Реферат: Стратегическое планирование

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

КАФЕДРАЭКОНОМИКИ

Контрольнаяработа

подисциплине: «Стратегическое планирование»

Вариант 7


Выполнила: ст. гр. АУС-08-2

Филимонова Н.А.

Проверил: преподаватель

Чита 2010


Миссия организации, еесвязь с целями

Основнаяобщая цель организации – четко выраженная причина ее существования –обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет.Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты,услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получениянеобходимых ресурсов, для собственного выживания.

Формулированиемиссии представляется важным шагом для координации деятельности организации иосновой для построения стратегического плана.

Значениемиссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникаморганизации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат вкачестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческихрешений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то уних не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выборалучшей стратегии их достижения.

Формулируямиссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, наудовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбранаудачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своихклиентов, то эти потребители обеспечат поддержку организации.

Располагаядостаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие влюбом бизнесе. Однако, в силу ряда обстоятельств, практический выбор являетсядостаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытомработы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступомк технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации,социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии,которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы – важнейшийпрактический шаг для достижения успеха. Изменения по внешней и внутренней средефирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии.

Длятого чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компаниядолжна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компаниюинтересуют клиенты – потребители и их потребности, которые компания способнаудовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характерразвития технологий и т.п.

Формулирование,а тем более выбор миссии компании, является ответственным и часто оченьнепростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующиерешения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешнейсреды организации. Формулировка миссии организации должна отражать:

— задачифирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков иосновных технологий;

— внешнююсреду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

— культуруорганизации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типалюдей привлекает этот климат?

Однакона выбор и формулирование миссии организации влияют не только объективныефакторы, но и субъективная система ценностей и предпочтений, свойственнаявысшему руководству организации. Исследования психологов позволяют выделитьнекоторые видов основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которыезначительно влияют на формирование миссии.


Формулированиецелей организации

Общефирменныецели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации иопределенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей,прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работупоследних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующуюфункцию, они должны удовлетворять определенным требованиям.

Во-первых,цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижениевполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов.

Во-вторых,желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторыйкритерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели.

В-третьих,цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению ккаждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может бытьи сроки достижения промежуточных результатов.

Традиционно,в зависимости от сроков реализации, цели принято делить на долгосрочные,среднесрочные и краткосрочные. Отнесение целей к тому или другому классузависит от конкретных отраслевых особенностей, устойчивости рынков, на которыхработает компания и многих других факторов, но в соответствии со сложившейсяпрактикой внутрифирменного планирования к долгосрочным принято относить цели сгоризонтом реализации в пять лет и более, к краткосрочным – цели с горизонтомреализации менее одного года, а к среднесрочным – с горизонтом от года до пятилет. Следует, заметить, что для современных российских условий указанныевременные периоды разумно укоротить в 1,5–2 раза.

В-четвертых,цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой – чтобы служитьповышению эффективности организации. Установление цели, которая превышаетвозможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешнихфакторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву верыперсонала в собственные силы.

Конкретныйсостав и ориентация целей очень сильно зависят от принадлежности организации ккакому-либо виду деятельности, от характера и состояния рынков, на которых онаоперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большаячасть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может бытьсведена к следующим группам.

Цели,связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, такихкак объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендовна акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могутвыражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующихпоказателей или их изменения.

Цели,связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели долирынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристикурыночной ниши, занимаемой компанией.

Цели,связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может бытьвыражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в видеиздержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются вденежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесьмогут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала,оборудования и т.п.

Цели,связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие спроизводства определенных видов продукции, так и достижение определенныхпоказателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям илиассортиментным группам изделий.

Цели,связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели вотношении них могут быть выражены различными способами в зависимости отспецифики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала,новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом,выплатой дивидендов и т.п.

Цели,связанные с производственными мощностями, могут касаться капитальногостроительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, заменыоборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как площадипроизводственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объемапроизводства в единицах продукции и других показателей.

Цели,связанные с исследованиями и инновациями могут быть выражены в техническихпараметрах, затратах, изменениях цен и т.д.

Цели,связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характередеятельности и могут выражаться таких терминах, как “разработать и внедрить втечение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета” или “создатьфилиал в другом городе к концу следующего года”.

Цели,связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в видежелательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональнойподготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороныперсонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п.

Можновыделить и другие группы целей коммерческих компаний: оценка и анализ внешнейсреды

Дляанализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования подвум направлениям:

Анализобщей ситуации в данной сфере и рыночной среды

Послеустановления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностическийэтап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучениевнешней среды. Данные о внешних переменных компании могут быть разделены последующим категориям:

— общаяэкономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики,предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;

— какработает данная сфера деятельности; ее составные части и их взаимосвязи, т.е.ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденнымсуществующими и прогнозируемыми силами конкуренции;

— аналогичнаяинформация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планируетработать.

Анализвнешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчикистратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации,факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.

Анализосуществляется с целью:

— оценитьизменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

— определить,какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

— определить,какие факторы представляют дополнительные возможности для достиженияобщефирменных целей.

Характеристикастратегических альтернатив

Конкретныеальтернативы, которые может рассматривать каждая конкретная организация,многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Но их можноклассифицировать и выделить некоторые однородные группы. Ниже приводится однаиз возможных классификаций стратегических альтернатив, рассматриваются причины,почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и те ситуации, в которыхстратегия определенного типа, скорее всего, окажется успешной. Мы рассмотримтри основных типа альтернатив: ограниченный рост, активный рост, сокращение, атакже сочетание этих трех стратегий.

Ограниченныйрост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинствоорганизаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного ростахарактерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшогоприроста, необходимого для поддержания положения компании на её рынках.Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичнойтехнологией, для организаций, которые, в основном, удовлетворены своимположением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий,наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди частопредпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из тогосоображения, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегииограниченного роста, то, скорее всего, имеет смысл следовать этой стратегии ивпредь.

Активныйрост. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительногоповышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателейпредыдущего года. Стратегия активного роста является второй наиболее частовыбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях сбыстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могутприменять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество(например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного илистагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке.

Тактикуактивного роста склонны применять руководители, стремящиеся к диверсификации(разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, стремящиеся покинуть,неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складуи ценностным ориентациям, ставить и добиваться реализации крупных перспективныхзадач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасностьбанкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификациимогут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается какблаготворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, чторассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают росткак непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-заотсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования,предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономическиетрудности и, в конечном итоге, разорение.

Активныйрост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путемрасширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивногосаморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счетвертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих всмежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму – поставщикаили потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих рукахбольшую часть технологической цепочки по производству конечного продукта.Второй вариант внешнего роста – что горизонтальный рост, предполагающий переходк растущей компании контроля за фирмами – конкурентами.

Сокращение.Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую частоназывают стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровеньцелей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически длямногих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации ипереориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно выделитьнесколько вариантов.

Ликвидация– предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капиталаиз неперспективного бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере.Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться длякомпании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, котораягрозит завершиться банкротством.

Отсечениелишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направленийдеятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективныхнаправлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого вариантастратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляетразнообразную деятельность.

Сокращениеи переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности вусловиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют этустратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразнымсохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельностьпри изменении к лучшему ситуации на рынке.

Крупныемногопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинациюописанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегиисочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых израссмотренных выше стратегий – ограниченного роста, активною роста исокращения.

Выборстратегии

Рассмотрениенекоторого набора стратегических альтернатив должно завершиться выборомнекоторого варианта, который и будет, впредь до очередного пересмотрастратегии, служить общей основой деятельности компании.

Стратегическийвыбор должен быть определенным и однозначным, т.е. руководство должно отдаватьсебе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно инеуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих действийот исполнителей. Разумеется, возможны ситуации в которых администрация можетпризнать выбор ошибочным и вернуться к разработке нового варианта стратегии илив которых быстрые и неожиданные изменения заставят ее поступить таким образом,но при нормальном развитии событий руководство больше рискует в случаебесконечных поисков лучшею варианта, чем при последовательной реализацииудовлетворительного.

Обсуждаякритерии выбора стратегической альтернативы, часто указывают на необходимостьмаксимального повышения долгосрочной эффективности организации. В общем случаев условиях стабильных условий и предсказуемых перспектив против этого трудновозражать. Однако в условиях бурно развивающегося рынка, связанного с новымитехнологиями, неустойчивой экономической и политической конъюнктуры, особоострой конкурентной ситуации на первый план могут выйти и другие критерии.Кроме того, нельзя забывать, и о том, что на стратегический выбор неизбежновлияют субъективные факторы, ценностные ориентации и собственные предпочтениявысших менеджеров, заметно влияющие на результаты.

Выборобщей стратегии осуществляет высшее руководство организации, но сказывается навсей организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководителивысшего звена должны иметь четкую, разделяемую другими членами, концепцию фирмыи ее будущего. Только в этом случае может быть гарантирована объективностьпринимаемой стратегии. Общая стратегия компании должна быть грамотно построена,для этого необходимо использовать план.


Списокиспользованных источников

1.Петросов А.А.Стратегическое планирование и прогнозирование: Учебник (ГРИФ). – М.: МГГУ,2007.-464с.

2. Бухалков М.И.Планирование на предприятии: Учебник (ГРИФ).-3-е изд., испр. И доп. –М.: ИНФРА-М, 2007.-416с.

3. Планирование напредприятии: Шпаргалка.- М.: РИОР, 2007. – 128с.

4. Бородушко И.В.,Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контролинг. Краткий курс: Учебник.– СПб.: Питер, 2006. – 192с.

5. Велесевич В.И.,Лихтерман С.С., Ревазов М.А. Планирование на горном предприятии: Учебник. – М.:ММГУ, 2006.- 405с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту