Реферат: Управление конфликтами в организации
Федеральное агентствопо образованию ГОУ ВПО
ижевскийгосударственный технический университет
Кафедра ЭПиГН
Курсовая работа
По дисциплине Менеджмент
ТемаУправление конфликтами в организации
Ижевск, 2010
Содержание
Введение
1.Управлениеконфликтами и стрессами
1.1Понятие и природа конфликта
1.2Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте
2.Пути разрешения конфликтов
2.1Предотвращение возникновения конфликтов
2.2Пути разрешения конфликтов. Советы психологов
2.3Групповая динамика. Формальные и формальные группы
Заключение
Списоклитературы
конфликтформальный группа
Введение
Актуальность темы контрольнойработы «Управление конфликтами и стрессами» заключается в том, что стресс — этонапряжение, мобилизующее, активизирующее усилия по достижению важных для человекажизненных целей, а конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденцийв психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальныхобъединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.
Целью выполнения контрольнойработы является глубокое изучение теоретических знаний по теме управления конфликтамии стрессами.
Для достижения цели былирешены задачи: проведен поиск учебной литературы, периодических изданий и построенаструктура контрольной работы в двух главах.
Объектом исследования являетсяразнообразие конфликтов.
Предметом исследования являетсяоценка негативных и позитивных последствий создавшихся в конфликтной ситуации ворганизации.
Методологическаябаза исследования представлена оценкой управления конфликтнымиситуациями.
Теоретическаябаза исследования контрольной работы представлена трудами ученых психологов: РозановаВ.А., Михайлова О.Б., Сартан Г., Герчиковой И.Н. и др. Контрольная работа выполненав двух главах. Первая глава отражает понятие и природу конфликта, стратегию и тактикуразрешения поведения в конфликте.
Втораяглава посвящена путям разрешения конфликтов, предотвращению возникновениюконфликтов, советам психологов, групповой динамике, формальным и неформальным группам.
Вконце контрольной работы дано заключение, список литературы, использованный дляее написания.
1.Управлениеконфликтами и стрессами
1.1 Понятие и природа конфликта
Взаимодействие людей в организацииможет быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудахпо управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшниеисследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивныепоследствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснитьистину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации— не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своемухарактеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Рольконфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера— решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природуконфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия,методы разрешения. [2].
Всесуществующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающеемежду людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречиепроявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.
Подконфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психикеотдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений,обусловленное различием взглядов, позиций, целей.
Вжизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты.Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя,вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людейперед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничествапри решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта.Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживаетсявнутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.
Вто же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия:ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формироватьобраз врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенностьлюдей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.[2].
Любойконфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначалаон разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.
Можнодать следующую классификацию конфликтов.
Причины,которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственнымии межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностныеконфликты.
Организационныеконфликты возникают из-за рассогласования формальных организационныхначал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либопричинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественновыполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).
Организационныйконфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций(когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределениядолжностных обязанностей.
Производственныеконфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организациитруда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшееоборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточнаяинформированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческиерешения, низкая квалификация работников и т.д.
Межличностныеконфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей,норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могутпроисходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных иливнутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственногоконфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личнуюнеприязнь. [2].
Организационныйи производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются,как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт,как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.
Помасштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными,касающимися ее отдельной части.
Постадиям развития — зарождающимися, зрелыми и угасающими.
Постепени осмысленности — слепыми или рациональными.
Понаправленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальныхконфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликтымежду отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятсяконфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальныхконфликтов больше — до 70-80 процентов. Переплетение внутриорганизационных отношенийна практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представленывертикальная и горизонтальная составляющая. [2].
Взависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторныеи многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению иподдержанию конфликтных отношений:
Повине руководителя: [2].
— Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.
— Наличие неэффективного стиля руководства группой.
— Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.
Отсутствиедоверительных отношений руководителя с подчиненными.
— Невмешательство руководителя в отношения между работниками.
— Отсутствие сплоченности в коллективе.
— Отсутствие группового единства.
— Низкая степень групповой активности.
— Разобщенность группы.
— Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.
— Преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми.
— Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.
— Неправильное мотивирование подчиненных.
— Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.
— Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.
— Отсутствие группового согласия. По вине подчиненных:
— Личностное неприятие членами группы общих целей организации.
— Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.
— Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.
— Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.
— Доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.
— Отсутствие ответственногоповедения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.
— Различное личностное осмысление причин конфликта.
— Нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта.
— Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельныхчленов группы.
Исходяиз степени внешнего проявления конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми.Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз илион еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне,кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтомуон менее опасен.
Поотношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первымотносятся внут-риличностные, ко вторым — межличностные, между личностью и группой- межгрупповые.
Внутриличностныйконфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций;потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различногорода интересов.
Например,он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступаютв противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности.В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождаетсянегативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликтечеловеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоениеличности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние,раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого можетпослужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестникоммежличностного конфликта. [2].
Межличностныйконфликт — самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могутиметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими.На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу,рабочее время, одобрение проекта и т.д.
Этотвид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различнымичертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такиелюди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликтаи победу над «противником».
Межличностныеконфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересовсубъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральныхценностей.
Кконфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой,членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать спецификугруппы как противника в конфликте.
Примерамиситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководительприходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом.В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам: [2].
а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководительданному уровню не соответствует;
б) если в коллективе естьнеформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен бытьформальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другогочеловека;
в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работыпрежнего руководителя.
Междуотдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займетпозицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляютконтроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятыхв группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.
Межгрупповойконфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельностиорганизации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованыпредставители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческиегруппы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количестволюдей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.
Межгрупповыеконфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (преждевсего, экономических). Конфликт интересов потенциально существует там, где имеетместо нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает, прежде всего,в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическимпотерям, а на психологическом уровне — к распаду организации на группировки.
Реализацияинтересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть— своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальнойорганизацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениямии творческим подходом к делу и проч.
Логикаразвития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.[2].
1.2Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте
Вреальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватныйспособ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна,которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3].
— конкуренция или соперничество;
— компромисс;
— приспособление;
— игнорирование или уклонение;
— сотрудничество.
Наиболеетипичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаевв конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первуюочередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера,навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стильможет быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными,должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этогошага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однакоу образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редкоприносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержатьрешение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.
Сущностьстиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия,идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческихситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможностьбыстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократитьпоиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения.Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить своитребования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.
Стилькомпромисса можно использовать в следующих ситуациях: [3]
1)обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;
2)удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
3)возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другиеподходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
4)компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.
Стильприспособления означает, что одна из сторон не пытаетсяотстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальнойрабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль,следующие:
а)важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
б)предмет разногласия не важен для одного из участников;
в)добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;
г)у участника недостаточно власти или шансов для победы.
Следуеттакже помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основеконфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счетеможет произойти «взрыв».
Игнорированиеили уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликтне затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна длясторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стильтакже применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующаясторона использует стиль уклонения, если она: [3]
а)считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важнымизадачами;
б)знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
в)обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
г)хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию,прежде чем принять какое-либо решение;
д)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликтаможет только ухудшить ситуацию;
е)подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
ж)когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики,нытики и т.п.
Стильсотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместес тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработкарешения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместныйопыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества.Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения,чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот,кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорееищет наилучший вариант решения.
Установлено,что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, посколькуони приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешенияконфликта.
Дляразрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:
1)если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однаконеобходимо найти общее решение;
2)основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушатьдруг друга и изложить суть своих интересов;
3)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4)необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудниковв деятельность.
Ниодин из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективноиспользовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делатьвыбор в пользу того или иного стиля.
Чащевсего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастатьсяи разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои рукии разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
2.Путиразрешения конфликтов
2.1 Предотвращение возникновенияконфликтов
Управление конфликтами подразумеваетраннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.
Меры по предотвращению конфликтов(профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией).Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов.
Под координацией понимаютсогласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.
Такое согласование проводитсямежду организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальнаякоординация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация);либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).
Координация может осуществлятьсяпутем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личноераспоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правилапринятия решений). [4].
Может применяться вместоиерархического регулирования самостоятельное или групповое согласование по предотвращениюконфликта, инструменты которого рассмотрены в таблице 1.
Таблица 1.Инструменты координациипо предотвращению конфликтов
Инструменты координации Меры по профилактике конфликтовСогласование по назначению и целям
Премиальное управление
Структурная координация
Персональные меры
Коммуникации
Достижение единства мотивов и целей участников: а)посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).
Управление через вознаграждение путем введения внутри предприятия наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг.
Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций.
Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении компетенцией, в перемещении или увольнении.
Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон в деятельности организации.
На эффективность инструментовкоординации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственнаяи информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение.Если отсутствуют координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликтыи необходимы меры для их разрешения.
Одним их путей разрешенияконфликтов является распознавание и осознание конфликтов.
Скрытые конфликты затрудняютпроцесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание скрытых и мнимыхконфликтов позволяют преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявленияи осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственныйсовет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяютрасширить осознание конфликтов. [4].
2.2 Пути разрешения конфликтов.Советы психологов
В зависимости от конкретныхособенностей конфликта может быть осуществлена перестройка организации: изменениецелей, организационной структуры, системы управления и т.д. Пути преодоления открытыхконфликтов показаны в таблице 2.
Таблица 2.Пути разрешенияконфликтов
Альтернативы преодоления конфликтов Мероприятия по разрешению конфликтов1.Обход конфликта:
— уход от конфликта
— изоляция
-лишение возможностей
— вытеснение
-изменение направления
— сосуществование
2.Разрешение конфликта
— силовое разрешение
-разрешение по
приговору
-посредническое решение
-разрешение с
помощью переговоров
— совместное решение
проблемы
Участник конфликта побуждается к выполнению поставленных ему задач (например, взамен получения других преимуществ) или же неохотное подчинение ввиду осознания бесперспективности упорства (например, устрашающие примеры).
Участники конфликта изолируются, благодаря чему сокращаются их конфликты (например, отпуск, перемещение)
У участников конфликта изымаются средства власти, которые нужны для осуществления своих интересов
Авторитетными создателями мнения или самими участниками конфликты игнорируются, отрицаются или замалчиваются, в надежде, что неблагоприятная ситуация с течением времени исчезнет сама по себе.
Конфликт направляется в другое русло, например, на общие задачи или против внешних врагов конфликтующих сторон; “козлы отпущения”.
Благодаря осознанию конфликтующими сторонами приоритета общих целей, молчаливому согласованию общих интересов, участники отказываются от разрешения конфликта.
Конфликтующие стороны (борьба) или третье лицо (например, менеджер с помощью принуждения) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов другой, применяя силовые средства — информационные средства, властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия продвижению по службе и повышению денежного содержания, сопротивления или понижения в должности, подрыв репутации.
Разрешение конфликта достигается посредством решения (приговора), например, решения большинства (голосования) или решения незаинтересованного третьего лица (третейского решения) или жребия (случайное решение). Менеджеры делегируют разрешение конфликтов институциальным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов ).
Привлекается к преодолению конфликтом третья сторона пользующаяся общим доверием конфликтующих сторон, и она добивается разрешения с помощью переговоров (убеждения или примирения) или с использованием собственного авторитета.
С помощью переговоров по определенным правилам после взаимных уступок можно достигнуть компромисс, удовлетворяющий обе конфликтующие стороны.
Обе конфликтующие стороны равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Это может быть добровольный переход к другим целевым установкам или согласование удовлетворения интересов по времени и месту.
Целесообразность мер поуправлению конфликтами должна ориентироваться по задачам управления конфликтами,а также по критериям эффективности и ограничениям, которые препятствуют преодолениюконфликтов.
Более надежное разрешениеили избежание конфликтов, снижение их интенсивности и продолжительности являютсякритериями эффективности управления конфликтами.
Ограничениями управленияконфликтами являются правовые ограничения (например, предписанные способы применения)или ограничения, определяемые деловой этикой (например, преднамеренное введениев заблуждение акционеров предприятия, отказ от вынужденных решений).
Впрактике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на поводу у своихестественных, природных эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболееправильной, в зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй,стратегия сотрудничества — самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать,что она приемлема во всех управленческих ситуациях. Когда речь идет о принципиальномотстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность учреждения,единственный способ разрешения конфликта — противоборство. При сохранении сил иэмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки,компромисса и избегания.
Анализпричин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуациии выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешенияконфликта требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента,усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапахпроцедуры разрешения конфликта.
Пошаговыйплан действий в разрешении конфликтной ситуации. [3].
Шагпервый. Признайте наличие конфликта. Часто это бывает оченьсложно сделать. Но, заявив о конфликте во всеуслышание, вы очистите атмосферу откривотолков и откроете путь к переговорам. Вспомните, что конфликты неизбежны. Главное- как с ними справляться.
Шагвторой. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта. Есликонфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь,где, когда и как вы начнете совместную работу. Это первый шаг на пути к его разрешению.Необходимо заранее обговорить: кто будет принимать участие в обсуждении, где и когдапройдут встречи.
Шагтретий. Определите особенности конфликтной ситуации. Важно определитьконфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться:в чем они видят противоречия, какие чувства это вызывает. Особенно важно, чтобыкаждая сторона оценила свой «вклад» в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесьисключить скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить сутьконфликта и усложнить его разрешение.
Шагчетвертый. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапецелесообразно использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том,чтобы выработать как можно больше вариантов решения.
Шагпятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения,следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению.Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладитьразногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.
Шагшестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее приступитьк разрешению конфликтной ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо,составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, чтодолжно быть сделано, где и кем.
Шагседьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашениимогут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявитьсяв беседах в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждомуучастнику конфликта возможность высказаться открыто, а именно задайте следующиевопросы: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления,что готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдныевыгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас отрицательные эмоции? Что,по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделатьна следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей».
Процессуправления конфликтами зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых,например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию.Тем не менее практическая психология наработала немало способов конструктивногоповедения в различных конфликтных ситуациях.
Конфликты в организациинеизбежны, потому что в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуютсвои личные интересы, имеют свои представления о жизни. У участников конфликта оченьмного энергии уходит на поиск тех, кто прав. И руководителю важно научиться вовремя,выявлять разногласия и переводить в конструктивное русло.
Чтобысвоевременно выявлять зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на ихпервые признаки. Если вы увидели, что в коллективе участились споры, сотрудникиперестали открыто общаться между собой, и устремились «в курилку», стали недоверчивыи с подозрением относятся друг к другу, значит, в коллективе назревает конфликт.
Руководителюне нужно вмешиваться во все разногласия. Необходимо управлять лишь наиболее серьезными,значительными из них. Признаком серьезного столкновения интересов является то обстоятельство,что ситуация начинает требовать от вас больше внимания, вызывает раздражение, обсуждениепроблем носит все более агрессивный характер, в конфликт вовлекается все большеи больше участников. Могут формироваться группировки, участие в которых определяетсяпринадлежностью к той или иной конфликтующей стороне. Такие признаки — сигнал, чторуководителю пора вмешаться в ход дела.
Возможныеошибки.Самая большая ошибка, которую может совершитьруководитель, — это вообще игнорировать конфликты, возникающие между сотрудниками.Важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решениеразногласий на потом.
Нередкоруководители предпочитают использовать «силовые» методы воздействия на подчиненных.Руководитель старается спасти ситуацию, недостаточно доверяя своим сотрудникам,не прислушиваясь к их мнению. Такой способ решения проблемы неэффективен с точкизрения сохранения как собственных психологических ресурсов руководителя, так и ресурсовего сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным,тревожным, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему сложно решать рабочие проблемы,поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитаетстратегию «быстрых починок», старается все решать сам, недооценивая возможностисвоих сотрудников.
Треугольникив общении.Когда между двумя людьми появляется напряженность,они, чувствуя себя дискомфортно, стремятся стабилизировать свои отношения. Для этогоим обоим необходимо сфокусировать свое внимание на чем-то третьем — человеке, организации,или на третьем вопросе. Подобным образом они формируют так называемые треугольники.Треугольники могут состоять из трех человек, или трех групп, или из трех проблемныхвопросов.
Втреугольнике у каждого есть своя роль, рис.1. Так, при общении один из партнеровзачастую становится «генератором», порождающим тревожность. Например, таким «генератором»может быть руководитель, который вернулся с какого-либо семинара и тут же принялсяза изменения. «Усилитель» — работник, расстраивающийся по поводу изменений, которыерешил проводить руководитель. Он говорит: «Слушайте, у нас появилась проблема. ИванИваныч нахватался новых идей и собирается все поменять". Такой человек усиливаеттревожность. Но также есть тот, кто успокаивает, приглушает беспокойство, — «успокоитель».Он говорит: «Ничего, все нормально. Авось, обойдется». Часто в роли «успокоителя»выступает человек, склонный к дистанцированию, или старший в команде.
Какразрушить треугольники? Есть основное правило: отношения междудвумя сторонами эмоционального треугольника поддерживаются в состоянии баланса тем,как с ними соотносится третья сторона. Третья сторона обычно не может напрямую изменитьотношения других сторон. Чем больше третья сторона старается изменить отношениядвух других, тем больший стресс она испытывает. Пытаясь снять стресс, можно уйтив отпуск, но, вернувшись, человек окажется в той же стрессовой ситуации. Иногдачеловек оказывается пойманным во множество треугольников.
Виерархической системе в организации подобные треугольники может создавать сам руководитель.Например, он предлагает одному из своих подчиненных разобраться с каким-либо сотрудником,с которым сам не сумел построить отношения. В этом случае подчиненный оказываетсяпойманным в треугольник, потому что исправлять другого человека для нужд руководителяон не может. Поэтому необходимо помнить: мы можем изменить только те эмоциональныеотношения, в которых участвуем сами.
Первыйспособ выйти из треугольника — это представить себе картину целиком. Каждого человекав команде нужно воспринимать как часть системы, в которой все взаимосвязано и каждыйэлемент влияет на систему в целом. Поэтому руководителю важно представить, как тоили иное решение, тот или иной человек повлияют на работу всего коллектива. Толькоблагодаря такому подходу можно будет восстановить разрушенные связи и использоватьпотенциал каждого сотрудника.
Второйспособ — эффективное общение. Побеседуйте со своей командой, обсудите способы, которымивы хотели бы изменить их поведение. В организации можно принять определенные правила,которые исключали бы возможность образования треугольников. Например, действия всехсотрудников обсуждаются только в присутствии всей команды. Руководитель не можетговорить с одним из сотрудников о других членах команды вне их присутствия. Оставайтесьнейтральным, когда кто-то подходит к вам. Если один из сотрудников подошел и началжаловаться на другого, сохраняйте спокойствие, а не реагируйте эмоционально, непринимайте чью-либо сторону. Не следует предлагать решения, пусть человек сам ищетпути выхода из сложившейся ситуации.
Третийспособ выхода из конфликта — оставаться в контакте с каждым, на кого распространяетсянапряжение. Часто, испытывая стресс, человеку хочется убежать, он начинает избегатьобщения с окружающими — коллегами, начальством, близкими. Это происходит именнотогда, когда особенно важно сохранять контакты.
Например,в одной компании во время проведения реорганизации директор давал приказания в письменномвиде или сообщал о них по электронной почте. Все предприятие состояло из множестватреугольников, и большинство из них появились потому, что это руководитель не былв контакте с членами своей организации. [5].
Четвертыйспособ — не сохранять секреты и недосказанности. Секреты в организациях искажаютвосприятие, потому что никто ничего не говорит.
Арешения и действия иногда базируются на неадекватной информации. В секретах формируютсяальянсы.
Например,два сотрудника будут близки друг с другом, потому что у них есть секрет, направленныйпротив третьего сотрудника. Секреты замедляют производительность труда, потому чтовся энергия сотрудников уходит на тайны, а не на цели организации. Это увеличиваеттревожность в рабочей системе, это «выкуривает» руководителей из организацииили снижает их способность к изменениям. Поэтому, если между двумя сотрудникамивозникает конфликт и один из них жалуется руководителю, следует ему объяснить, чтоон сам должен переговорить со своим оппонентом. Такое поведение не будет способствоватьсохранению секрета и тем самым побудит первого сотрудника напрямую обратиться ковторому.
Итак,конфликты — это неотъемлемая часть жизни каждой организации. И руководителю важнонаучиться их конструктивно разрешать. Важно помнить, что в конфликте не должно бытьпобедителей и проигравших. В выигрыше должны быть обе стороны. Так руководительсможет сохранить не только личные ресурсы, но и ресурсы компании.
2.3Групповая динамика. Формальные и неформальные группы
Формальныеи неформальные группысуществуют в любых организациях. Руководствосоздает группы, когда производит разделение труда по горизонтали — по подразделениями по вертикали — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотенили даже тысяч малых групп.
Формальныегруппысоздаются по воле руководства, их функцией по отношениюк организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретныхцелей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей,производственные группы и комитеты, которые могут называться комиссиями или советами.
Неформальнаяорганизация— это спонтанно образовавшаяся группа людей,которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудоваясреда очень благоприятна для образования таких групп. Неформальные лидерыприобретаютсвое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно лидерамформальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерамиформальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути, нет. Отличаетсятолько то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированныхему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональнойобласти. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях онделает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидераможет выходить за административные рамки формальной организации.
Управлениенеформальной организацией. Модель Хомансаобъясняет взаимодействие формальныхи неформальных организаций. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи,выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие,которое, всвою очередь, способствует появлению положительных и отрицательныхэмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции, в свою очередь, влияют нато, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.Модель показывает, как из процесса управления — делегирования заданий, вызывающихвзаимодействие, — возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимостьуправления неформальной организацией, которая влияет на эффективность формальнойорганизации.
Проблемыи преимущества, связанные с неформальными организациями.Главнаяпроблема, осложняющая управление неформальными группами, как это не странно, — невысокоемнение о них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные группы могутвести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей, могут способствоватьсопротивлению всяким переменам, распространять ложные слухи, порочащие руководство.Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромные потенциальные выгоды отнеформальных организаций.
Например,для того, чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданность группеможет перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальнойорганизации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормыформальной организации. Дух коллективизма, характерный для некоторых организацийи порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений.Неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя формальную системукоммуникаций.
Повышениеэффективности формальных групп. Факторами эффективности работы группявляютсяразмер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональныероли ее членов.
Размер.Теоретикиуправления посвятили много времени определению наилучшего размера группы. Исследованияпоказывают, что предпочтительная численность группы составляет от 5 до 8 человек.Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения,чем меньшие или большие по численности
Состав—это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют прирешении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящая из непохожих личностей,имеющих разные точки зрения, работает более эффективно, чем группа, члены которойимеют схожие точки зрения.
Статусчленов группыопределяется рядом факторов, включая такие,как старшинство в должности и ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета,образование, информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточновысок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы снизким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности, посколькусотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокого статуса. Дляэффективной работы группе иногда необходимо прилагать совместные усилия, чтобы вней не доминировали мнения членов, имеющих более высокий статус.
Роличленов группыподразделяются на целевые и поддерживающие.Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповыезадачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующееподдерживанию и активизации жизни и деятельности группы.
Заключение
Дляграмотного управления любой конфликтной ситуацией необходима правильная диагностикапричин, породивших конфликт. Чем точнее мы выясним природу зарождения противоречий,тем быстрее и эффективнее их устраним. Причины конфликтов можно объединить в пятьгрупп в соответствии с определяющими факторами — информацией, структурой, ценностями,отношениями и поведением.
Конфликтможно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующиестороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательствоодной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическуюоснову конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, — конфликтнаяситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективносоздает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующихсторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренноспровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительнымисобытиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этимсобытиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходеразвития конфликта. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта.Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешениякоторого стороны вступают в борьбу.
Конфликтнаяситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой следующуюфазу конфликта.
Список литературы
1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.:Проспект, 2006.
2.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.М.: Юнити, 2005г.
3.Михайлова О.Б. Управление конфликтами// Кадровый менеджмент. 2007, №4.
4.Розанова В.А. Психология управления.Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2005.
5.Сартан Г. Природа конфликта //Кадровое дело 2007, №11.
6.Травин Н.В. Дятлов В.А. Основыкадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.