Реферат: Исследование систем управления
Содержание
Введение
1. Основные законы теории организации
2. Основные подходы к проектированию иреструктуризации ООО «Весткомп»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Вообщеговоря, существует большое количество публикаций, статей и научных работ,посвященных реструктуризации предприятий. Но они, как правило, либо описываютопыт работы консультационных компаний, отечественных или иностранных, либоотражают мнение российских теоретиков от менеджмента.
К сожалению,подавляющее большинство таких публикаций отличается отсутствием методологии,системности, целостности и непротиворечивости, что существенно снижает ихпрактическую ценность. Поэтому, используя материалы этих работ, менеджерыпредприятий получат больше рекламных заявлений, чем практических подходов иинструментов реструктуризации бизнес систем.
Настоящаяработа, кратко описывает основные законы теории организации и основанный на нихпрактический научно-методический подход, в рамках которого можно успешно провестиреструктуризацию нескольких предприятия.
Цель работы – описатьметодологию одного из возможных подходов к реструктуризации предприятий с точкизрения практического менеджмента.
В первомпараграфе мы рассмотрим основные принципы и законы общей теории организации. Вовтором рассмотрим на примере IT-компанииООО «Весткомп» основные методы и практику реструктуризации компании, а втретьем – обратимся к результатам, которые получила компания, проведяреструктуризацию по предложенной схеме.
1. Основные законытеории организации
В любой системе, будьто естественная или искусственная, закрытая или открытая, главенствуют свои принципы.Системы управления не исключение. Рассмотрим основные из них:
1. Синергия
2. Информированность– упорядоченность
3. Самосохранение
4. Единствоанализа
5. Развитие
6. Композициии пропорциональности
7. Специфическиезаконы социальной организации
8. Принципыстатической организации
9. Принципыдинамической организации
На основе этихпринципов действуют законы, связывающие теорию организации и практикуэффективного управления ею.
Основными по степенивлияния на систему управления, как неотъемлемую часть организации являютсяследующие законы:
1. Законсохранения организации – организация стремиться к возрастанию упорядоченности,т.е. применительно к управляющей системе. Организация стремиться кустойчивости, которая является основой сохранения организации. Во всех случаяхсистем управления можно наблюдать противоречие между внутренней и внешнеймотивировкой. Если внутренняя мотивировка субъекта управления примерносовпадает с потенциальными возможностями, а взаимодействие с объектамиуправления, соответствующим имеющимся правам и ресурсам, то в этом случае можноговорить о гармонии в системе управления. Это приводит к выводу о наличии двухкритериев.
a. добиватьсявнутренней стабильности системы управления
b. стабильностивзаимодействия системы управления с внешней средой.
2. Законразнообразия гласит, что эффективность управления может быть обеспечена тольков том случае, если разнообразие средств управляющего, хотя бы не меньше, чемразнообразие средств управляемой ситуации.
3. Закондополнений гласит о том, что наиболее организованы те системы управления, гдечасти дополняют друг друга
4. Законминимума – устойчивость системы управления зависит от наименьшего сопротивлениявсех ее частей в каждый момент времени. Иначе говоря, суммарная устойчивость считаетсяпо самому слабому звену в цепи системы.
5. Законвзаимодействия с окружающей средой и его критический уровень утверждает, чемболее изменчива среда, тем менее устойчива система. Чем среда консервативней,тем устойчивее система. При этом структура объекта управления повторяет колебаниясреды. Во взаимодействие системы со средой существует некоторый критическийуровень управляющих воздействий среды. Если количество информации превысит его,то придет не соответствие с принципами внутри системы. Постоянно растущиеинформационные потоки в течении долгого времени не могут выдержать даже самыеопытные руководители.
6. Законобратной связи гласит, что обратная связь это объективное явление свойствосистемы, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым и рассматривать каквходной сигнал о разнице между заданным и фактическим результатом, заставляющеевторое сближаться с первым.
7. Законтождественности организации и информации утверждает, что организация порождаетинформацию, которая является толчком для организации. Информация понимаетсяздесь как ядро организации. Важнейшим условием эффективного управления системойявляется соблюдение этого закона. Таким образом, внешние и внутренниеинформационные потоки, связанные с состоянием предприятия и внешней средой, атакже, взаимосвязанные с ними, внутрисистемные информационные потоки образуютбазовые информационные потоки, которые являются основой для выработки управляющейинформации, как главного продукта деятельности системы управления ворганизации.
2. Основные подходы кпроектированию и реструктуризации ООО «Весткомп»
Компания
ООО «Весткомп» — крупная компания, предоставляющая услуги, в области информационной безопасностии поставки оборудования для систем компьютерной безопасности данных на западеРФ. Она поставляет и обслуживает оборудование в крупнейших банках игосударственных органах Калининградской области. На начало 2008 года в нейнасчитывалось 117 сотрудников, а годовая прибыль оценивалась в 15 млн. $.
Но в условиях кризисаспрос на услуги заметно упал, и компании потребовалось провестиреструктуризацию. О методах, которыми она проводилась и пойдет речь в этомпараграфе.
Цели реструктуризации
Цель реструктуризации,стоявшую перед компанией, можно определить как решение комплекса двух основныхзадач, стоящих перед менеджментом:
· приведениебизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;
· повышениестоимости бизнес-системы.
Рассмотрим некоторыеосновополагающие приницпы, которыми руководствовались менеджеры ООО «Весткомп»
Итак, у предприятияесть собственники, которые вправе – как владельцы – требоватьот бизнес-системы желаемого состояния, которое ими и задается. Собственностьпредусматривает полное распоряжение объектом владения.
С другой стороны, естьнекий универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость,повышение которой есть непременный атрибут успешногоменеджмента – вне зависимости от того, рассматривается продажапредприятия в будущем или нет. Рассмотрим подробнее эти задачи ниже.
К сожалению, еслинаемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем невладеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другиелюди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основыватьсятолько на целях собственников.
Существующая практикаприменения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональныхобластях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, могла привестик локальным позитивным результатам, но не имела общего логического обоснования,центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, могли не привестик ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.
Также малоэффективна, сточки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Примеромможет служить практически любое внедрение известных корпоративныхIT – систем. Практика работы «интеграторов» предусматривает проведение«консалтинга» как первого этапа их деятельности. Как правило, цель такогоконсалтинга состоит в приведении системы управления предприятием в вид,соответствующий типовым моделям автоматизации, т.е. удобный для«автоматизаторов». Естественно, что при этом теряется целенаправленностьэлементов системы управления, бизнес-система становится ориентированной нарешение того круга задач, который заведомо заложен в программное обеспечение,но не того, который бизнес-система должна решать в реальной жизни.
То же, что называется«реструктуризацией» или «реинжинирингом», должно иметь сквозную, общую цель,которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Для успешнойреструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии,позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.
Приведениебизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников
В общем, ожидания собственниковбыли отражением их стремления к достижению универсальнойценности – статуса. Цели собственников могут быть описаны комплексоможиданий от владения бизнес-системой, в рамках которого выделяются следующие:
· Финансовыеожидания, определяющие доходность и последующую стоимость бизнес системы какфакторы, характеризующие успешность собственника как бизнесмена;
· Системныеожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы,определяющие эффективность собственника как «архитектора» некоей экономическоймодели, отражением которой (или составной частью) бизнес-система является;
· Морально-этическиеожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему мируи внутренней социальной среде, отражающие собственные представлениясобственника об эффективном и правильном устройстве мира.
Очевидно, что все тритипа ожиданий собственников глубоко индивидуальны, и рассматривались, какосновной элемент при определении направления реструктуризации компаний.
Повышение стоимости бизнес-системы
При рассмотрениистоимости бизнес-системы как универсального показателя эффективности компании,ее менеджмента, ее инфраструктуры, и т.д., необходимо отметить, что в России,как развивающейся стране, понятие «стоимости бизнеса» может быть трех типов:
· Рыночнаякапитализация – стоимость бизнес-системы с точки зрения портфельногоинвестора.
· Стоимостьбизнес-системы с точки зрения прямого инвестора – как приведеннаястоимость ожидаемых денежных потоков.
· Стоимостьс точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости предусматриваетналичие будущих потенциальных иностранных отраслевых инвесторов, которые будутзаинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями, партнерами,потребителями и т.д.
Очевидно, что подходы копределению стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, ониимеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных финансовых и системныхожиданий собственников, должны учитываться при проведении реструктуризации.
Формирование стратегийразвития
Ожидания собственникови направление повышения стоимости ООО «Весткомп» определили набор целей«верхнего уровня», которые являются основой для формирования стратегий развитиякомпании. Практически, формирование стратегии состояло из трех основных фаз:
· Стратегическийанализ;
· SWOT – анализ;
· Выработкастратегических альтернатив.
Набор выбранныхстратегических альтернатив сформировал общекорпоративные «правила игры»,которые позволили бизнес-системе достичь целей собственников и требуемогоуровня стоимости.
Стратегический анализ
Стратегический анализ былнацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней средкомпании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Рассмотримосновные методы и приемы, применявшиеся в практике реструктуризации ООО«Весткомп»:
· Анализгрупп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальныегруппы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранеецелям собственников. В качестве групп были выделены: менеджмент компанииразного уровня; рабочие; властные структуры; общественные движения; пресса;партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть, говоря языкоммаркетинга контактные аудитории. По каждой из групп определили ее основнуюцель, соответствие этой цели целям собственников, и то, как данная группа влиянияможет повлиять на достижение целей собственников, реакция компании.
· Анализмакроэкономических факторов. В виде макроэкономических факторов рассмотрели:экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические ит.д. факторы. При анализе рассматривались тенденции макроэкономической ситуациии возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованиюпозитивных факторов.
· Анализконкурентной позиции. Здесь уместно применялась известнейшая модель «5-ти силПортера», описывающая конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками,взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей,вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков.
· Анализключевых факторов успеха (КФУ). Это – отраслевой анализ, в рамкахкоторого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешнымпредприятиям данной отрасли.
· Анализвнутренней среды. Из методов и объектов анализа внутренней среды предприятия использовались:анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствияполномочий и ответственности.
SWOT – анализ
ИспользованиеSWOT – анализа состоит в предварительном (возможно – втекущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или«функциональных стратегий», определяющих «правила игры» в наиболее важных длябизнес-системы направлениях деятельности.
Выработкастратегических альтернатив
Дальнейшая работа повыработке стратегических альтернатив была необходима для агрегирования,формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главнойстратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации.
В результате выработкистратегических альтернатив, были формализованы и уточнены стратегические целипредприятия, детализированы качественные и количественные целевые параметры,которые бизнес-система должна достичь. В ООО «Весткомп» были использованыследующие модели:
· «Полеконкурентной борьбы М.Портера», позволяющее формализовать целевое (ожидаемое)конкурентное состояние бизнес-системы;
· «МатрицаИ.Ансоффа», как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющийформализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;
Дерево целей компании
Стратегические целипредприятия были разделены на цели более низкого уровня, и таким образом, былопостроено так называемое «дерево целей» или иерархия целей предприятия, вкоторой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условиемдля достижения целей верхнего уровня.
В рамках первого шагареструктуризации была построена иерархия результатов эффективности деятельностипредприятия, соответствующие «дереву целей».
В целом, определение«дерева целей» компании позволило выстроить универсальный (в рамкахбизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ;критериев достижения целей; компетенций и т.д. Это позволило выстроить такуюсистему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальномукритерию системности – непротиворечивости элементов системы:
/>
Рисунок 1. Системностьэлементов менеджмента ООО «Весткомп»
Таким образом, деятельностькомпании была описана с помощью пяти типов определений:
· результатов,получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальныесредства, документы и т.д.);
· ресурсов(продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получениятребуемых результатов в рамках деятельности;
· управления(контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработкересурсов в результат;
· механизмови компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;
· формальногоописания основной деятельности в рамках процесса.
В аналогичном форматеописывались элементы, составляющие основной описываемый процесс, как этопоказано на иллюстрации.
При описании ипроектировании бизнес-системы применялся так называемый процессныйподход – подход, описывающий деятельность предприятия не черезфункции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованныепроцессы деятельности.
Под процессами здесьпонимается «целенаправленная деятельность из последовательности работ попереработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты позаданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве».Таким образом, каждое такое описание дает ответ на стандартный припроектировании систем вопрос «4W» – «кто?, что?, где?, как?».
Примененная напредприятии универсальная модель BKG Profit Technology описывает основные видыдеятельности предприятия, которые могут быть ограничены. При таком подходе быловыделено шесть общих, типовых видов (процессов) деятельности:
· «Выработкасогласованных условий деятельности» – стратегическое планирование,политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структуракомпании. Результат деятельности процесса – регламенты системыуправления;
· «Развитие» – всевиды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственныхтехнологий, в том числе требований системы качества. Результат деятельности – производственныерегламенты;
· «Продажи» – всевиды деятельности, связанные с формированием потока обязательств междубизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающейсреде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса – поток обязательств,в общем виде;
· «Производство» – всевиды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию вобъемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды.Результат процесса – готовая продукция;
· «Воспроизводстворесурсов» – все виды деятельности, направленные на получение извнешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством,соответствующим требованиям процесса «производство».Результат – ресурсы в производстве;
· «Расчеты» – всевиды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства,работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежныхсредств. Основной результат процесса – чистый денежный поток.
Такие аспекты деятельности,подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационноеобеспечение (IT – система), юридическое иадминистративно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели,поскольку «размыты» по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели.
Заключение
Итак, в работе мыразобрали, основные законы, механизмы и методы теории организации и то, как ониприменялись при планировании реструктуризации ООО «Венсткомп».
В качестве результатовприменения описанной выше методологии укажем некоторые цифры, взятые из достигнутыхпрактических результатов:
· сокращениеперсонала компании при сохранении объемов выпуска продукции /услуг – сокращение 10% штатной численности персонала;
· снижениеиздержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции /услуг – снижение 5% издержек в денежном выражении;
· сокращениеуровней управления бизнес-системой – на один уровень;
· увеличениеобъемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик – рост15% через год после проведения реструктуризации;
· повышениестоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора – ростстоимости на 17% по оценкам инвесторов;
· повышениестоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора – ростстоимости на 50% по оценкам иностранных инвесторов;
· разгрузкавысших руководителей от «текучки» – практически 100% вопросов, неотносящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;
· рострентабельности предприятия – рост рентабельности на30% относительно состояния до реструктуризации;
· снижениесроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем – сокращениестоимости и сроков автоматизации в 2 раза;
· снижениесроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствиетребованиям стандартов серии ISO 9000 – сокращение затрат и сроков наподготовку системы качества в 2-3 раза.
Помимо количественныхрезультатов, также важны результаты качественные, к которым можно отнестиследующие:
· разгрузкавысших руководителей, «деперсонификация» системы управления;
· прозрачностьи управляемость бизнес-системы;
· бизнес-система«целенаправленна», т.е. создана для достижения целей, установленныхсобственниками;
· исключениененужных и неважных, с точки зрения производства продукции/услуг, работ;
· повышениеинвестиционной привлекательности бизнес-системы;
· уменьшениевремени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды;
· четкаяформализация требований к работникам (соответственно – эффективнаясистема мотивации);
· четкоеразграничение и балансировка полномочий и ответственности;
· сокращениедокументооборота и повышение скорости информационного обмена.
Все это привело к тому,что сейчас ООО «Весткомп» — одно из ведущих предприятий в своем сегменте рынкаКалининградской области. К середине 2010 года компания практически выбралась надокризисные показатели и продолжает успешно развиваться.
Список использованнойлитературы
1. Демчук О.Н. Теория организации. — М.:Флинта, 2009. – 264 с.
2. Смирнов Э.А. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2003. – 248 с.
3. Соколов В.А. Развитие менеджмента вКалининградской области. Калининградский вестник, №7, 2010.