Реферат: Разработка руководства по качеству ООО "Лемаз"
Министерство образования и науки Российской федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ
КУРСОВАЯ РАБОТА
«Разработка руководства по качеству ООО «Лемаз»
по дисциплине «Управление качеством»
Выполнил: студент 4 курса
группы МД-106
Меркулов Максим Игоревич
Воронеж – 2010
Содержание
1. Теория управления качеством
1.1 Особенность плановой работы в подразделениях предприятия
1.2 Межнациональные и национальные органы управления качеством
1.3 Состав служб управления качеством на предприятии
1.4 Мотив и мотивация персонала
1.5 Менеджмент качества
2. Разработка СМК
2.1 Иструментарий
2.2 Исходная информация
2.3 Диаграммы процессов
2.4 Руководство по качеству
Список использованной литературы
Введение
Сертификация по стандартам ИСО для современной российской компании сама по себе является важной целью – ведь наличие сертификата позволяет компании повысить свою капитализацию, участвовать в тендерах, дает возможность работы на международном рынке и получить маркетинговые преимущества на внутреннем. С другой стороны, наличие сертификата и регулярное его подтверждение свидетельствует о наличии в компании системы управления, построенной на самых современных принципах и технологиях – и в этом случае сертификация является средством для получения реальных конкурентных преимуществ. Так или иначе, разработка, внедрение и поддержание системы менеджмента качества (СМК) становится все более актуальной задачей для многих предприятий.
Система менеджмента качества (СМК) — это система для руководства и управления организацией применительно к установленным государственным стандартам качества. СМК является частью системы менеджмента организации и направлена на улучшение результатов с поставленными целями достижения качества для того, чтобы удовлетворить требования всех участвующих в процессе сторон, в первую очередь потребителей. Требования к СМК установлены стандартом ISO9001:2000.
Система менеджмента качества может быть использована во всех видах управления, в первую очередь в процессах производства или предоставления услуг, а также в финансах, продаже продукции и маркетинге. После того, как документация СМК разработана, организация заключает договор со специальным органом по сертификации. Этот договор заключается для проведения оценки соответствия всем требованиям государственных стандартовпо системам менеджмента качества. В результате сертификационной проверки производится отчет о проверке СМК, на основании которого принимается решение о выдаче сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандартов.
Разработка и внедрение системы менеджмента качества – процесс сложный и трудоемкий. Его результат зависит от подготовки команды, разрабатывающей СМК, от понимания всех необходимых этапов внедрения системы и многих других факторов, как и в любом сложном проекте. Снизить риски и затраты на создание и поддержание СМК – естественное желание руководства предприятия. Пути решения этой задачи могут быть разные – обучение своих специалистов, привлечение сторонних консультантов, вовлечение сотрудников предприятия в процессы совершенствования качества, но этого не достаточно. В любом случае, есть сложные работы, которые необходимо проводить и которые занимают много времени и у своих сотрудников, и у привлеченных консультантов. Данная курсовая работа была написана с применением третьей версии системы BusinessStudio, которая обеспечивает разработку и внедрение СМК, подготовку ее к сертификации, поддержание в рабочем состоянии, а также дальнейшее развитие с минимальными затратами человеческих ресурсов и времени.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических и методологических основ разработки руководства по качеству для ООО «Лемаз» с помощью программного продукта BusinessStudio.
В соответствии с поставленной целью требуется решить следующие основные задачи:
провести декомпозицию до 3 уровня;
задать цели и показатели в области качества;
построить стратегическую карту;
создать организационную структуру и связать ее с процессами;
разработать и внести в модель базовые документы для СМК (миссия, политика и т.д.);
в выбранном стандарте связать его пункты с обеспечивающими их процессами модели;
создать пакет документации «СМК предприятия»;
сгенерировать «Руководство по качеству».
Объект исследования – разработка руководства по качеству ООО «Лемаз».
Предметом исследования является разработка руководства по качеству на основе программного продукта BusinessStudio.
Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка используемых литературных источников. По ходу изложения материала приводятся рисунки, таблицы, графики и формулы.
1. Теория управления качеством
1.1 Особенность плановой работы в подразделениях предприятия
Планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает основные направления хозяйственной деятельности — продажи, закупки, производство, управление денежными средствами во взаимодействии между собой. Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия.
Планирование заключается в установлении целей деятельности предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей предприятия.
В процессе планирования составляется совокупность планов по направлениям деятельности, которые охватывают важнейшие подразделения предприятия. Планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек. Кроме того, планирование — это средство координации деятельности подразделений предприятия.
В результате удается снизить уровень простоя оборудования и специалистов, сократить сроки выполнения заказов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым, в целом повысить эффективность работы предприятия.
Реализованные в конфигурации «Управление производственным предприятие» механизмы планирования обеспечивают:
1. Сценарное планирование для выработки различных вариантов развития предприятия;
2. Скользящее планирование, сдвигающее интервал планирования по мере достижения очередных плановых рубежей;
3. Проектное планирование;
4. Фиксацию распланированных данных от изменения (по сценариям и периодам);
5. Интеграцию с подсистемой бюджетирования.
Конфигурация предусматривает планирование по следующим направлениям деятельности: продажи, производство, закупки (рисунок 1). Планы для отдельных направлений увязываются между собой. Составлять планы удобно в следующей последовательности: в первую очередь составляется план продаж, затем — план производства, в последнюю очередь — план закупок.
Рисунок 1 – Планирование направления деятельности
На основании планов продаж, производства, закупок составляются планы для отдельных участков деятельности и отдельных объектов планирования.
В процессе планирования обычно составляется несколько вариантов одних и тех же планов, роль разделителей для которых играют сценарии. Разные сценарии соответствуют разным стратегиям и разным вариантам развития предприятия. В рамках каждого сценария составляется собственный комплект планов предприятия.
Сценарии различаются степенью проработки деталей. Один сценарий может предназначаться для составления укрупненных планов, другой сценарий — для составления уточненных планов.
Кроме того, сценарии играют роль связующего звена между планами продаж, производства, закупок и бюджетами. Указанные планы предназначены для отражения материальных потоков и производственных процессов в количественном и денежном выражении. А бюджеты предназначены для планирования денежных потоков предприятия.
Для ускорения процесса подготовки планов целесообразно использовать специальный инструмент — «Помощник планирования».
Планирование продаж — это отправная точка системы планирования предприятия в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.
Планирование продаж производится как по отдельным видам, так и по группам товаров. Конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп.
Конфигурация дает возможность разрабатывать как укрупненные, стратегические планы, так и детальные, рабочие планы на перекрывающиеся периоды времени. Например, в начале года можно составить укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним составлять детальные помесячные. Конфигурация содержит удобные средства для автоматизации процесса составления детального плана на основе имеющегося укрупненного плана.
При распределении показателей укрупненного плана на короткие периоды времени могут использоваться разные способы. Укрупненный показатель может быть распределен по разным периодам или равномерно, или с заданным приращением (с пошаговым увеличением или уменьшением к концу планируемого интервала), или в соответствии с так называемым профилем планирования по периодам. Указанный профиль представляет собой набор коэффициентов, пропорционально которым автоматически распределяется денежная сумма при ее детализации.
В конфигурации предусмотрено автоматическое включение в планы продаж зарегистрированных заказов клиентов. Кроме того, предусмотрена автоматизированная коррекция планов на предстоящие периоды после регистрации фактических данных по завершенным периодам времени.
Предусмотрено планирование продаж как по всему предприятию в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по компании, представленный на рисунке 2.
Рисунок 2 – Сводный план продаж организации
В дальнейшем планы продаж можно сравнивать с фактическими продажами, проводить анализ отклонений.
Формирование укрупненных планов — планы производства строятся на основе планов продаж. Поставки материалов планируются для обеспечения производственной программы и, кроме того, для поддержания заданного уровня складских и производственных запасов. Конфигурация предоставляет средства для автоматизации процесса формирования планов производства, как укрупненных, так и уточненных.
Укрупненный план производства не может быть построен непосредственно на основе укрупненного плана продаж — такой метод планирования не может обеспечить необходимой точности. Укрупненный план производства может быть получен в результате выполнения следующих шагов:
— на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж;
— на основе уточненного плана продаж формируется уточненный план производства;
— на основе уточненного плана производства формируется укрупненный план производства.
Каждый из перечисленных шагов автоматизирован. Полученный укрупненный план может использоваться для определения стратегии развития производств.
В свою очередь, планы закупок строятся на основе планов производства. Укрупненный план закупок также не может быть получен непосредственно на основе укрупненного плана производства. Сначала на основе уточненного плана производства должен быть сформирован уточненный план закупок, и лишь на его основе может быть сформирован укрупненный план закупок.
Описанная последовательность шагов формирования укрупненных планов производства и закупок иллюстрируется схемой, представленной на рисунке 3.
Рисунок 3 – Формирование укрупненных планов производства и закупок
Формирование уточненных планов продаж и производства — это промежуточные, но не лишние шаги в процедуре планирования. Конечной целью процедуры является получение укрупненных планов производства и закупок. Использование указанных промежуточных шагов обеспечивает повышенную точность планирования, поскольку в уточненных планах материальные потоки просчитываются с детализацией до минимальных объектов материального учета — номенклатурных позиций. Конфигурация предоставляет удобные средства для ускорения процедуры планирования, в частности, инструмент «Помощник планирования».
Планирование закупок — от эффективности управления закупками товарно-материальных ценности зависит качество производимой продукции, бесперебойность снабжения производства, соблюдение сроков выполнения заказов в рамках плановой себестоимости. Конфигурация обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.
Операционные запасы планируются по известным потребностям предприятия.
На основании укрупненного плана закупок и уточненного плана производства формируется уточненный план закупок.
При этом конфигурация использует данные учета товарно-материальных ценностей предприятия.
Потребности в закупках товарно-материальных ценностей (ТМЦ) рассчитываются с учетом имеющихся свободных остатков ТМЦ на складах и с учетом необходимости остаточного страхового запаса ТМЦ после выполнения производственной программы.
Страховые запасы планируются с использованием механизма управления запасами по точке заказа. Данный механизм предусматривает автоматизированное формирование заказов поставщикам при снижении запасов ниже предопределенного уровня — точки заказа. Механизм помогает контролировать момент формирования заказов поставщикам и определять требуемый объем заказа. Точка заказа и размер страхового запаса могут быть определены пользователем отдельно для каждого вида номенклатуры. Для этого могут использоваться различные стратегии расчета: установка фиксированного значения, по среднему размеру партий номенклатуры, по оптимальному размеру заказа.
Материалы планируются с точностью до номенклатурной позиции и цели ее использования — заказа, проекта, наименования готового изделия.
В числе возможностей, которые предоставляет конфигурация представлены:
— оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;
— оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
— управление запасами по точке заказа — формирование заказов поставщикам по достижении запасами предопределенного уровня (точки заказа)
— регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;
— поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;
— оформление неотфактурованных поставок;
— анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;
— сквозной анализ и установка взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;
— анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);
— планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных товарно-материальных ценностей на складах;
— подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному и прочим произвольным признакам; автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков;
— составление графиков поставок и графиков платежей.
Бюджетирование — представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.
В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:
— бюджет движения денежных средств (БДДС);
— бюджет доходов и расходов (БДР);
— прогнозный баланс;
— оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.
Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненно планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).
Бюджетирование выполняет следующие функции:
— экономический прогноз;
— контроль результатов деятельности предприятия;
— средство координации деятельности подразделений предприятия;
— основа для принятия решений по развитию предприятия.
Подсистема бюджетирования конфигурации «Управление производственным предприятием» является инструментом финансового планирования на предприятии, соответствующим универсальной бюджетной модели.
С подсистемой бюджетирования активно взаимодействует подсистема управления денежными средствами.
Бюджеты — планирование в подсистеме бюджетирования ведутся с помощью бюджетных операций. Результаты финансового планирования могут быть отображены различным образом с помощью различных бюджетов.
Бюджет представляет собой отчет по выбранным определенным способом бюджетным операциям. Например, в бюджет движения денежных средств (БДДС) включаются данные по операциям, изменяющим остаток денежных средств.
Данный бюджет используется для оценки достаточности денежных средств предприятия в предстоящем периоде.
А в бюджете доходов и расходов (БДР) отражаются те бюджетные операции, которые влияют на прибыль компании.
Инструмент создания новых бюджетов
Включенные в конфигурацию отчеты предназначены для планирования финансов предприятия в целом. Кроме того, конфигурация содержит простые инструменты для создания произвольного бюджета. Вы можете легко сконструировать целую систему бюджетов как по отдельным направлениям деятельности (бюджет покупок, бюджет продаж, бюджет производственных расходов и т.д.), так и для отдельных подразделений предприятия.
Каждый бюджет характеризуется следующими параметрами:
название бюджета;
— заголовок (для вывода печатной формы);
— тип бюджета (БДДС, БДР, прочие оборотные бюджеты);
— набор строк бюджета.
Процесс бюджетного планирования — в рамках выбранного сценария включает последовательность повторяющихся стадий:
— первоначальное формирование бюджетных операций, причем для автоматизации этой стадии могут использоваться данные другого, укрупненного сценария, а также фактические данные управленческого и бухгалтерского учета;
— формирование бюджетов и просмотр получившихся результатов;
— коррекция отдельных бюджетных операций и возврат к предыдущей стадии.
Конфигурация предоставляет удобные способы для перехода от просмотра бюджета к коррекции отдельных бюджетных операций. Последовательными щелчками мыши можно сделать следующее: из сформированного баланса открыть список оборотов по конкретной статье бюджета, а уже поверх этого списка открыть бюджетную операцию, ответственную за конкретный оборот.
Здесь можно откорректировать данные бюджетной операции и заново сформировать бюджет, чтобы увидеть результат коррекции.
Бюджетная отчетность
Главным отчетом подсистемы бюджетирования является отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования».
Данный отчет содержит сводку широко используемых показателей, описывающих текущую структуру средств и источников финансирования предприятия, а также его операционную деятельность. Отчет содержит следующие разделы:
— аналитический баланс;
— анализ ликвидности и платежеспособности;
— отчет о прибылях и убытках;
— анализ оборачиваемости активов и пассивов;
— анализ доходности и рентабельности финансово-хозяйственной деятельности;
— анализ эффективности использования капитала.
Сформированный отчет представляет собой таблицу довольно большого размера. Каждый раздел таблицы можно считать отдельным отчетом.
Вывод тех или иных разделов устанавливается в настройках отчета.
При формировании отчета используются как данные подсистемы бюджетирования, так и данные управленческого и бухгалтерского учета.
Помимо большого количества деталей, в отчете выводятся укрупненные экономические показатели, характеризующие ликвидность баланса, платежеспособность предприятия, длительность операционного цикла и финансового цикла, доходность и рентабельность, эффективность использования капитала. Чтобы отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования» не показался непривычным российскому пользователю, к большинству расчетных данных прилагаются комментарии, описывающие их экономический смысл. А по итогам групп расчетов выводятся краткие экспертные заключения.
1.2 Межнациональные и национальные органы управления качеством
Для обеспечения признания сертификатов и знаков соответствия за рубежом настоящие правила и рекомендации по сертификации построены в соответствии с действующими международными нормами и правилами, изложенными в руководствах Международной организации по стандартизации (ИСО) и Международной электротехнической комиссии (МЭК), международных стандартах ИСО серий 9000 и 10000, европейских стандартах серии 45000 и 29000, в документах других международных и региональных организаций, осуществляющих работы по сертификации.
Признание аккредитации зарубежных органов по сертификации и испытательных лабораторий, а также сертификатов и знаков соответствия в России (соответственно российских за рубежом) осуществляется на основе многосторонних и двухсторонних соглашений, участником которых является Российская Федерация.
Обязательная сертификация осуществляется в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ. Организацию и проведение работ по обязательной сертификации осуществляет Комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России). По отдельным видам продукции организацию и проведение работ по обязательной сертификации осуществляют другие государственные органы управления РФ, если это предусмотрено ее законодательными актами. Этот вид сертификации является средством государственного контроля безопасности продукции.
Номенклатуру товаров, подлежащих обязательной сертификации определяет Госстандарт России, другие государственные органы управления в соответствии с их компетенцией, на которые законодательными актами РФ возлагаются организация и проведение работ по обязательной сертификации.
Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических лиц и граждан на основе договора между заявителем и органом по сертификации.
Добровольную сертификацию могут проводить юридические лица, взявшие на себя функции органов по добровольной сертификации и зарегистрировавшие системы сертификации и знаки соответствия в Госстандарте России, а также органы по обязательной сертификации (в пределах их области аккредитации).
В качестве органов по обязательной сертификации и испытательных лабораторий могут быть аккредитованы зарегистрированные некоммерческие (бесприбыльные) объединения (союзы) и организации любых форм собственности: частные, государственные, муниципальные и др., обладающие необходимой компетенцией и независимые настолько, чтобы исключать возможность коммерческого, административного или какого-либо другого влияния изготовителя или потребителя на результаты сертификации и испытаний.
Аккредитацию органов по сертификации и испытательных лабораторий организует и осуществляет Госстандарт России, другие государственные органы управления в пределах своей компетенции на основании результатов их аттестации, как правило комиссиями, состав которых определяется таким образом, чтобы обеспечить компетентную и объективную оценку аккредитуемых органов и испытательных лабораторий. Для этого в состав комиссий, как правило, включают экспертов, представителей изготовителей, обществ потребителей, научно-исследовательских организаций, территориальных органов Госстандарта России, других государственных органов управления. Результаты аккредитации оформляют аттестатом аккредитации.
Если в системе аккредитации несколько органов по сертификации одной и той же однородной продукции, то заявитель вправе провести сертификацию в любом из них. Сертификация проводится по схемам, установленным системами сертификации однородной продукции.
Сертификация отечественной и импортной продукции проводится по одним и тем же правилам.
На продукцию, для которой по результатам сертификации подтверждено соответствие требованиям нормативных документов, выдается сертификат соответствия. Эта продукция маркируется знаком соответствия. Знак соответствия наносят на продукцию (тару, упаковку), сопроводительную техническую документацию, поступающую к потребителю при реализации.
Инспекционный контроль за деятельностью центральных органов систем сертификации, аккредитованных органов по сертификации и испытательных лабораторий, организует Госстандарт России и другие государственные органы управления в пределах своей компетенции. Инспекционный контроль за сертифицированной продукцией (если он предусмотрен схемой сертификации) осуществляют органы, проводившие сертификацию этой продукции. Общие правила инспекционного контроля за конкретными видами сертифицированной продукции устанавливают в документах, определяющих правила по аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий и правила сертификации однородной продукции.
Сертификаты и аттестаты аккредитации в системах обязательной сертификации вступают в силу с даты их регистрации в государственном реестре. Государственный реестр содержит сведения о центральных органах систем сертификации, об аккредитованных органах по сертификации и испытательных лабораториях, утвержденных системами сертификации однородной продукции и знаками соответствия, сертифицированной продукции, аттестованных экспертах, документах, содержащих правила и рекомендации по сертификации.
При возникновении спорных вопросов в деятельности участников сертификации заинтересованная сторона может подать апелляцию в орган по сертификации, центральный орган системы сертификации, Госстандарт России и другие государственные органы управления, проводящие работы по сертификации. Указанные органы рассматривают вопросы, связанные с деятельностью органов по сертификации, испытательных лабораторий, экспертов и заявителей по вопросам сертификации, аккредитации, применения знаков соответствия, выдачи и отмены действия сертификатов и аттестатов аккредитации.
Среди наиболее авторитетных зарубежных организаций по проведению сертификации можно выделить Ллойд Регистр, Норске Веритас, Немецкое общество по сертификации систем качества, Британский институт стандартизации. Вознаграждение за услуги, оказываемые ими, колеблется в разных случаях от нескольких десятков тысяч до миллиона долларов.
По оценкам отечественных специалистов, стоимость сертификационных услуг в России также колеблется в достаточно широком диапазоне (от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов).
Международная организация по стандартизации, ИСО (TheInternationalOrganizationforStandardization, ISO) содействует развитию стандартизации и активизации роли стандартов во всем мире, что непосредственно влияет и на сферу сертификации продукции. Ее основной задачей является развитие сотрудничества и международный обмен в интеллектуальной, научной, технической и экономической сферах деятельности.
Деятельность ИСО осуществляется следующим образом. Представители различных государств самостоятельно выбирает для себя форму участия в работе организации и могут являться действительными членами, членами с совещательным голосом и наблюдателями. Головным органом управления ИСО является Генеральная ассамблея. В промежутках между сессиями Генеральной ассамблеи управление осуществляется Советом.
Текущая работа организации происходит по двум вертикалям — политики развития и технического управления, представленных комитетами Совета. На сегодняшний день в ИСО присутствуют следующие основные комитеты:
KACKO (CASCO) — Комитет по оценке соответствия (Committeeonconformityassessment);
КОПОЛКО (COPOLCO) — Комитет по защите интересов потребителей (Committeeonconsumerpolicy);
ДЕВКО (DEVCO) — Комитет по оказанию помощи развивающимся странам (Committeeondevelopingcountry);
PEMKO (REMCO) — Комитет по стандартным образцам (Committee on reference materials).
Международное сотрудничество в сфере сертификации продукции осуществляется для обеспечения беспрепятственного ее появления на рынках и защиты прав потребителей.
Крупнейшей международной организацией является Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), содержащее специальные рекомендации для его участников (около 100 стран) в области стандартизации и сертификации. Страны-участницы Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе (СБСВ) в своих заключительных актах по итогам встреч в Хельсинки (1975 г.) и Вене (1989 г.) отмечали необходимость сотрудничества в области сертификации и использования ее как средства, способствующего сближению и расширению торговых связей стран.
Ведущее место в области организационно-методического обеспечения сертификации принадлежит ИСО, которая имеет Комитет по сертификации (СЕРТИКО). Совместно с ИСО над проблемами сертификации работает международная энергетическая комиссия (МЭК). Все руководства выпускаются от имени этих организаций (ИСО/МЭК). МЭК организовал также две международные системы сертификации. В 1980 г. была проведена экспертиза изделий электронной техники на соответствие стандартам МЭК (резисторы, конденсаторы, транзисторы, электронно-лучевые трубки и др.).
Опубликованная в 1985 г. «Белая книга ЕЭС», содержит график мероприятий, необходимых для обеспечения свободного движения продукции, капиталов, услуг и людских ресурсов. С 1984 г. под эгидой МЭК действует система сертификации электротехнических изделий (МЭКСЭ), ранее функционировавшая в рамках СЕЧ (Международной комиссии по сертификации). Эта система направлена на подтверждение безопасности бытовых электроприборов, медицинской техники, кабелей и некоторой другой продукции – на соответствие стандартам МЭК.
Международная система по аккредитации испытательных лабораторий ИЛЛК ежегодно проводит конференции для обмена информацией и опытом по вопросам взаимного признания результатов испытаний, аккредитации лабораторий, оценки качества результатов испытаний; ИЛАК занимается издательской деятельностью по вопросам сертификации и тесно сотрудничает с КАСКО, ИСО, ЕЭС, ЕЭК, ООН, ГАТТ.
В целях обеспечения взаимного признания результатов испытаний в 1986 г. был создан орган по аккредитации лабораторий стран Северной Европы (НОРДА).
В 1991 г. Генеральная ассамблея Европейского комитета стандартов (СЕН) – Международной организации по стандартизации стран-членов Общего рынка – утвердила «Правила внедрения и использования систем СЕН СЕР» и общие положения систем сертификации и взаимного признания странами ЕЭС результатов испытания резервов в странах ЕЭС к 1992 г., предусмотрела выполнение программы по устранению различий между национальными стандартами и техническими регламентами через разработку директив ЕЭС и европейских стандартов. При этом исходили из того, что любая продукция, изготовленная и проданная на законном основании в одной стране, являющейся членом ЕЭС, должна быть допущена на рынки других стран сообщества.
В отличие от ранее действовавшего порядка европейские стандарты принимаются решением большинства стран-членов ЕЭС и после принятия обретают законную силу во всех странах сообщества.
Объединенным институтом СЕН/СЕНЭЛЕК для стран-членов ЕЭС и стран-членов Европейской ассоциации свободной торговли (ЕАСТ) разработаны европейские стандарты EN серии 45000. Это организационно-методические документы, касающиеся деятельности испытательных лабораторий, органов по сертификации продукции, систем качества и аттестации персонала, а также определяющие действия изготовителя, решившего заявить о соответствии своей продукции требованиям стандартов.
В 1990 г. для реализации правил сертификации, рассмотрения деклараций о соответствии и установления критериев взаимного признания был создан специальный орган – Европейская организация по испытаниям и сертификации (ЕОИС). Цель ЕОИС – рационализация деятельности органов по оценке соответствия в Европе, способствующей свободному распространению товаров и услуг. Это возможно при создании условий, гарантирующих всем заинтересованным сторонам, что продукция, услуги и технологические процессы, прошедшие испытания, не нуждаются в повторных испытаниях и сертификации.
В настоящее время в Европе действует более 700 органов по сертификации. Системы сертификации взаимосвязаны и действуют согласованно. Всего в странах ЕЭС и ЕАСТ сертифицируется более 5000 изделий, действует более 300 систем сертификации практически во всех зарубежных странах.
1.3 Состав служб управления качеством на предприятии
В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб контроля качества продукции предприятий в обеспечении профилактики брака в производстве, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества.
Необходимость первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля предприятий определяется их особым местом в производственном процессе. Так, непосредственная близость к контролируемым объектам, процессам и явлениям (во времени и пространстве) создает работникам контрольных служб наиболее благоприятные условия для следующего:
— разработки оптимальных планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения, анализа и обобщения информации о качестве исходных компонентов готовой продукции, точности оборудования, качестве инструмента и оснастки, стабильности технологических процессов, качестве труда исполнителей и других факторах, оказывающих непосредственное влияние на качество продукции;
— предупреждения брака и обеспечения активного профилактического воздействия контроля на процессы возникновения отклонений от требований утвержденных стандартов, технических условий, параметров действующих технологических процессов и др.;
— своевременного проведения в необходимом объеме всех предусмотренных контрольных операций;
— целенаправленного оперативного изменения условий функционирования объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения производства и поставки потребителям изделий ненадлежащего качества.
Необходимо подчеркнуть, что контроль качества, осуществляемый соответствующими подразделениями предприятий, является первичным (предшествующим во времени) по отношению к контролю со стороны других субъектов управления качеством. Это обстоятельство свидетельствует о необходимости первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля на предприятиях. На рисунке 4 показан типовой состав структурных подразделений отдела технического контроля (ОТК) крупного предприятия.
Операции контроля качества – неотъемлемая составная часть технологического процесса производства изделий, а также их последующей упаковки, транспортировки, хранения и отгрузки потребителям. Без проведения работниками контрольной службы предприятия (цеха, участка) необходимых проверочных операций в процессе производства изделий или по завершении отдельных этапов их обработки последние не могут считаться полностью изготовленными, потому не подлежат отгрузке покупателям. Именно это обстоятельство определяет особую роль служб технического контроля.
Рисунок 4 – Структурные подразделения ОТК
Службы технического контроля функционируют в настоящее время практически на всех промышленных предприятиях. Именно отделы и управления контроля качества обладают наиболее существенными материально-техническими предпосылками (испытательным оборудованием, контрольно-измерительными приборами, оснасткой, помещениями и т. п.) для проведения квалифицированной и всесторонней оценки качества изделий. Тем не менее, достоверность результатов контроля качества, осуществляемого персоналом этих служб, нередко вызывает обоснованные сомнения.
На некоторых предприятиях требовательность и объективность работников технического контроля при приемке изготовленной продукции остаются на низком уровне. Ослабление работы по выявлению внутреннего брака практически повсеместно сопровождается увеличением рекламаций на выпускаемую продукцию. На многих предприятиях наблюдается превышение суммы убытков от претензий и рекламаций на продукцию низкого качества над величиной потерь от брака в производстве.
Обнаружение многих дефектов изделий лишь потребителями продукции свидетельствует о неудовлетворительной работе служб технического контроля предприятий и, в частности, об отсутствии необходимой заинтересованности и ответственности персонала контролирующих подразделений в полном выявлении брака на обслуживаемых участках производства.
В структуре служб контроля качества продукции многих предприятий в основном присутствуют подразделения, обеспечивающие технические и технологические аспекты контроля качества. При этом недостаточно развиты организационно-экономические и информационные функции отделов и управлений технического контроля. На многих предприятиях в работе названных подразделений имеются такие проблемы и недостатки, как:
— низкая пропускная способность контрольных служб и недостаточная численность персонала, приводящие к нарушению ритмичности производства и реализации продукции, невыполнению отдельных работ по контролю качества, появлению бесконтрольных участков производства;
— недостоверность результатов контроля; низкая требовательность и субъективизм в оценке качества продукции; слабая техническая вооруженность и недостатки метрологического обеспечения; несовершенство методик измерений, дублирование и параллелизм в работе по оценке качества;
— относительно низкая заработная плата работников служб контроля качества продукции предприятий;
— недостатки в системах премирования персонала контрольных служб, приводящие к не заинтересованности в полном и своевременном выявлении брака; несоответствие квалификации контролеров разряду выполняемых контрольных работ, низкий образовательный уровень работников ОТК предприятий.
Устранение отмеченных недостатков в работе служб технического контроля, препятствующих достижению высокой профилактичности, достоверности и объективности проверок, может оказывать разностороннее положительное влияние на процессы формирования и оценки качества изделий.
Во-первых, технический контроль, направленный на предупреждение разбалансированности производственных процессов и возникновение отклонений от требований, установленных к качеству изделий, способствует профилактике брака, его обнаружению на наиболее ранних стадиях технологических процессов и оперативному устранению с минимальными затратами ресурсов, что, несомненно, приводит к повышению качества выпускаемой продукции, росту эффективности производства.
Во-вторых, строгий и объективный контроль качества изделий работниками ОТК препятствует проникновению брака за ворота предприятий-изготовителей, способствует уменьшению объемов недоброкачественных изделий, поставляемых потребителям, снижает вероятность появления неизбежно возникающих при плохом контроле дополнительных непроизводительных расходов по выявлению и устранению различных дефектов в уже собранных изделиях, хранению, отгрузке и транспортировке недоброкачественной продукции к потребителям, ее входному контролю специальными подразделениями и возврату дефектной продукции изготовителям.
В-третьих, надежная работа службы контроля качества создает необходимые предпосылки для устранения дублирования и параллелизма в работе других служб предприятия, снижения объемов перерабатываемой ими информации, высвобождения многих квалифицированных специалистов, занятых перепроверкой продукции, принятой службой технического контроля предприятия, существенного уменьшения количества разногласий, имеющих место при оценке качества продукции различными субъектами контроля, снижения затрат на технический контроль и повышения его эффективности.
Совершенствование деятельности отделов и управлений технического контроля предприятий должно предусматривать в первую очередь создание, развитие и укрепление в рамках контрольных служб тех подразделений, которые способны эффективно решать следующие задачи:
1. Разработка и реализация мероприятий по профилактике брака в производстве, предотвращению возникновения отклонений от утвержденных технологических процессов, предупреждению сбоев в работе, приводящих к ухудшению качества выпускаемой продукции;
2. Разработка и внедрение прогрессивных методов и средств технического контроля, способствующих росту производительности и фондовооруженности труда контролеров ОТК, повышению объективности проверок и облегчению работы персонала контрольных служб;
3. Объективный учет и комплексная дифференцированная оценка качества труда различных категорий персонала контрольной службы, определение достоверности результатов контроля;
4. Подготовка необходимых данных для последующей централизованной обработки информации о фактическом состоянии и изменении основных условий и предпосылок производства высококачественной продукции (качества поставляемых по кооперации сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т. п., качества труда работающих, состояния технологической дисциплины в цехах и на участках и т. д.), а также информации о достигнутом уровне качества выпускаемой продукции;
5. Проведение работ по расширению внедрения самоконтроля основных производственных рабочих (в частности, формирование перечня технологических операций, передаваемых на самоконтроль качества, оснащение рабочих мест необходимыми контрольно-измерительными приборами, инструментом, оснасткой и документацией, специальное обучение рабочих, выборочный контроль Деятельности исполнителей, переведенных на работу с личным клеймом, оценка результатов внедрения самоконтроля в производстве и т. д.);
6. Проведение специальных исследований динамики качества изделий в процессе их эксплуатации, предполагающих организацию эффективной информационной взаимосвязи между поставщиками и потребителями по вопросам качества продукции;
7. Планирование и технико-экономический анализ различных аспектов деятельности службы контроля качества продукции;
8. Координация работы всех структурных подразделений отделов и управлений технического контроля предприятия;
9. Периодическое определение абсолютной величины и динамики затрат на контроль качества продукции, влияния профилактичности, достоверности и экономичности технического контроля на качество изделий и основные показатели деятельности предприятия, оценка эффективности работы контрольной службы.
На небольших предприятиях в силу ряда объективных причин создание нескольких новых подразделений в составе службы технического контроля не всегда возможно. В подобных случаях перечисленные выше функции могут быть переданы для постоянного выполнения не вновь созданным подразделениям, а отдельным специалистам службы контроля качества, входящим в состав тех или иных ее структурных звеньев.
В существующих производственных условиях достаточно быстрое и эффективное повышение объективности контроля качества продукции достигается в результате изменения сложившейся на многих предприятиях неправильной системы оценки и стимулирования труда различных категорий персонала контрольных служб, создания подлинной заинтересованности этих работников в повышении качества своего труда, обеспечении достоверности осуществляемых проверок.
1.4 Мотив и мотивация персонала
Мотивация сотрудников это одна из ключевых задач руководителя. Поэтому нет руководителя, который не задумывался бы о необходимости мотивации в своей компании.
За счет внедрения системы мотивации можно решать достаточно много вопросов (задачи системы мотивации в компании) от чего может зависеть сама структура системы мотивации.
После принятия решения о необходимости внедрения системы мотивации следует проанализировать альтернативные пути стимулирования персонала (будет ли меняться система оплаты труда, организовываться система льгот или делаться упор на нематериальную мотивацию). Решение в этой области принимается исходя из производственной необходимости, размера средств, которыми предприятие располагает и результатов, которых хотелось бы добиться.
Многие говорят, что не существует универсальных мотиваторов, что мотивация каждого человека индивидуальна. В то время как нет универсальных мотиваторов для каждого, есть универсальные системы мотивации, работающие для различных предприятий, различных условий и различных людей.
Универсальность систем мотивации зависит от выполнения принципов успешного построения этой системы мотивации. Почему многие системы мотивации не универсальны? Почему существует множество систем оплаты и стимулирования труда, нематериального стимулирования, но персонал все равно не мотивирован? Потому что они не учитывают эти основные принципы.
Общую модель мотивации труда персонала можно рассмотреть на рисунке 5.
Рисунок 5 – Общая модель мотивации и стимулирования труда персонала
Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы будем использовать понятие «мотивация» преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо (и оговорено), будем обращаться и ко второму его значению. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.
Мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта. Кроме того, на уровне познавательных процессов мотивационному объяснению подлежат их избирательность, эмоционально-специфическая окрашенность.
Любая форма поведения может быть объяснена как внутренними. гак и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, а во втором — внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае говорят о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях, интересах и т.п., а во втором — о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации. Иногда все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека определяют его поведение, называют личностными диспозициями. Тогда, соответственно, говорят о диспозиционной и ситуационной мотивациях как аналогах внутренней и внешней детерминации поведения.
Мотив в отличие от мотивации — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.
Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется (отсюда название «потребность») организму (личности).
Потребности есть у всех живых существ, и этим живая природа отличается от неживой. Другим ее отличием, также связанным с потребностями, является избирательность реагирования живого именно на то, что составляет предмет потребностей, т. е. на то, чего организму в данный момент времени не хватает. Потребность активизирует организм, стимулирует его поведение, направленное на поиск того, что требуется. Она как бы ведет за собой организм, приводит в состояние повышенной возбудимости отдельные психические процессы и органы, поддерживает активность организма до тех пор, пока соответствующее состояние нужды не будет полностью удовлетворено.
Количество и качество потребностей, которые имеют живые существа, зависит от уровня их организации, от образа и условий жизни, от места, занимаемого соответствующим организмом на эволюционной лестнице. Меньше всего потребностей у растений, которые имеют нужду в основном только в определенных биохимических и физических условиях существования. Больше всего разнообразных потребностей у человека, у которого, кроме физических и органических потребностей, есть еще материальные, духовные, социальные (последние представляют собой специфические потребности, связанные с общением и взаимодействием людей друг с другом). Как личности люди отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей и особым сочетанием этих потребностей.
Кроме мотивов, потребностей и целей в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются также интересы, задачи, желания и намерения. Интересом называют особое мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой-либо одной, актуальной в данный момент времени потребностью. Интерес к себе может вызвать любое неожиданное событие, непроизвольно привлекшее к себе внимание, любой новый появившийся в поле зрения предмет, любой частный, случайно возникший слуховой или иной раздражитель.
Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Чем выше на эволюционной лестнице стоит организм, тем больше времени занимает у него данный вид деятельности и тем совершеннее ее методы и средства. Высший уровень развития такой деятельности, имеющийся только у человека,— это научные и художественно-творческие изыскания.
Задача как частный ситуационно-мотивационный фактор возникает тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше. Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.
Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.
1.5 Менеджмент качества
В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.
Обеспечение качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество.
Значение качества продукции состоит в том. что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.
Различного рода конкурсы с присуждением их победителям почетных наград широко используются в мировой практике.
В России функционирует Совет по присуждению премий Правительства в области качества продукции. В декабре 1996 г. был объявлен конкурс, имевший целью привлечь внимание субъектов российской экономики к качеству продукции. В конкурсе участвовало 68 предприятий, руководители которых первыми оценили значение конкурса. Характерно, что 7% общего числа соискателей премий представляли малый бизнес, который дает России 14% валового внутреннего продукта.
Учрежден приз за качество. Приз за качество состоит из диплома, словесного поощрения правительства и права изобразить символ качества на продукции. Иными словами символ победы позволяет повысить эффективность рекламы.
Основная цель премий – помочь российским предприятиям и организациям повысить конкурентоспособность отечественной промышленности на мировом рынке.
Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).
Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, т. к. позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей. Например, между металлургической промышленностью и машиностроением. Обеспечение этих пропорций может быть обеспечено путем совершенствования технологии производства машиностроительной продукции и повышения ее экономичности. Повышение же качества продукции машиностроения имеет значение для автоматизации производственных процессов в других отраслях.
Достаточно высокая надежность приобретенного потребителем оборудования обеспечит пропорциональность производственного процесса, что важно для предотвращения аварийных и внеплановых выходов оборудования из строя, возникновения “узких” мест.
Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.
До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта ведущих фирм мира по достижению высокого качества. Ведущие фирмы стран с развитой рыночной экономикой считают, что на достижение качества должны быть нацелены все службы. Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.
Значение повышения качества хорошо иллюстрируемая на примере Японии. После второй мировой войны японские промышленники занимались активно поисками путей повышения эффективности производства и качества продукции. Группы японских управляющих изучали опыт по всему миру. Они встречались с руководителями ведущих промышленных фирм США и Европы. Все рациональное переносилось на национальную почву. Внимание японских управляющих привлекли такие понятия, как статистический контроль качества и комплексное управление качеством.
Японские рабочие и служащие изучали новые методы в рабочее время. Изучая опыт различных стран, японские управляющие обратили внимание на то, что преуспевающие фирмы предъявляют высокие требования к своим работникам и качеству продукции.
В итоге проведенных исследований и выполненных разработок появились так называемые” японские стандарты качества”. В Японии возникло новое понятие “культура качества”. Культура качества – комплексное понятие, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций и др. Япония стала родоначальником новой методологии деятельности предприятия и перешла к тотальному контролю качества. Новая система выходи за рамки микроуровня и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание. При этом традиционное управление качеством не устраняется, а совершенствуется. Значение же тотального контроля качества состоит в том, что он усиливает воздействие запросов потребителей на качество продукции. Кроме того, тотальное качество входит в число критериев оценки работы менеджеров. Менеджеры компаний относятся к повышению качества не как к одному из рядовых моментов управления, а отдают ему приоритетное значение.
Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
В современной литературе и практике используются следующие концепции менеджмента качества:
— система качества(QualitySystem);
— система менеджмента, основанная на управлении качеством (QualityDrivenManagementSystem);
— всеобщее управление качеством (TotalQualityManagemtnt);
— обеспечение качества (QualityAssurance);
— управление качеством (QualityControl);
— статистический контроль качества (StatisticalQualityControl);
— система обеспечения качества (QualityAssuranceSystem);
— гарантия продукции (ProductAssurance);
— всеобщий производственный менеджмент (TotalManufacturingManagement);
— передовой производственный опыт (GoodManufacturingPratices);
— система управления производственными óñëîâèÿìè (EnvironmentalManagemtntSystem);
— система «мы обеспокоены» (WeCare);
— система «обеспокоенность ответственных лиц» (ResponsibleCare);
— всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей седы (EnvironmentalTQM );
— всеобщее обеспечение производства (TotalManufacturingAssurance);
— интегрированный менеджмент процессов (IntegratedProcessManagement);
— менеджмент в целях улучшения качества (ManagementforQualityImprovement);
— полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality and Productivity Management);
— интегрированный менеджмент качества (Integrated Management);
— система внедрения непрерывных улучшений (Continuos Improvement Implementation System);
— полное преобразование качества (Total Quality Transformation);
— менеджмент системы качества (Quality System Management).
Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.
Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль.
Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.
Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.
2. Разработка системы менеджмента качества ООО «Лемаз»
Разработка модели для построения СМК для предприятия ООО «Лемаз» проводилась с использованием учебной версии BusinessStudio версии 3.
Система бизнес-моделирования BusinessStudio поддерживает полный цикл разработки и оптимизации системы управления компанией: проектирование – внедрение – контроль – анализ. Это позволяет решать следующие задачи:
формализация стратегии и контроль ее достижения;
проектирование и оптимизация бизнес-процессов;
проектирование организационной структуры и штатного расписания;
формирование и распространение среди сотрудников регламентирующей документации;
внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO;
подготовка к автоматизации и формирование технических заданий на внедрение информационных систем.
Столь же успешно выполняются требования стандарта ISO9001:2000 о внедрении на предприятии процессного подхода – система позволяет проектировать бизнес-процессы в графическом виде, в различных нотациях – а также назначать для каждого процесса показатели оценки его результативности.
Сама деятельность по разработке и внедрению системы менеджмента качества на ООО «Лемаз» была смоделирована в виде процесса с помощью IDEF0-диаграмм.
Наиболее популярная нотация моделирования бизнес-процессов, основанная на методологии структурного анализа SADT. Бизнес-процессы в нотации IDEF0 представляются в форме прямоугольника, а стрелки отражают связь с другими процессами и внешней средой. Особенностью нотации является:
Возможность декомпозировать процессы на подпроцессы и, таким образом, строить иерархические модели бизнес-процессов.
Выделение четыре типов стрелок: три типа входов — вход, управление и механизм (это позволяет более гибко описывать логику использования входов в процессе в целях последующего анализа), и выход.
Нотация IDEF0 используется для создания верхнего уровня модели бизнес-процессов, на нижнем уровне для описания алгоритма (сценария) выполнения процесса допускается смена нотации на нотацию Процесс или Процедура.
Процесс разработки и внедрения СМК был декомпозирован на семь этапов или подпроцесса:
1. Производство обслуживание и ремонт насосов насосных агрегатов и установок различного назначения;
2. Продвижение и продажи;
3. Воспроизводство персонала;
4. Производство;
5. Воспроизводство ПТО;
6. Финансовая деятельность и расчеты;
7. Закупки и снабжение.
Эти подпроцессы в свою очередь также были декомпозированы. Таким образом, была получена процессная модель построения СМК. Данная модель касается и поддержания СМК в рабочем состоянии, так как деятельность по разработке, внедрению и проведению аудитов осуществляется в цикле непрерывно.
Руководство по качеству разрабатывалась в соответствии с ИСО 9001:2000.
С помощью данного продукта было автоматически сформированы Матрицы ответственности и основополагающий документ СМК- Руководство по качеству. Для формирования Руководства по качеству по требуемому стандарту, используемому на предприятии, в поставку BusinessStudio включены справочники требований ISO 9001:2000.
Применение BusinessStudio переводит процесс создания системы управления компании из разряда эксклюзивного и непредсказуемого творчества в будничное проектирование по логичным законам бизнеса, позволяет получить конкретные результаты в обоснованные сроки и за определенную цену. Кроме того, система не является инструментом разового применения – с ее помощью поддерживается дальнейшее существование и развитие бизнеса в целом.
ООО «Лебедянский машиностроительный завод» расположен в г. Лебедянь Липецкой области.
Завод основан в 1946 г. по приказу министра машиностроения и с первых дней был специализирован на производстве насосов различного назначения. В 1965 г. был утвержден генеральный план реконструкции завода, в соответствии с которым были реконструированы существующие и введены в строй новые производственные здания и сооружения, создана в целом почти автономная инфраструктура с системами подъездных железнодорожных путей и автомобильных дорог, тепло- и водоснабжения, энергетического хозяйства и т.п.
Сегодня территория, занимаемая заводом, составляет 25,8 га, общая площадь крытых производственных зданий — свыше 46 тыc. кв.м.
В настоящее время ЛЕМАЗ производит следующие основные виды продукции:
Насосы и установки погружных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, газосепараторы и струйные насосы для их комплектации, составляющие сегодня около 90% в общем объеме товарной продукции;
Агрегаты электронасосные нефтяные вертикальные полупогружные трансмиссионные центробежные типа 12НА;
Двухпоршневые вертикальные электронасосные агрегаты двойного действия, для судостроения типа ЭНП;
Трехплунжерные насосы и электронасосные агрегаты как общего, так и специального назначения типов ПЭН, 2.5Т, ПТ, РТ;
Двухпоршневые и трехплунжерные электронасосы для специального судостроепния.
В ООО «Лемаз» развита преемственность поколений. Сегодня на заводе работают более 200 трудовых династий. Общий трудовой стаж некоторых из них достигает четверти тысячелетия.
Для завода всегда были важны проблемы социальные. Заработанные средства вкладываются не только в производство, но и социальную сферу.
В период с середины 50-х и до конца 60-х высокими темпами шло строительство объектов социальной сферы. В соответствии с проектом завода вначале заводской поселок застраивался двухэтажными домами. В 1953 году была завершена реконструкция заводского клуба, в дальнейшем – строительство средней школы на 400 мест. Построены также детские ясли и поликлиника. Резкая перемена в жилищном строительстве произошла в 1967 году, когда был сдан в эксплуатацию пятиэтажный дом. Это был первый многоэтажный дом в поселке завода и в городе Лебедяни. 1968 году была пущена центральная котельная для отопления жилого поселка и завода. В 2002 году за счет собственных средств был построен физкультурно-оздоровительный комплекс (ФОК) с плавательным бассейном, тренажерным, игровым, фитнес залами, сауной. На территории завода работает комплекс «Водогрязелечебница» и столовая.
Характеристика деятельности предприятия
ООО “ЛЕМАЗ” имеет лицензии Госгортехнадзора России на право проектирования, производства и ремонта оборудования для нефтегазодобывающих, химических и других взрывопожароопасных и вредных производств. Металлургическое и ремонтно-строительное производство ООО “ЛЕМАЗ” также имеют лицензии Госгортехнадзора России.
Практически 100% выпускаемой продукции составляют в настоящее время насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов.
В первые годы было освоено производство центробежных фекальных насосов, с начала пятидесятых годов — поршневых и плунжерных насосов различного назначения, в том числе для судостроения, химической, нефтеперерабатывающей, нефтехимической промышленности.
С начала семидесятых годов завод начал серийное производство погружных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, удельный вес которых в общем объеме товарного производства завода в последнее десятилетие составляет более 80%.
Основными потребителями продукции ООО “ЛЕМАЗ” являются нефтедобывающие, судостроительные, теплоэнергетические и нефтеперерабатывающие, нефтехимические предприятия, коммунальное и сельское хозяйство, атомная энергетика. Насосы общего назначения применяются также во многих других отраслях экономики страны — в соответствии с их параметрами и показателями назначения по условиям установки и перекачиваемым средам.
На ООО “ЛЕМАЗ” организованы следующие виды производств:
— литейное;
— заготовительное;
— гальваническое;
— термическое;
— сварочное;
— резинопластмассовых изделий;
— механосборочное;
— окрасочное;
— инструментальное;
— деревообрабатывающее;
— ремонтно-энергетическое.
В производстве литья используются в основном индукционные печи, стержневые автоматы для изготовления стержней по горячей оснастке, формовочные полуавтоматы типа “Формат” и т.п. Способы литья — в землю, кокильное, по выплавляемым моделям и центробежное. Заготовительное производство имеет оборудование для ковки на молотах, горячей и холодной штамповки, вырубки, вытяжки, плазменной полуавтоматической резки листовых заготовок, метизное производство.
Термическое производство обеспечивает объемную и поверхностную закалку, отпуск, нормализацию, отжиг и химико-термическую обработку деталей из сталей и сплавов.
Гальваническое производство позволяет наносить фосфатное, кадмиевое, хромовое декоративные покрытия. Наиболее крупным и технически оснащенным является механосборочное производство. Оно представлено тремя механосборочными цехами, специализированными на производство отдельных видов насосов. В них действуют 12 поточных конвейерных линий, из них 4 — автоматизированные.
В общей сложности в цехах установлено более 500 единиц оборудования. из них 341 — металлорежущего.
Основными потребителями продукции ЛЕМАЗ являются практически все нефтедобывающие предприятия России и СНГ, судостроительные, теплоэнергетические и нефтеперерабатывающие, нефтехимические предприятия, коммунальное и сельское хозяйство, атомная энергетика, специальное судостроение. Насосы общего назначения (типа 12НА, ПР-5/10, 2,5Т, ПТ, ЭНП, ЭЦН, РТ) применяются также во многих других отраслях народного хозяйства – в соответствии с их параметрами и показателями назначения по условиям поставки и перекачиваемым средам.
В ООО «ЛЕМАЗ» разработана, документирована и внедрена Система менеджмента качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001. Вся продукция прошла процедуру подтверждения соответствия требованиям безопасности, технических условий в Сертификационном центре «НАСТХОЛ» и имеет Сертификаты соответствия. В следующей главе проанализируем управление системой качества, существующее в ООО «ЛЕМАЗ».
Проанализировав результаты деятельности по качеству выпускаемой продукции, руководство ООО «ЛЕМАЗ», пришло к выводу о необходимости приведения системы управления качеством в соответствие с требованиями международного стандарта ИСО 9001:94 (МС ИСО 9001:94). Основным отличием созданной системы качества являются четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обеспечение контроля качества не только конечной продукции, но и проведение плановой системной работы по контролю процедур выполнения всего технологического цикла, начиная с изучения потребностей рынка, потребительских свойств продукции, заключения контракта и заканчивая отправкой продукции со складов отдела сбыта.
Данная система качества просуществовала в ООО «ЛЕМАЗ» до 2002 г. и послужила базой для корректировки системы и переходу к процессным способам управления качеством, в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000. Это организационно-техническая система, используемая руководством предприятия как инструмент управления административными, техническими, человеческими факторами, направленную на сокращение, устранение и предупреждение выпуска дефектной продукции.
Система качества применяется и взаимодействует со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество выпускаемой продукции. Она охватывает все типичные этапы жизненного цикла изготавливаемой продукции, регламентированные в ГОСТ Р ИСО 9001, за исключением этапа «техническое обслуживание», поскольку в силу специфики продукции для заказчиков и потребителей технически и экономически предпочтительней проводить техническое обслуживание самостоятельно. В систему менеджмента качества ООО «ЛЕМАЗ» включены следующие процессы: маркетинг; подготовка производства; закупки; производство; инфраструктурное обеспечение; правовое обеспечение; управление персоналом; внутренние проверки; анализ со стороны руководства.
Основным документом системы качества, действующей на предприятии, является «Руководство по качеству». Оно в документированной форме отражает систему качества, созданную и функционирующую на предприятии.
Установленная на предприятии организационная структура системы качества обеспечивает необходимую координацию деятельности различных уровней и звеньев управления предприятием. Функциональная схема системы управления качеством приведена на рисунке 7.
Рисунок 7 — Функциональная схема системы управления качеством ООО «ЛЕМАЗ»
Ответственным представителем руководства предприятия в области качества назначается зам. генерального директора по технической политике и качеству. В состав управления по обеспечению качества (УОК) входят отдел главного метролога (ОГМетр), отдел качества (ОК УОК), отдел технического контроля (ОТК) и отдел стандартизации (ОСт).
На предприятии применяются следующие стандарты предприятия, регламентирующие порядок проведения анализа по вопросам качества продукции: «Руководство по качеству», «Организация внутренних проверок функционирования системы качества», «Анализ затрат на качество», «Корректирующие и предупреждающие действия», «Управление регистрацией данных о качестве», «Ответственность руководства. Порядок проведения совещания „День качества“.
Соответствие системы качества МС ИСО 9001 подтверждено сертификатами соответствия, выданными органами по сертификации:
— ВНИИНМАШ в системе ГОСТ Р, Россия (1999 г.) — на соответствие
системы управления качеством предприятия международным стандартам ISO
9001:1994;
— Lloyd'sRegister в системе BSEN, Великобритания (2000 г.) — подтверждение соответствия системы управления качеством предприятия международным стандартам ISO 9001:1994;
— Lloyd'sRegister в системе BSEN, Великобритания (2003 г.) — повторная сертификация системы управления качеством ООО «ЛЕМАЗ», проведена по стандартам новой версии ISO 9001:2000, отвечающим более широким требованиям рынка.
На ООО «ЛЕМАЗ» применяются следующие показатели качества продукции:
процент поступления в изолятор несоответствующей продукции (объем несоответствующей продукции) от стоимости выпускаемой продукции;
процент восстановленной продукции;
процент сдачи в лом; процент потерь от некачественного металла;
количество рекламаций; количество возвращенной продукции.
На ООО «ЛЕМАЗ» качество выпускаемой продукции по основным параметрам, определяющим работоспособность насосов, соответствует действующим ГОСТам, чертежам и техническим условиям.
На основе описания предприятия была построена модель ООО «Лемаз» диаграммы процессов которой приведены ниже.
После внесения в модель всей необходимой для построения СМК информации было сгенерировано «Руководство по качеству», приведенное ниже.
Адрес предприятия
ООО „Лемаз“
Липецкая область, г. Лебедянь, ул. Машиностроителей 1
Ответственный представитель руководства ООО „Лемаз“ по качеству –.Выпускаемая продукция и описание предприятия
Описание предприятия ООО «Лемаз»
Основной сферой деятельности ООО «Лемаз» является создание, производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения. Территория, занимаемая заводом, составляет 25,8 га, общая площадь крытых производственных зданий — свыше 46 тыc.кв.м.
Завод специализирован на производстве насосов различного назначения. Организационно – правовую форму – общество с ограниченной ответственностью – завод получил в 1992 году при приватизации. Переход предприятия в разряд хозяйственных обществ продиктовал необходимость поиска новых подходов в решении проблемы управления качеством. Постоянная работа предприятия в условиях жесткой конкуренции с отечественными и зарубежными производителями насосов обусловила выход фактора качества на первое место как в борьбе за выживание, так и при разработке планов дальнейшего развития завода.
Насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов составляют в настоящее время практически 100% выпускаемой продукции.
На ООО “ЛЕМАЗ” организованы следующие виды производств: литейное, заготовительное, гальваническое, термическое, сварочное, резинопластмассовых изделий, механосборочное, окрасочное, инструментальное, деревообрабатывающее, ремонтно-энергетическое.
Структура предприятия
Структура компании ООО „Лемаз“ с указанием основных подразделений представлена ниже.
МИССИЯ, ВИДЕНИЕ И ЦЕЛИ ООО „Лемаз“
Миссия
Миссия компании ООО «Лемаз» заключается в предоставлении качественной продукции потребителям по доступным ценам.
Видение ООО „Лемаз“Видение ООО «Лемаз»
Компания осознает, что главным фактором успеха в рыночной экономике является качество продукции, услуг и всей деятельности компании. Сохранение и увеличение объема продаж продукции возможно только через постоянное улучшение качества, повышение производительности труда и устранение всех видов потерь.
Компания использует международный опыт достижения указанных целей, совершенствуя систему менеджмента на основе качества, позволяющую обеспечить условия для последовательного улучшения бизнеса.
Систему менеджмента качества, построенную на основе мирового опыта, современных технологий управления и согласно международным стандартам, компания видит как основное средство реализации своей миссии.
Цели
Цели бизнеса ООО „Лемаз“ вытекают из приведенных выше миссии и видения. Они устанавливаются высшим руководством для основных направлений деятельности компании и выражаются в технико-экономических показателях.
Достижение бизнес-целей ООО „Лемаз“ обеспечивается в рамках единой системы менеджмента, путем постановки целей и задач для каждой из ее подсистем, в том числе, для системы менеджмента качества.
Стратегические цели компании ООО „Лемаз“, включающие цели в области качества, представлены ниже.
Рисунок 16 – Стратегическая карта ООО „Лемаз“
Политика в области качества
Основной целью системы качества являются четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обеспечение контроля качества не только конечной продукции, но и проведение плановой системной работы по контролю процедур выполнения всего технологического цикла, начиная с изучения потребностей рынка, потребительских свойств продукции, заключения контракта и заканчивая отправкой продукции со складов отдела сбыта.
Основы политики:
— Уменьшение издержек производства за счет снижения уровня претензий потребителей к предоставляемым услугам, анализа технико-экономических показателей, применения предупреждающих и корректирующих мероприятий.
— Проведение маркетинговых исследований непосредственного окружения предприятия.
— Использование научно-технических новшеств, ориентация на внедрение новых технологий.
— Систематическое и непрерывное обучение руководителей, специалистов и рабочих, занятых на производстве.
— Совершенствование методов управления качеством оказываемых услуг.
1. Область применения
В рамках системы менеджмента качества компании осуществляется менеджмент качества производства продукции и оказания услуги в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.
Настоящее Руководство предназначено для координации деятельности подразделений компании в области качества.
Настоящее Руководство устанавливает требования к организации в управляющей компании и в структурных подразделениях процессов менеджмента качества производства продукции и оказания услуги.
2. Нормативная ссылка
Настоящее Руководство содержит ссылки на действующую в СМК документацию:
— внешнюю – содержащую международные, национальные, отраслевые, в т.ч. законодательно установленные требования к производству продукции (оказанию услуги), СМК, управленческим технологиям и т.д.;
— внутреннюю – указывающую внутренние требования, установленные в компании, ответственность за выполнение процессов, порядок выполнения работ и т.д.
3. Термины и определения
В настоящем Руководстве применены термины по ISO 9000:2000, а также следующие термины с
соответствующими определениями:
организация: Группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
организационная структура: Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.
процесс: Управляемая деятельность, использующая ресурсы для преобразования входных данных (материальных и / или информационных) в выходные данные.
процесс управленческой деятельности: Процесс управления деятельностью по созданию добавочной стоимости. При выполнении процесса управленческой деятельности добавочная стоимость не создается непосредственно.
Выходными данными процессов управленческой деятельности являются цели для основных процессов и процессов обеспечения ресурсами, планы, управленческие решения, процедуры, данные и т.п.
бизнес-процесс: Процесс, непосредственно создающий добавочную стоимость. Выходными данными бизнес-процессов является предназначенная для потребителя услуга и / или продукция.
основной процесс: Процесс жизненного цикла производства продукции или предоставления услуги.
процесс обеспечения ресурсами: Процесс, при выполнении которого добавочная стоимость не создается непосредственно, но ее создание обеспечивается путем формирования ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-процессов и процессов управленческой деятельности.
Выходными данными процессов обеспечения ресурсами являются персонал, оборудование, технологические материалы, финансы и т.д.
Система менеджмента качества
СМК Компании разработана, документирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и последовательно улучшается в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.
Реализация требований пункта «4. Система менеджмента качества» осуществляется при выполнении процессов:
A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
4. Генеральный директор. Общие требования
Менеджмент качества в СМК Компании выполняется путем менеджмента соответствующих процессов.
Деятельность компании представлена в виде иерархической модели процессов, которая полностью размещена в электронном виде на сервере компании.
Требования к документации
В соответствии со структурой СМК Компании (отражающей структуру выполняемых бизнес-процессов и соответствующую оргструктуру компании) построена структура документации СМК.
Документация СМК Компании включает:
— политику в области качества, приведенную в настоящем Руководстве;
— настоящее Руководство по качеству;
— документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (нормативная, техническая, информационно-справочная, организационно-распорядительная, кадровая, планово-учетная и отчетная документация);
— записи о качестве.
Основным документом СМК Компании является настоящее Руководство. Руководство отражает выполнение в СМК Компании требований ISO 9001.
Реализация требований пункта «4.2.2. Руководство по качеству» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник службы качества
Директор по качеству
В СМК Компании управлению подлежат все виды применяемой документации как внешнего, так и внутреннего происхождения.
Управление документацией представляет собой деятельность, выполняемую в соответствии с общими для всех подразделений Компании процедурами, описанными в стандартах предприятия.
Регистрация и управление записями осуществляется с целью обеспечения уверенности и подтверждения соответствия требованиям продукции, процессов, СМК, а также для обеспечения процессов принятия управленческих решений полной, точной и достоверной информацией о фактическом состоянии и динамике качества:
— продукции;
— процессов жизненного цикла;
— процессов;
— результативности и эффективности СМК.
Реализация требований пункта «4.2.4. Управление записями» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник службы качества
Директор по качеству
Ответственность руководства
Реализация требований пункта «5. Ответственность руководства» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
5. Генеральный директор
Директор определяет и утверждает Политику в области качества, принимает на себя ответственность по обеспечению ее понимания и реализации на всех уровнях предприятия, осуществляет общее руководство и контроль за проведением Политики.
Разработка стратегии и развития бизнеса
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Компания ориентирует деятельность предприятия на удовлетворение потребителей и повышение их удовлетворенности.
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Политика в области качества.
Основная стратегическая цель, обязательства высшего руководства Компании в сфере руководства качеством и обязательства перед потребителями отражены в Политике, утверждённой Директором и приведенной в настоящем Руководстве.
A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Планирование качества – установление измеримых и контролируемых целей и задач в области качества – выполняется в соответствии с планами производственно-хозяйственной деятельности и является средством реализации Политики.
Реализация требований пункта «5.4. Планирование» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Основные цели в области качества отражены в Политике.
СМК Компании строится на основе требований ISO 9001.
Реализация требований пункта «5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Реализация требований пункта «5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация» осуществляется при выполнении процессов:
A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Ответственность руководителей и подразделений за процессы Компании, а также их полномочия, обязанности и взаимодействия, указаны:
— в регламентах процессов;
— в соответствующих разделах настоящего Руководства;
— в нормативной документации, положениях о подразделениях, должностных инструкциях персонала
Представитель руководства
Ответственным представителем руководства по качеству:
— обеспечивает разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии процессов СМК;
— руководит работами по разработке, вводу в действие и применению документации СМК;
— предоставляет отчеты руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения;
— содействует распространению понимания требований потребителей во всей организации;
— поддерживает рабочие связи с внешними заинтересованными организациями по всем вопросам в области качества.
В СМК Компании информационные взаимодействия осуществляются с помощью записей о качестве.
Анализ СМК Компании и ее результативности является функцией высшего руководства предприятия.
При проведении анализа используются результаты мониторинга и измерений.
Решения, вынесенные в ходе анализа, являются основанием для разработки планов корректирующих и предупреждающих действий.
Реализация требований пункта «5.6 Анализ со стороны руководства» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Результаты анализа СМК Компании со стороны высшего руководства оформляются протоколом, сохраняются и используются для разработки и внедрения корректирующих и предупреждающих действий.
Реализация требований пункта «5.6.1. Общие положения» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Для проведения анализа используются следующие данные:
— информация о структуре и степени внедрения СМК;
— данные о функционировании процессов СМК;
— результаты внутренних проверок качества системы, процессов, продукции, а также результаты проверок третьей стороной;
— отчеты по результатам анализа удовлетворенности потребителей;
— планы корректирующих и предупреждающих действий и результаты их внедрения;
— данные о результатах действий, предпринятых по решениям предыдущего анализа;
— данные о потребностях в ресурсах, необходимых для функционирования СМК и достижения целей в области качества;
— данные о факторах, обуславливающих актуализацию СМК и изменение целей в области качества.
Реализация требований пункта «5.6.2. Входные данные для анализа» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
По результатам анализа формулируются следующие оценки и выводы:
— оценка результативности СМК Компании и процессов СМК как средства менеджмента качества продукции и достижения целей в области качества;
— оценка соответствия СМК Компании требованиям применяемого стандарта на системы менеджмента качества;
— вывод об адекватности (необходимости пересмотра) Политики Компании в области качества или отдельных целей в области качества.
Реализация требований пункта «5.6.3. Выходные данные анализа» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
6. Менеджмент ресурсов
Реализация требований пункта «6. Менеджмент ресурсов» осуществляется при выполнении процессов:
A3 Воспроизводство персонала
A5 Воспроизводство ПТО
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Начальник ОТК
Начальник ОМТС
В СМК Компании выделены следующие основные процессы менеджмента ресурсов:
— управление персоналом;
— обеспечение инфраструктуры и производственной среды;
— управление устройствами для мониторинга и измерений.
Реализация требований пункта «6.1. Обеспечение ресурсами» осуществляется при выполнении процессов:
A5 Воспроизводство ПТО
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОТК
Начальник ОМТС
Реализация требований пункта «6.2. Человеческие ресурсы» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Целью процесса является обеспечение потребностей всех выполняемых в Компании процессов в квалифицированном (при необходимости обладающим специальной подготовкой) персонале.
Мониторинг выполнения процесса и его результативности ведется путем анализа, оценки удовлетворения потребностей и регистрации соответствующих записей.
Реализация требований пункта «6.2.1. Общие положения» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Обучение кадров проводится при поступлении на работу, изменении условий производства, переводе на другое рабочее место, повышении квалификации в соответствии с требованиями к квалификации.
Реализация требований пункта «6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Инфраструктура предприятия разрабатывается в рамках подготовки производство продукции. Выбор технологического оборудования, оснастки и инструмента осуществляется исходя из потребностей производственных процессов.
В Компании поддерживается производственная среда, соответствующая законодательно установленным требованиям, в т.ч. требованиям по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности, санитарно-гигиеническим нормам.
7. Процессы жизненного цикла продукции
Реализация требований пункта «7. Процессы жизненного цикла продукции» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Планирование процессов жизненного цикла осуществляется в случае изменений требований к продукции или подготовки к выпуску новой продукции.
При планировании процессов жизненного цикла устанавливаются:
— потребность в разработке процессов, документации, а также в обеспечении ресурсами и оборудованием;
— необходимая деятельность по мониторингу, контролю и испытаниям продукции, а также критерии приемки;
— записи, необходимые для обеспечения уверенности в том, что произведенная продукция удовлетворяет требованиям.
Реализация требований пункта «7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции» осуществляется при выполнении процессов:
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Процедура заключения договоров является средством обеспечения уверенности в том, что все требования потребителя однозначно определены, доведены до сведения соответствующих руководителей и ответственных лиц и могут быть выполнены.
Реализация требований пункта «7.2. Процессы, связанные с потребителями» осуществляется при выполнении процессов:
A2 Продвижение и продажи
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции
Целью выполнения этого требования является получение информации о текущих и ожидаемых требованиях потребителей и обеспечение соответствующими входными данными деятельности по планированию и проектированию.
Реализация требований пункта «7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции» осуществляется при выполнении процессов:
A2.2 Определение потребностей клиентов
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции
При изменении запросов потребителей осуществляется анализ и выпускается проект изменений производственной программы.
Реализация требований пункта «7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции» осуществляется при выполнении процессов:
A1.1 Анализ рынка
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
7.2.3 Связь с потребителями
Информационные взаимодействия с потребителями осуществляются с помощью информационной системы.
Реализация требований пункта «7.2.3 Связь с потребителями»
осуществляется при выполнении процессов:
A2.1 Привлечение клиентов
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.3. Проектирование и разработка
Для новых / модернизированных видов продукции осуществляется разработка необходимой технологической документации в соответствии с требованиями.
7.3.1. Планирование проектирования и разработки
В рамках данного требования осуществляется анализ тенденций развития строительного рынка, прогнозирование конкурентоспособности.
7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки
Документами, устанавливающими входные данные для проектирования и разработки являются техническое задание.
7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки
Выходными данными проектирования и разработки является проектная документация.
7.3.4. Анализ проекта и разработки
По завершении этапов разработки в соответствии с планом проектирования проводится анализ выходных проектных данных и оценивание соответствия входным требованиям.
7.3.5. Верификация (проверка) проекта и разработки
По завершении этапов разработки в соответствии с планом реализации проекта проводится проверка выходных проектных данных на соответствие входным требованиям.
7.3.6. Валидация (утверждение) проекта и разработки
Согласно плану проведения работ по завершении определенных стадий проекты утверждаются на соответствующем уровне руководства. Утверждение следует за успешной проверкой проекта.
7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки
По результатам проверки разрабатывается программа, направленная на устранение несоответствий.
Реализация требований пункта «7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки» осуществляется при выполнении процессов:
A4.5 Утилизация и переработка отходов производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
Директор по производству
7.4. Закупки
Вид и степень управления поставщиками зависит от:
— результатов исполнения договора на закупку;
— данных о качестве продукции поставщика;
— оценки деятельности поставщика.
Реализация требований пункта «7.4. Закупки» осуществляется при выполнении процессов:
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.4.1. Процесс закупок
Для обеспечения качества и необходимых объемов поставки покупной продукции Компания использует систему закупок.
Реализация требований пункта «7.4.1. Процесс закупок» осуществляется при выполнении процессов:
A7 Закупки и снабжение
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.4.2. Информация по закупкам
Требования к качеству покупной продукции, включая технические характеристики, правила приемки, процедуры контроля и испытаний, индивидуальные (для единицы продукции) и групповые (для партий продукции) показатели качества определяются в процессе проектирования.
Реализация требований пункта «7.4.2. Информация по закупкам» осуществляется при выполнении процессов:
A7.1 Планирование закупок
A7.6 Хранение и выдача ТМЦ и ПТО
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
7.4.3. Верификация (проверка) закупленной продукции
Для обеспечения соответствия закупленной продукции применяются следующие виды деятельности:
— оценивание, выбор, управление поставщиками и мониторинг данных по соответствующим показателям;
— контроль и испытания закупаемой продукции.
7.5. Производство и обслуживание
Реализация требований пункта «7.5. Производство и обслуживание» осуществляется при выполнении процессов:
A4.2.2.3 Выполнение строительно-монтажных работ
A4.2.4 Пуско-наладочные работы
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Руководитель проекта
Ответственными за выполнение требований данного пункта являются:
Заместитель директора по производству
7.5.1. Управление производством и обслуживанием
Управляемые условия процесса производства обеспечивается за счет:
— наличия необходимой технологической документации на рабочих местах;
Система менеджмента качества. Руководство по качеству Страница 22 из 33
— наличия соответствующего оборудования;
— проведения необходимого мониторинга и измерений.
Реализация требований пункта «7.5.1. Управление производством и обслуживанием» осуществляется при выполнении процессов:
A3.4 Вывод персонала из производственного процесса
A4 Производство
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник отдела кадров
Директор по производству
7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания
Подтверждение способности процессов достигать запланированных результатов проводится при подготовке производства, а также в ходе производства путем контроля первых изделий после наладки оборудования, а также в начале и в конце каждой смены.
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость
Порядок идентификации и прослеживаемости продукции регламентирован соответствующей документацией.
7.5.4. Собственность потребителей
В настоящее время при изготовлении продукции Компании не использует материалов, поставляемых потребителями.
7.5.5. Сохранение соответствия продукции
Транспортировка и поставка готовой продукции осуществляется в соответствии с условиями договора.
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений
Управление средствами измерений, контроля и испытательным оборудованием (далее средствами измерений – СИ) в Компании осуществляется в рамках Государственной системы обеспечения единства измерений (ГСИ), регламентированной законом РФ, нормативными документами Госстандарта РФ и Компании.
Реализация требований пункта «7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений» осуществляется при выполнении процессов:
A5 Воспроизводство ПТО
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОТК
8. Измерение, анализ и улучшение
Реализация требований пункта «8. Измерение, анализ и улучшение» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
A4.5 Утилизация и переработка отходов производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
Директор по производству
8.1. Общие положения
Руководство Компании рассматривает мониторинг, измерение и анализ данных о качестве продукции, процессов и СМК как необходимое условие для принятия обоснованных управленческих решений.
8.2. Мониторинг и измерение
Реализация требований пункта «8.2. Мониторинг и измерение» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
A4.5 Утилизация и переработка отходов производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
Директор по производству
8.2.1. Удовлетворенность потребителей
Степень удовлетворенности потребителей оценивается путем анализа следующих показателей:
— количество рекламаций и уровень дефектности продукции у потребителя;
— количество нарушений контрактных обязательств (в т.ч. по срокам, объемам поставки, соответствию сопроводительной документации).
Реализация требований пункта «8.2.1. Удовлетворенность потребителей» осуществляется при выполнении процессов:
A2.2 Определение потребностей клиентов
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Начальник ОМТС
8.2.2. Внутренние аудиты (проверки)
Система проверок в Компании обеспечивает организацию и руководство объективной информацией о соответствии деятельности и связанных с ней результатов запланированным мероприятиям и об эффективности СМК.
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов
Мониторинг процессов СМК осуществляется в ходе внутренних проверок. Для каждого процесса СМК определены показатели результативности.
Результаты мониторинга и измерения процессов поступают на вход процесса анализа со стороны руководства.
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции
В СМК Компании предусмотрены следующие виды мониторинга и измерения качества продукции:
— входной контроль и испытания;
— контроль и испытания в процессе производства;
— окончательный (приемочный) контроль готовой продукции;
— периодические испытания продукции.
8.3. Управление несоответствующей продукцией
Управление несоответствующей продукцией включает следующие действия:
— определение совокупности несоответствующей продукции;
— идентификация;
— документирование и регистрация;
— изоляция;
— анализ и оценка несоответствующей продукции;
— принятие решения о действиях с несоответствующей продукцией;
— дальнейшие действия согласно принятому решению.
Реализация требований пункта «8.3. Управление несоответствующей продукцией» осуществляется при выполнении процессов:
A4.4 Выполнение технологических операций основного производства
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Директор по производству
8.4. Анализ данных
Анализ данных осуществляется ответственным персоналом на основании документированных методик, а также в автоматизированном режиме (с помощью информационных систем), при необходимости с применением статистических методов.
8.5. Улучшение
Реализация требований пункта «8.5. Улучшение» осуществляется при выполнении процессов:
A1 Разработка стратегии и развития бизнеса
Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:
Генеральный директор
8.5.1. Постоянное улучшение
Улучшения в Компании проводятся по следующим основным направлениям:
— улучшение деятельности компании путем реализации стратегической программы реформирования ПХД Компании;
— улучшение деятельности компании и последовательное ориентирование всех видов деятельности (процессов) и всех систем управления на потребителя путем внедрения и совершенствования СМК на основе требований международных стандартов;
— повышение уровня удовлетворенности потребителей;
— улучшение и повышение результативности и эффективности процессов СМК путем использования механизмов планирования, мониторинга, анализа данных, анализа со стороны высшего руководства, корректирующих и предупреждающих действий;
— повышение уровня удовлетворенности внешних и внутренних потребителей качеством выполняемых проектов путем разработки и реализации корректирующих действий, направленных на устранение причин несоответствий и снижение / устранение соответствующих затрат.
8.5.2. Корректирующие действия
Корректирующие действия проводятся как по выявленным несоответствиям при выполнении строительно-монтажных работ, так и процессов и СМК.
8.5.3. Предупреждающие действия
Предупреждающие действия в СМК Компании выполняются по следующим направлениям:
— для предупреждения нарушения обязательств перед потребителями выполняется планирование процессов жизненного цикла выполнения проекта и анализ требований, исследование и подтверждение возможности выполнения проекта;
— предупреждающие действия, инициированные путем принятия решений по результатам анализа со стороны руководства.
Предпринятые предупреждающие действия и их результаты оцениваются при проведении анализа со стороны руководства.
(обязательное)
Действующая документация системы менеджмента качества
| № | Код документа | Название документа |
| 1. | Миссия | |
| 2. | Видение | |
| 3. | Политика в области качества |
Приложение Б
(обязательное)
Процессы верхнего уровня компании ООО „Лемаз“
Приложение В
(обязательное)
Ответственность руководства за разработку, внедрение и результативное функционирование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000
| Требование стандарта | Владельцы процессов, при выполнении которых реализуется требование | Ответственные лица |
| ISO 9001:2000 | ||
| 1. Область применения | ||
| 2. Нормативная ссылка | ||
| 3. Термины и определения | ||
| 4. Система менеджмента качества | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 4.1. Общие требования | Генеральный директор | |
| 4.2. Требования к документации | Директор по качеству | |
| 4.2.1. Общие положения | ||
| 4.2.2. Руководство по качеству | Директор по качеству Начальник службы качества | Директор по качеству |
| 4.2.3. Управление документацией | Заместитель директора по качеству | Директор по качеству |
| 4.2.4. Управление записями | Директор по качеству Начальник службы качества | Директор по качеству |
| 5. Ответственность руководства | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.1. Обязательства руководства | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.2. Ориентация на потребителя | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.3. Политика в области качества | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.4. Планирование | Генеральный директор | Генеральный директор |
| Директор по качеству | ||
| 5.4.1. Цели в области качества | ||
| 5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.5.1. Ответственность и полномочия | ||
| 5.5.2. Представитель руководства | ||
| 5.5.3. Внутренний обмен информацией | ||
| 5.6 Анализ со стороны руководства | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.6.1. Общие положения | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 5.6.2. Входные данные для анализа | Генеральный директор | Генеральный директор |
| Бухгалтерия | ||
| 5.6.3. Выходные данные анализа | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 6. Менеджмент ресурсов | Начальник отдела кадров | Начальник отдела кадров |
| Начальник ОТК | Начальник ОТК | |
| Начальник ОМТС | Генеральный директор | |
| Начальник ОМТС | ||
| 6.1. Обеспечение ресурсами | Начальник ОТК | Начальник ОТК |
| Начальник ОМТС | Начальник ОМТС | |
| 6.2. Человеческие ресурсы | Начальник отдела кадров | Начальник отдела кадров |
| 6.2.1. Общие положения | Начальник отдела кадров | Начальник отдела кадров |
| 6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка | Начальник отдела кадров | Начальник отдела кадров |
| 6.3. Инфраструктура | Генеральный директор | |
| 6.4. Производственная среда | Директор по производству | |
| 7. Процессы жизненного цикла продукции | Директор по производству | Директор по производству |
| 7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции | Директор по производству | Директор по производству |
| 7.2. Процессы, связанные с потребителями | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции | Генеральный директор | Генеральный директор |
| 7.2.3 Связь с потребителями | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 7.3. Проектирование и разработка | Главный технолог | |
| Начальник ЭМО — главный механик | ||
| Начальник ЦЗЛ — главный метролог | ||
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 7.3.1. Планирование проектирования и разработки | Главный технолог | |
| Директор по производству | ||
| Начальник ЦЗЛ — главный метролог | ||
| Начальник ЭМО — главный механик | ||
| Начальник ОТК | ||
| Начальник ОМТС | ||
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки | ||
| 7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки | ||
| 7.3.4. Анализ проекта и разработки | ||
| 7.3.5. Верификация (проверка) проекта и разработки | ||
| 7.3.6. Валидация (утверждение) проекта и разработки | ||
| 7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки | Генеральный директор Директор по производству | Директор по производству |
| 7.4. Закупки | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 7.4.1. Процесс закупок | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 7.4.2. Информация по закупкам | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 7.4.3. Верификация (проверка) закупленной продукции | ||
| 7.5. Производство и обслуживание | Директор по производству | |
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 7.5.1. Управление производством и обслуживанием | Начальник отдела кадров | Директор по производству |
| Директор по производству | Начальник отдела кадров | |
| 7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания | ||
| 7.5.3. Идентификация и прослеживаемость | Первый заместитель генерального директора | |
| 7.5.4. Собственность потребителей | Первый заместитель генерального директора | |
| 7.5.5. Сохранение соответствия продукции | Первый заместитель генерального директора | |
| 7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений | Начальник ОТК | Директор по производству |
| Начальник ОТК | ||
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 8. Измерение, анализ и улучшение | Генеральный директор | Генеральный директор |
Генеральный директор Директор по производству | Директор по производству | |
| Директор по качеству | ||
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 8.1. Общие положения | ||
| 8.2. Мониторинг и измерение | Генеральный директор | Генеральный директор |
Генеральный директор Директор по производству | Директор по производству | |
| Начальник службы качества | ||
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 8.2.1. Удовлетворенность потребителей | Начальник ОМТС | Начальник ОМТС |
| 8.2.2. Внутренние аудиты (проверки) | Первый заместитель генерального директора | |
| 8.2.3. Мониторинг и измерение процессов | Первый заместитель генерального директора | |
| 8.2.4. Мониторинг и измерение продукции | Первый заместитель генерального директора | |
| 8.3. Управление несоответствующей продукцией | Директор по производству | Директор по производству |
| Первый заместитель генерального директора | ||
| 8.4. Анализ данных | Генеральный директор | |
| 8.5. Улучшение | Генеральный директор | Генеральный директор |
| Начальник службы качества | ||
| 8.5.1. Постоянное улучшение | Первый заместитель генерального директора | |
| 8.5.2. Корректирующие действия | Первый заместитель генерального директора | |
| 8.5.3. Предупреждающие действия | Первый заместитель генерального директора |
| Изм. | Номера листов (страниц) | Всего листов(страниц)в докум. | Номер доку- мента | Входя-ий номер сопров. докум. и дата | Подпись | Дата |
| изме-ненных | заме-ненных | новых | аннули-рован-ных |
Заключение
В настоящее время без соответствия требованиям ИСО развивать бизнес невозможно. Наличие сертификата ИСО помогает существенно расширить рынки сбыта или, как минимум, удержаться их насуществующих. Однако сертификат появляется, акачество управления зачастую остается натомже уровне.
История подобных проектов показывает, особенно наэтапах внедрения иподдержания врабочем состоянии системы качества, что предприятие начинает «тонуть» вбумажных кипах документации, описывающих реализацию требований стандарта ИСО 9001:2000. Приходится вводить дополнительные штатные единицы, ачасто исоздавать целые отделы, которые лишь обеспечивают наличие сертификата, никак невлияя наулучшение управления компанией. Витоге система менеджмента качества превращается вформальную надстройку, которую надо поддерживать, чтобы нелишиться сертификатаИСО.
В данный момент времени конкурентоспособность предприятия зависит, в первую очередь, от качества производимых продуктов или оказываемых услуг и от его возможности удовлетворить запросы потребителей. Инструментом для управления и обеспечения качества продукции или услуг, а также своевременного выявления потребностей потребителей является система менеджмента качества, которая функционирует в соответствии со стандартами ИСО серии 9001.
В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2000, система менеджмента качества должна быть задокументирована и вся документация должна поддерживаться в актуальном состоянии. Внедрение стандартов ИСО дает гарантию получения и использования лучших мировых принципов управления.
В первой главе были освещены следующие основные понятия управления качеством:
1. Особенность плановой работы в подразделениях предприятия;
2. Межнациональные и национальные органы управления качеством;
3. Состав служб управления качеством на предприятии;
4. Мотив и мотивация персонала;
5. Менеджмент качества.
Во второй главе была описана разработка системы менеджмента качества для ООО «Лемаз», а именно:
— рассмотрен инструментарий разработки руководства по качеству для ООО «Лемаз» на основе программного продукта BusinessStudio;
— представлена характеристика предприятия ООО «Лемаз» и описание его деятельности;
— приведены IDEF0-диаграммы процессов модели ООО «Лемаз»;
— разработано руководство по качеству ООО «Лемаз».
Руководство по качеству ООО «Лемаз» представляет собой документ, описывающий систему менеджмента качества предприятия.
Данный документ содержит и ссылается на документированные процедуры системы менеджмента качества, предназначенные для общего планирования и управления деятельностью, влияющей на качество внутри предприятия.
Руководство по качеству разработано и применяется предприятием для следующих целей:
— изложения политики в области качества, процедур и требований;
описания системы менеджмента качества;
— обеспечение улучшения управления процедурами и облегчения деятельности в области качества;
— обеспечение документированной базы для проведения проверок (аудита) системы — менеджмента качества;
— обеспечение непрерывности функционирования системы менеджмента качества и реализация ее требований в ходе меняющихся условий;
— подготовка персонала в области требований системы менеджмента качества и методов ее реализации;
— презентация системы менеджмента качества предприятия для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г.;
— демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям к качеству при заключении контракта и др.
Руководство по качеству ООО «Лемаз» состоит из следующих разделов:
— наименование, область распространения, сфера применения;
— оглавление;
— вводная часть;
— политика в области качества и цели предприятия;
— описание структуры предприятия, ответственности и полномочий;
— описание требований системы менеджмента качества;
— определения;
— приложения, содержащие вспомогательную информацию.
С помощью программного продукта BusinessStudio для ООО «Лемаз» было получено наглядное ипонятное описание бизнес-процессов ипроцедур, организационной структуры, положения оподразделениях, анакаждое рабочее место— актуальные должностные инструкции итребования. Одновременно с этим был с формирован пакет регламентных документов (политика ицели вобласти качества, руководство покачеству, ит.д.), полностью удовлетворяющий требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Возможность поддержания всей документации поИСО вактуальном состоянии было достигнуто засчет внесения необходимых изменений вBusinessStudio ипереформирования регламентных документов.
Список использованной литературы
Адлер, Ю.П., Щепетова С.Е. Чего же мы ждем от системы экономики качества? [Текст] // Стандарты и качество. 2002. № 1. С. 50-53.
Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учеб. Пособие / Р.И. Акмаева. -М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с.
Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в системе качества [Текст] // Стандарты и качество. 2009. № 10. С. 24-25.
Басовский, Л. Е. Управление качеством [Текст]: учебник./ Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М. — 2002. – 367 с.
Боков В.А., Гаяев В.И. Проблема «качество» [Текст] // Стандарты и качество. 1996. № 8. С. 49-51.
Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией. [Текст]/ А.Ю. Денисов, С.А. Жданов — М.: Дело и сервис. — 2009. – 232 с.
Ильенкова, С. Д. Управление качеством [Текст]: учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин. – М.: под ред. доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д.: ЮНИТИ. — 2008. – 345 с.
Канчавели, А.А. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логистико-ориентированное проектирование бизнеса [Текст] / А.Д. Канчавели, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко.- М.: изд-во МГТУ им Н.Э.Баумана, 2007. – 600с.
Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием [Текст]: конспект лекций / Е.Г. Непомнящий. — Таганрог: изд-во ТРТ. — 1997. — 374 с.
Ребрин, Ю.И. Управление качеством [Текст]: учебное пособие/ Ю.И. Ребрин. — Таганрог: изд-во ТРТУ. — 2004. — 174 с.
Рождественский В. Системы менеджмента качества как составная часть системного менеджмента [Текст]/ В. Рождественский // Аудитор. 2008. № 9. С. 14-19.
Спицнадель, В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000) [Текст]: уч. пос./ В.Н. Спицнадель. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. — 336 с.
Фомин В.Н. О методах повышения качества работы научно-технических коллективов [Текст]/ В.Н. Фомин // Стандарты и качество. — 2009. № 2. С. 37-38.
Ярцев Д. Сертификация систем качества: проблемы, которые можно избежать//Сертификация. 2007. № 8. С. 80-83.
Набор методических пособий, поставляемых в комплекте с лицензией на систему бизнес-моделирования BusinessStidio: