Реферат: Организация системы обучения персонала
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ГОУВПО«ВГТУ»)
«Инженерно-экономический факультет»
Кафедра «Управление персоналом»
КУРСОВАЯ РАБОТА
Расчетно-пояснительная записка
по дисциплине «Основы управления персоналом»
Тема «Организация системы обучения персонала»
Содержание
Введение
1. Понятия и виды систем обучения
1.1 Цели обучения персонала
1.2 Методы и методики проведения обучения
1.3 Результат обучения — саморазвивающаяся организация
2. Краткая характеристика деятельности предприятия
2.1 Описание предприятия
2.2 Финансовое положение
2.3 Планы и задачи предприятия
3. Создание системы обучения персонала на предприятии
3.1 Общие рекомендации по построению системы обучения
3.2 Разработка построения системы обучения в ООО«ЛИМ-техника»
Заключение
Литература
/>Введение
Промышленность, знания и технологииразвиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информацииудваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоватьсятолько теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебномзаведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительноститруда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленностьи управление — это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключаетсяв том, как обеспечить отрасли, промышленно-управленческие структуры, квалифицированнымикадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывногообразования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов,позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциалаи персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становитсяпостоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получаетновые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.
Уже в середине 80-х годов американскиекорпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл.,а на принадлежащих им предприятиях обучалось<sup/>около 8 млн. человек — примерностолько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебныхцентров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает ихк своим производственным нуждам.75% обеспечивают занятый у них персонал программамипрофессиональной подготовки.
Среди основных факторов, иллюстрирующихважность непрерывного образования, могут быть выделены следующие: [2]
1. Внедрение новой техники, технологии,производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условиядля ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификацияне может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границс высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную системуинженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования,лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшиесроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерногои управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии иинформатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышениеотдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечениеновых работников.
В качестве цели данной курсовой работы я выбрала разработку системыобучения на предприятии ООО «ЛИМ-техника» — Омского предприятия по производствуинновационной медицинской техники. Задачами курсовой работы станет комплексное изучениефакторов внешней и внутренней сред предприятия, обоснование необходимости внедрениясистемы обучения, определение методов системы предполагаемого обучения а так жерасчет эффективности от внедрения предложенных вариантов.
Объектом исследования моей курсовой работы является предприятие«ЛИМ-техника», его организационная структура, персонал организации.
Предмет исследования моей работы — подготовка и организация системыобучения на данном предприятии и эффект полученный в результате обучения.
1. Понятия и виды систем обучения1.1 Цели обучения персонала
Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от организацийгибких подходов к подготовке своего персонала. Важным в современных условиях становитсятребование к образованию, т.к. применение новейших компьютерных технологий, внедрениесложного высокоэффективного производственно-технологического оборудования предъявляютповышенные требования к подготовке персонала. Многие авторы отмечали необходимостьнепрерывного образования в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: появлениемновой техники и технологий производства современной продукции, возрастающей конкуренциейна рынке товаров В вузах подготовить специалистов конкретной профессии для работыв современных организациях не представляется возможным. Это обусловлено следующимиобъективными факторами:
· «закрытость» фирм и организаций для исследования профессии;
· высокая динамика изменения профессий.
Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностьюповышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся ситуацииусиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим условием развитияорганизации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чреватонизкими показателями ее деятельности. Кроме того, помимо непосредственного влиянияна финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданиюблагоприятной корпоративной культуры в организациях, оказывает существенное влияниена мотивацию работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессиональногоразвития сотрудников является внутрифирменное обучение (ВФО). [4]
В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемыеорганизацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированына нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменноеобучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучатьсяна внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучениевнутри своей компании.
Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучениемперсонала: [7]
· специалисты не покидают на длительное время свою организацию;
· организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовкузначительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;
· разработка образовательных программ осуществляется с учетом спецификиработы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимальногоудовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации;
· так как обучение проводится для группы сотрудников организации, тоэто способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов,их всестороннему анализу и выработке комплексных решений.
Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий,направленных на решение конкретных проблем организации. Основная задача внутрифирменногообучения — подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих передним задач. Можно и не обучать сотрудников в организации, но тогда их первые и последующиешаги не будут отличаться эффективностью, уйдет очень много времени на адаптациюсотрудника в организации, затем на адаптацию к изменениям, и организация в результатене сумеет быть гибкой и конкурентоспособной на рынке. Система внутрифирменного обученияможет быть эффективной, если будет проанализировано существующее положение, оцененаперспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определенысроки и затраты. Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютернойкомпании, и для семейной гостиницы — их успех сегодня также зависит от способностисотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В 2006году в США частные компании израсходовали 53 млрд долларов на профессиональное обучение,в 2007 году эта цифра составила 100 млрд долларов. [16]
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства- от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации,которая ожидает отдачи в виде повышения производительности своих сотрудников,т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.
Внутрифирменное обучение как метод профессионального развития персонала.
Процесс обучения можно представить в виде следующей схемы: [16]
Рис.1-Процесс обучения
/>
В тех организациях, где работа с персоналом осуществляется планомерно, процесспрофессионального развития сотрудников является непрерывным и цикличным.
Потребности в обучении:
Существует 3вида потребностей, на удовлетворение которых должно бытьнаправлено обучение.
Потребности организации. [9]
При определении потребностей организации речь будет идти о выявлении несоответствиямежду профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организациидля реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, вложение в обучение способствуетсозданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников иих преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегияразвития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источникомсведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том,чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.
Потребности профессии.
Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетированияили опроса непосредственных руководителей и специалистов, успешно выполняющих этиобязанности, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. Повышаяквалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособнымина рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста.Это особенно важно в современных условиях.
Потребности личности.
Обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет егоэрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Внутрифирменное обучениепозволяет быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенностьк ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельностии в результате построить планы собственного развития в профессии. [8]
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является выявлениепотребности в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы,основные из которых — анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определенияпотребностей зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельностисотрудников. На основании анализа выявленных потребностей можно сформулировать целиобучения.
Цели должны быть: [5]
· конкретными и специфическими;
· ориентирующими на получение практических навыков (в отличие от образования,цель которого — общее развитие в определенной сфере знаний);
· измеримыми.
Для обучения персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения,каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходитпри изучении того или иного раздела материала. Необходимость применения различныхформ обучения обусловлена требованиями участия и обратной связи, а также мотивации;это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироватьсяи на практике проверять, как они усваивают знания.
1.2 Методы и методики проведения обучения
Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание различныхприемов подачи материала — лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций,видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет своипреимущества и недостатки.
1) Лекционное занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаясяв изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Большевсего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиесяполучали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имеливозможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другиеформы обучения.
2) Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждениебольше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует кпересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться длязакрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий. [2]
Отметим, что в большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий.При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительнополучают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре.
3) Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма — «обучение через действие»в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированныхситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогаютобучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию другихлюдей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения большеподходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажампо вопросам техники продаж.
4) Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемымикаких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такойработы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе илина выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения)в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытногоменеджера по продажам.
Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции.Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательногосрока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможностьпрослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственныйруководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line(реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которыеон сам допускает при переговорах.
5) Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалови литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросови концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычносамостоятельную подготовку организуют по следующей схеме. [1]
1. Обучающийся получает список вопросов для изучения и соответствующуюлитературу и методические материалы.
2. Для изучения отводится определенное время.
3. Результаты проверяются контрольными вопросами.
Развитие персональных компьютеров позволяет преодолеть недостатки этой формыобучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечиваетболее высокую степень усвояемости материала (30%) и более высокий процент запоминания,чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организацииочень и очень дорого.
6) Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работына рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющимданные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков,поэтому широко используется в современных организациях.
Все методы могут быть разделены на две большие группы — обучение на рабочем местеи обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятияи наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги. [11]
Таблица 1-Формы обучения персонала
Форма обучения Преимущества Недостатки Лекция Можно дать большой объем информации большой аудиторииНет обратной связи.
Слушатели пассивны
Семинары Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций — активная роль слушателейОграниченность аудитории.
Вероятность возникновения «спутанности» мнений участников
ТренингиНаиболее приближены к реальной ситуации.
Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения.
Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков
Ограниченность аудитории.
Специфические требования к преподавателям.
Дорогостоящие
Самостоятельная подготовкаИндивидуальный характер (темп, время).
Не требуется помещения, преподавателя и др. ресурсов
Ограниченность аудитории.
Нет обратной связи (контроля)
Практические занятия «Разбор полетов» прямо на месте, высокая эффективностьОграниченность аудитории.
Нет возможности ошибаться
Наставничество Постоянная поддержка и помощь советами Особая подготовка и склад характера наставника1.3 Результат обучения — саморазвивающаяся организация
Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективноеобучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнесв России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методикии разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного(пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующейсистемы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройкипод имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникамвозможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому. Эффективнообучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обучения вовсех областях, поощряет обучение тому, как нужно учиться.
По мнению Питера Сенджа, существует пять «дисциплин»,в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящемуобучающейся:
1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.
Пять «дисциплин» создавали особую среду, корпоративнуюкультуру обучающейся организации. Каким образом?
1. Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информациилюдьми.
Самый мощный ресурс любой организации — люди. Найти двух абсолютноодинаковых людей практически невозможно. Все мы разные. Каждый обладает своими убеждениямии ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своемудумает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюсяот других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяетдобиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решениявозникающих проблем. Недаром говорят, что «одна голова хорошо, а две лучше».С другой стороны, это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однакодоговориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая«дисциплина» задает новые правила общения между сотрудниками, формируетатмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения,что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, — это и обусловливает егопозицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласитьсяс ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точкузрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу,а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны,во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при которомсотрудники взаимодополняют друг друга. [17]
2. Поощрение коллективного обучения
Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, нои новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея былопринято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации.«В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончаязаместителем директора», — считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованиюкоманды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных эффектовименно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессийи уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагированияв сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяетим генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываютсяприемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты побизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя,однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявногообучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, апрограммист — гибкому подходу у дизайнера.
Тренинг — еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективногообучения. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-тренинги, которыемогут проводиться непосредственно на рабочих местах, однако мало кто знает, чтоподобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в середине 60-х годовVIP-тренинги успешно применялись в закрытых конструкторских бюро. С сотрудникамиэтих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особымобразом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемыхметодик. Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала cотрудникирешали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируятем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного.Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром наша страна в то времяв области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны.
Вторая «дисциплина» позволяет организации взять навооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западнымиспециалистами, обеспечив компании планомерное развитие.
3. Приобретение и поощрение личного мастерства
Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающиеперсонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу(как в организации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья,дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения,карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любыевиды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразнымиинвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональнуюкоманду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только людимогут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условияхжесткой конкуренции. Третья «дисциплина» призвана создать в организациинеобходимые для этого условия.
4. Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее
Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессиональногоразвития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы.Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая «дисциплина»позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочныхцелей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с тойточки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудникови организацию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходятна смену суждениям «хорошо — плохо», «правильно — неправильно».Консервативные оценки «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточениюмер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагаетперсонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудникпринял неправильное решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемойцели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и длянего, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекциии у него формируется поведенческая гибкость.
5. Развитие способности системного мышления
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенныхобщей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей,служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективнойорганизации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Еслисотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место ироль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой ониимеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципахсамоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые измененияв системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью. [3]
Почему этими сложными категориями должен владеть каждый сотрудник,мы разберем на примере работы отдела рекламы и маркетинга. Допустим, отдел предпринимаетшаги по внедрению на рынок нового продукта. Коррекцию своих шагов маркетологи проводятна основании информации о реакции рынка на внедряемый продукт. Рынок — это тожесистема, она будет крайне медленно принимать предлагаемый продукт, стремясь поддерживатьсостояние своего равновесия. Рекламисты и маркетологи, не знакомые с основами системногомышления, способны бросить работу на полпути, не видя никакого прогресса, или начатькорректировать свои действия больше, чем это необходимо. К примеру, они могут необоснованноувеличить объем рекламы, что, скорее всего, вызовет реакцию отторжения у потребителей.Все это приводит к неэффективному использованию финансовых средств. Пятая«дисциплина» учит сотрудников адекватному реагированию на происходящиевокруг события.
Все пять «дисциплин» помогают более эффективно вестибизнес, открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два путиперехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В первом случаеруководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации и поокончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей компании. Во втором случаев компанию приглашается консультант, который совместно с сотрудниками формируети реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Диснейо результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: «Мы можем братьсяза такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать,что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построениялюбого здорового бизнеса — много пота, разумный подход и любовь к своему делу».
2. Краткая характеристика деятельности предприятия2.1 Описание предприятия
Предприятие ООО «ЛИМ-техника» было создано в 2002 г. в городе Омске для внедрения и производства научных разработок ученых Института Радиотехники иЭлектроники Российской Академии Наук (ИРЭ РАН). По результатам изучения потребностеймедицинского рынка в новых диагностических приборах, которые должны были отличатьсябезопасностью, информативностью и доступностью, было принято решение начать серийноепроизводство новейшего диагностического прибора, в основу действия которого леглоизобретение ученых ИРЭ РАН. Задачей ООО «ЛИМ — техника» стала наладкасерийного производства маммографа электроимпедансного компьютерного «МЭИК»и последующая его реализация. Данное устройство, основанное на использовании электроимпеданснойтомографии, предназначено для визуализации и диагностики патологических измененийтканей молочной железы и других приповерхностных областей тела.
В ООО «ЛИМ-техника» осуществляются следующие основныепроцессы:
1. Проектирование и разработка изделий;
2. Закупки комплектующих изделий;
3. Контроль качества изготовления прибора;
4. Программирование, тестирование и отладка прибора;
5. Консервация, упаковка и оформление документации;
6. Реализация продукции.
Для предприятия характерна линейно-функциональная организационнаяструктура, т.е. предприятие, состоит из подразделений, каждое из которых выполняетсвою функцию. Однако, в связи с тем, что предприятие малое, каждое из подразделенийпредставлено одним, двумя, или небольшим числом сотрудников, каждый из которых подчиняетсядиректору предприятия.
Директор отвечаетза формирование стратегии, политики, установление целей в области качества, выделениересурсов для реализации политики и целей. Он проводит периодический анализ и оценкурезультативности и ставит цели по ее улучшению.
Ведущий конструкторконтролирует соответствие изготавливаемого изделия конструкторской документации,проводит тестирование изготовленных приборов, осуществляет мониторинг процессовтехнологической подготовки производства, изготовления продукции, контроля и испытаний,метрологического обеспечения, управления документацией и записями, отвечает за качествоготового изделия, следит за новинками в производстве электронных компонентов.
Менеджер устанавливаети поддерживает контакты с клиниками — потенциальны ми потребителями; осуществляетобратную связь с частными и государственными медицинскими организациями, которымибыли приобретены маммографы «МЭИК»; занимается подготовкой исходящей техническойдокументации, заданий для WEB-мастера, дизайнеров; занимается подготовкой материаловк конференциям.
Ответственный замедицинскую часть и тестирование создаёт оригинальную медицинскую методику обследования,проводит медицинское тестирование изготовленных приборов, т.к.100 % изделий подлежатмедицинскому тестированию.
Научные сотрудники осуществляют научное сопровождение проектирования,разработки модернизации и модификаций приборов и программного обеспечения.
Организационная структура предприятия выглядит следующим образом:
/> <td/> />
Рис.2-Организационная структура предприятия
/>
ООО «ЛИМ-техника» выпускает маммограф электроимпедансный компьютерный«МЭИК». Маммограф позволяет визуализировать распределение электропроводностибиологических тканей в нескольких поперечных сечениях тела пациента и обнаруживатьна изображениях опухоли как области с аномальными значениями электропроводности.Основными преимуществами электроимпедансных методов диагностики являются абсолютнаябезвредность обследования, высокая информативность, связанная со значительной корреляциейэлектропроводности (электрического импеданса) биологических тканей с их физиологическимсостоянием, компактность и невысокая стоимость аппаратуры, простота процедуры обследования.
В 1999-2002 гг. были проведены клинические испытания электроимпедансного маммографана базе Российского научного центра рентгенологии и радиологии МЗ РФ г. Москва.Проведённые клинические испытания электроимпедансного компьютерного маммографа показалиего высокую эффективность, удобство и безвредность при диагностике опухолевых инеопухолевых заболеваний молочных желёз.
Результаты научных исследований и клинических испытаний опубликованы в ведущихзарубежных и российских научных журналах, а также доложены на международных и российскихконференциях.
/>2.2 Финансовое положение
На данный момент предприятие находится в несколько затруднительномфинансовом положении. По сравнению с предыдущими годами, удалось реализовать несколькоменьше приборов. К примеру в 2007 г было продано 32 наименования, а в 2008 только19. Эта ситуация по большей части вызвана тем, что сертификация изделия за рубежомпроходит довольно медленно. Требуется около года, чтобы прибор прошел все исследования.Себестоимость прибора растет в связи с увеличением цен на комплектующие. По этойпричине, а так же в связи с довольно быстрым темпом инфляции, цены на прибор значительновозросли. Рентабельность продаж сократилась.
Однако, не смотря на все эти факты, предприятие ожидает лучшихвремен. За последний месяц было реализовано уже 9 ед. продукции, а к августу ожидаетсякрупный государственный заказ на 500 приборов.
Проектирование и разработка электроимпедансных компьютерных маммографовявляется совместной работой значительного числа партнеров ООО «ЛИМ — техника»,специализирующихся на различных видах научной и производственно-технической деятельности.В проектировании и разработке участвуют:
ИРЭ РАН — в части научно-исследовательских и опытно-конструкторскихработ в области применения электроимпедансного метода диагностики опухолевых и неопухолевыхзаболеваний, разработки компьютерного обеспечения управления прибором, тестирования,реконструирования и обработки полученных изображений;
ОАО «ОРЗ» — в части разработки электрической схемыприбора, электрических плат, комплекта КД, технологии производства электрическойчасти прибора;
ОАО Угличский часовой завод «Чайка» — в части проектированияпрецизионных подвижных электродов для матрицы прибора, а так же технологии их изготовленияи нанесение покрытия из золота.
ООО «КиТ-2000» — в части разработки внешнего вида идизайна прибора;
РА «Эпидбиомед» — в части разработки нормативных документовна прибор, на материалы для частей прибора, а так же разработки в органах регулированияМЗ РФ;
ООО «ЛИМ-техника» — в части формирования концептуальныхподходов к конструкции, дизайну, эргономике, элементной базе, сборке, программированию,тестированию, упаковке, разработке эксплуатационной документации, обучающих программи другим требованиям, установленным к готовому изделию. ООО«ЛИМ-техника»осуществляет основную координирующую роль в процессе проектирования, технологическойподготовки, производства и реализации продукции.
Приборы выпускаются на производственных мощностях ОАО «Омскийрадиозавод», имеющий сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиямГОСТ Р ИСО 9001-2001 и обладающего современным оборудованием и высококвалифицированнымикадрами. Для этого на территории ОАО «ОРЗ» арендован производственныйучасток, на котором выполняются техпроцессы по сборке, контролю, программированию,наладке, тестированию, комплектации и упаковке продукции.
Управление и контроль качества услуг субподрядчиков по проектированиюи разработке продукции, разработке программного обеспечения, разработке и управлениюконструкторской и технологической документацией, клиническим испытаниям, а так жемаркетингу и продажам продукции осуществляет директор ООО «ЛИМ — техника»в соответствии с руководством по качеству.
Мониторинг качества изготовления продукции в ОАО «Омскийрадиозавод» выполняет ведущий конструктор ООО «ЛИМ — техника».
Для управления фирмой, а так же для выполнения коммуникаций идругих общих функций ООО «ЛИМ — техника» имеет офис по адресу: ул. Чкалова,д.2, офис 908.
2.3 Планы и задачи предприятияСтратегической целью ООО «ЛИМ-техника» является созданиеведущей высокотехнологичной фирмы по разработке и производству наукоемкой диагностическоймедицинской импедансной аппаратуры широкого применения для удовлетворения потребностеймедицины во всем мире.
Предприятие, уже имея партнеров за рубежом (Австралия, СНГ, Корея,Сербия, Восточная Европа), имеет в планах дальше расширять свои рынки сбыта, какза границей, так и внутри страны.
Что касается продуктовой стратегии, то задачами предприятия являютсядальнейшее улучшение характеристик серийной продукции, не допускающих или максимальноснижающих риск поломки, а так же разработка приборов для диагностики заболеванийщитовидной железы и предстательной железы.
Планируется совершенствование и расширение специальной литературыпо использованию приборов и диагностике, совершенствование WEB-сайта.
Анализвнутреннего потенциала предприятия.Все факторы макросреды достаточно влияют на развитие фирмы. Сейчасв значительной степени влияние оказывают политические, социальные и технологическиефакторы. Сейчас, за счет правительственных программ, предприятие имеет возможностьзначительно увеличить объемы своих продаж, увеличить информированность о производимойаппаратуре на целевом сегменте рынка. Социальный фактор играет важную роль, поскольку,прежде всего само население заинтересовано в безопасности и надежности осмотра,а рост заболеваемости молочной железы у женщин старше 30 лет неизбежно растет. Приэтом аппаратура на торгах занимает все более выгодные позиции не только в связис высоким качеством, но и значимой выгодой в цене. Теперь основной работой предприятиястало донесение информации о производимой технике до конечного потребителя путемпроведения всевозможных показов, презентаций, конференций, выставок. За рубежомже одной из основных проблем стало получение сертификатов соответствия предлагаемойпродукции. Этим по большей мере и занимается высшее руководство вместе с управляющимперсоналом.
Для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды предприятияпроведем анализ внутренней среды.
Таблица 2-Анализ внутренней среды
Области компетентности фирмы Сильная позиция Нейтральная позиция Слабая позиция Менеджмент 1. Уровень управленческой подготовки + 2. Опыт руководителей + 3. Распределение ответственности и полномочий между руководителями + 4. Имидж предприятия + Маркетинг 1. рыночная доля 2. Развитие новых продуктов + 3. Организация сбыта + 4. Эффективность продвижения + 5. Уровень сервиса + 6. Связь с потребителем + Финансы 1. Рентабельность + 2. Финансовая стабильность + 3. Возможность привлечения инвестиций + Производство 1. Стоимость и доступность сырья + 2. Контроль процесса производства + 3. Контроль качества + 4. Возможность смены поствщиков + НИОКР 1. Уровень НИОКР и инноваций + 2. Возможности совершенствования продуктов + Персонал 1. Уровень образования работников + 2. Наличие системы развития кадров + 3. Текучесть кадров + 4. Опыт +Предприятие ООО «ЛИМ-техника» выбрало следующее направлениесвоего развития: рост, ежегодное повышение целей от достигнутого путем улучшенияхарактеристик серийной продукции, расширения номенклатуры диагностических медицинскихприборов и выхода на зарубежные рынки.
Для реализации данной стратегии будет прежде всего необходимо как можно болееэффективно представить производимый прибор для конечных покупателей, дать максимальнополную информацию о всех его достоинствах. Задача менеджеров будет стоять в проведениии участии в выставках, на которых нужно будет грамотным образом изложить все егофункциональные возможности, выдать все конкурентные преимущества. А поскольку прибордовольно сложный в исполнении, сфера применения его довольно своеобразна, а участиев выставках и конференциях требует определенных навыков, не только общения, диалога,но и знания мед. техники, специфических особенностей аппаратуры конкурирующих фирм,компании нужно по мере необходимости проводить обучение сотрудников. Для менеджеров,представляющих фирму — это обучение новым методам воздействия на публику, разработкиэффективных презентаций, рекламе, а так же им будет необходимо аппелировать сведениямио медикаментозных свойствах выпускаемого продукта. Поэтому будут необходимы знанияо заболевании, а так же технических характеристиках прибора.
3. Создание системы обучения персонала на предприятии3.1 Общие рекомендации по построению системы обучения
Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявитьпотребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчиненыцелям и задачам, которые она решает на данном этапе.
Если предприятие выходит на новый рынок, то:
1. оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своихменеджеров методам анализа рынка.
2. Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть,надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.
3. Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться нарынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новыхтехнологий.
4. Если цель — снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методамменее затратного бюджетирования.
У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающийпоэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на нескольколет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучениякадров на длительную перспективу:
1. Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи,возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом
2. Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающиев компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые онинакопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на всеэти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителямкомпании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника,узнать его личную самооценку и пожелания.
3. Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходиморазбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал(начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этихкатегорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный наборучебных программ.
Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимумпо четырем направлениям:
для адаптации новых сотрудников;
для повышения эффективности компании в целом (например, усилениеориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);
для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений(например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);
для повышения эффективности отдельных сотрудников (например,приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).
Организация самого обучения:
Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения.Есть три варианта:
а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;
б). Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудникамиодного уровня;
в) Создание своего учебного центра.
Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае,если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбираютнебольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всегозаключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистовлучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнееприглашать преподавателей к себе в фирму.
Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностьюот 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такиецентры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих ирядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так ивнешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитаютобучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающихкомпаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000).Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которогобудет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000).Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов(по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культурыи пр.). Главное — чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.
Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучитьперсонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеровскорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.
Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера,задача которого — выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудниковразличных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться нарынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводитьмониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотноподбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.
Расходы на обучение:
Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой,в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовыватьсядля сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того,сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателемсчитается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета,предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У такихгигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величинезатрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностраннымкапиталом или компании, которыми руководят иностранцы.
Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник — темвыше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотретьв трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данномпредприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будетвозместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестициив образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себяи продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает. [17]
Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоитьмысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, — это «деньги,пущенные на ветер», то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценкаитогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал)необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:
насколько снизился уровень травматизма (если это производственноепредприятие);
насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);
насколько повысилось качество продукции;
насколько уменьшилась текучесть кадров.
И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошлинезначительные — значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо нетех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью,которую компания себе ставит, организуя систему обучения.
Система обучения в компании:
1. Определение потребностей
2. Определение целей обучения
3. Определение содержания программ
4. Выбор методов обучения
5. Формирование бюджета обучения
6. Определение критериев оценки
7. Организация курсов, тренингов, семинаров
8. Оценка эффективности обучения
Темы самых популярных тренингов:
Продажи — 31%
Управление конфликтами, временем и другими процессами — 23%
Проведение переговоров, презентаций — 23%
Командообразование — 13%
Другие темы — 10%
(Источник: исследование агентства «Амплуа-персонал»,2008 год.)
В каких случаях необходима система непрерывного обучения персонала:
1. Если для роста и развития вашей компании необходим опережающийличный рост и профессиональное развитие персонала.
2. Если результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу.
3. Если отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов.
4. Если в компанию постоянно приходят новые сотрудники, которыхнеобходимо знакомить с ее спецификой.
5. Если есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудниковдополнительный стимул к продолжению работы в компании.
Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы — нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, каквы стимулируете их личный и профессиональный рост.
3.2 Разработка построения системы обучения в ООО«ЛИМ-техника»Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставятзадачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества,в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования,отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политикастроится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования кперсоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедурработы с кадрами.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлениемзнаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле,чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочнымиинвестициями, которые со временем себя окупят, в других — выброшенными на ветерденьгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает,исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляетсяу тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.
Проанализируем имеющуюся ситуацию на предприятии ООО «ЛИМ-техника».На предприятии действует следующее штатное расписание:
Таблица 3-Штатное расписание ООО «ЛИМ-техника»
Должность Число работающих на должности Ставка Оклад, руб. Директор 1 1 35000 Менеджер 3 1 15000 Главный бухгалтер 1 1 27600 Web-мастер 1 0,3 3500 Уборщица 1 0,3 770 Программист-электронщик 1 0,5 7000 Врач-консультант 1 0,5 14000Помимо постоянных работников, предприятие нанимает работников по договору подряда.На таких условиях работают: переводчик, разработчик программного модуля электроимпедансныхтехнологий, консультант по импедансным технологиям, консультант по совершенствованиюсистемы менеджмента качества, человек, занятый реконструкцией и обновлением сайта.
Таким образом, предприятие, имея опытных и квалифицированныхработников в сфере непосредственного производства инновационной техники, обладаетна самом деле недостаточными интеллектуальными ресурсами для продвижения и реализациипроизводимой продукции. Директор фирмы на самом деле имеет достаточно большой опытуправления, не только на данной фирме, но и в других организациях, однако современныеусловия диктуют все новые правила игры на рынке. С менеджерами дела обстоят такимже образом, только директор знает не только свое дело лучше, но и обладает другимпреимуществом — медицинским образованием, что позволяет легче подходить к работес прибором. Поэтому, ввиду особой специфичности прибора, его сложности, менеджерыдолжны обладать практически всеми доступными знаниями о приборе: знать его технологиюизготовления, входящие в его конструкцию комплектующие и материалы, его функциональныевозможности, они должны знать, как работает этот прибор, каким образом воздействуетна человеческий организм, а так же чем отличается от приборов «заменителей».Они должны обладать достаточной правовой базой, и теперь, выйдя на зарубежные рынки,иметь представление о культурных особенностях, уровнях заболевания раком молочнойжелезы разных стран. Поэтому обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемойчастью кадровой политики.
Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперьобозначим в пунктах цели обучения:
1) Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации ипродвижения товара, приобретение практических навыков их использования.
2) Формирование полных, достоверных знаний о выпускаемом продукте и их пополнениеи обновление в ходе изменения, усовершенствования прибора.
3) Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран- потенциальных партнеров.
Для реализации первой намеченной цели, менеджеры должны время от времени, хотябы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме работают 3человека на данной должности, для того, чтобы компания не оставалась без работниковв сфере управления, на семинары можно посылать по 1 человеку в разные периоды времени.Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом,постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, такимобразом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важнымв этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги.Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз — вместе.
Для усвоения и обновления знаний о выпускаемом приборе можно предложить проводитьзакрытые лекции с участием ведущего конструктора и врача-консультанта, способныхструктурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические и медицинскиеаспекты. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде.
Одной из особенностей обучения менеджеров должно стать самообучение — посещениевыставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевыхжурналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежныхрынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новыхвозможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д.
Составим план обучения менеджеров на ближайший год и определим бюджет его исполнения.
Таблица 4-План обучения менеджеров на ближайший год
Работники I квартал II квартал III квартал IV квартал 1 Семинар Тренинг 2 Семинар 3 СеминарЛекции же и самообучение на внутрифирменном уровне должны проходитьпо мере необходимости.
Оценка эффективности обучения:
Оценка результатов обучения и “шлифовка" — это переломныймомент всего учебного цикла.
Цель учебного курса — добиться таких изменений в работе менеджера,которые приведут в итоге улучшению работы его компании.
Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях:мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность(реальные улучшения в работе компании).
1) Мнение слушателей. Самым распространенным способом определениямнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, можетвключать в себя следующие вопросы: “Что вам понравилось больше всего на занятиях?” “Что — меньше всего? ” “Какова ваша общая оценка данного курса? ”
2) Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование доначала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возрослиих значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданийили с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов,из которых нужно выбрать правильный).
Таким образом, результативность проводимого обучения можно частичнооценить с помощью анкеты. После обучения сотрудников по каждому из семинаров, былизаполнены нижепредложенные анкеты.
Анкета 1.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно,10 — отлично).
Таблица 5-Анкета 1
Критерии оценки Оценка 1. Соответствие содержания курса поставленным целям 9 2. Актуальность полученных знаний 10 3. Соответствие содержания курса программе 8 4. Новизна полученной информации 9 5. Понятность изложенного материала 9 6. Практическая ценность материала, применимость для работы 10 7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? 8 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 8 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? 9 10. Удовлетворенность полученными материалами 9 Сумма балов, Хсо 89 Коэффициент результативности обучения, Кс 8,9Расчет коэффициента результативности обучения одного работникана семинарах (тренингах) далее произведем по формуле:
Кс=Хсо / 10=89/10=8,9
Анкета 2.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно,10 — отлично).
Таблица 6-Анкета 2
Критерии оценки Оценка 1. Соответствие содержания курса поставленным целям 10 2. Актуальность полученных знаний 10 3. Соответствие содержания курса программе 10 4. Новизна полученной информации 9 5. Понятность изложенного материала 9 6. Практическая ценность материала, применимость для работы 10 7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? 9 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 8 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? 9 10. Удовлетворенность полученными материалами 10 Сумма балов, (Хсо) 95 Коэффициент результативности обучения, (Кс) 9,5Анкета 3.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно,10 — отлично).
Таблица 7-Анкета 3
Критерии оценки Оценка 1. Соответствие содержания курса поставленным целям 9 2. Актуальность полученных знаний 10 3. Соответствие содержания курса программе 10 4. Новизна полученной информации 9 5. Понятность изложенного материала 8 6. Практическая ценность материала, применимость для работы 10 7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? 9 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 7 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? 8 10. Удовлетворенность полученными материалами 9 Сумма балов, (Хсо) 90 Коэффициент результативности обучения, (Кс) 9Результаты оценки семинаров самими обучающимися дали довольноприемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной эффективности выбранногообучения.
4) Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способыоценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которыеможно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящимсоставом.
5) Результативность. Исследуя использование временных и другихресурсов, можно оценить производительность труда менеджера до и после обучения.Эти данные можно переработать и представить в виде расчета изменения эффективностиработы персонала.
Оценим эффективность прохождения обучения всех менеджеров за год на основе следующихпоказателей:
Таблица 8-Эффективность прохождения обучения менеджеров
Показатель Показатели до обучения Показатели после обучения Объем продаж 23 46 Число подписанных контрактов 7 10 Число новых партнеров 1 3 Доход от продаж 6589 11560Таким образом, эффект от обучения менеджеров достигнут. Основные показатели деятельностифирмы значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.
/>Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящеевремя приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынкапредъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкамработников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работатьещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешниеусловия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинствороссийских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персоналаогромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанныес появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученныхв результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленныена эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способностиперсонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всёболее жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространитьсреди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но ипропагандировать новые подходы и ориентиры.
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этапсвоего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развитияорганизации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера имасштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но онавсегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителейвывести её на новый более высокий уровень.
В данной курсовой работе был проведен теоретический разбор построениясистемы обучения на предприятии. Основные задачи выполнены и цель достигнута-созданасистема обучения на предприятии ООО «ЛИМ-техника», выявлены возможностии угрозы со стороны внутренних и внешних факторов предприятия, разработан план проведенияобучения и определены методы расчета его эффективности.
Литература
1. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебное пособие/ О.А. Горленко,Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. — Брянск: БГТУ, 2006.
2. Бизнес и менеджер — М.: Азимут-Центр, 2007
3. Бляхман Л.С. Качество работы: роль человеческого фактора / БляхманЛ.С., Сидоров В. А — М., 2007
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов / Егоршин А.П.3-е издание-Н. Новгород: НИМБЮ 2001г.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 1999 г.,
4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт,Ф. Хедоури. — М.: Дело, 1998.
5. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: 2007
5. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Травин В.В.,Дятлов В. А — М.: 1995 г.
6. Управление знаниями персонала // Справочник кадровика — 2006. — №5
7. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой- 2-е издание, Москва, 1999 г.
8. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: методическое пособиедля преподавателей теоретического обучения — под ред. М.М. Сибирякова. — Свердловск, 1988 г.
9. Ховард К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованногопредпринимательства: учебное пособие / Ховард К., Коротков Э. — М.: ИНФРА-М, 1996г.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации — М.: 2002 г.
11. Управление организацией: учебник /под ред.А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой- 2-е издание, Москва, 1999 г.
12. www.annews.ru
13. www.cfin.ru
14. www.izvestia.ru
15. www.impedance.ru
16. omck. hh.ru