Реферат: Управление персоналом

Содержание

Модуль № 1.Концепция управленияперсоналом организации: понятийный, аппарат, теоретические и методологическиеосновы

1.1 Содержаниепонятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы

1.2 Государственная система управления трудовыми ресурсами

1.3 Персонал организации как объект управления. Классификацияперсонала по категориям работников

1.4 Основные функции управления персоналом

1.5 Основные принципы и цели управления персоналом

1.6 Характеристика понятий: профессия, специальность,квалификация, должность

1.7 Сущность философии организации и философии управленияперсоналом организации

1.8 Понятие и составляющие концепции управления персоналом

1.9 Подходы к управлению персоналом

1.10 Состав функциональных подсистем в системе управленияперсоналом организации

1.11 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 1

Модуль№2. Оценка персонала и его деятельности

2.1 Основные понятия

2.2 Методы оценки управленческого персонала в современнойкомпании

2.3 Вопросы для самопроверки по МОДУЛЮ №2

Модуль№3. Кадровая политика организации

3.1 Положение о подразделении, личностная спецификация:понятие, содержание, назначение

3.2 Факторы, влияющие на кадровую политику

3.3 Виды кадровой политики организации

3.4 Цели и задачи КП

3.5 Основные составляющие стратегии управления персоналом

3.6 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

3.7 Основные этапы кадрового планирования

3.8 Цели и задачи кадрового планирования

3.9 Структура типового оперативного плана кадрового планирования

3.10 Уровни планирования

3.11 Человек как объект управления

3.12 Типология управленческого персонала

3.13 Зарубежная практика материального стимулированияпри управлении наиболее талантливыми работниками

3.14 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 3

Модуль № 4. Мотивирование деятельности персонала

4.1 Мотивация как постоянный и переменный фактор

4.2 Способы мотивации

4.3 Мотивация отстающих работников

4.4 Экономическая мотивация

4.5 Контроль деятельности персонала

4.6 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 4

Модуль № 5. Модели поведения руководителей, типыруководителей, стили руководства персоналом

5.1 Функции руководителя

5.2 Модели поведения руководителей

5.3 Стили управления

5.4Анализ концепций личности руководителя

5.5 Социальные характеристики личностисовременного руководителя

5.6. Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 5

Модуль № 6. Природаконфликта в организации

6.1 Сущность конфликта

6.2 Типы конфликта

6.3 Причины конфликта

6.4 Структура трудовыхконфликтов

6.5 Последствия конфликта

6.6 Управлениеконфликтной ситуацией

6.7 Структурные методы

6.8 Межличностные стилиразрешения конфликтов

6.9 Вопросыдля самоконтроля по МОДУЛЮ № 5

Литература

Модуль№1.Концепция управления персоналом организации: понятийный, аппарат, теоретическиеи методологические основы

1.1 Содержание понятий»кадры", «персонал», «человеческие ресурсы»

Кадры – этосоциально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсыпредприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих всетрудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников),понятие «кадры» включает в себя постоянный (штатный) составработников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях сразличными организациями. Персонал – это весь личный состав учреждения,предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группупо профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал).Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия «кадры»– постоянство и квалификация работников – для понятия «персонал» неявляются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников,представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.человеческиересурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющихих трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являютсяобобщающим показателем человеческого фактора развития общественногопроизводства.

1.2 Государственнаясистема управления трудовыми ресурсами

— совокупность органовгосударственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления,централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения встране, а также методы управления и механизм их использования. В ее задачивходит: принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализацияполитики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране,охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграциинаселения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда,организации труда и конфликтных ситуаций и т. д. Законодательная властьосуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в томчисле в области социально-трудовых отношений. Она представлена ФедеральнымСобранием в лице двух палат — Совета Федерации и Государственной Думы.Исполнительную власть представляет Правительство РФ, формируемое Президентом.Правительство обеспечивает осуществление Конституции РФ, федеральных законов,нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений напрактике. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей,разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудовогозаконодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный,Верховный, Высший Арбитражный, федеральные суды, а также Министерство юстицииРФ.

1.3 Персоналорганизации как объект управления. Классификация персонала по категориямработников

Классификация персоналаорганизации по какому-либо признаку: в зависимости от профессии илиспециальности работника (функциональный признак); от занимаемой должности(административно-правовой); в зависимости от роли работника в процессе принятиярешения (технологический); по характеру труда. В РФ базовой являетсяклассификация по категориям работников, предложенная в 1980-х гг. и развитая вусловиях рынка труда. Эта классификация предусматривает выделение двух основныхК. п. по их участию в процессе производства или управления: рабочих и служащих.Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных.Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (директор,генеральный директор, президент, начальник отдела, заместитель директора,начальник цеха, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист,инженер, психолог и др.); технических исполнителей (машинистка, оператор,курьер, кладовщик, официантка и др.). Деление персонала организации накатегории проводится в соответствии с «Тарифно-квалификационнымихарактеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностейрабочих» и является обязательным для предприятий бюджетной сферы. Можетприменяться и для организаций других секторов экономики.

1.4 Основные функцииуправления персоналом

Цели организациихарактеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; ониобозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем,что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; ихофициально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют трифункции: управления, координации и контроля. Планирование, прогнозирование,организация, руководство, контроль. Всё согласованно и поэтапно.

1.5 Основные принципыи цели управления персоналом

Цели организациихарактеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; ониобозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем,что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; ихофициально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Принципы управленияперсоналом — теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоватьсяруководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В РФ традиционнораспространены:

— принцип единствараспорядительства;

— принцип отбора, подбораи расстановки кадров;

— принцип сочетанияединоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

— принцип контроляисполнения решений и др.

В западных корпорацияхиспользуются:

— принцип пожизненногонайма;

— принцип основанного надоверии контроля исполнения заданий;

— принцип консенсуальногопринятия решений и др.

Система методов управленияперсоналом: классификация, особенности применения.Административные методы(базируются на власти, дисциплине и взысканиях), экономические,социально-психологические методы. Различают пять основных способовадминистративного воздействия: организационные воздействия, распорядительныевоздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарнаяответственность и взыскания, административная ответственность. Формированиеподразделений («команд») на основе психологического соответствиясотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формированиеличной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизациюпсихологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработкуслужебной карьеры на основе психологической ориентации работников; ростинтеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования,формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образовидеальных сотрудников

1.6 Характеристикапонятий: профессия, специальность, квалификация, должность

Профессия — род трудовой деятельности человека,предмет его постоянных занятий, а также свидетельство наличия у него знаний иумений, опыта, позволяющих квалифицированно выполнять данный вид работ.

Специальность - вид занятий в рамках однойпрофессии, требующий конкретных знаний, умения и навыков, приобретенных врезультате образования и обеспечивающих постановку и решение профессиональныхзадач. лат. Special – вид.

Квалификация — степень профессиональнойподготовленности к выполнению определенного вида работы. Различают квалификациюработы и квалификацию работника.

Должность — служебное положение работника,определяющее круг его полномочий и ответственности; может быть занимаемойпостоянно и замещаемой, занимаемой временно, а также замещаемой периодически,по конкурсу.

1.7 Сущность философииорганизации и философии управления персоналом организации

Философия организации —это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административныхнорм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убежденийвоспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Сущностьфилософии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеютвозможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначеговоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительныхвзаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использоватьсвои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятииважных производственных решений; работники пользуются адекватными исправедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда.

1.8 Понятие исоставляющие концепции управления персоналом

Концепцияуправления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определениесущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управленияперсоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизмаее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Сущностьконцепции: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности ипроцветания предприятия является формирование человеческого фактора, а наЗападе называется человеческим капиталом.

1.9 Подходы куправлению персоналом

Стратегическийподход: Этотподход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическимуправлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегическогоуправления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение

стратегических целей истратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль приобязательности обратной связи и повторяемости цикла).

Системный подход. Данный подход рассматриваеторганизацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналомдолжно комбинировать социальные и технологические процессы с цельютрансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системныйподход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонентсистемы управления организации, которая выступает как комплексвзаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений,образующих

качественно определеннуюорганизационную целостность. С другой стороны, управление персоналоморганизации – самостоятельно функционирующая и должным образом организованнаяподсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления,

складываются своиуправленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи поформированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса.Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей

организации,взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ееинтересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов,а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление

персоналом также можетбыть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей всебя реализацию конкретно- специфических задач, механизмов, технологий.

Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные,психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Еслиупускается один из этих аспектов управления, то проблема не может бытьразрешена.

Интеграционныйподход.Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления повертикали и субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговыйподход.Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

Функциональныйподход.Управление персоналом – совокупность функций, которые выполняют отделыруководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

Процессный подход. Рассмотрение функций управленияперсоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

Динамический подход. Выявление причинно-следственныхсвязей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

Нормативный подход. Установление нормативов управленияпо всем подсистемам системы менеджмента.

Административныйподход.Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах:приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

Поведенческийподход. Оказаниепомощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научныхметодов управления.

Ситуационный подход. Применяемость различных методовуправления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленныетрудовые отношения при этом определяются:

• структурой деловыхкачеств личности,

• состоянием личности(спектром ее целей, психофизиологическими особенностями духовными качествами),

• квалификациейсотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

• знанием ситуации иперспектив развития,

• оплатой труда,вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

• структуризацией иразделением труда,

• организацией условийтруда,

• межличностнымикоммуникациями,

• стилем управления,

• объективным состояниемусловий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической,социальной ситуации в стране.

1.10 Составфункциональных подсистем в системе управления персоналом организации

Система управленияперсоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналоморганизации. Система управления персоналом включает: подсистему общего илинейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала;подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистемуусловий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведенияперсонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационныхструктур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационногообеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняютсяразличными подразделениями по работе с кадрами организации.

1.11 ВОПРОСЫ длясамоконтроля по МОДУЛЮ № 1

1.Содержание понятий«кадры», «персонал», «человеческие ресурсы»

2.Основные признакиклассификации персонала по категориям работников.

3.Основные принципыуправления персоналом.

4.Основные функцииуправления персоналом.

5.Принципы управленияперсоналом в РФ.

6.Принципы управленияперсоналом в западных странах.

7.Методы управленияперсоналом.

8.Приведите примерыэкономических методов управления персоналом.

9.В чем заключаютсясоциально-психологические методы управления персоналом.

10.Приведите примерыадминистративных методов управления персоналом.

11.Характеристикапонятий: профессия, специальность, квалификация, должность.

13.Сущность философииорганизации и философии управления персоналом организации.

14Какие существуютподходы к управлению персоналом.

15.В чем заключаетсякомплексный подход в управлении персоналом.( примеры)

16. В чем заключаетсяинтеграционный подход в управлении персоналом

17. В чем заключается маркетинговыйподход в управлении персоналом

18. В чем заключаетсяфункциональный подход в управлении персоналом

19. В чем заключаетсяпроцессный подход в управлении персоналом.

20. В чем заключаетсядинамический подход в управлении персоналом

21. В чем заключается нормативныйподход в управлении персоналом

22. В чем заключается административныйподход в управлении персоналом

23. В чем заключается поведенческийподход в управлении персоналом

24. В чем заключается ситуационныйподход в управлении персоналом

Модуль№2. Оценкаперсонала и его деятельности

2.1 Основные понятия

Оценка– результат соизмерения, сравнения познаваемого с тем,что может выступать в качестве эталона, то есть, известного, познанного или представляемогочеловеком. Это процесс установления качества предмета или объекта оценки.

Система оценки включает всебя субъекты и объекты оценки, а также методы и средства предоставленияинформации о предмете или объекте

Субъекты оценки. В зависимости от того, кто проводитоценку, выделяют: индивидуальную, групповую, экспертную оценку, а также

Объект, предметоценки. В зависимостиот того, кто или что подлежит

оценке, выделяют оценкуличностных характеристик, процесса и результатов деятельности.

Средства предоставленияинформации о предмете или объекте оценки могут быть вербальные (словесные –письменная характеристика), знаковые и графические, комбинированные.

Система оценки персоналаоформляется в виде внутреннего документа, утвержденного руководителеморганизации или помощником, на которого возлагается ответственность за работу сперсоналом. В этом документе излагаются организационные и методологическиеосновы работы по оценке персонала.

Задачи, решаемые спомощью оценки персонала:

— оценка кандидатов приприеме на работу

— соответствие работниковтребованиям рабочего места, должности

— эффективность трудаработников для установления уровня оплаты и форм стимулирования

— оценка сотрудников дляформирования резерва и планирования профессионально – квалификационногопродвижения, карьеры

— оценка лидерских ипрофессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлениипредприятием

— оценка профессиональныхзнаний и навыков сотрудников для организации системы внутриорганизационногообучения

— оценка качестваработников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи ссостоянием здоровья, переориентации производства и высвобождением персонала.

С позиций приоритетностивнешних и внутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых ккандидату критериев в мировой практике наиболее часто встречаются две концепцииоценки кандидатов:

Японская модельоценки. Принайме производится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, основноевнимание обращается на его личные качества и способности: исполнительность,сообразительность, ответственное отношение к порученным заданиям, умениенаходить общий язык с разными людьми, способность к обучению. Цель – отобратьиз имеющихся кандидатур наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальнымпотенциалом и высокими моральными качествами. После приема на работу уже идетовладение конкретными профессиональными навыками в соответствии с принятыми нафирме/организации программами развития персонала, рассчитанными на формированиеквалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будуттрудиться в фирме в течение длительного времени.

Американская модельоценки.Наблюдается высокая мобильность рабочей силы, «открытость» организации дляпополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. При оценкекандидатов первостепенными являются требования рабочего места (должности), накоторое целенаправленно подбирается сотрудник. Основное внимание уделяется: специализациии уровню профессионального образования, имеющимся навыкам, опыту, отдельнымдополнительным требованиям, вытекающим из специфики рабочего места – умениюводить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владетьиностранным языком. То есть, упор делается на профессиональные и деловыекачества. Оценка личных качеств играет второстепенную роль. Фирма стремитьсяподыскать готового

специалиста, отвечающегоконкретным требованиям. Для принятых в организацию сотрудников действуетсистема оценки, ориентирующая и ориентированная на высокую трудовую отдачу идальнейший профессиональный рост.

В Россииприменяются обе модели. Даже в рамках одной организации в зависимости от контингента работниковможет применяться как первая, так и вторая модели: для профессий, относящихся кмассовым видам деятельности, мобильность которых высока, используетсяамериканский вариант. Для всех тех видов деятельности, где идет формированиекадрового ядра – японский.

В любом случае, при любоймодели оценки, следует соблюдать определенные требования к самой системеоценки:

• процедура оценкиприменяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям или конкретнымлицам, при этом, руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, таки в роли оценивающих

• проведение оценкидолжно быть регламентировано установленными правилами (периодичность, порядокпроцедуры, оценочная документация)

• оценка производится насоответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работниковне к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее – к началу того

периода, за которыйпроводится оценка

• оценка – не«карательная» операция, а диалог, необходимый работнику и администрации

• методы оценки должныбыть адекватными тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечиватьнеобходимую достоверность, ими необходимо грамотно пользоваться всем участникамоценочного процесса.

• Для различных категорийперсонала, функциональных и квалификационных групп формируется свойспецифический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующеговида деятельности.

В процессе оценочнойдеятельности необходимо четко определить:

 - кого оценивать: какиегруппы с точки зрения однородности выполняемых функций подразделений, весьперсонал

(руководители,сотрудники, научно-технический персонал.)

— что является объектомоценки: результаты труда, профессиональные навыки, личные качества/способности

— виды оценки: текущая(аттестация, квалификационный экзамен); оценка, проводимая при назначении надолжность или должностном перемещении

— подходы:формализованные (анкетирование, тестирование в форме оценочных листов илиаттестационных листов), неформализованные (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение)

— с помощью, какихкритериев и методов:

Основные критерии:

профессиональные (знания, умения, опыт, квалификация),

Деловые (организованность, ответственность,инициативность, эффективность деятельности), Морально-психологические(самооценка, честность, справедливость, психологическая устойчвость),

Интегральные (авторитет, состояние здоровья,общая культура, культура речи и мышления)

Основные методы – прямое изучение личности (тесты,анкеты, интервью, биографический метод, самооценка, самоанализ), экспертноезаключение, оценка сослуживцев, начальства, включенное наблюдение, направленноеинтервью, психофизиологические и медицинские методы(темперамент, состояние нервнойсистемы), профессиональное перемещение и личностный рост человека, стажировки,конкурс, аттестация, профессионально- квалификационный экзамен.ктооценивает:непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, независимыеэксперты

— каким образом на основеразнокачественных оценочных характеристик формируется комплексная оценка,которая используется при принятии решений по отбору или карьерному развитию

— каково распределениеролей при проведении оценки: что делает кадровая служба, что – руководительструктурных подразделений, что рядовые сотрудники, что члены комиссии

— какая требуетсядокументация, какие сведения оглашаются, какие нет, как сотрудник можетознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие.

2.2 Методы оценкиуправленческого персонала в современной компании

Изменения в политико-экономическойжизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усилениеконкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личнойответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысиласьнеобходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий моментсильный управленческий персонал компании — ее конкурентное преимущество переддругими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеровложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия,направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затратна развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляявклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этихвкладов — повышение эффективности труда.

Менеджеры — это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации,которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требуетзначительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компанийзаинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своихвложений.

Оценка менеджеров имеетособое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы,которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор,А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала:гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистическийподход к оценке руководителей — сущность подхода состоит втом, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи втруде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать/>недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодолениянедостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степенисоответствующую индивидуальнымособенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как«перебор» различных вариантов наилучшейтворческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работникаи перспективами его профессионального роста.

Лучший способпереориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностяхна перспективное их проявление в других условиях деятельности — это организованное обучение работника.

Ситуационный подходк оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяютдеятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуациив деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средствтруда, предметов труда и людей — участников производства, объединенныхсовместной деятельностью.

Ситуация представляетсобой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессеуправленческой деятельности, некоторое временное устойчивое соотношение условийи обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений.

Главная особенностьситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенноразличных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуацииопределяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию,сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процесседеятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял,выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средстватруда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целоепредставляет собой управленческую ситуацию — единицу анализа и управленческогообъекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основногоспособа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Оносновывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоевтрудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи,сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры,препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив ипрепятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Деятельностныйподход к оценке труда руководителей — Среди существующих в рамках деятельностного направленияподходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которыхвыполняется большинство исследований. Первый можно определить какличностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный .

Примером первого являетсяподход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная илинеуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенныхличностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи междуособенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует иявляется действительно значимой для результатов его труда. Но на современномэтапе развития науки об управлении и психологической науки установитьдостаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки трударуководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать толькокак вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного восновном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированномрезервом.

Сущность второго подходасоставляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, насегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованнойоценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затрудненанабором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положеныв основу оценки его труда.

Оценка труда можетпроводиться на основе осуществления управления руководителем, на основерезультатов его деятельности, а также носить комплексныйхарактер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления иоценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболееперспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальнойстороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализоватьнормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процессоценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу,недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно всоответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценкитруда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке порезультатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляетсябесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути егореализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатомдеятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточнаяразработанность этихпроблем приводит к тому, что появляются попыткиоценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства.Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально,во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работыразличных руководителей.

Есть попытки проводитьоценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормированияуправленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результаттруда руководителя представлен как управленческоерешение. В идеальной форме управленческое решениеодновременно содержит и предполагаемыйматериализованный результат деятельности. И еслиоценивать стороны труда, связанные с возможностямипродуцировать идеи иобосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточныдля этого. Однако, оценивая только решение, невозможнополучить достаточное представление о тех результатах деятельности, которыевытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем.Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успехреализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практикеуправления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатоввыполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели неисчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подходскрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценкинепосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат.Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящеговремени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечаетГ.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточноясна, практически пока что её реализоватьдостаточно трудно». Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняютсясложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием ктакой единице анализа является сочетание и процессуальной, ирезультативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должнабыть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связаннуюс различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными,техническими, технологическими и т.п.).

Описав основныеинтересующие нас подходы к оценке управленческого персонала, перейдем кописанию наиболее интересных методов оценки менеджеров.

Основныеметоды оценки управленческого персонала (менеджеров)

В российской и зарубежнойлитературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала,которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев идекларируются как «методы оценки менеджеров», либо могут быть адаптированы.Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов,такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатовтруда и пр.

Мы рассмотрим наиболеесовременные и перспективные в настоящий момент методы оценки менеджмента длязападных компаний (или которые могут быть адаптированы под менеджмент), опишемдостоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор нами методакомпетенций. В данном разделе нами будут рассмотрены следующие методы:

Центр оценки; BARS;оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод «360°»; методкомпетенций.

Центр оценки(assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки,отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. ВРоссии этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (далее — ЦО)представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностьюЦО является использование в нем «ситуационных упражнений», моделирующихреальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена кзадачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности,управленческой.

ЦО помогает организациивыработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод даетвозможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новыйпрофессиональный опыт.

Среди недостатков даннойпроцедуры обычно выделяют следующие:

— Успешность применениярезультатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.

— Характер оценки вбольшей степени описательный, чем прогностический.

— Наибольшая надежностьдостигается в прогнозировании негативных результатов.

— Сравнительно большиевременные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность инедостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как быстоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, покрайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, накоторые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

Рейтинговые шкалы,привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинациюметодов критических случаев и рейтингов.

Несмотря на то, чторазработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методовоценки, у нее есть важные преимущества:

— более точный способоценки: результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения обязанностей;

— более четкие нормы:критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «оченьхорошим», «среднем» исполнением обязанностей на работе и т.д.

— обратная связь:использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратнойсвязи с оцениваемыми людьми.

— постоянство: оценки поBARS относительно постоянны и надежны.

Оценка в рамкахManagement by Objectives (Управление по целям) — заключается в постановкеспецифических измеряемых целей для каждого из работников и периодическоеобсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегдаподразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, котораявключает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целейотдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей иобеспечение обратной связи.

Использование МВО связанос тремя проблемами.

Во-первых, формулированиенеясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как «будет делать хорошуюработу при обучении», бесполезна. С другой стороны, «четверо подчиненных будутповышены в течение года» — уже измеряемая цель.

Во-вторых, МВО занимаетмного времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратнойсвязи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх ужепотраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановкацелей начальника с подчиненным иногда превращается в « перетягивание каната».Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполненияобязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный методтакже не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главнымобразом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени.Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный методприменительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

Метод <360°> — этот метод часто называютэкспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей странеон стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

При <360° оценке>сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своимиподчиненными. Особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров,поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категориисотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено сопределенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение составасотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого рядаконфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных собъективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самимоцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложнооценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может статьисточником обид и конфликтов.

Метод компетенций — берет свое начало с исследованийамериканского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как«такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, сдругой — позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, отработников, показывающих низкие результаты в работе» .

Наиболее интересное исовременное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции — это «готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определеннуюсоставляющую производственного поведения, ожидаемого компанией».

Менеджерские компетенцииобычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции(специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общиедля всех менеджеров). Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров(среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компаниинужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями,предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этимкомпетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на даннойпозиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычнокомпетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируетсяразрабатывающим методику.

Плюсы данного методасостоят в том, что

оценка компетенцийпозволяет учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности изадатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуреорганизации;

разработанные требования,выраженные с помощью компетенций, могут быть использованы не только при оценкеработника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата вкомпанию;

данный метод оценки нетребует больших временных и материальных затрат

Минусами данного методаможно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты приразработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно есликомпания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существуетвозможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел поработе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки частисотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.

2.3 Вопросы длясамопроверки по МОДУЛЮ №2

1.В чем заключается сутьоценки персонала?

2. Какие наиболее типичныцели проведения оценки для открытой кадровой политики в организации

3.Какие наиболее типичныцели проведения оценки для закрытой кадровой политики в организации

4.Способы оценкиуправленческого персонала

5.Требования к процедуреоценки управленческого персонала

6.Суть концепций оценкикандидатов встречающихся в мировой практике с позиций приоритетности внешних ивнутренних источников найма и отбора, а также характера выдвигаемых к кандидатукритериев.

7.Обязательные требованияк любой системе оценки персонала

Модуль№3. Кадроваяполитика организации

Должностная инструкция — инструкция, указывающая круг поручений,обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность напредприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничениецелей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единицпредприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходесоставления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все ширеприменяются в управленческой практике. Они становятся для руководителейисточником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бременипревращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще.Д.и. помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям(учитывая способности, навыки, знания и опыт).

3.1 Положение о подразделении, личностнаяспецификация: понятие, содержание, назначение

При формировании структурыпредприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы,но и закрепить их в соответствующем документе. Положение о структурномподразделении как раз и является документом, определяющим: порядок созданияподразделения; правовое положение подразделения в организационной структурепредприятия; задачи и функции подразделения; права подразделения;взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; ответственностьподразделения. Разработка такого документа является обязанностью отделаорганизации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создаетсяне на всех предприятиях. Поэтому обязанности по разработке положений могут бытьвозложены на отдел кадров, юридический отдел и пр. Личностная спецификация — документ, описывающий характеристики, которыми должен обладать человек дляуспешного выполнения работы.

Правовое обеспечение службыуправления персоналомодна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается виспользовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управленияперсоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Головнымподразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательстваявляется юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее местозанимают акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ,постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ. Основными законодательнымиактами, регулирующими трудовые отношения, являются: ГК РФ, Трудовой кодекс),Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «Озанятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядкеразрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)». Указ Президента РФ«О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)»и др.

3.2 Факторы, влияющие на кадровуюполитику

Реализация целей и задач управленияперсоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главноенаправление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которыереализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политикапредставляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения,ситуация на рынке труда.Факторы внутренней среды: цели предприятия, ихвременная перспектива и степень проработанности; стиль управления,закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда;качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

3.3 Виды кадровой политикиорганизации

Различают два основания группировкивидов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческогоаппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытостипо отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По первомуоснованию выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная(руководство организации не имеет четко разработанной программы действий вотношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативныхпоследствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации вцелом), реактивная (руководство организации осуществляет контроль засимптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновенияконфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду ивладеет ситуацией развития кризиса; руководство предпринимает меры по еголиквидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновениюкадровых проблем), превентивная (руководство имеет обоснованные прогнозыразвития ситуации), активная (руководство имеет не только прогноз, но исредства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработатьцелевые антикризисные кадровые программы). Вторым основанием длядифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация насобственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая — организация прозрачна дляпотенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как ссамой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладаетсоответствующей квалификацией, без учета опыта.

Закрытая— организация ориентируется навключение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещениепроисходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадроваяполитика характерна для компаний, ориентированных на создание определеннойкорпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также,возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

3.4 Цели и задачи КП

-на сохранение, укрепление и развитиекадрового потенциала;

— на созданиевысокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременнореагировать на меняющиеся требования рынка. Основными направлениями кадровойполитики являются: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетомвнедрения новых технологий; разработка программ развития персонала с цельюрешения текущих и будущих задач предприятия; разработка мотивационныхмеханизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; созданиесовременных систем подбора и отбора персонала; проведение маркетинговойдеятельности в области персонала; разработка программ занятости; усилениестимулирующей роли оплаты труда; разработка социальных программ и т.д.

3.5 Основные составляющие стратегииуправления персоналом

Элементами стратегии управленияперсонала являются: цель деятельности организации; система планированияорганизации; отношения высших управленческих кадров; организационная структураслужб управления персоналом; критерии эффективности системы управленияперсоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемойинформации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь свнешней средой. Составляющими стратегии управления персоналом являются: отборперсонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценкаквалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещениезатрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.развитиеперсонала.

3.6 Планирование и прогнозированиепотребности в персонале

К задачам кадрового планированияотносятся определение цели, стратегии, прогнозирования и установление ихвзаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; оценка уровня увольняемостии прогноза текучести; прогнозирование спроса персонала на рынке труда;выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов; оценкасостояния трудового потенциала; выявление структурных подразделений с наличиемизбытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов ислужащих; установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;разработка программ развития персонала; оценка трудовых функций персонала поколичественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозированияпотребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразнымприменять самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают применятьдорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используютразличные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложныхмногофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличияинформационной базы данных и возможностей предприятия.

3.7 Основные этапы кадровогопланирования

Первый этап — анализ стратегическогоплана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Второй этап– прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения(отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какиеспециальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше небудут нужны? Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсоворганизации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленныхстратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладаетперсонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Четвертый этап –подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач пообеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных плановмероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрывамежду сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущимипотребностями организации

3.8 Цели и задачи кадровогопланирования

Задачи: разработка процедуры кадровогопланирования; увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровойслужбы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующихуспешному осуществлению стратегии организации; содействие организации ввыявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическомпланировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всемиподразделениями организации.

3.9 Структура типового оперативногоплана кадрового планирования

Собрать информацию о персонале-Определитьцели планирования деятельности организации — Проверить информацию о персоналена соответствие ее целям планирования деятельности организации — Могут ли бытьреализованы цели кадрового планирования — Спланировать потребность в персонале- Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение в персонале — Спланировать использование персонала — Спланировать обучение, переподготовку иповышение квалификации персонала — Спланировать расходы на персонал организации- Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

3.10 Уровни планирования

Стратегическое(ориентировано на определение долгосрочных целей и направленияразвития организации), бизнес-планирование (ключевым элементомявляется бизнес-план, т. е. прогноз доходов и затрат на следующие периоды;исходя из этих планов и составляются прогнозы по подбору персонала ), оперативное(затрагивает конкретный уровень задач и заданий; оперирует нормами,количествами, сроками в конкретные периоды времени – умеренное совершенствованиевместо пылких инноваций).

3.11 Человек какобъект управления

Разложим на соответствующие потребности и стимулы каждого человека,побуждающие его к трудовой деятельности. Образ, видения работника как объектауправления определяет применяемую систему управления человеческимиресурсами(ЧР) в организациях. В западном менеджменте существует следующиеподходы к модели человека :

«Человек экономический»: основным стимулом дляработы является высокий заработок. Совокупность работников организациирассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий.Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Дляруководителей и специалистов решающее значение приобретают другие мотивы.

«Человек потребляющий»: основные мотивык труду – это стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостаток такогоподхода – в отсутствие конкретизации понятий и абстракции концепций.

«Человек иерархический»: для работниковважны свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижениепо карьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом делебольшая ответственность лишает человека свободы.

«Человек профессиональный»: основные стимулы –причастность к делам фирмы, признаний достижений работника, участие в принятиирешений, стремление к расширению круга своей ответственности.

«Человек корпоративный»: работники должнывлиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведениеработника. Такая идеология характера для японского менеджмента. Работодательимеет дело не с рабочими руками, не с отдельными сотрудниками, а с человекомкак частью организационного механизма, представляющего собой группу илиорганизацию. Нормы этого механизма влияют на поведение человека.

3.12 Типология управленческого персонала

Все современные менеджеры признают важность человеческогофактора в деятельности организации. Тем не менее, в практике управления существуеточень большие и неоправданные различия, так как идеи о качестве персонала ироли управления человеческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров.Зарубежные исследования выделяют шесть типов менеджеров (управляющих,руководителей), последовательно появляющихся в ходе технического иорганизационного развития промышленности и секторов экономики :

менеджер-автократ;

менеджер-патерналист;

менеджер-бюрократ;

обороняющий менеджер;

менеджер-специалист;

менеджер-системщик.

Автократический менеджмент:

Управляющие автократического склада не признавалинеобходимости в специальном управлении своими подчинёнными. Ключевым элементомуправления была власть собственника, не обременённая заботами о стимулированиии удовлетворении работников. Управление сводилось к принудительному труду подугрозой увольнения в случае неподчинения. Философия этого управления состояла втом, что хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется,не допуская инициативы подчинённых. По мнению зарубежных специалистов,автократический менеджмент стал основой первых версий «научного управления»,так как хорошо согласовывался с господствовавшей в то время «товарной иликонтрактной теорией труда» — труд можно покупать и продавать как любые материальныересурсы. Отсюда и распространённые представления о неограниченной занятости ирасходуемости кадровых ресурсов. Преодоление этого стиля управления способствовалаактивная борьба рабочих за свои права и технический прогресс, поставившийпроблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент:

Постепенно автократическому менеджеру пришло более благожелательноеруководство, считавшее свои организации чем-то вроде семей. «Послушные дети»получают «родительские подарки» — жильё от компании, страховки, пенсии и т.д.,«плохие» — наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подходотчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после Первоймировой войны.

Разнообразные патерналистские программы не привели кповышению производительности труда и не предотвратили создание профсоюзов.Более того, все компании, известные своими патерналистскими схемами управления,впоследствии стали ареной острых столкновений между рабочими и руководством.Патернализм потерял популярность в США и в других промышленно развитых странах,где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силойпрофсоюзов. Однако он ещё широко распространён в развивающихся странах. Внастоящее время их индустриально развитых стран только Япония даёт примеррасцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент:

В начале ХХ в. возникло стремление заменить научнымуправлением сугубо индивидуализированный стиль управленияменеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующая системазарплаты душила инициативу и не была связана с результатами. Началисьэксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработкарациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.

Достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы,перенесенные в промышленность, позволили создать тесты-оценки личных качествперсонала. Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, чтооблегчало подбор персонала.

Всё это создало основу для появления менеджерабюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур наймасводились к регистрации, для чего и были впервые организованы отделы кадров.Они составляли досье на всех членов организации с информацией о поступлении наработу, образовании, взысканиях, вели учёт рабочего времени для начислениязарплаты, т.е. выполняли функции служб управления ЧР.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документированияк формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в областиуправления. Так, были узаконены ставшие сегодня привыкшими правила равнойоплаты за равную работу, равенства при приёме в организацию. Кодификация этихправил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия.

В большинстве компаний США и промышленно развитых странахЗападной Европы доминировала система управления производством с высокойстепенью централизации власти, директивным стилем управления (руководства),бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей ипрактическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компаниидостаточно эффективно использовали профессиональные знания и навыки своихработников.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрениедействий подчинённых, отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя.Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались смнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование междуинстанциями. Тем самым в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящийпроявление самостоятельности, подавлялась инициатива, снижаласьпроизводительность труда управленческих и инженерно-технических рабочих.

Отрицательные последствия этой системы управления истимулирования: перегруженность высших звеньев управления текущими задачами,практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки,недоступность информации, взаимное недоверие между руководителями иподчинёнными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохойсоциально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падениеэффективности управления.

Обороняющий менеджмент:

В 1930 — 1940-х гг. на отделы кадров были возложены функциинайма и увольнения, установление зарплаты и порядка продвижения по службе. Вцентре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активнуюполитику. Осуществление мероприятий в области занятости компании также поручалиотделам кадров. Всё что ограничивало свободу деятельности линейныхруководителей, «загоняло их в угол», ставило их в оборонительною позицию,мешало свободе творчества, подавляло инициативу.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управлениянаблюдается и в настоящее время – при растущем давлении со стороныправительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женскогодавления и наступления дискриминируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент:

Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации.Исследования в области теории административного управления, индустриальной исоциальной психологии потрясли упрощённые основы научного управления.Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека наопределенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальныххарактеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок ипонимания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучениястали взаимодействия коллективов и стилей управления. Всё это оторвались отглавного дела фирмы – производства.

привело к появлению менеджера — специалиста. Методыуправления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, нов то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полногоосознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордилсясвоей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозрения втом, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а неэффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управленияперсонала, которые во многих случаях от главного дела фирмы – производства.

Системный менеджмент:

В США на развитие новой системы управления ЧР большое воздействиеоказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов:

О равных правах и оплате труда (1963 г.);

Закон о гражданских правах (1964 г.);

«О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1979 г.);

«О пенсионном обеспечении» (1974 г.).

С другой стороны, стали появляться научные бихевиористскиетеории, доказывавшие, что ЧР можно и нужно «вкладывать» средства, таккак может принести значительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-ч гг.изучение японского менеджмента и его сопоставление с американским и собственнымевропейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков вобласти управления персоналом и отдельными сотрудниками. Социально — психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие моделиуправления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важныеисточники повышения эффективности всей системы управления производством. Особуюзначимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний,действующих в таких новых и наукоёмких отраслях, как роботостроение,электроника, производство компьютеров, создание программного обеспечения длякомпьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа слюдьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руководства ивзаимоотношений, учёт индивидуальных запросов подчинённых в таких организацияхимеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий,структур и систем управления. Главное – это создание корпоративной культуры, умелоеруководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент:

Идеологически переломленная форма управления ЧР (приоритет неэффективность организации, а, к примеру, воспитание масс) существовала и вСССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на Западе методов управленияЧР, применялись методология и практика социального планирования и управления.По мнению многих отечественных специалистов, эта система значительнопревосходит существующую за рубежом практику управления ЧР. Но для еёприменения в современных рыночных условиях требуется значительнаякорректировка, основанная не только на идеологических, ни и на болееоптимальных экономических и управленческих ориентация.

3.13 Зарубежная практика материального стимулирования при управлениинаиболее талантливыми работниками

В основе эффективного управления человеческими ресурсами всовременной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулированияработников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧРустановленный в данной организации.

— Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационныхи посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организацииконтроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотрудников?

— Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливыеспециалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью накакой-нибудь венчурной фирме?

— Что правильнее: установить жёсткую систему оплаты труда илиплатить дополнительно за каждый сверхурочный час?

— Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечитьбыструю адоптацию к особым условиям, характерной для данной фирмы, каждого ихновичков?

Пытаясь, вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частнаяаудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящуювзамен значительные прибавки жалования. Только подготовка перехода на новуюсистему заняла более года.

— Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такиезатраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

В наиболее концентрированном виде проблема работы свысококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистамистоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести кконсультационной.

Руководитель службы работы с персоналом компании Ф.Бонсиньоре в своём интервью журналу “Journal of Accountancy” попытался ответить на эти вопросы. По егомнению, главная причина в том. Что при старой системе компания теряла слишкоммного талантливых работников. Часть их них уходила после нескольких лет работы,а часть – просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.Проблема усугубилась тем, что способных специалистов в области бухучёта вообщеслишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз»разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком иисполнителем программы стал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке.Активное участие в ней приняли руководители подразделений ЧР всех 11региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кривойдоходов» для более чем 6500 работников – специалистов по бухучёту,налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам. Назовём указанныечетыре элемента программы:

Значительное повышение зарплаты всем вышеперечисленным категориямработников;

Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочнуюработу;

Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либосоответствующую компенсацию);

Выборочное повышение почасовых ставок за консультации,предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочныхвыплат и было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост составилот 8 до 11 %. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждойконкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника.Обязательный дополнительный элемент новой программы – специальные премии,выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выплачиваются на основеиндивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успехи в разрешенииособо сложных задач.

В первый год после введения программы, выдавалось особенномного премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительнуюмотивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отменадополнительной оплаты за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хорошихспециалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привестик тому, что всё большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделыкрупных корпораций, в инвестиционные банки. Многочисленные опросы показали, чтопрофессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговатьсяиз-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успеватьвыполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел – то это егопроблемы, и он сам приложит все силы для того. Чтобы закончить начатое дело.Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, болеепривлекательным становиться повышение зарплаты в целом. Все партнёры –совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости значительныхдополнительных затрат. Более того, все они признают, расходы по увеличениюзаработной платы сотрудников – это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надобудет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новойконцепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг,совершенствование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимыхдля покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаряповышению не 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в областиналогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средствпоступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызватьнедовольства клиентов: оно должны понимать, что это приведёт к значительномуросту качества обслуживания.

Подводя итог, Бонсиньоне напомнил слова Дж. Нейсбита, авторабестселлера «Мегатренд»:

«В современном информационном обществе человеческий капиталстановится основным стратегическим ресурсом компании, отнесся на второй планкапитал ”долларовый”».

3.14 Вопросы длясамоконтроля по МОДУЛЮ № 3

1.Виды кадровой политики в организации.

2.цели и задачи кадровой политики.

3.С каких основных элементов состоит стратегия управленияперсоналом.

4. В чем заключаются основные этапы кадрового планирования.

5.Цели и задачи кадрового планирования.

6.Уровни кадрового планирования.

7.Существующие подходы к модели человека как объектауправления.

8.Типология управленческого персонала.

9.Сущность зарубежной практики материального стимулирования талантливыхработников.

10.Сущность автократического менеджмента.

11.Сущность патерналистического менеджмента

12.Сущность бюрократического менеджмента.

13 Сущность обороняющегося менеджмента.

14.Сущность специализированного менеджмента.

15.Сущность системного менеджмента.

16.Сущность социалистического менеджмента.

Модуль 4.Мотивированиедеятельности персонала

4.1 Мотивация какпостоянный и переменный фактор

Менеджер несетответственность перед верхами за результаты, перед партнерами – засотрудничество, перед низами – за управление. При этом, достигаемые результатыопределяются в соответствующих показателях – количество, качество, периодвремени. Результаты должны быть достигнуты за счет эффективного и экономногоиспользования имеющихся ресурсов, чему способствует высокая степеньсотрудничества и правильная координация действий. Максимальное использованиересурсов персонала дает решение по эффективному использованию всех ресурсов,имеющихся у организации. При этом необходимо учитывать, что руководство и управлениедолжно включать в себя обязательно мотивирование каждого

работника и особенно тогочеловека, который на той или иной должности принимает и осуществляет наилучшиерешения.

Мотивация – движущаясила, которая определяет направление и скорость энергии индивидуума. Нередко,это – причина, почему индивидуум старается достигнуть некоторых целей наперекордругим. Мотивация действует обычно как постоянный фактор — персональныепобуждения индивидуума, и как переменный фактор – конкретная ситуация, вкоторой

оказывается индивидуум.Например, у личности может быть желание выиграть (постоянная мотивация –побуждение), но она может быть полностью лишена желания участвовать в данномвиде соревнования(ее ситуация). Футболист профессионал, играя с сыном,подавляет в себе природное желание победить, так как он хочет поддержатьуверенность в ребенке.

В рабочей средеразличается мотивация оставаться на работе в фирме или организации, какпостоянный фактор, и мотивация выполнить работу, как переменный фактор.

Факторы, побуждающиечеловека оставаться на работе в фирме/организации:

• удовлетворенностьработой

• верность организации

• зарплата

• личные связи ворганизации

• возможность сделатькарьеру

• обучение

Но, в то же время, людиостаются работать в данной организации и по следующим мотивам:

• неуверенность в своихвозможностях

• высокий уровеньбезработицы

• боязнь перемен

• малый спрос напрофессию

Факторы, побуждающиечеловека выполнить работу/задание в рамках организации:

• ясное понимание того,чего от него хотят

• вознаграждение усилий

• признание достижений

• удовлетворениедостижениями

С точки зренияруководителя, мотивирование должно «заставлять» служащих выполнять их работу ивыполнять ее хорошо. Основной задачей руководства и является то, чтобы сделатьперсонал довольным, удовлетворенным или хорошо настроенным по отношению корганизации и начальнику. Мотивация каждого сотрудника идет изнутри и является вполнеестественной. Это процесс, в ходе которого сотрудник лично выбирает, что лучшеили не самое плохое для него, и затем он выражает данный выбор своимидействиями через свое поведение. Когда сотрудника пытаются заставить что-тосделать, то есть, когда сотрудника мотивируют с помощью добавления к его выборупреимуществ, то в целом, хотят повлиять на вероятность того, что сотрудниксделает конкретный выбор, тот, который необходим. Можно укрепить даннуюмотивацию, но нельзя создать или разрушить, или откорректировать. Это связано стем, что человек, в основном, сам себя мотивирует личными целями, которые могутбыть долгосрочными и зачастую неизвестны руководству, и ведет себя всоответствии с собственными представлениями о том, что он есть и какова егороль. Поэтому, понимание мотивации персонала – далеко не простая задача для руководителя.Часто трудно понять собственные процессы мотивации, не говоря уже о процессахмотивации других. Нередко у человека вырабатывается собственное восприятиесамого себя, концепция себя, что является главным фактором, влияющим наповедение человека в

конкретной ситуации. Человеквырабатывает свое отношение, которое является относительно устойчивым. Именнооно определяет положительную или отрицательную оценку человеком людей,окружающих его, организации в целом. Каждый имеет систему ценностей, являющуюсямерилом, которое он прилагает к тем или иным действиям, людям, предметам,организации. Данные ценности подвергаются влиянию культуры, в которой человекживет и работает. Человек получает четкую личную индивидуальность, хорошо определяемыецели, испытывает самоуважение, потому что он определяет личную индивидуальностьпосредством его роли на работе и, в некоторой степени, развивает чувстволояльности по отношению к начальникам и профессии. Если человек сильнозаинтересован в работе, то зачастую этого уже достаточно, так как происходитвнутреннее вознаграждение, и нет необходимости в деньгах – внешнеевознаграждение. У человека есть чувства и эмоции, и, если начальник понимаетэто, то человек работает лучше.

Существует множестволюдей с разнообразными мотивами. Одни мотивируются деньгами, другие – чувствомпринадлежности к организации, что лежит в основе формирования корпоративнойкультуры, третьи – вызовом, но, каким бы ни был мотив или мотивы, решение о реакциив ответ на что-то принимается лично человеком. При этом, основным факторомвыступает личный интерес. Поэтому задача руководства состоит в том, чтобыработа человека определялась способностью выполнить цели организации и, в то жевремя, удовлетворить его личные цели.

Существует множествотеорий мотивации. Многие из них подчеркивают силу внутренних мотивов, таких какчувство сопричастности, чувство достижения, собственного достоинства (теорияиерархии потребностей по А.Маслоу). Некоторые из этих теорий считают также, чтовнешние стимулы, такие как оплата труда, статус, рабочие условия, можно игнорировать.Внешние стимулы являются не менее важными и в сочетании с внутренними мотивамиобеспечивают наиболее эффективные результаты.

Для руководства наилучшимспособом влияния на поведение подчиненных является философия самых лучшихтеорий мотивирования и использования данных познаний с систематическим анализомкаждой конкретной ситуации. Поэтому руководство должно довести цели организациидо каждого человека. Оно должно быть уверено, что персонал знает о зависимостикачества работы и результатов (обычно в виде вознаграждения), которые последуютза этим, от усилий, которые подчиненные применяют, выполняя работу. Руководстводолжно определить необходимую ступень значительных различий в личной мотивировкес целью управления группами людей, выборе стиля руководства и формыподдерживающих мотивов и стимулов.

Специалисты считают, чтодолжна существовать ежедневная практика мотивирования к выполнениюработы/задания, которая состоит из следующих компонентов процесса:

• определение того, какиедействия/бездеятельность служащего или группы отрицательно сказываются наработе/выполнении задания

• выявление серьезностипроблемы для определения необходимого времени по устранению и приложениянеобходимых усилий

• выявление причин проблемс выполнением работы/задания:

— отсутствие знаний испособностей, необходимых для выполнения задания

— отсутствие необходимойинформации, касающейся данного задания

— неинтересное задание

— нет определенныхтребований со стороны руководства

— отсутствие признаниядобросовестной и эффективной работы по выполнению задания со стороныруководства

— плохие рабочие условия

• составление списка мерпо улучшению ситуации:

— убедиться в том, чтоперсонал знает о целях и требуемых стандартах

— обеспечить, если этонеобходимо, дополнительную подготовку персонала

— упростить задачу, еслиэто необходимо, для ее соответствия знаниям и способностям служащего

— переделать задачу длятого, чтобы она создавала в служащих чувство удовлетворенности

— поощрять добросовестнуюи эффективную работу по выполнению задания

— применять санкциипротив тех, кто плохо работает при выполнении задания

— создать или улучшитьусловия

— подумать над тем, можноли было предотвратить проблему, кто мог и должен был это сделать, что необходимосделать для предотвращения таких проблем в будущем

Таким образом, всеработники среди прочих целей в жизни имеют определенные потребности, желания инамерения, связанные с предпочтениями, касающимися выполнения работы/задания.

Руководитель должен предложитьнечто такое, что, по мнению его персонала, будет достойной целью и стоитьдополнительных и индивидуальных усилий, так как сама необходимость и ожидаемое удовлетворениедолжны быть достаточно сильными, чтобы стать достойной компенсацией за напряженнуюработу.

4.2 Способы мотивации

Поощрение чувствасопричастности/принадлежности помогает работнику осознать себя личностью ворганизации. Обычно этого добиваются руководители, ориентированные наработника. Но нельзя полагаться только на эти психологические потребности своихработников.

Некоторые руководителипредставляют организацию как большую семью, что может привести кпокровительственному стилю руководства, который обычно замедляет росторганизации. Наиболее приемлемым считается консультативный подход с четкойпостановкой задач и распределением обязанностей или ответственности. Этосоздает чувство вовлеченности в процессы, но способствует и проявлению эмоцийсо стороны сотрудников.

Чтобы поддержатьположительные эмоции и компенсировать возможные отрицательные, необходимоповысить социальную роль работы для каждого работника. Например, руководительдолжен проследить, чтобы те, кто ведет все бумажные дела, регулярно в соответствующиедни посылали сотрудникам поздравления с днем рождения. Важно также празднованиесовместно различных торжеств и проведение каких-либо мероприятий. Лучшепоощрять работников самим организовывать такие события. Рекомендуются такжеразличные ежедневные информационные сводки новостей. Это важно не только для имеющегосяперсонала, но особенно для тех, кто вновь поступил на работу, так как помогаетим быстрее подключиться к деятельности фирмы/организации.

Подбор работы подисполнителя.Некоторые человеческие потребности потребность в успехе или признании, по мереих удовлетворения возрастают все больше. Поэтому рекомендуется публично хвалитького-то за успешно сделанную работу. К публичной критике обычно прибегают тогда,когда хотят сделать данный пример назидательным. При описании задач для каждогосотрудника в ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, егосильные и слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановкузадач, так как необходимо сделать так, чтобы работник просто не смог потерпетьнеудачу. Чтобы выяснить все стремления своих работников к работе необходимо регулярнопроводить совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и нейтрализоватьжалобы и недовольства. Каждый управляющий должен также проводить своисовещания. Если проблема заключается в недостатке способностей и уменииработников, то обычно выбирают один из трех вариантов:

— упрощают задачу

— проводят дополнительнуюподготовку

— понижают в должностиили увольняют

4.3 Мотивацияотстающих работников

Увольнение отстающихработников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежныхкомпенсаций, которые придется выплатить, руководитель вынужден тратиться накадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию плохогоработодателя. Процесс увольнения отстающего работника отвлекает и от болееважных дел. Если этот отстающий работник занимает в организации относительновысокое положение, то, соответственно, возрастут затраты на его замещение ипотери времени руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, тооставшимся работникам придется работать в неполном составе, будет потеряновремя и при обучении вновь взятого на место уволенного работника. Прежде чемкого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть, помочь отстающемуработнику следующими способами:

— определить, почемупроизводительность данного работника оказалась ниже той, которую от него ждут,то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями ипредставлениями о работе руководства, а также критериями ростапроизводительности

— провести совещание, гдебудет пересматриваться содержание деятельности работника. Такое совещание можетпроходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот –соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любо случае, работникунадо дать возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание помогаетвыявить цели работников и посмотреть на деятельность организации со стороны.Если задача для работника трудна, ее можно упростить или предложить ему другуюработу. Если ему не хватает знаний – предложить обучение. Если это связано свзаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо пересмотретьсаму организацию работы, так как наличие отстающего работника может бытьсвязано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причиныотставания работника, то надо заинтересовать его. То, что руководитель обратилвнимание на проблемы отстающего работника, может уже заинтересовать его.Обрисовав перспективы работы, а может быть даже, предложив вознаграждение,руководитель еще больше приободрит такого работника. При этом нельзякритиковать за неудачи, только за недостаточные усилия.

Обучение проводится нетолько для отстающих работников, но это еще и развитие персонала в целом.Обычно потребности в плане обучения зависят от особенностей дела. Занятия можнопроводить прямо в организации, отделе. Сознание того, что руководство можетобеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования,будет способствовать стимулированию многих из них. Затраты на обучение могутоказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за собой найм новых работников.При этом необходимо рассчитать все расходы на обучение персонала, потери за то,время, когда персонал проходит такое обучение и возможные срывы со стороны не обучающихсяв это время работников. Самая главная проблема при данном способе мотивации –обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу по своимновым возможностям.

Поэтому необходимозаключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в организации,обучавшей его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучениесотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса, различные образовательныецентры. При этом, персонал получает второе высшее образование, переподготовкуна различных курсах, а может быть просто высшее образование. Обучение предполагаеттакже приглашение специалистов, консультантов в организацию, использованиеаудио и видео курсов.

4.4 Экономическаямотивация

Рассмотренные способымотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают,что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих экономическихнужд. Действительно, во многих случаях именно экономическая мотивация приводитк успеху. Здесь могут быть различные варианты: долевое участие в прибыли,премии, выплаты за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависетьот объема выпускаемой продукции, ее качества. Они не должны быть слишком общимии распространенными, иначе их будут воспринимать как обычную заработную плату вобычных условиях. В производстве и коммерции встречаются и другие формыэкономической мотивации, но экономическая мотивация необязательно должна иметьформу денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, возможностьпредставлять организацию на различных встречах, вручение подарков и наград,медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой)отдыха, служебного автомобиля.

Экономическая мотивация,как и другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личнымвкладом каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа приэтом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В тоже время, руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрываютего затраты на выплату премий.

4.5. Контрольдеятельности персонала

Контроль — проверка качества деятельностиперсонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутогоуровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документамиорганизации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, которыйнеобходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станутнеобратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может бытьвнешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящимиорганизациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией черезконтролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контролязависит от соблюдения определенных требований:

— регулярность

— непрерывность(предварительный, текущий, итоговый – повторение цикла)

— своевременность

— систематичность

— тщательность

— объективность

— оперативность

— действенность

— формирование личнойответственности и дисциплины

— всеобщность

— неотъемлемая частьдолжностных обязанностей

— разнообразностьхарактера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека,совещание, заседание, сформулировав цели и задачи для каждой областидеятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности,руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации.Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещанийс руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанноститакже будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненнымидля проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайшихзадач. Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководительможет пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своихработников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имеяконтроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальнымруководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работаладолжным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы бытьвсегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации.Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях,но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего,включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди,которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что ониполучают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности.Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшисьс управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделомдолжен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом,это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющиеконтролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться втом, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новымзаданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие деламидолжны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководительузнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя сосвоими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информациюдля успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянноповторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих,чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он долженпредупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделомили управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должновыглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего,чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом. Длятого, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследоватьреальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь суправляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемамии действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь.Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживатьсяпри этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководительдолжен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующимиотделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях поотделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности такихсовещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания,если ответил «да» на все следующие вопросы:

Цели и задачи совещаниябыли сформулированы заранее?

Повестка дня быласогласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

Все участники совещанияполучили необходимые подготовительные документы и информацию?

Место проведениясовещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешнихпомех?

Руководитель проводитсовещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимумуреплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повесткидня?

Совещание четкозапротоколировано?

В конце совещания быличетко определены вопросы, по которым принимались решения и назначеныответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет,чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он долженпривлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущемпредстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит черезсовещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает усотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление отом, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также,какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложитим организация.

Постановкакратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенныйстандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того,чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучшесоизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь отуровня производительности других родственных по деятельности подразделений иорганизаций.

Контроль нередко связан спроцессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным ипозитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а такженегативным.

Прогрессивный контрольосуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (запервое или незначительное нарушение)

Письменное замечание (заболее серьезное или вторичное нарушение)

Увольнение

Часто наказаниеусугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника,способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, каксделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признакахнегативного отношения к работе:

Устное замечание собсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам,высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется.

Письменное замечание смоментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться вбудущем.

Однодневный отпуск соплатой для размышлений

Увольнение

Негативный контроль –запреты и санкции:

замечание

выговор

строгий выговор

увольнение

Если рассматриватьпроцесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, тонеобходимо учесть следующие моменты:

— работники должны знатьсвои обязанности, границы ответственности и требования к производительности,которые от них ожидают

— они должны бытьпредупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключаетсяее недостаточность

— за исключениемдействительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть данавозможность исправиться или оправдаться

— если руководительрешил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такойруководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументыв свою защиту

— решение наказатьработника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможностьапелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

— наказание должносоответствовать сути поступка

Лишь небольшое количествовсех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставитьруководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошлостолкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающихработников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, когоследует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимоудостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены,что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Еслируководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретнымв своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать вовнимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают наостальных работников и на самого руководителя.

Если уволенный работникне является неформальным лидером или личностью, особенно популярной средиостальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действиена персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если уруководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководительполучит поддержку со стороны своих работников.

4.6 Вопросы длясамоконтроля по МОДУЛЮ № 4

1.Сущность мотивацииперсонала как постоянного и переменного фактора.

2.Способы мотивацииперсонала.

3.Роль и место контролядеятельности персонала в управлении.

4.Формы и способыконтроля деятельности персонала.

Модуль№5. Моделиповедения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом

5.1 Функциируководителя

Планирование. Руководитель определяет способы исредства, с помощью которых организация должна достигнуть поставленных задач.

Выработка политики. Одна из наиболее важных функцийруководителя постановка целей и определение путей достижения этих целей.

Консультирование. Руководитель должен обладать широкойэрудицией, богатым опытом, разнообразной информацией, профессиональной компетенциейи высокой работоспособностью.

Объективная оценкаперсонала. Используя систему поощрения и наказания,руководитель повышает в должности, оказывает особое внимание и расположение,или же понижает в должности членов руководимого коллектива.

Исполнение. Руководитель является главнымкоординатором всей деятельности группы, делегируя задачи и ответственностьдругим членам организации.

Пример дляподражания.Руководитель может служить примером поведения для других членов организации,четко показывая, как они должны себя вести, и что должны делать в конкретныхситуациях.

Представлениеорганизации во внешних делах. Руководитель выступает в качестве официального лица впереговорах, координирует все внешние и внутренние связи.

Компетентностьуправленческих решений и отношений часто рассматривают в связи со способностьювлиять на сотрудников, чтобы побудить мотивацию или заставить, контролируя,работать на организацию. Наряду с мотивацией и контролем важен также фактор наделенияполномочиями и разделение полномочий. Понятие руководителя-лидера связано совсеми направлениями менеджмента – ситуационным, конфликтным, кризисным, стратегическим,инновационным, финансовым, проектным, инвестиционным. В то же время, природалидерства наиболее тесно связана с менеджментом персонала. Она смыкается сфеноменом руководства организации, необходимостью активизации и развития персонала.Прежде всего, правильное понимание лидерства состоит в том, чтобы действовать всоответствии с миссией организации, для достижения ее целей. Приоритеты зависятот ситуационных факторов.

Понятие руководствовключает в себя понятия лидерство и деловая активность. Лидерство – процессвоздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместнойреализации управленческих решений по достижению определенных целей. Лидерствоориентировано на создание условий достижения целей и сами цели. Деловаяактивность-процесс формирования целесообразных технологий, информационных связейв форме организационных структур (линейная и функциональная структура). Деловаяактивность ориентирована на создание структуры организации: структураопределяется стратегией, целями. Лидерство и деловая активность – две стороныединого процесса руководства.

Лидерство состоит изследующих компонентов: лидер, его последователи, ситуация и задача, группавзаимодействующих людей. При этом основой лидерства, которая синтезирует всеего компоненты, является власть.

Природа лидерства.

Лидер на основе:

— власти, силы(должности) как средства принуждения, материальной зависимости, обладанияособой информацией

— лидерского поведениячерез координацию, мотивацию, критику, убеждение

— технику групповойработы по достижению целей

— межличностного влияния

— достижения согласиямежду членами группы

— центр всей деятельностигруппы

Лидерство — лидирующая позиция человека некоторое время. Поэтомуданное понятие применимо и к персоналу.

Лидер – тот, кто занимает

неоднократно лидирующуюпозицию и находится в ней достаточно долго.

Концепциилидерства:

• теория качеств лидера

• ситуационная теория(ситуация, группа, задача)

• личностно-ситуационнаятеория (группа)

• теория «кредитадоверия» (ситуация, последователи)

• теория случайностей(задача)

5.2 Модели поведенияруководителей

Модель стимулирующегоповедения или социо – эмоциональный специалист(Y). Такое поведение нацелено настимулирование членов организации на принятие поставленных целей, на выполнениележащих перед ними задач и на поддержание в коллективе состояния гармонии и удовлетворенности.Руководитель, получивший высокую оценку по стимулирующей модели, ориентированна членов организации. Он проявляет заботу и оказывает им внимание, поощряетличную инициативу и хорошую работу, подчеркивает важность согласия в личных взаимоотношениях.Такой руководитель легко доступен, общителен, поощряет участие членов коллективав рабочих собраниях, постановке целей, выработке планов. Он способен передатьопределенные задачи и ответственность нижнему уровню организации.

Модель руководящегоповедения или специалист, нацеленный на задачу (X). Руководитель с таким типомповедения нацелен на определение способов и средств, а также координированиедеятельности членов организации. Такой руководитель ориентирован на задачи,стоящие перед коллективом, большое внимание он уделяет этапам планирования и исполнения.Он проверяет новые идеи на членах своей организации, проясняет перед членамиколлектива свою позицию и убеждается в том, что его роль понятна каждому. Такойруководитель требует, чтобы при выполнении любой задачи использовались быстандартные методики, поддерживает определенные стандарты работы, подчеркиваетважность должностной инструкции и оценки личного вклада. Таким образом, двемодели поведения руководителей: «социо-эмоциональный специалист» и «специалист,нацеленный на задачу», дополняют друг друга. В соответствии с этим, выделяютруководителей демократического и авторитарного типа.

Демократическийруководитель стремиться к тому, чтобы расширить ответственно каждого и укрепитьличные отношения в коллективе, обеспечив при этом максимальное участие каждогочлена в деятельности коллектива и в определении целей организации. Припоощрении или критике он исходит из фактора объективности, приводя факты взащиту своей аргументации. Авторитарный руководитель стремиться к тому, чтобысамому определять политику и цели, а также последовательность этапов выполненияцелей организации. Он определяет деятельность каждого и способы осуществленияэтой деятельности. Такой руководитель «субъективен», критикуя и поощряя членовколлектива. В его руках находится судьба каждого человека.

5.3 Стили управления

Стиль управления –система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов.Стиль управления обычно отождествляется со стилем руководства, а последний состилем лидерства, и во многом зависит от модели поведения и типа руководителя.При этом исключается неформальное и политическое лидерство, берется только формальныйлидер. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике.

Демократическийстиль

Рекомендуется, когдаорганизация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, принеформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Управление через влияниеи опору на сотрудников.

Варианты:

• коммуникационный:сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям

• консультативный:руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сампринимает решение

• совместное решение:обсуждаются проблемы или возможности с работниками, вместе приходят к единомурешению

• автономный: сотрудникирешают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются заруководителем

Авторитарный стиль

Рекомендуется привыполнении рутинных, повторяющихся задачах менее квалифицированнымисотрудниками, в кризисной ситуации, при централизованной системе управления и распределенииресурсов. Единоличное, централизованное проявление властной воли формальноголидера

Варианты:

• абсолютно диктаторский(властный): сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой санкций

• автократический:руководитель имеет аппарат для власти

• бюрократический:авторитет руководителя обусловлен его формальным положением лидера, всеподчинено правилам, инструкциям, положениям

• покровительственный:руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всейкоманде

• патриархальный:руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняютсяна основе неограниченного доверия

• благосклонный:авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которыеверят сотрудники.

При формированиииндивидуальных стилей учитываются качества личности лидера, стиль принятиярешений, стиль использования методов управления, стиль выполнения функций управлениястиль взаимоотношений с сотрудниками, манера общения и стиль речи, стильпартнерскихотношений.

Системностьиндивидуального стиля лидерства означает, что этот стиль является подсистемойстилей на уровне группы и организации в целом – организационный, фирменныйстиль. Стиль определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи споставленными задачами.

Приведенная вышеклассификация стилей определяет степень участиясотрудников в подготовке ипринятии решений. Некоторые специалисты считают, что стиль руководства иуправления данного конкретного руководителя всегда и при всех обстоятельствах остаетсяодним и тем же, хотя формы проявления соотношения единоначалия и коллективности,то есть руководящего начала, могут быть разные. Все зависит от того, какиекачества доминируют, каков характер личности руководителя и как онипреломляются через призму стоящих перед коллективом задач. Активность лидеравсегда проявляется в конкретной ситуации. Говоря о ситуации необходимо иметьввиду:

— особенности сотрудников(образование, потребности, компетентность)

— особенности решаемыхзадач (характер, плановость, сроки)

— организационные условия(структура, неформальные связи)

— условия окружающейсреды (политика, экономика)

В современных условияхнаиболее приемлемым считается многофакторный анализ стилей руководства иповедения, который во многом определяет эффективность деятельности руководителяорганизации. Примером такого подхода может служить теория Адизаса. В соответствиис данной теорией был разработан тест на выявление эффективного и неэффетивногоуправления. Согласно мнению Адизаса выделяется следующие типы неэффектиныхруководителей:

— одиночка (Р---): такойруководитель первый приходит и последний уходит с работы, он всегда занят,сотрудники для него – рабы, не признает необходимость обучения персонала, редкопроводит или не проводит вообще совещания, у него нет плана работы и перспективразвития.

— бюрократ (-А--):приходит и уходит по расписанию, сотрудники никак не мотивированы, процессобучения для него действия по правилам, совещания также проходят строго порасписанию, вся деятельность организации производится по предписанным нормам.

— подстрекатель (--Е-):нет четкого расписания, стол завален бумагами, сотрудники перегружены,совещания проводятся время от времени, вся деятельность сфокусирована на новые

идеи, очень частоменяются приоритеты, такое чувство как организация отсутствует.

— слепой исполнитель(---I): приходит и уходит вместе со всеми, не показывает своей властиподчиненным, проводит много совещаний, умеет слушать.

— сухостой (----): самыйхудший из худших. У всех этих неэффективных руководителей отсутствует одна или болееуправленческих ролей в коде РАЕI. В то же время, он отмечает, что созидающая –Р, административная – А, предпринимательская — Е и интегрирующая – I ролиявляются необходимыми для эффективного управления. Но такой тип руководителяможно найти только в идеале или в учебниках. Адизас считает, что каждая из этихчетырех управленческих ролей составляет основу и необходимую часть хорошегоуправленческого стиля, но не является достаточной лишь сама по себе.Руководителю следует быть выдающимся человеком в исполнении одной или более ролей,но не исключать и другие. Например, созидающий руководитель должен иметь кодРаеi, администрирующий – рАеi, предприимчивый – раЕi, интегрирующий – раеI.Стили типа Р---, -А--, --Е-, ---I нефункциональны не потому, что высвечиваетсятолько одна роль, в вследствие того, что другие роли вообще отсутствуют. Адизастакже считает, что руководителю необходимы девять характеристик, если оннамерен быть членом команды – группы: Он способен исполнять все четыре управленческиероли, хотя может особо не преуспеть одновременно во всех четырех. Он долженбыть превосходен, по крайней мере, в одной роли и соответствовать требованиямдругих, то есть, у него не должно быть ни одного тире в коде РАЕI. Он знаетсвои собственные сильные и слабые стороны. Он доступен своему социальномуокружению и имеет обратную связь с другими для того, чтобы определить — кто он,осознавая, что о нем судят по делам. У него сбалансированный взгляд на себя.

Он не пытается скрытьреального себя, по крайней мере, на данный момент. Он может идентифицироватьпревосходную деятельность других, даже в тех ролях, которые сам исполняет неочень хорошо. Он считается с мнением других даже в тех обстоятельствах, когда ихсуждения вероятно лучше, чем его собственное. Он может разрешать конфликты,которые неизбежно возникают, когда людям с различными потребностями и стилямиприходится работать вместе и создавать эффективный управленческий комплекс. Онсоздает обучающую среду. Таким образом, руководитель/менеджер должен создатьгруппу, команду, которую он возглавит. В процессе этого он должен создавать менеджеровили руководителей для будущего руководства и управления организацией. Правда вэтом может заключаться опасность для него самого. Способный молодой человекможет сделать менеджеру/ руководителю хорошую репутацию, внести свою лепту в эффективнуюработу отдела, но он, вероятно, будет уже готов для продвижения по службепрежде, чем будет иметься какая-то вакансия. В то же время, такой молодойчеловек может оказаться умнее, эрудированнее, современней, чем егоруководитель. Первоклассный молодой человек с хорошими задатками можетвыглядеть как конкурент для своего начальника и для отделов. Он может оказатьсясозревшим для выполнения работы начальника, руководителя, слишком хорошим длясвоего начальника, чтобы начальник управлял им и для других, чтобы подчиняться.Поэтому часто руководители предпочитают выбрать и готовить менее блестящего, ноболее послушного. Для человека, имеющего власть, довольно легко препятствоватьразвитию своих подчиненных путем принятия всех решений единолично, проявляянетерпимость к критике, проваливая на корню новых идей, устанавливая невыполнимыенормы, удерживая информацию в секрете, приписывая себе всех заслуг, перекладываявину на других.

Руководитель, которыйсерьезно относится к своим обязанностям, будет использовать стремление своихподчиненных копировать его, пытаться угодить ему. Поэтому он просто долженпоказать им пример хорошего видения дела, проявляя интерес к фактам, нахождениюоптимального решения проблемы, объективному мышлению, правильному определениюцели, конечному результату принятых решений, людям, затратам, адекватному планированиюи прогнозированию, оценке результатов деятельности подчиненных, поддерживаниюлюдей в курсе дела всей организации. По этой причине, наблюдать заруководителем, подражая ему и делая то, что, по мнению честолюбивых молодых людей,понравиться ему, является вполне естественным. Специалисты считают, что привыстраивании своей команды или группы руководитель должен исходить из того, чтолюбой член группы играет две роли. Доктор М.Белбин из Кембриджского научно исследовательскогоцентра промышленного обучения определяет эти роли так: ее/его собственная рольспециалиста, например бухгалтера и специфическая роль в качестве участникагруппы. Он считает, что главное в группе – баланс характеров. Группа,составленная исключительно из умных и талантливых личностей, обычнотерпитнеудачу. Белбин выделяет в общей сложности восемь отдельных ролей:

Председатель(формирователь). Это– административный лидер, который выбирает группу, проводит собрания,контролирует достижения.

Координатор(организатор). Этотчеловек является часто неформальным лидером в выполнении задач, и делает этоиногда даже успешнее, чем формальный лидер.

Исследователь ресурсов. Осуществляет поиск идей иразработок на стороне и сообщает о находках команде, умеет хорошо налаживать внешниеконтакты и проводить переговоры.

Аутсайдер (генератор). Нередко, это — человек со стороны, умышленновведенный для подачи идей.

Рабочий организации. Осуществляет преобразование концепций и планов врабочие процедуры.

Контролер-оценщик. Проводит анализ проблем, оцениваетидеи, предложения, выносит критические суждения.

Рабочий команды. Наиболее чувствительный участниккоманды, хорошо знает потребности и проблемы других членов команды, чувствуетвсе «подводные течения», способствует единству и гармонии в коллективе.

Завершитель. Обеспечивает выполнение заданий куказанному сроку. Первые четыре роли направлены на внешнюю сторону деятельностигруппы и являются доминирующим, последние четыре роли направлены на внутреннююработу и имеют меньше влияния. Если в группе менее 8 человек, то один человекможет выступать в двух совместных ролях.

/>5.4Анализ концепций личности руководителя

В отечественнойпсихологии сложились разнообразные подходы к разработке теоретической моделиразвития личности и эффективности управленческой деятельности руководителя.

Коллекционныйподход основан на следующихпредставлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами,которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого можетбыть определен перечень этих качеств для конкретной должности. Типичные системыоценки руководителей, основанные на данном подходе, содержат наборыпрофессионально значимых качеств.

Конкурентный подход.

Он предполагает наличие уруководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развитияобщих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойствосуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся кэтой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностныхуровней. Эта объемная оценка предполагает такой научных поиск, где качественныехарактеристики руководителя как личности оцениваются в зависимости от того,какую управленческую позицию он занимает в системе должностных статусов.

В структуре личностируководителя здесь выделяют административно-организаторские умения,морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения,социальную направленность, мотивацию.

Парциальный подход предполагает коррекцию личностныхспособов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованносвязано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческуюдеятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяетсяисследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческихзадач.

Инженерно-психологическийподход нашелсвое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя каклицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются изучениемпсихологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальныхособенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.

Рефлексивно-ценностныйподход изучаетличность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностнойконцепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется вформировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческойконцепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся “концептуальныхмоделей” деятельности. Это своеобразная программа реализации стратегическихзамыслов руководителя.

Социально-психологическийподход.

Построениесоциально-психологических моделей личности руководителя осуществляется в данномподходе на самых различных основаниях. Одна из моделей при данном подходепостроена в понимании руководства как вида организаторской деятельностируководителя. В разработанной модели выделяют следующие группы свойств личностируководителя: общие качества (общительность, общий уровень развития, практическийум, наблюдательность, работоспособность, активность, инициативность,настойчивость, самостоятельность, самообладание);

направленностьорганизаторской деятельности;

индивидныйдиапазон;

индивидуальныйстиль;

подготовленностьк деятельности;

специфическиесвойства (организаторское чутье, избирательность, ум, психологический такт,энергичность, требовательность, критичность);

склонностьк организаторской деятельности.

Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силыразвития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненныхсобытиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя выделяюткомплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценкаодной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание.

Факторный подход.

К первой группе факторовотносят ситуационные и институционализированные, которые включают в себяпроизводственные, организационные и социальные условия. Эффективность развитияличности в управленческой деятельности руководителя связывают со структурой изадачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом организации.Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций,иерархия власти, масштаб контроля, характер информационного обеспечения,система ценностей организации, используемая технология.

Вторую группу факторовсоставляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которымотносятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяютсяфакторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят: адаптационнуюмобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций, ролей и лидерство,уровень подготовки и объем знаний.

Функциональныйподходреализован на двух методологических основаниях:

в соответствии со структурно-функциональнойорганизацией его деятельности, которая задает определенные требования кличности руководителя;

содержание личностируководителя важно рассматривать как совокупность взаимосвязанных подструктур вцелостной структуре личности.

Опираясь на динамическуюфункциональную структуру личности руководителя где основными подструктурамистали психофизиологическая (первичные познавательные процессы руководителя),психологическая (мотивационная, эмоционально-волевая и интеллектуальная сферы,темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и умения руководителя),социальная (нравственные качества руководителя), выделяют общую и специальнуюструктуру личности.

Если общей можно считатьэту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой личности руководителяявляются следующие подструктуры: идейно-политические качества, профессиональнаякомпетентность руководителя, организаторские и педагогические способности,морально-этические качества.

Для имиджевогоподхода характерно изучение индивидуально-личностных качеств и созданиетехнологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным ибессознательным потребностям той или иной социальной группы. Здесь выделяютосновные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать длясвоего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность,доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что создаваяобраз идеального руководителя авторы уделяют внимание только внешнимхарактеристикам.

Экономико-психологическийподход изучаетпсихологические закономерности экономического поведения различных типовруководителей.

Установлено, чтосоциально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителейотражает следующие феномены:

преимущественнаяориентация на экономические ценности, ярко выраженная материальнаязаинтересованность становятся ведущими в структуре ценностей личности;

формированиеиндивидуалистической направленности через развитие личной заинтересованности;

появление новых социально-психологическихтипов руководителей, постепенно порождающих и новые социальные группы

Интегративныйподходпредусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующихличность и деятельность руководителей, позволяющих руководителям, относящимся кразным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях,достигать объективно высоких результатов в управлении.

Качества руководителейклассифицировать в зависимости от двух аспектов:

дискретно-функционального(определение качеств руководителя, необходимых для выполнения отдельных задач);

интегрально-функционального(вычленение и оценка способности руководителя к выполнению управленческихфункций в целом).

Таким образом,осуществленный анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личностируководителя показывает следующее:

анализируемыеподходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ееизменения и психологических требованиях к руководителю;

уавторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структурыличности руководителя;

большинствомоделей разрабатывалось на основе исследований личности руководителя первичноготрудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современномобществе;

существенноевлияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказаликлассические модели личности;

современныйэтап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательныхмоделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходятобобщающие концепции личности с более последовательным описаниемуправленческого развития руководителя и поиском интегральной основы егоструктуры личности;

наметиласьтенденция к поиску ядра структуры личности руководителя;

восмыслении феномена личности руководителя недостаточное развитие получилипсихосемантический, автобиографический, экспериментально-психологический,клинико-психологический и возрастной подходы.

/>5.5Социальные характеристики личности современного руководителя

Как было вышерассмотрено, в психологической науке пока еще отсутствует единая концепция,единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточнобольшое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся кодному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификациюличностных качеств руководителя. По его мнению, личность руководителя можно“разложить” на три группы характеристик:

биографическиехарактеристики;

способности(в том числе управленческие);

чертыличности (личностные качества).

Известный специалист вобласти психологии управления Р.Л. Кричевский дополнил эту классификацию ещеодной группой — менеджерскими характеристиками Рассмотрим более подробно каждуюиз перечисленных групп.

Биографическиехарактеристики

Первая группа включает:возраст; пол; социальный статус; образование.

Возраст.

С ним связано немалоконкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в какомвозрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны,существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт)позитивно влияет на качество управления. С другой стороны, было бы ошибочнодумать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокийпост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости.

Таким образом, естьоснования считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерствои эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же,как и плохим) можно быть в любом возрасте. Вместе с тем, возраст все жеоказывает прямое влияние на качество управления. Само понятие “возраст” можетбыть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) исоциально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря овозрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду,прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и вмолодости, и это, во многом зависит от самого человека.

Пол.

Кто более эффективен вкачестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины.

Вопрос о том, кто болееэффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректныйвопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторыемужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективнымируководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст,может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической.

С точки зренияпсихологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. А чтокасается представления о мужчинах как о существах от природы более активных иизначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представлениене более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальныхоснований. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьерымногие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями иактивностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Социальные условия внастоящее время в России таковы, а опыт совместной работы мужчин и женщин врешении политических, социальных, психологических, экономических и производственныхпроблем так обширен и длителен, что нужно говорить не о противостоянии мужчин иженщин в деловой сфере.

Социальный статус иобразование.

И статус, и образование,безусловно, важны не только для того, чтобы занять руководящую должность, но идля того, чтобы успешно функционировать в ней. И речь не просто о наличии диплома,пусть даже самого престижного университета. Образование — это, прежде всегоуровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения вреальной жизни. Можно получить должность благодаря своему диплому, но удержатьее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны,прежде всего, знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе,а то, что содержится в голове.

Что же касаетсясоциально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализацииличности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказатьположительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. И все жемногие выдающиеся руководители начинали свои блистательные карьеры с оченьнизких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив вовладение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх вменеджменте открыт для каждого.

Способности.

Под способностями, вобщем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качестваличности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности.Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) испецифические (профессиональные).

Доказано, что наиболееуспешными оказываются руководители со средними умственными способностями. С чемэто связано? Дело в том, что существует, по меньшей мере, два вида (типа)интеллекта — теоретический и практический. При этом не следует думать, чтотеоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. С точкизрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальныхзадач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первыеместа должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности. Такчто нет основания считать работу практического ума более простой иэлементарной, чем работу ума теоретического.

Одно дело — решать задачи(теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на ихрешение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективномуруководителю, можно выделить такие: специальные умения и знания; компетентность;информированность.

Личностныекачества.

Из множества личностныхкачеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существеннымиявляются: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность;стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; предприимчивость;ответственность; надежность; независимость; общительность.

Все эти качестваобъединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать,воспитать. Остановимся на них более подробно.

Доминантность(влияние).

Руководителю, безусловно,необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забыватьо психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияниясовершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, тоесть на формальный авторитет. Влияние руководителя, основанное только насредствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитыватьсявлиянием неформальным.

Во-вторых, неформальноевлияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик.Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будетвыглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис всвоей книге “Раскрепощенный менеджер” выделили следующиехарактеристики руководителя, умеющего влиять на людей: он ясно излагает своимысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждаеттребуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым,прислушивается к другим.

Уверенность в себе

Что значит дляподчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего, то, что в труднойситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той “спиной”,которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенныйпсихологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактомуверенности в себе.

Вместе с тем следуетотметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница междууверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но труднопреодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит изреалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, непреуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимыеоснования для уверенности.

Во-вторых, известно, чтоподчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, азначит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держатьсебя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще однасторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет непоследнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно,что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызватьдоверие с их стороны.

Эмоциональнаяуравновешенность и стрессоустойчивость.

Это родственные, близкиедруг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатыватьсяи развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Чтокасается первой из них, то исследователи в области психологии управленияобращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, нанеобходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные)неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому круководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всемисотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личныхсимпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению,негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, ихсдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий- неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителюисключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки.Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями,хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются болееэффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однакокаждый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговоро стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — “стресс” и“дистресс”. Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое),активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — этоперенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Некоторые причины,вызывающие дистресс у руководителей. Это: страх не справиться с работой; страхдопустить ошибку; страх быть обойденным другими; страх потерять работу; страхпотерять собственное “Я”.

Креативность.

Это способность человекак творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существеннаядля инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельностикреативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителявидеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживатьих.

М. Вудкок и Д. Френсиссчитают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлятьтворческий подход к делу. Это: слабое стремление к новому; недостаточноеиспользование возможностей; излишняя напряженность; излишняя серьезность;плохая методология.

Стремление кдостижениям и предприимчивость

Без этих качествневозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека кдостижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность всамореализации, в достижении целей.

Исследования показывают,что руководители обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых,они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность врешении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большомуриску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительнойстепени предсказуем и просчитан. В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям,всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколькоуспешно они справляются с заданием.

Ответственность инадежность.

Эти качества личностиявляются своеобразной “визитной карточкой” и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дорожеденег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией,совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если этопринесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являютсябольшим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и вморали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями ируководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения иверность в отношениях с клиентами.

Независимость.

Важной личностной чертойруководителя является независимость. Независимость — это готовностьруководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них.Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали,конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека отволюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чемсамостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться кмнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Следует заметить, чтовыдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно совсех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, ате, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель можетпозволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можнотолько на то, что оказывает сопротивление.

Общительность(коммуникабельность).

Нет особой необходимостидоказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточносказать, что, по данным некоторых исследователей, руководитель затрачивает наобщение более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишьследующими основными положениями.

Без общительности,коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умениестроить отношения с людьми.

Коммуникабельность — качество не врожденное, его можноразвивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая частьсамосовершенствования и саморазвития менеджера.

Таковы основныехарактеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить,что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все ониявляются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-историческихусловий его жизни.

Формированию нужныхкачеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иныеспециальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителябыло желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно“строить”, создавать свою личность.

5.6 Вопросы длясамоконтроля по МОДУЛЮ № 5

1. Функциируководителя.

2. В чем заключаетсяпонятие руководителя-лидера.

3. Модели поведенияруководителя.

4. Стили управленияруководителя.

5. Основныетребования предъявляемые к руководителю.

6. Какие существуюттипичные системы оценки руководителя.

7. Сущностькомплексного подхода оценки руководителя.

8. Сущностьконкурентного подхода оценки руководителя.

9. Сущностьпарциального подхода оценки руководителя.

10. Сущностьинженерно-психологического подхода оценки руководителя.

11. Сущностьрефлексивно-ценностного подхода оценки руководителя.

12. Сущностьсоциально-психологического подхода оценки руководителя.

13. Сущностьфакторного подхода оценки руководителя.

14. Сущность экономико-психологическогоподхода оценки руководителя.

15. Классификацияличностных качеств руководителя.

16. Значение каждоголичностного качества руководителя для управления персоналом.

Модуль № 6. Природаконфликта в организации

6.1Сущность конфликта

Каки множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений.Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя иболее сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждаясторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешаетдругой стороне делать

тоже самое.

Когдалюди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами,спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, чтоконфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если естьвозможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современнаяточка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективнымуправлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликтне всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешатьудовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации вцелом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, чтоне спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности впринадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы приниматьэффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика толькодля того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже небудучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликтпомогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогаетвыявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятиярешений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить своимысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Этотакже может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий ипроектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до ихфактического исполнения.

Такимобразом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективностиорганизации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личнойудовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Рольконфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобыуправлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможныепоследствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Источникомлюбого развития, в том числе и развития трудового коллектива, являетсяпротиворечие, столкновение нового со старым, столкновение противоположныхтенденций и сил. Конфликт представляет собой предельный случай обостренияпротиворечий и, следовательно, является одним из факторов развития коллектива.Любой конфликт представляет собой не просто противоречие, возникшее междуопределенными социальными

субъектами,а такое противоречие, которое так или иначе ими осознано и оценено.

 Конфликт — это ошибка антагонистических противоречий, получившая открытую форму.

Однакопротиворечие и конфликт не следует отождествлять. О конфликте можно говоритьтогда, когда противоречие между членами коллектива обостряются настолько, что начинаютпрепятствовать их нормальному взаимодействию в решение коллективных задач.

Отношениямежду членами коллектива очень различны, их интересы многообразны. В связи сэтим причины противоречий имеют очень широкий диапазон.

Некоторыепротиворечия рождаются в самом коллективе, другие могут отражать существующие вобществе более глубокие противоречия. Однако любое противоречие приобретаетхарактер конфликта лишь при условии, что он втягивает в психологическую сферу, влияетна мотивацию поведения людей. Степень вовлеченности людей в конфликт, егоострота отнюдь не обязательно отражают глубину объективных противоречий. Некоторые

конфликтывообще не имеют внешних причин и порождаются факторами сугубо психологическогохарактера.

Приэтом производственный или трудовой конфликт — это есть столкновениеучастников хозяйственных отношений как подсистема более широкой системысоциальных конфликтов, затрагивает в основном сферу распределенияуправленческих функций и доходов, хотя и система и подсистема проявляютконфликтность чаще всего в форме борьбы институционально оформленных инеоформленных групп интересов.

Однаиз особенностей трудового конфликта заключается в том, что такая конфликтность такили иначе окрашена психологической эмоциональностью, этической заданностью борьбы,в которой участники стремятся к удовлетворению «чувствасправедливости».

Термин«производственный конфликт» подразумевает столкновение систем, нормповедения, властных функций участников любых хозяйственных процессов. Этоозначает, что трудовой конфликт существует как в непосредственной сферепроизводства, так и в сферах обмена, распределения, потребления. Такиеконфликты нацелены на изменение сложившихся схем разделения труда, властныхструктур, принципов распределения и потребления производимых продуктов и услуг.

6.2Типы конфликта

Конфликтыв трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:

— по природе возникновения-деловые и эмоциональные. Деловые конфликты имеют производственную основу ивозникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением кимеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональныеконфликты имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либов личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости;

— по направленности взаимодействия — вертикальные и горизонтальные,то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга;

— по влиянию на развитие трудового коллектива — деструктивные и конструктивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорахи дискуссиях; деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;

— по количеству участников — внутриличностные, межличностные,межгрупповые, между отдельными личностями и группой, меж организационные. Это,соответственно, конфликты в интересах одной личности, конфликты междуотдельными личностями, конфликты между различными производственными группами.Рассмотрим их подробнее.

Внутриличностныйконфликт

Этоттип конфликта не соответствует определению, данному выше.

Однако,его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям другихтипов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболеераспространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляютсяпротиворечивые требования по поводу того, каким должен быть результат егоработы или, например, когда производственные требования не согласуются с личнымипотребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт можетвозникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе иорганизации, а также со стрессом.

Межличностныйконфликт

Этосамый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному.Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал илирабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый изних считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящееруководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностныйконфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди сразличными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не всостоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людейразличаются в корне.

Конфликтмежду личностью и группой

Междуотдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личностьзаймет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собраниипути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можнодобиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактикаприведет к уменьшению прибыли.

Хотяэтот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может приниматьблизко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать какисточник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповойконфликт

Организациисостоят из множества формальных и неформальных групп.

Дажев самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальныегруппы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могуткрепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижениемпроизводительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт междупрофсоюзом и администрацией.

Пpодолжаемклассификацию конфликтов.

— по степени организационной оформленности — стихийные и институционализированные.Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующейподготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или группсубъектов; институционализированные конфликты тщательно и заблаговременноподготавливаются. Субъекты будущего конфликта разрабатывают стратегию действий,оценивают свои возможности достижения цели. Происходит формирование групп,сторонников.

Дляуспешного разрешения делового конфликта необходимо не только установитьприроду, объект и участников конфликта, но и выяснить динамику его развития.Она состоит в том, что любой деловой конфликт, оппоненты которого постоянны, имееттенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Затянувшийся деловой конфликтможет привести к тому, что произойдет потеря объекта конфликта и сам объект потеряетзначимость для оппонентов, и также сформируется негативное отношение оппонентовдруг к другу. Попытка руководителей потянуть процесс протекания конфликтаприводит лишь к обострению делового конфликта, стабилизации напряженныхотношений меду участниками конфликта и образованию эмоционального конфликта.

Всеконфликты без исключения негативно влияют на нервнопсихологическое состояниелюдей. Человек, переживающий нервное напряжение постоянно находится внапряжении. Его организм в это время очень ослаблен, что может привести кразличным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаясягневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охваченчувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людейс ослабленной нервной системой.

Однакомногие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженныеотношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормальногопсихологического состояния.

6.3Причины конфликта

Увсех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченностьресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях,различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределениересурсов

Дажев самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство можетрешить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективнымобразом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретнокасается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Такимобразом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видамконфликта.

Взаимозависимостьзадач

Возможностьконфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнениизадач от другого человека или группы. Определенные типы организационныхструктур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например,при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принципединоначалия.

Различияв целях

Возможностьконфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированнымии разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могутсами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чемдостижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать напроизводстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потомучто это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, целипроизводственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективностьвыполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различияв представлениях и ценностях

Представлениео какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместотого, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только тевзгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятныдля группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространеннаяпричина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет правона выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненныйможет выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословновыполнять то, что ему говорят.

Различияв манере поведения и жизненном опыте

Этиразличия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередковстречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность икоторые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокругсебя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительныекоммуникации

Плохаяпередача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Онаможет действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам илигруппе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство неможет донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью,

призванане «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ееположение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темпработы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации,вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точноопределить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, атакже предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнутьили усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведенияподчиненных точное описание должностных обязанностей.

6.4Структура трудовых конфликтов

Длявозникновения конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтнойситуации и инцидента.

Основойконфликта является конфликтная ситуация, элементами которой являются участникии объект конфликта, вызвавший эту ситуацию.

Противостоящиеучастники конфликта называются оппонентами. Конфликт возникает в том случае,когда существуют действия, со стороны оппонентов, направленные на овладениеобъектом конфликта. Такие действия являются инцидентом.

Объектспора является объектом конфликта в случае его неделимости.

Неделимостьможет быть как физическим свойством объекта, так и следствием желания илиинтересов одного из оппонентов.

Конфликтнаяситуация может существовать задолго до того, как произошло столкновениеоппонентов. Она может передаваться новым оппонентам, хотя причины конфликтадавно забыты. Конфликтные ситуации возникают либо по инициативе оппонентов,либо объективно, независимо от их воли и желания.

6.5Последствия конфликта

Функциональныепоследствия

Возможнонесколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том,что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, ив результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этойпроблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудностив осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденностьпоступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороныбудут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущихситуациях, возможно, чреватых конфлитом.

Крометого, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдромапокорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, несоответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могутпроработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональныепоследствия

Есликонфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующиедисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

— Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижениепроизводительности.

— Меньшая степень сотрудничества в будущем.

— Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другимигруппами в организации.

— Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целяхкак о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

— Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

— Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшениявзаимодействия и общения.

— Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чемрешению реальной проблемы.

6.6Управление конфликтной ситуацией

Существуетнесколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можноразделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считатьпричиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно можетстать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всеголишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затемприменить соответствующую методику.

6.7Структурные методы

Разъяснениетребований к работе

Этоодин из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт.Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которыйдолжен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, системаполномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры иправила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их доподчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или инойситуации.

Координационныеи интеграционные механизмы

Этоеще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенныхмеханизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочиваетвзаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутриорганизации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либовопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагаяему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии дляуправления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения ондолжен исполнять.

Неменее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевыегруппы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрелконфликт между взаимозависимыми подразделениями отделом сбыта ипроизводственным отделом- то была организована промежуточная служба,координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационныекомплексные цели

Эффективноеосуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников,отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики направить усилия всехучастников на достижение общей цели.

Компьютернаякомпания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационныхцелей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менееяркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторановбыстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империируководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оносчитало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугулюдям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придалабольший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской«McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощиобществу.

Структурасистемы вознаграждений

Вознагражденияможно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людейдля избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад вдостижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организациии стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы системавознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическоескоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, ктоспособствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, каким следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниямруководства.

6.8Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение

Этотстиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция непопадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, невступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придетсяприходить в возбужднное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

Притаком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все-одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой«сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируяк потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей воснове конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблемаостанется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение

Врамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрениялюбой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычноведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую властьнад подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятностьтого, что будет принято неверное решение, так как представлена только однаточка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованногоперсонала.

Компромисс

Этотстиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь донекоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческихситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даетвозможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократитьвремя поиска альтернатив.

Решениепроблемы

Данныйстиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точкамизрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый длявсех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей целиза счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль являетсянаиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторыепредложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

— Определите проблему в категориях целей, а не решений.

— После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всехсторон.

— Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

— Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

— Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляясимпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Конфликтынеизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или покрайней мере правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметьуйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующиестороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешитьсложившийся конфликт.

6.9 Вопросы длясамоконтроля по МОДУЛЮ № 5

1. В чем заключаетсясущность конфликта?

2. Типы конфликтов ипризнаки их квалификации.

3. Сутьмежличностного конфликта.

4. Суть внутриличностного конфликта.

5. Суть межгруппового конфликта.

6. Суть конфликта между личностью и группой

7. Причины конфликта

8. Структуратрудовых конфликтов.

9. Методыуправления конфликтной ситуацией.

10. Последствияконфликта.

11. Вчем заключаются структурные методы управления конфликтной ситуацией.

12. Вчем заключаютсямежличностные стилиразрешения конфликтов

ЛИТЕРАТУРА

2.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. — М., 1993.

[1]3.ВудкокМ., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер / пер.с англ. — М.: Дело, 1998.

[1]4. Князев В.Н. «Психологическиеосновы ситуационного подхода к оценке персонала». М., 1998.

5.Сергиенко С.К. «Групповыетехнологии решения организационно-психологических задач». Диссертационнаяработа. М., 2000

6. «Оценка работников управления» подред. Г.Х. Попова. М., 1976.

7. Бодди Д., Пэйтон Р. «Основыменеджмента». С.-Пб., 1999.

8. Рощина А. «Немного о компетенцияхи будущем российского менеджмента» М., «Кадровый вестник» №11, 2000.

9. Литягин А. Семинар «Оценкаэффективности персонала», М., HRC / Кадровый клуб, 2002.

10. М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента»,

 М.:Дело, 1992.

11.Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге

 ХХIвека». М.: Экономика, 1991.

12.Управление трудовым коллективом/Зайцев Г. П. и др. Свердловск, 1989.

13.Гришина Н. В. «Я и другие: общение в трудовом коллективе». Л., 1990.

14.Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. «Внимание: конфликт», Новосибирск, 1984.

15. Валовый Д.В.Социальный менеджмент, М., 1999.

16. Виханский О.С.Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс, М., 1996.

17. Грачев М.В.Суперкадры: управление персоналом, М., 1993.

18. Друкер П. Эффективныйуправляющий, М., 1994.

19. Егоршин А.П.Управление персоналом, Н-Новгород, 1999.

20. Журавлев П.В. Мировойопыт в управлении персоналом, М., 1998.

21. Ильин Н.И., ЛукмановИ.Г., Управление проектами, Спб., 1996.

22. Кибанов А.Я.,Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом.

Регламентация труда, М.,1999.

23. Колышкин В.В.Практические основы управленческой деятельности,

Новосибирск, 1996.

24. Кочеткова А. И.,Психологические основы современного управления

персоналом, М., 1999.

25. Марр Р., Управлениеперсоналом в условиях рыночной экономики, М.,

1997.

26. Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1994.

27. Менеджмент персонала2000, Мн., 1998.

28. Менеджмент в России иза рубежом. Журнал.

29. Мэйтланд Я.,Руководство по управлению персоналом, М., 1996.

30 Старобинский Э.Е., Какуправлять персоналом, М., 1995.

31. Основы управленияперсоналом под редакцией Генкина Б.М., М., 1996

32. Пугачев В.П.Руководство персоналом организации М., 1999.

33. Травин В.В. Основыкадрового менеджмента, М., 1995.

34. Управление персоналоморганизации под редакцией А.Я. Кибанова,

М., 2008г..

35. Управлениеперсоналом. Учебник, М., 1997.

36. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов/ Под. Ред. Т.Ю. Базарова,

Б. Л. Еремина, М., 1998.

 37.ЛИЦАРЕВА Е.Ю.Учебноепособие по курсу « Управление персоналом»

Томск 2002

38.П.В. Журавлёв, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин. «Управлениечеловеческими ресурсами», Москва: 2002 г.

39.П. В. Журавлёв, С. А.Карташов и др.

«Типология управления персоналом».Москва: Экзамен, 1999 г.