Реферат: Оценка эффективности управления цехом

Введение

Управлениемпроизводством (цехом) – комплекс мероприятий, направленных на эффективноевыполнение программы выпуска продукции при наиболее целесообразномиспользовании выделенных трудовых, материальных и денежных ресурсов. Этоткомплекс предусматривает выполнение работ по установлению режима, обеспечениювзаимодействия основных и вспомогательных подразделений, внедрению различныхформ организации труда, снабжению материально-техническими ресурсами и т.д.

Организация и управлениепроизводством призваны обеспечивать выполнение объема продукции, договорныхобязательств, снижение издержек производства, решение социальных иэкономических задач. Повышение ее уровня осуществляется в порядке,предусматривающем последовательное совершенствование производства с внедрениемновой техники и технологии, прогрессивной организации труда.

Анализ предполагаетоценку достигнутого уровня организации производства, а также выполнения планамероприятий по его повышению на основе сопоставления базисных и фактическихпоказателей; изучения причин, обусловивших невыполнение конкретных заданийплана; использования резервов. Неполное использование ресурсов, особеннодорогостоящего оборудования, механизмов, квалифицированного труда, вызываетрост издержек производства.

Основными показателями,характеризующими уровень организации и управления цехом, являются:

-  ритмичность производства;

-  качество продукции;

-  потери рабочего времени по винеуправленческих работников;

-  исполнительность управленческихработников;

-  выполнение показателей премированияаппарата управления цехом за основные результаты его деятельности.

Вопросам даннойпроблематики посвящены научно-исследовательские труды таких ученых как Мэскон,Басовский, Виханский, Вершигора, Буракова, Воропаев, Солдатова, Абчук,Полукаров, Цыпкин, Вудворд, Томпсон и др., но эти вопросы требуют постоянноговнимания и дополнительных исследований, что и будет реализовано в рамках даннойработы.

Целью данной курсовойработы является раскрыть сущность внутренней среды фирмы, ее характеристик иосновных элементов.

Реализация указанной целипотребовала постановки и реализации ряда взаимосвязанных задач:

- изучить сущностьи характеристики внутренней среды фирмы;

- раскрыть иохарактеризовать внутренние переменные организации.

Предмет и объектисследования – внутренняя среда организации.

Для получения информациидля данной курсовой работы, использовались учебники, учебные пособия,методические указания, интернет.

Курсовая работа выполненана 26 листах, содержит 11 рисунков, 13 таблиц.

1. Оперативная оценкаэффективности управления цехом

1.1 Оценка ритмичностипроизводства

 

Под ритмичностьюпроизводства понимается планомерный выпуск продукции предприятия в соответствиис разработанным плановым заданием. Для обеспечения ритмичности работыпредприятия необходимо соблюдать следующие условия:

-  обеспечить хорошую организациютехнической подготовки производства;

-  тщательно провести техническуюподготовку производства;

-  организовать четкоематериально-техническое обеспечение необходимыми материалами, комплектующими,инструментом;

-  организовать качественный ремонтоборудования в строго установленные сроки;

-  организовать подготовку и повыситьквалификацию кадров;

-  вести правильную организацию труда изаработной платы;

-  своевременно контролировать качествопродукции и осуществлять мероприятия по повышению качества;

-  вести своевременный оперативный учетплановых заданий.

Ритмичность производствацеха характеризуется коэффициентом ритмичности выпуска готовой продукции Кри определяется по формуле:

/>, (1)

где П – план изготовленияизделия по периодам времени;

У – фактическоеколичество изготовленных изделий, принятое в зачет.

Приэтом перевыполнение плана в том или ином периоде в зачет не принимается.

По плану на I квартал нужно было изготовить: вянваре — 35, в феврале – 36, марте – 39, итого за квартал – 110 изделий. Фактическив зачет 12, 39, 86, а всего – 137 изделий. Принимается в зачет 12, 36, 39,итого – 87 изделий.

/>

Расчеты сводим в таблицу1.

Таблица 1 — Расчеткоэффициента ритмичности

Месяц План изготовления изделий, шт. Фактически изготовлено, шт. Принимается в зачет, шт.

Кр

(гр. 4/2)

1 2 3 4 5 I 35 12 12 0,34 II 36 39 36 1 III 39 86 39 1 Итого 1-й кв. 110 137 87 0,79 IV 39 24 24 0,62 V 41 48 41 1 VI 42 72 42 1 Итого 2-й кв. 122 144 107 0,88 VII 42 45 42 1 VIII 44 56 44 1 IX 46 49 46 1 Итого 3-й кв. 132 150 132 1 X 46 60 46 1 XI 46 83 46 1 XII 51 110 51 1 Итого 4-й кв. 143 253 143 1 Всего за год 507 684 469 0,93

На основании данныхтаблицы 1 строим график:

/>

Рисунок 1 — Диаграммараспределения коэффициента ритмичности по месяцам

Вывод:анализируя показатели ритмичности выпуска готовой продукции в данном цехе,можно сделать вывод о том, что в целом цех работает ритмично.

Наиболее низкиепоказатели ритмичности наблюдаются в январе и апреле.

1.2 Оценка качествавыпускаемой продукции

Качество продукции – одиниз основных факторов, способствующих росту реализации продукции. Это основнойпоказатель конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия.

Качество продукции – этосовокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворятьопределенные потребности в соответствии с ее назначением.

Количественнаяхарактеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих еекачество, называется показателем качества. Различают обобщающие, индивидуальныеи косвенные показатели качества продукции. Показатели качества характеризуютпараметрические, потребительские, технологические, дизайнерские свойстваизделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

Оценка выполнения планапо качеству продукции производится также по удельному весу сертифицированныхизделий, удельному весу забракованной и задекламированной продукции.

Анализ отступлений отнорм по качеству изготовления осуществляется по данным о внутризаводском бракеи внешних рекламациях на продукцию. В зависимости от действующей на предприятиисистемы представления информации о браке анализируются потери от брака как поконкретным изделиям и причинам. Основными причинами брака могут быть:недостаточный уровень квалификации рабочих, работа на неисправном оборудовании,использование несовершенных приспособлений и инструментов, средствизмерительной техники, отступление от технологического процесса, использованиематериалов и полуфабрикатов со скрытыми дефектами, несовершенство упаковки,маркировки, нарушения условий хранения, перевозки, погрузки и т.д.

Качество продукции вцехах машиностроительных предприятий можно охарактеризовать коэффициентом сдачипродукции с первого предъявления Кк, который характеризуетрезультаты управления качеством со стороны мастеров, технологов и многих другихспециалистов.

/>(2)

где С – количествопродукции, сданной ОТК с первого предъявления;

Ф– количество продукции, предъявленной к приемке.

Впервом квартале предъявлено 137 единиц продукции, а принято ОТК всего лишь 100единиц.

/>

Расчетысводим в таблицу 2:

Таблица 2 — Расчет коэффициента качества

квартал Предъявлено Принято

Кк (гр. 3/2)

1 2 3 4 1 137 100 0,73 2 144 108 0,75 3 150 76 0,51 4 252 142 0,56 Итого за год 683 426 0,62

На основанииданных таблицы 2 строим график.

/>

Рисунок 2 — Диаграмма распределения коэффициента качества продукции поквартально

Вывод: при анализекачества выпускаемой продукции в данном цехе, выявлена обратная зависимостькачества продукции от ритмичности производства.

Наиболее высокийпоказатель качества достигнут во втором квартале. Наиболее низкий – в третьем.

В целом показателькачества выпускаемой продукции является низким.

1.3 Оценка потерьрабочего времени по вине управленческих работников

 

Полноту использования трудовыхресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работникомза анализируемый период времени, а также по степени использования фондарабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, покаждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Несвоевременноевыполнение управленческих функций вызывает потери рабочего времени на участкахи рабочих местах.

Потери ведут к простою оборудования,растут амортизационные отчисления, что в свою очередь влияет на себестоимость.

Коэффициент отсутствияпотерь рабочего времени по вине управленческих работников Кпопределяется по формуле:

/>(3)

где Тп –потери рабочего времени в цехе по вине управленческих работников, ч;

Тф –фактически отработанное время в данном цехе, ч.

В первомквартале потери рабочего времени по вине управленческих работников равны 4875ч, фактически отработанное время – 63700 ч.

/>

Расчеты сводим в таблицу3.

Таблица 3 — Расчеткоэффициента отсутствия потерь

Квартал

Потери времени по вине управленцев, Тп

Отработанное время, Тф

Коэффициент отсутствия потерь, Кп (1-гр. 2/3)

1 2 3 4 1 4875 63700 0,92 2 4070 7200 0,94 3 7840 70700 0,89 4 4425 98250 0,95 Итого 21210 304650 0,93

На основании данных таблицы 3 строим график.

/>

Рисунок 3 — Диаграмма распределениякоэффициента отсутствия потерь времени поквартально

Вывод: анализ потерьрабочего времени по вине управленческих работников, показал, что в IV квартале потери рабочего временинаиболее высоки, в отличие от остальных периодов времени.

В целом коэффициентпотерь рабочего времени высокий и имеет прямую зависимость с качествомпродукции.

1.4 Оценкаисполнительности аппарата управления цехом

Исполнительностьаппарата управления цехом характеризуется коэффициентом исполнительности Кис,который определяется сопоставлением времени отклонения фактического срока отпланового срока исполнения документа. Известно, что документы бывают разными позначимости и своевременность их исполнения по-разному отражается надеятельности цеха. Поэтому в расчет вводятся коэффициенты весомости документов.Например, для приказов директора завода коэффициент весомости = 1,0; распоряженийглавного инженера = 0,8; начальника цеха = 0,5.

Кисопределяется по формуле:

/>(4)

где ∑∆t – время фактического срока надплановым в днях;

∑Тпл –плановый (нормативный или установленный) срок в днях;

∑Кbi – коэффициент весомости документа.

Длявыполнения одного из приказов директора завода установлен срок 20 дней,фактический срок исполнения – 10 дней, тогда:

/>

Расчеты заносим в таблицу 4 и 5:

Таблица 4 — Коэффициенты весомости по группам документовквартал Группы документов 1 2 3 Фактич. срок, дней План. срок, дней К весомости Фактич. срок, дней План. срок, дней К весомости Фактич. срок, дней План. срок, дней К весомости 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 25 20 1,0 12 10 0,8 3 2 0,5 2 23 20 1,0 11 10 0,8 7 2 0,5 3 30 20 1,0 14 10 0,8 3 2 0,5 4 22 20 1,0 13 10 0,8 4 2 0,5 Итого 100 80 1,0 50 40 0,8 17 8 0,5 Таблица 5 — Расчет коэффициента исполнительности аппаратауправленияГруппы документов Фактич. Срок, дней План. срок, дней Отклонение

Коэффициент весомости Кв

Отклонение с учетом Кв

Коэффициент исполнительного аппарата управления Кис

1 2 3 4 5 6 7 I квартал 1 25 20 5 1,0 5 2 12 10 2 0,8 1,6 3 3 2 1 0,5 0,5 итого 40 32 8 7,1 0,76 II квартал 1 23 20 3 1,0 3 2 11 10 1 0,8 0,8 3 7 2 5 0,5 2,5 итого 41 32 9 6,3 0,78 III квартал 1 30 20 10 1,0 10 2 14 10 4 0,8 3,2 3 3 2 1 0,5 0,5 итого 47 32 15 13,7 0,53 IV квартал 1 22 20 2 1,0 2 2 13 10 3 0,8 2,4 3 4 2 2 0,5 1 итого 39 32 7 5,4 0,81 Итого за год 167 128 39 32,5 0,72

На основании данных таблицы 5 строимграфик.

/>

Рисунок 4 — Диаграмма распределениякоэффициента исполнительности поквартально

Вывод: анализируяисполнительность аппарата управления цехом, можно сделать вывод о том, что вцелом показатель исполнительности является средним.

Наиболее низкое значениепоказателя наблюдается в третьем квартале, а наиболее высокое – в четвертом.

Исполнительность аппаратауправления имеет прямую зависимость с показателями качества продукции и потерьрабочего времени.

1.5Оценка выполнения показателей премирования работников управления

 

На машиностроительныхпредприятиях действует система премирования управленческих работников заосновные результаты хозяйственной деятельности. Премия повышается за хорошиерезультаты труда и снижается за плохие. Поэтому сопоставление фактическогопроцента полученных премий с его плановой величиной Кпр дает оценкувыполнения управленческим аппаратом своих обязанностей.

/>(5)

где Пф –фактический процент премии к окладам;

Пп – плановыйпроцент премии.

Фактическаяпремия за первый квартал составляет 59%, а по плану – 50%, тогда

/>

Расчетысводим в таблицу 6.Таблица 6 — Расчет коэффициента премированияКвартал

Фактический процент премий, Пф

Плановый процент премий, Пп

Кпр (гр. 2/3)

1 2 3 4 1 59 50 1,18 2 48 50 0,96 3 67 50 1,34 4 71 50 1,42 итого 245 200 1,23

На основании данных таблицы 6 строимдиаграмму.

/>

Рисунок 5 — Диаграммараспределения коэффициента премий поквартально

Вывод: анализвыполнения показателей премирования работников управления, выявил обратнуюзависимость между показателями качества выпускаемой продукции, потерямирабочего времени, показателями исполнительности и показателями премированияработников управления, т.е. в периоды наиболее низкой исполнительности ивысоких потерь рабочего времени премирование работников производилось позавышенным процентам.

1.6 Сводные данныеоперативной оценки

 

Итогипредыдущих расчетов сводятся в таблицу 7:

Таблица 7 — Сводные данные оперативной оценки результатов управления цехом

Коэффициент оценки квартал Темпы изменения в % к первому кварталу 1 2 3 4 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 2 3 4 5 6 7 8

Кр

0,79 0,88 1 1 111 127 127

Кк

0,73 0,75 0,51 0,56 102 70 77

Кп

0,92 0,94 0,89 0,95 102 97 103

Кис

0,76 0,78 0,53 0,81 103 70 107

Кпр

1,18 0,96 1,34 1,42 81 114 120

Вывод: анализируяданные таблицы, выявлено что:

1) на протяжениивсего периода:

- тенденцияповышения ритмичности производства;

- тенденцияснижения качества продукции;

- повышение коэффициентапремирования;

- коэффициентпотерь рабочего времени и коэффициент исполнительности определенной тенденциине имеет.

2) в деятельностицеха ни один аспект не имеет определенной стабильности.

3) наиболеенеудовлетворительными аспектами деятельности является снижение качествапродукции и низкое значение показателя исполнительности аппарата управления.

4) наиболееположительные аспекты – повышение показателя ритмичности и коэффициентапремирования.

5) противоречием вдеятельности цеха является обратная зависимость системы премирования отпоказателей качества и показателей исполнительности.

2. Текущая оценкаэффективности управления цехом

 

2.1 Оценка выполненияплана по основным экономическим показателям работы цеха

 

Текущая оценкапредназначена для определения влияния работы аппарата управления на результатыхозяйственной деятельности цеха.

Подобный и всестороннийанализ хозяйственной деятельности цеха осуществляется экономическими службамипо широкому кругу плановых и отчетных показателей.

Выполнение плана по этимпоказателям характеризует коэффициент напряженности работы аппарата управленияпо повышению эффективности производства Кэ.

При перевыполнении планапо данному показателю присваивается 5 баллов, при выполнении – 4 балла, при невыполнении – 1 балл.

Расчетысводим в таблицу 8.

Таблица 8 — Расчет коэффициента напряженности работы аппарата управления цехом по повышениюэффективности производства

Показатели Единица измерения План Факт % выполнения Балл по показателю 1 2 3 4 5 6 Объем производства Кол-во изд. 507 684 135 5 Численность работающих Чел. 590 580 98 5 Выработка на 1 работающего Кол-во изд. 0,86 1,18 137 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 3835 3480 91 5 Средняя зарплата работающего Тыс. руб. 6,5 6 92 1 Экономия от снижения себестоимости Тыс. руб. 13500 12800 95 1 ИТОГО 22 Средний фактический балл (стр.7, гр.6)/6 Бф 3,67 Коэффициент напряженности работы аппарата управления по повышению эффективности производства (Бф/4) Кэ 0,92

2.2 Анализ результатов текущей оценки

При анализе данных таблицы, выявлено повышениеобъема производства, при меньшем количестве привлекаемых работников. Такжепрослеживается повышение показателя выработки на одного рабочего. Фонд оплатытруда фактический ниже на 9% планового, что предполагает экономию денежныхсредств за счет привлечения меньшего количества работников. Это являетсяположительными аспектами управления цехом.

План по снижению себестоимости продукции невыполнен.

Для увеличений экономии от снижения себестоимостипродукции необходимо внедрять новые технологии, высокопроизводительноеоборудование, новую технику, также изучить возможность применения болеедешевых, но качественных материалов.

Для дальнейшего роста производительности труданеобходимо разработать четкую систему премирования по результатам работыкаждого работника (чем выше выработка на одного рабочего, тем больше егопоощрение).

3. Комплексная оценка эффективностиуправления цехом

 

3.1 Комплексная оценкарезультатов управления цехом

цехуправление производство эффективность

Комплексная оценка порезультатам работы за год включает определение эффективности управляющейсистемы, комплексного коэффициента Кком, который характеризуетрезультаты управления цехом в сводном, обобщённом виде.

Рациональность затрат на управление определяетсядвумя коэффициентами:

- Соотношениетемпов изменения объема производства и темпов изменения затрат на управление Кз1;

- Соотношениетемпов изменения экономии от снижения себестоимости продукции и темповизменения затрат на управление Кз2;

Затраты на управление Зу включаютфонд зарплаты, премии работникам управления, отчисления на социальноестрахование, амортизацию и обслуживание служебных помещений, средств оргтехникии др.

Кз1 определяется по формуле:

/>(6)

где П – процент выполнения плана по объемупроизводства;

Зу – определяется по формуле:

/>(7)

где С – процент выполнения плана по экономии отснижения себестоимости.

При эффективном управлении рост затрат на управлениедолжен обеспечить более высокий рост экономических показателей, т.е. Кз1и Кз2 должны быть больше единицы. Если они получаются меньшеединицы, то это свидетельствует о недостаточной эффективности управляющейсистемы.

Для расчетов рекомендуется таблица 9:

Таблица 9 — Расчет коэффициентов рациональностизатрат на управление

Наименование показателя Процент выполнения плана: 1. Объем производства 135 2. Экономия от снижения себестоимости 95 3. Затраты на управление 97% Соотношение темпов

1.  Объем производства и затраты на управление,

/>

1,39

2.  Экономия от снижения себестоимости и затраты на управление,

/>

0,98

Вывод: исходя из расчета, можно сделать вывод о том,что:

- затратыаппарата управления, направленные на увеличение объема являются эффективными (Кз1= 1,39);

- затратыаппарата управления на экономию от снижения себестоимости являютсянеэффективными (Кз2 = 0,98).

Для обобщенной оценки эффективности управлениярекомендуется определять коэффициент комплексной оценки Кком.

Поскольку значение различных сторон деятельности,характеризуемых частными коэффициентами, неодинаково, рекомендуется ввести врасчет коэффициенты весомости Кв, определяемые экспертным путем(таблица 10).

Таблица 10 — Рекомендуемые значения весомостикоэффициентов

Частные коэффициенты результатов управления

Коэффициенты

весомости, Кв

1 2

Кр – ритмичность производства

1,2

Кк – качество продукции

1,0

Кп – отсутствие потерь рабочего времени по вине управляющего аппарата

0,7

Кис – исполнительность аппарата управления

0,6

Кпр – выполнение показателей премирования управляющего аппарата

12

Кэ – напряженность работы аппарата управления цехом по повышению эффективности производства

1,1

Кз1 – соотношение темпов объема производства и затрат на управление

1,1

Кз2 – соотношение темпов экономии от снижения себестоимости и затрат на управление

1,1 /> /> />

Коэффициент комплексной оценки результатов управленияцехом Кком определяется по формуле:

/>(8)

/>

Таблица 11 — Гальванический цех

Частные коэффициенты Частные с учетом их весомости итого

Кком

Гр.17/8

Кр

Кк

Кп

Кис

Кпр

Кэ

Кз1

Кз2

1,2

Кр

1,0

Кк

0,7

Кп

0,6

Кис

1,2

Кпр

1,1

Кэ

1,1

Кз1

1,1

Кз2

1    2    3    4    5    6    7    8    9    10    11   12    13    14    15    16    17    18    0,93 0,62 0,93 0,72 1,23 1,08 1,39 0,98 1,12 0,62 0,7 0,43 1,48 1,19 1,53 1,08 8 1,01

Вывод: при анализе данных таблицы выявлены наиболеенеудовлетворительные аспекты деятельности цеха, которыми являются: низкоекачество продукции, низкий коэффициент исполнительности аппарата управления инеэффективность экономии от снижения себестоимости.

3.2 Сопоставлениеэффективности управления по группе цехов

 

Комплексная оценка эффективности на основе применениякоэффициентов, т.е. относительно, метода позволяет сравнить рациональностьуправления между цехами и ранжировать их по уровню результатов. В даннойкурсовой работе проведем сравнение между четырьмя цехами.

Для проведения расчетов рекомендуется таблица,аналогичная таблице 12.

Таблица 12 — Литейный цех

Частные коэффициенты Частные с учетом их весомости итого

Кком

Гр.17/8

Кр

Кк

Кп

Кис

Кпр

Кэ

Кэ1

Кэ2

1,2

Кр

1,0

Кк

0,7

Кп

0,6

Кис

1,2

Кпр

1,1

Кэ

1,1

Кэ1

1,1

Кэ2

1    2    3    4    5    6    7    8    9    10    11   12    13    14    15    16    17    18    1,0 0,98 0,99 0,8 1,22 1,1 0,98 1,2 1,2 0,98 0,7 0,48 1,46 1,21 1,08 1,32 8,43 1,05

Вывод: анализируя расчеты эффективности управления влитейном цехе, можно сделать вывод о наиболее неудовлетворительных аспектах вего работе, которыми являются низкое качество продукции, низкий показательисполнительности аппарата управления и неэффективность затрат на аппаратуправления.

Таблица 13 — Прессовый цех

Частные коэффициенты Частные с учетом их весомости итого

Кком

Гр.17/8

 

Кр

Кк

Кп

Кис

Кпр

Кэ

Кэ1

Кэ2

1,2

Кр

1,0

Кк

0,7

Кп

0,6

Кис

1,2

Кпр

1,1

Кэ

1,1

Кэ1

1,1

Кэ2

1    2    3    4    5    6    7    8    9    10    11    12    13    14    15    16    17    18   

 

0,75 0,99 0,9 1,1 0,97 0,96 1,1 1,3 0,9 0,99 0,63 0,66 1,16 1,06 1,21 1,43 8,04 1,01

 

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Вывод: исходя из расчетов эффективности управления впрессовом цехе, можно сделать вывод о наиболее неудовлетворительных аспектахего работы, ими являются неритмичность производства, низкое качество продукции,высокие потери рабочего времени, неэффективная система премирования и низкийкоэффициент эффективности работы аппарата управления по повышению эффективностипроизводства.

Таблица 14 — Сборочный цех

Частные коэффициенты Частные с учетом их весомости итого

Кком

Гр.17/8

Кр

Кк

Кп

Кис

Кпр

Кэ

Кэ1

Кэ2

1,2

Кр

1,0

Кк

0,7

Кп

0,6

Кис

1,2

Кпр

1,1

Кэ

1,1

Кэ1

1,1

Кэ2

1    2    3    4    5    6    7    8    9    10    11   12    13    14    15    16    17    18    0,48 0,92 0,85 0,7 0,8 0,9 0,95 0,8 0,58 0,92 0,6 0,42 0,96 0,99 1,05 0,88 6,4 0,8

Вывод: анализируя показатели эффективностиуправления в сборочном цехе, прослеживается тенденция снижения во всех аспектахего деятельности.

Общий вывод:

Проанализировав значения коэффициентов комплекснойоценки четырех производственных цехов, можно построить следующую иерархию:

Литейный → гальванический → прессовый →сборочный

Наиболее отстающим является сборочный цех. Ни одиниз аспектов его деятельности не имеет тенденции повышения.

Самым передовым цехом является литейный. Наиболееположительными аспектами его деятельности являются: ритмичность производства,низкий коэффициент потерь рабочего времени по вине управленцев, высокийкоэффициент премирования и коэффициент напряженности работы аппарата управленияпо его повышению эффективности производства. Также можно отметить, что затратыаппарата управления на экономию от снижения себестоимости являютсяэффективными.

4. Выводы и предложения

 

4.1 Общие выводы о состоянии эффективностиуправления цехом

 

На основании расчета коэффициента комплексной оценкирезультатов управления цехом можно построить диаграмму, с помощью которой будетпроще сделать общий вывод о состоянии эффективности управления цехом.

/>

Рисунок 6 — Диаграмма распределения коэффициентов

Анализируя данные диаграммы можно сделать вывод отом, что самым низким показателем в данном цехе является коэффициентисполнительности аппарата управления, что напрямую связано с качествомвыпускаемой продукции и потерями рабочего времени по вине управленческихработников. Однако в этом цехе прослеживается самый высокий коэффициентпремирования работников управления, что противоречит результатам их работы.Низкая исполнительность и дисциплинированность работников отрицательносказываются на всех показателях.

Низкий коэффициент Кз2 свидетельствуют онеэффективности управляющей системы.

4.2 Разработка мероприятий по повышениюэффективности деятельности цеха и управления им

Для повышения уровня исполнительности работниковнеобходимо усилить контроль над исполнением приказов и распоряженийруководства. Также необходимо разработать такую систему премирования, прикоторой размер премии будет напрямую зависеть от результатов их работы(например, ввести карточки исполнения приказов и распоряжений, по которым можноотслеживать уровень исполнительности руководства и по итогам прошедшего месяцаначислять премию).

Также повышения уровня дисциплинированности можноприменить жёсткую систему взысканий за нарушение трудовой дисциплины(предупреждения, выговоры, штрафы).

Для улучшения показателей качества иисполнительности необходимо повышать мотивацию работников (для этогоразрабатывается система морального и материального поощрения за достижениенаиболее высоких результатов в работе), ввести новые, более эффективные системыуправления, разработать мероприятия по повышению квалификации работниковуправления (курсы, семинары, получение дополнительного образования и т.д.).Возможно, следует сменить руководящий состав цеха или дополнить его болееквалифицированными и опытными специалистами.

Также для повышения качества продукции следуетрегулярно проводить техническое перевооружение производства (внедрение нового высокопроизводительногооборудования и технологий, модернизация имеющегося). Можно проработатьвозможность использования новых, более дешевых и качественных материалов дляпроизводства изделий, это поможет снизить себестоимость продукции.

Список используемой литературы

 

1.  Бланк И.А. Торговый менеджмент – К:Эльга – 2009.

2.  Богданова И.О., Сухарева А.Ю. Оценкаэффективности управления цехом: Методические указания – Ростов-на-Дону – 2006.

3.  Воробьев С.Н. Управленческие решения:Учеб. Пособие – М.: Юнити – 2008.

4.  Вихонский О.С. Практикум по менеджменту– М: Экономисть – 2009.

5.  Герчиков И.П. Менеджмент: Учебник –М: Юнити – 2008.

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум– М: Банки и биржи: Юнити – 2008.

7.  Добротворный И.Л. Менеджмент: Учебник– М: Юнити – 2008.

8.  Зиновьев В.В. Менеджмент. Учебноепособие – М: Дашков и К – 2008.

9.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:Учеб пособие.- М.: Новое знание – 2009.

10.  Кибанов А.Я. Основы менеджмента:Учеб. пособие — М: ИНФА-М, 2008.

11.  Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М: ИНФРА –2008.

12.  Кондрашов В.М. Менеджмент. Учебноепособие для вузов – М: Вузовский учебник – 2009.

13.  Лиханский О.С., Наумов А.И. Практикумпо курсу менеджмент: Учебное пособие – М: Экономисть – 2008.

14.  Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г.Управление конкурентоспособностью – М: Омега-Л – 2008.

15.  Машинцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент– М: Юнити-Дана – 2009ю

16.  Поршнев А.Г., Разул М.Л. ТихомироваА.В. Менеджмент: теория и практика в России – М: ФБК-ПРЕСС – 2007.

17.  Репина Е.А. Основы менеджмента – М:Дашков и к – 2008.

18.  Сладкевич В.П., Чернявский А.Д.Современный менеджмент в схемах – Киев – 2008.

19.  Уткин Э.А. Сборник ситуационныхделовых, психологических игр, тестов, контрольных заданий по курсу – М: Финансыи статистика – 2008.

20.  Шаховой В.А. Мотивация трудовойдеятельности: учеб пособие — М: ООО «Вершина», 2008.

21.  Юкаева В.С. Менеджмент: краткий курс:Учеб. пособие.- М.: «Дашков и Ко», 2008.