведение соответствующейкорректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии;

Стратегическое управлениеосуществляется посредствам разработки и принятия стратегических решений. К ихчислу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельностипредприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условияхнеопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

·  инновационный характер;

·  направленность на перспективные целии возможности;

·  сложность формирования при условии,что множество стратегических альтернатив не определено;

·  субъективность оценки;

·  необратимость и высокая степеньриска.

Стратегические решения –это решения о реконструкции предприятия, внедрения новой продукции итехнологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, атак же приобретение организационных изменений (переход к новым формамвзаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационнойструктуры и т.д.).

Решения, касающиесяиспользования имеющегося потенциала производственной базы, можно отнести ктактическим.

Главная цельстратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегическойспособности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условияхнестабильной внешней среды.

Таким образом, сущностьстратегического управления состоит в формировании и реализации стратегииразвития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящихизменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективномуфункционированию в условиях нестабильной внешней среды.


1.2. Анализ внешней ивнутренней среды организации

1.2.1 Анализ внешнейсреды организации

Анализ внешней средыпредставляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точкизрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков,поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которыеорганизация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней средыслужит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешниепо отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы иоткрывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организациисвоевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработатьситуационные паны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств,разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленныхцелей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможностимогут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно имгруппируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих группфакторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденцияхразвития внешней среды организации.

1. при анализе экономическихфакторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку,международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и вотрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политическихфакторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами,протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран,нормативными актами местных органов власти и центрального правительства,уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущихполитиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местныхвластей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночныефакторы включают многочисленные характеристики, которые оказываютнепосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализпозволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позицииорганизации на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий,уровень доходов населения и их распределение, жизненный цикл различных товарови услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией,емкость рынка или защищенность ее правительством.

4. Руководствоорганизации обязано постоянно следить за технологической внешней средой,что бы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляютугрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, чтоизменения в технологической внешней среде могут поставить организацию вбезнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешнейсреды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционныхматериалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товарови услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачиинформации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренциипредполагает постоянный контроль со стороны руководства организации задействиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующиевопросы: что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать? В анализеконкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целейконкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительноконкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторонконкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководствуорганизации постоянно быть готовыми к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторывнешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки,отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно всоциальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу дляорганизации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация каксоциальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый рядфакторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренныенациональные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству,роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту правпотребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальныхустановок, изменение общественных ценностей.

7. Анализмеждународных факторов приобрел важное значение для отечественныхорганизаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многиекрупные и средние организации активно действуют или собираются действовать намеждународном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, котораяскладывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительствдругих стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национальногорынка в целом или в отдельных отраслях. С учетом факторов внешней среды стратегияорганизации может быть направлена на поиск защиты у правительства отиностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширениемеждународной активности.

Анализ внешней средырекомендуется заканчивать составлением перечня как внешних опасностей, так ивозможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Формапредставления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должнавключать внешние факторы для их ранжирования по степени воздействия наорганизацию и оценку воздействия.

1.2.2 Анализвнутренней среды организации

При разработке стратегииорганизации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуациювнутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которыемогут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить ихважность и установить, какие из них могут стать основой конкурентныхпреимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельностипредприятия.

Управленческий анализ– это процесскомплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия,направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон,выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализаявляется предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицамдля принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая внаибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделениестратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческийанализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службыпредприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, топроведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональнымислужбами предприятия.

В основе управленческогоанализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологическиепринципы:

· системныйподход, всоответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система,действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из рядаподсистем;

· принцип комплексногоанализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

· динамическийпринцип и принципсравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а так же всравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

· принцип учетаспецифики предприятия (отраслевой и региональной)

Выделяют два направленияуправленческого анализа:

1.  определение потенциала организации;

2.  оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристикипотенциала организации, анализируются ее сильные и слабые стороны, которыеосновываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которыевсегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданныхнормативов).

Существует множествоисточников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. К числу сильныхсторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения,возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются,серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а так женеспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабыхсторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

· организация иобщее управление;

· производство;

· маркетинг;

· финансы и учет;

· управлениекадрами и др.

В сфере производства,например, анализируются:

· стоимость сырья иего доступность, отношения с поставщиками;

· система контролязапасов, и их оборот;

· местонахождениепроизводства;

· экономия отмасштаба производства;

· эффективностьиспользования мощностей, прогрессивность технологии;

· степеньвертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

· контроль запроцессом приготовления продукта;

· закупка;

· исследования иразработка, инновации;

· патенты, торговыемарки и аналогичные формы защиты товара;

· величинаиздержек.

Оценка сильных и слабыхсторон предприятия может проводиться путем различных подходов:

1.  внутреннего – на основе анализа опытапредприятия, мнений его специалистов;

2.  внешнего – как должно быть (по мнениюэкспертов, консультантов).

Выделение сильных ислабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабыхсторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в одно целое (если этовозможно и целесообразно). Целесообразность объединения информации по отдельнымбизнес единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информациидо немногих, действительно решающий фактор.

В основе управленческогоанализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблемасвязана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего, сточки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценкиэффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность,рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новыхтоваров и т.д.

Определение показателейоценки деятельности предприятия, с точки зрения будущей долгосрочной прибыли,является сложной задачей стратегического менеджмента, каждый раз необходимоопределить приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышатьконкурентоспособность производимых товаров, создавая новые товары илизаниматься снижением издержек?

Вторая сторона управленческогоанализа связана с определением области свободы, которая, собственно, иобусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезнопроанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достиглауспеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеютотносительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее,тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формированияуспешной стратегии.

В результате проведенияуправленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должноопределить свои конкурентные преимущества.

Конкурентныепреимущества предприятия – это уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеетпредприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферебизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

В основе конкурентныхпреимуществ могут лежать ресурсы предприятия. Для целей и анализа они делятсяна осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, илинематериальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия,которые отражены в бухгалтерском балансе. Содержание излишних материальныхактивов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платитьналоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, илинематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристикипредприятия. К ним относятся:

·  не связанные с людьми неосязаемыеактивы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

·  неосязаемые человеческие ресурсы(человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известностьуправленческой команды.

1.3 Классификациястратегии

стратегияпланирование управленческое решение

1.3.1 Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегияявляется общим планом управления для диверсифицированной компании.Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая всенаправления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий,предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отрасляхпромышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративнойстратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре видадействий.

1. действие подостижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблемаопределения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленностибудет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании илиприобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет,будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности илираспространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой изцелевых отраслей.

2. шаги по улучшениюобщих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мереутверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегияконцентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании.Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций вдолгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя:ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективныхпредприятий, обеспечение морального функционирования основных сфердеятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловойактивности на низкоприбыльных, по перспективных направлениях, отказ отнепривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпораций сфербизнеса.

3.нахождение путейполучения синергетического эффекта среди родственных хозяйственныхподразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя своюдеятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы иканалами сбыта, теме же покупателями или, другими похожими условиями, компаниядостигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютную для неедеятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компанияимеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использоватьмощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособностьнекоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которыемогут обеспечить конкурентное преимущество.

4. созданиеинвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболееперспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированнойкомпании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительныхсредств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательностьинвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств внаиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включатьсамые разнообразные хозяйственные подразделения. Корпоративная стратегиясоздается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность заанализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкогозвена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участиев разработке стратегии компании, особенно если это касается возлагаемого имипроизводства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаютсяСоветом директоров корпорации.

1.3.2 Деловаястратегия

Деловая стратегияконцентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением,направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сферебизнеса. Сущность деловой стратегии в том, что бы показать, как завоеватьсильные долгосрочные конкурентные позиции. Для достижения этой цели деловаястратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1.Реагирование на изменения, происходящие в даннойотрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2.Разработка конкурентоспособных мер и действий,рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3.Объединение стратегических инициатив функциональныхотделов.

4.Решение конкретных стратегических проблем, актуальныхв данный момент.

Ясно, что деловая стратегиявключает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразнымпредпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографиюи запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а так жедругие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуютизменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешниеизменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководствокомпании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет наразработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуютнезначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаяхнеобходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешнихфакторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например,производители сигарет, сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимойантиникотиновой компании.

Разработка деловой стратегии,дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса отом, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2)разработка таких характеристик предполагаемой продукции, которые способныпривлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3)нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, какправило, бывает одновременно атакующей и оборонительной – некоторые действиямогут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другойстороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремяосновными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителемс низкими издержками; 2) достижение дифференциации; 3) концентрация внимания нанебольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы посравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностейпокупателей.

Успешные деловые стратегии,как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферахдеятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности относится кнаучным разработкам, совершенству технологического процесса, производственныммощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, чтосвязано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисногообслуживания. Это – главное достоинство фирмы, которая является основойконкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опытработы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могутприобрести за короткий отрезок времени.

Деловая стратегия так жераспространяется на планы по внедрению особых для корпорации статистических замыслов.

Главная ответственность заделовую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иноенаправление. Если даже руководитель не принимает активного участия вформировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочийподчиненным, он все равно ответственен за стратегию и результаты работы. Вдиверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могутнести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своегоподразделения стратегии и целями корпорации в целом.

 

1.3.3 Функциональнаястратегия

Термин «функциональнаястратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделенияили ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.Стратегия маркетинга концепции, например, может представлять собойуправленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственнойединицы или части бизнеса.

Роль функциональной стратегиизаключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособностикомпании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в созданииуправленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой планпроизводства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегиии достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность заформирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителейподразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает втесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы сглавами других подразделений.

Координацию функциональнойстратегии лучше осуществлять в стадии обсуждения. Если не координированныефункциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения,то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их.

1.3.4 Операционнаястратегия

Операционная стратегия относитсяк ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководствеключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрамираспределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическуюважность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами,профилактический ремонт, транспортировка).

Главная ответственность за разработкуоперационных стратегий ложиться на руководителей среднего звена, предложениякоторых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Менеджеры среднего звенауправления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтомумногие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорациизадачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь целейвсей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная кособенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру попроизводству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия,сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегическиблизкими проблемами, которые осуществляют на предприятии. Менеджеру по рекламенеобходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведениярекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.


1.3.5 Факторы, формирующиестратегию

Очень многие факторы оказываютвлияние на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носитспецифический характер для каждой отрасли и компании, всегда изменяется вовремени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях.Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого и, какправило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупностьвнешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.


Часть 2

 

2.1 Аналитическая часть. Описаниекомпании, ее стратегия

 

В данной главе будет рассмотренастратегия крупной российской компании ООО «Альт-Канц». Компания занимаетсяпродажами канцелярских товаров. Является одним из лидеров на российском рынке.Организация является крупнейшим российским производителем широкого спектраканцелярской продукции.

Ситуация с продажейканцтоваров на российском рынке сложилась таким образом, что количествоучастников, действующих на этом рынке, очень велико. Одним из главных факторов,предопределивших такое развитие рынка, является то, что канцелярский рынок характеризовалсяотсутствием крупных капиталов. Это способствовало быстрому росту количестваконкурирующих друг с другом компаний-продавцов, большинство из которых представляютсобой сравнительно небольшие фирмы. На сегодняшний день в России насчитываетсясвыше трёх тысяч профессиональных операторов канцелярского рынка.

Огромное количествопоставщиков и торговых марок на рынке канцтоваров делает этот рынок весьма непростымдля изучения и анализа. Достаточно сказать, что полноценной картины рынка,включающей ценовой анализ, не имеется не только у потребителей, но и упрофессиональных участников рынка. Сопоставление качества и цен канцелярскихтоваров, предлагаемых конкурирующими поставщиками, ограничивается группойпримерно в 50 наиболее важных товарных позиций, что составляет очень небольшуючасть общего ассортимента. К группе лидеров, занимающих значительную суммарнуюрыночную долю, можно отнести порядка 10-15 компаний-продавцов. При этом наличиестоль высокой конкуренции привело к тому, что никто из участников рынка, заисключением явных лидеров, пока так и не смог сформировать устойчивые торговыесети и систему продвижения канцелярской продукции на национальных масштабах.Некоторые крупные поставщики канцтоваров, работающие в сфере розничнойторговли, в том числе и «Альт-Канц», имеют собственные торговые сети.

«Альт-Канц» единственномув России удалось сформировать национальную розничную сеть в столице и регионах ссамым большим количеством магазинов. Так «Альт-Канц» имеет 35 магазинов встолице и 15 магазинах в регионах.

Некоторые особенностиразвития российского канцелярского рынка, безусловно, диктуются спецификойинфраструктуры. Если учесть размеры рынка, а также неразвитость транспортной иинформационной инфраструктуры в нашей огромной и протяженной стране, то понятнасложившиеся система многочисленных звеньев в цепи посредников.


Часть 3

 

3.1 Разработкастратегии

В розничной торговле продажаканцелярских товаров «Альт-Канц» осуществляет несколькими видами магазинов.

Универмаги предлагаютподарочный и предварительный ассортимент. Как правило, это качественная идорогая канцелярская продукция. Специализированным канцелярским магазинам сейчасприходится действовать в достаточно сложной конкурентной обстановке, посколькуторговые комплексы типа супер- и гипермаркетов, число которых постоянно увеличиваетсяв последнее время, так же предлагают «канцелярию» в числе прочих товаров, приэтом перетягивают значительную часть наиболее обеспеченных потребителей, т.е.семьи, владеющие автомашинами. Чтобы предложить покупателю цены, способныеконкурировать с ценами торговых комплексов, канцелярские магазины стараютсяувеличивать закупочные мощности и сокращать издержки и с этой целью создаютсобственные торговые сети. Преимущество крупных сетевиков (супермаркетов, гипермаркетов)заключается в том, что их посетителям очень удобно покупать все необходимое водном месте, при этом такие магазины способны работать на сверхнизких ценах,привлекательных для всех слоев населения.

Кроме того, канцтоварымогут продаваться попутно с книгами, игрушками, детскими товарами и пр. Изделияподарочного и представительского характера могут предлагать престижные магазиныподарков, сувениров и т.д. Товары спонтанного спроса (ручки, блокноты) могутпродаваться где угодно. Весьма ограниченный ассортимент дешевых канцтоваровимеется также на рынках, ярмарках, ларьках и павильончиках.

В то же время главноепреимущество специализированных канцелярских магазинов – в большом ассортиментеи профессиональной подготовке продавцов. Специализация – главное преимущество,которое позволяет им успешно конкурировать с универсальными сетями.

Канцтовары, приобретаемыедля дома и учебы, не являются для большинства потребителей неким особеннымтоваром. Как правило, крупная закупка канцелярских принадлежностей производитсяне чаще одного – двух раз в год, да и то в тех семьях, где есть школьники илистуденты. В остальное время большинство потребителей предпочитает покупать канцтоварытам же, где делается основная масса покупок. То же самое можно сказать опредпочтениях мелких корпоративных потребителей. Приобретать канцтовары длянужд своей фирмы небольшими оптовыми партиями в таких магазинах, как «Metro», вполне удобно для них и оченьвыгодно из-за крайне низких цен. При этом им приходится мириться сограниченностью выбора, отсутствием возможности получить профессиональнуюконсультацию, отсутствием бесплатной доставки и погрузо-разгрузочных работ, атак же с необходимостью выделять людей и транспорт минимум на половину рабочегодня для совершения подобных закупок.

И хотя ситуация выглядитдля традиционной розницы достаточно угрожающе, расчеты показывают, что сегодняпри той доле, которую имеют канцтовары в общем товарообороте торговых сетей (аэто менее 1%), их продажи через сети составляют довольно незначительный объем вмасштабах всего российского канцелярского рынка.

Наиболее сложно выдержатьконкуренцию тем оптовикам, у которых есть собственная розница. В таких случаяхв магазинах падают обороты, а сними и прибыль. Оптовые фирмы могут занятьвполне устойчивое положение на рынке при достаточной гибкости и оперативности,и не последнюю роль здесь играет наличие хорошо поставленной работы сконкретными регионами. Но в целом значительной части оптовиков предстоит уход срынка или поглощение другими его участниками. Для всех остальных компаний,безусловно, имеет место снижение прибыли.

Гораздо меньше другихучастников рынка страдает в такой ситуации категория эксклюзивных дилеров. Вчастности, потому что эксклюзивный дилер в большинстве случаев является собственностьюпроизводителя, которого он представляет. Большие возможности открываются дляроссийских компаний-дистрибьюторов репозиционирования и адаптация торговыхмарок соответственно специфике местного потребителя. Это предполагает внесениеизменений в имидж бренда, его позиционирование внесение изменение, а так жевесь комплекс работ по продвижению.

 


Заключение

Разработкастратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателейдеятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентныхпреимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важноеусловие эффективного функционирования и развития любого предприятия.

В даннойкурсовой работе были охарактеризованы факторы внешней и внутренней среды:экономические, политические, рыночные, социальные факторы, международныефакторы. Была показана классификация стратегий. В зависимости от того, какиевозможности и какого результата хочет добиться компания и строится определеннаястратегия. Даже для похожих, на первый взгляд, двух организаций стратегия неможет быть одинаковой.

Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка иугрозами внешней среды. Разработчику стратегии приходится постоянно учиться новымприемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли. Существует четыреосновных пути для управления процессом формирования стратегии в организацииглавный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает вкачестве архитектора стратегии; подход «делегирование полномочий»; совместныйподход и инициативный подход. Все подходы имеют сильные и слабые стороны имогут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идетуправление тем или иным подходом, от мастерства при выборке стратегии и отсуждений людей, вовлеченных в процесс.


Список использованной литературы

1. А.Г. Поршнева,З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. Управление организацией: Учебник. – 2-еиздание, 1998-669 с.

2. М.Х. Маскон.Основы менеджмента. Пер с англ. – Москва 1994-702 с.

3. А.Л. Гапоненко,А.П. Панкрушин. Общий и специальный менеджмент: Учебник. 2000-568 с.

4. В.Н. Глумаков,М.М. Максимцев, Н.И. Малышев. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.:Вузовский учебник, 2006-187 с.

5. А.А. Томпсон,А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-576 с.

6. С. Богданова, АИщенко, Р. Монастырский, Д. Быков: Газета для клиентов компании, Комус вестник7/2004-16 с. (апрель)

7. С. Богданова, АИщенко, Р. Монастырский, Д. Быков: Газета для клиентов компании, Комус вестник8/2004-16 с. (май)

8. В.Д. Маркова,С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М;Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000-288 с.

9. О.С. Виханский.Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:Гардарики, 1999-296 с.

10. Д. Кэмпбел.Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003-336 с.

11. http://www.in-format.ru

еще рефераты
Еще работы по менеджменту