Реферат: Разработка стратегии организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

Глава1. Теоретическиеосновы разработки стратегии организации

1.1. Понятие стратегии

1.2. Формулированиестратегий и выбор альтернатив

1.3. Правила и процедураразработки стратегии

1.4. Выстраиваниестратегической пирамиды

1.5. От разработки стратегиик ее внедрению

Глава2. Выявление сильныхи слабых сторон существующей стратегии, анализ внешней и внутренней средыорганизации

2.1. Краткаяхарактеристика предприятия как объекта управления

2.2. Цели и критерииразвития организации

2.3. Матрица STEP- анализа внешней среды

2.4. Анализ ближнейвнешней среды

2.5. SWOT- анализ

2.6. Анализ внутреннейсреды и ресурсов организации

Глава3. Основные направления ирекомендации по выбору новой стратегии развития предприятия

3.1. Конкурентнаястратегия и рынок

3.2. Рекомендации постратегическому развитию предприятия

3.3. Выбор базовойстратегии

3.4. Оценкаэкономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегииразвития предприятия

Заключение

Список используемыхисточников

Приложения:

Приложение 1.Организационная структура предприятия

Приложение 2. Прайс-листпредприятия

Приложение 3. Переченьконкурентов-производителей

Приложение 4. Переченьнерентабельных изделий

Приложение 5. Положение оработе с дилерами

Приложение 6. Положение оскидках клиентам

Приложение 7. Финансовый результат планируемый


ВВЕДЕНИЕ

Долгосрочнаяэффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитиеопределяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющихнаилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другиересурсы.

Актуальность выборатемы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – этоосновополагающий стержень в управлении предприятием, который должнаобеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышениеконкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткойконкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатыватьдолгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать заизменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмымогли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневнуюработу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективностииспользования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и неснимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений вокружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новыхнеожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники,развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий,изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели крезкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегииединой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсальногостратегического управления.

Каждая фирма уникальнав своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален,так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, еепотенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара илиоказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторыеосновополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенныхпринципах выбора и реализации стратегии развития и осуществлениястратегического управления.

Целью дипломной работыявляется выбор стратегии развития предприятия.

Объектом исследованияявляется ОАО «Досчатинский завод медицинскогооборудования».

Цель позволиласформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Изучитьсущность и виды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегииразвития;

2. Охарактеризоватьпредприятие как объект управления;

3. Сделатьанализ внешней и внутренней среды предприятия;

4. Выявитьцели предприятия при выборе новой стратегии развития;

5.Разработать рекомендации по стратегическому развитию предприятия;

6. Рассчитатьэкономическую эффективность предложенных направлений по выбору стратегииразвития предприятия.

Предмет исследования — особенности функционирования, цели и пути развития предприятия на данном этапесуществования.

Информационной базойисследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегическогоразвития предприятия; отчетность предприятия ОАО «Досчатинскийзавод медицинского оборудования».

Научная новизназаключается в том, что в настоящее время внешняя среда меняется на столькобыстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации кновым реалиям уже не достаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилитьсвои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровнезаниматься стратегическим планированием – выработкой стратегии с помощьюкомплекса формализованных процедур.

Практическаязначимостьвыпускной квалификационной работы состоит в том, чтостратегияразвития, предложенная в данной работе, выведет предприятие на новый уровеньразвития, повысит конкурентоспособность выпускаемой продукции, улучшитэкономические показатели. Данная разработка также может быть использована нааналогичных предприятиях.

Экономическийэффект от предложенных мероприятий заключается в том, что при выполнениимероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степеньювероятности сделать прогноз об улучшении финансового состояния предприятияориентировочно через 6 месяцев.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИСТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер,автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования,считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задачпредприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимыхдля достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняетсятребованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическаяальтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсовкорпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формированиестратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направленияхозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности вкапиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбраннымнаправлениям?

И. Ансоффвыделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процессвыработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов,методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых,сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых,отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимостьв данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведеторганизацию на желаемое развитие.

В ходеформулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроютсяпри составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоватьсясильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Припоявлении более точной информации может быть поставлена под сомнениеобоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь,позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процессреализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процессстратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовойстратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельнымипроектами;

б) процессстратегического управления — реализация определённой стратегии во времени,переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическоепланирование есть систематизированный и логический процесс, основанный нарациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования,исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегиипредприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровнистратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа иразмера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, асложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальнаямодель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составлениястратегического плана предприятия:

Анализокружающей среды:

а) внешняясреда,

б)внутренние возможности.

Определениеполитики предприятия (целеполагание).

Формулированиестратегии и выбор альтернатив:

а)стратегия маркетинга,

б)финансовая стратегия,

в)стратегия НИОКР

г)стратегия производства,

д)социальная стратегия,

е)стратегия организационных изменений,

ж)экологическая стратегия.

Результатомдеятельности по предложенной выше схеме составления стратегического планапредприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” иимеющий обычно следующие разделы:

Цели изадачи предприятия

Текущаядеятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегияпредприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональныестратегии.

Наиболеезначимые проекты.

Описаниевнешних операций.

Капиталовложенияи ресурсное распределение.

Планированиенеожиданностей.

Приложения:Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объёмгодовых продаж по группам продуктов,

б) Годоваяприбыль и убытки по подразделениям,

в) Годовойэкспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Измененияв наборе продуктов и доля рынка.

д)Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовыеденежные потоки.

ж) Балансна конец последнего года плана.

з) Политикапоглощений и приобретений.

Анализлитературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что иколичество и содержание этапов составления стратегического плана, а также самаего форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, средикоторых основными являются:

Формасобственности предприятия.

Типпредприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслеваяпринадлежность предприятия.

Размерпредприятия (большое, среднее или малое).

Точно также не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе частовстречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летниепланы, а японцы вообще 3-летние.

1.2 Формулирование стратегий ивыбор альтернатив

Процедураформулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценкасуществующей стратегии;

б)собственно фаза формулирования;

в)планирование риска;

г) выборстратегических альтернатив.

Рассмотримподробнее эти пункты.

А. Оценкасуществующей (действующей) стратегии.

Первичнаяоценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценкавнутренних возможностей.

Однако,оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективностьего функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии исформулированных правил поведения.

Б.Собственно фаза формулирования.

Стратегия,будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработкисерии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровнеподразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частьюобщего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любогостратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовойстратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая ианализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательноерешение.

В.Планирование риска.

Планированиериска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основнойцелью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешнейсреды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнеевремя в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервныхстратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся оченьвысокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией наизменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущенийстановится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть всевозможные ситуации.

Г. Выборстратегических альтернатив.

В рамкахвыбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принятоназывать стратегическими альтернативами.

Разработкастратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так какрешения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ковсем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов привыработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотретьбольшое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существеннониже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение иединоличное принятие окончательного решения.

Стратегияроста.

Стратегияроста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построенамодель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадияпланирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированиюстратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий ивнутренних возможностей.

Начальнаястадия. Обычно фирма проходит этот этап очень быстро. В течение этого этапавозникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализацииконкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объёмпродаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадияпроникновения.

Ускоренныйрост.

Переходнаястадия.

Начальнаястратегия

Цельюначальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечитьпредприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительнуюпозицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявлениеузких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивуюнаступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно бытьготово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве,административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большимизатратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегииявляется быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегияпроникновения.

Даннаястратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение нарынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Еслидля этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамкахданной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие иразвивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия,особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основныхфондов, НИОКР.

Последостижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятиеможет перейти к следующей стратегии.

Стратегияускоренного роста.

Целью этойстратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей.Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именнона нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинаетпревосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но наэтапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденциив деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии являетсякак можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшиепроблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамкахданной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегияпереходного периода.

Целью этойстратегии является обеспечение после периода ускоренного роста периодперегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новыйцикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегияпредусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокийанализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат,повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама посебе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

началопредпринимательской деятельности;

молодаякомпания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовоеспециализированное предприятие;

диверсифицированноепредприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживатьсястратегией роста по отдельному виду продукта.

Именнопоэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может бытьпредложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми,стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменноесотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегиястабилизации и выживания.

В условияхрасстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и цикламиразвития предприятия последние могут испытывать болезненный периоднестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникаетнеобходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловитьпериод перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то естьпереориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Стратегиястабилизации.

Стратегиястабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж иприбылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этапроста. В зависимости от скорости падения, предприятие может использовать одиниз трёх наиболее вероятных подходов:

экономия счётким намерением быстрого оживления;

сдвиги впродолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация,когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированногосостояния предприятия на рынке.

Стратегиявыживания.

Стратегиявыживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полногорасстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком кбанкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переходк стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, чтоданная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны,быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условияхреализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления,создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых пореакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жесткоприводит в жизнь следующие программы:

перестройкауправления

финансоваяперестройка

перестройкамаркетинга

1.3 Правила ипроцедура разработки стратегии

Встратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые,также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие отстратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественноограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которойосуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь оченьширокий смысл, другие — достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизникомпании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что ониустанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя темсамым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеютдостаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся дляреализации какой — то определенной стратегии, или же для обеспечения достижениякакой — то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегическогоуправления в том случае, если стратегической задачей организации являетсяизменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедура в отличие от правила описываетдействия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известнойстепени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудниковорганизации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнемпреткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены досведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решениипроблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствуетболее успешному решению проблемы.

1.4 Выстраиваниестратегической пирамидыСтратегия организации — это указание отом, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где онахочет находиться. Это средство, достижения желаемых результатов.Выстраивание стратегической пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения повопросам методов управления новыми направлениями развития принимаетсякорпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главамикрупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство,маркетинг и продажи, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов,региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звенауправления.

Факторыформирования стратегии

Наформирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы.Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли икомпании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий непроисходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегдаотличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджерунеобходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чемпринимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам,формирующим стратегии, можно отнести следующие:

Социальные,политические, гражданские и регулирующие нормы;

Привлекательностьотрасли и условия конкуренции;

Специфическиерыночные возможности и угрозы;

Сильные ислабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

Личныеамбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

Ценности икультура компании.

Следовательно,стратегия – это:

1.Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании инаходящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплексмероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила ипроцедуры.

Классификациястратегии по уровням иерархии управления

Вдиверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различныхорганизационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можноподразделить на:

Корпоративнуюстратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

Деловуюстратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

Функциональнуюстратегию (для каждого функционального направления определенной сферыдеятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию,стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционнуюили линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц:заводов, торговых региональных представителей и отделов)

Наодноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствуеткорпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание непринимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Втаблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуюткаждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1.

Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня. Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).

· Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

· Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Деловая стратегия Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.

· Формирование механизма реагирования на внешние изменения.

· Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений.

· Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)

· Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения.

· Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб) · Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

 

1.5 От разработкистратегии к ее внедрению

 

Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это тольковерхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплексработ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назреланеобходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- идолгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» междуперспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровнепланирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентирытрансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном(годовом) уровне — в детализированные показатели развития. Наиболее часто дляэтих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced ScoreCards.

Рассмотрев основныеэтапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развитияпредприятия раскрывается содержание основного методического инструментария,используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги,следует отметить следующее:

· Одним изосновных результатов проектов по стратегическому планированию являетсяразработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегииявляется комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использованиеключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегическойдиагностики.

· Составнойчастью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачикомпании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовыхресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествуетфинансовая оценка стратегических альтернатив.

· На основедолгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системыуправления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнемрынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войтив число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить?На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активовили на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличениеразмера) компании или концентрацию на создании стоимости?

· Качественные иколичественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой дляразработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационнойфункциональных стратегий развития предприятия.

· Реализациястратегии обусловливает необходимость проведения соответствующихорганизационных преобразований. При этом организационная структура выступает вкачестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией длядостижения стратегических целей задач.

 


ГЛАВА2. ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОНСУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ, АНАЛИЗ ВНЕШНЕИ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Краткаяхарактеристика предприятия как объекта управления

ОАО «Досчатинский завод медицинскогооборудования» имеет репутацию одного из авторитетных и старейшихпредприятий-производителей медицинского оборудования в России и странах СНГ.

Досчатинский заводмедицинского оборудования — крупный завод, основанный в 1934 по указаниюНаркомЗдрава СССР с целью производства медицинских изделий длялечебно-профилактических учреждений страны.

Завод расположен наживописном берегу реки Оки в поселке Досчатое Выксунского района Нижегородскойобласти.

Общая заводская производственнаяплощадь ОАО «ДЗМО» составляет 9,87 га.

Общая численностьработающих на предприятии 500 человек.

Согласно распоряжениюглавы администрации г. Выксы Нижегородской области № 117 от 12 февраля 1993гзарегистрировано акционерное общество открытого типа (ОАО «ДЗМО»)регистрационный № 14 (ОГРН 1025201635205).

Наименование предприятия:Досчатинский завод медицинского оборудования.

Сокращенное название «ОАО«ДЗМО».

Вид деятельности: производствомедицинского оборудования.

Организационно-правоваяформа / форма собственности: открытое акционерное общество.

ОАО «ДЗМО» занимаетлидирующие позиции по производству медицинского оборудования на Российскомрынке и рынке СНГ по таким позициям, как стерилизационное оборудование иоборудование для гинекологии и акушерства.

Предприятие состоит издействующего производства, строящейся площадки, а так же имеет объектыгражданского строительства: клуб и база отдыха.

Действующее производствосостоит из:

· Механо-сварочногопроизводства

· Производствастерилизационного оборудования

· Сборочногопроизводства

· Участка малыхсерий

· Вспомогательногопроизводства

В целях производственнойнеобходимости из сборочного производства выделен в отдельное структурноеподразделение гальванический цех, предназначенный для производствагальванических покрытий изделий собственного производства и оказание услуггальванопокрытий сторонним организациям.

Выделен в отдельнуюструктуру опытно-конструкторский отдел, работа которого направлена набыстрейшее внедрение идей по расширению ассортимента медицинской продукции,создание опытных образцов новых видов изделий и внедрение их в серийноепроизводство.

Структура управленияпредприятием относится к классической функциональной организационной структуре (приложение1). Данная структура имеет ряднедостатков:

· В подразделенияхбольше заинтересованы в решении вопросов своих подразделений и потому требуетсямудрость руководителей предприятия каждый вопрос и проблему рассмотреть вкомплексе, в том числе со всеми возможными побочными эффектами и последствиями.

· Несмотря накажущуюся стройность структуры, она не гарантирует покрытия всех функцийтребуемых для нормального функционирования предприятия.

· Несоответствиефункций предложенных для решения, согласно структуры, фактической подготовкеспециалистов и вообще наличие должностей по выполнению закрепленных функций вштатном расписании.

Одной из важнейших сторонпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия является сохранение иразвитие своего производственно-экономического потенциала.

ОАО «ДЗМО» одной из своихприоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции,удовлетворение требований и запросов потребителей.

В настоящее время ОАО«ДЗМО» является монополистом в России по выпуску коробок стерилизационных прямоугольныхс фильтром, кресел гинекологических, кроватей акушерских и др.

Важнейшим фактором,определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствиеассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатуройпонимается укрупненный перечень выпускаемой продукции или оказываемых им услуг.Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны,рисунки. Полный перечень продукции ОАО «ДЗМО» представлен в приложении №2 (прайс-лист предприятия).

ОАО «ДЗМО» имеет широкуюноменклатуру производимой им продукции:

· Стерилизационныекоробки

· Дезинфекционныекипятильники

· Оборудование длягинекологии и акушерства

· Кроватифункциональные

· Столикиинструментальные

· Кушетки

· Тележкиуниверсальные

· Тележки дляперевозки больных

· Прочееоборудование: ширмы, штативы, шкафы и др.

Наибольшую часть вноменклатуре продукции ОАО «ДЗМО» занимают кровати функциональные для больныхразных возрастов с различными заболеваниями:

Кровати функциональныедля взрослых больных

· Трехсекционнаядля больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФ3-4,

· Трехсекционная (срегулировкой панелей при помощи пневмопружин) для больных с заболеванияминервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем

КФ 4 -3 М

· Трехсекционнаядля больных с травмами и ортопедическими заболеваниями

КТ 4-2

· Трехсекционнаядля больных костно-суставным туберкулезом КК 4-2

· Трехсекционнаявнутрипалатная с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягиванияКФВ-01

· Двухсекционнаявнутрипалатная на колесах / без колес с боковыми ограждениями и приспособлениемдля подтягивания КФВП

Кровати функциональныедля детей от 5 до 14 лет

· Трехсекционнаядля больных с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой систем КФД3-2

· Трехсекционнаядля больных с травмами и ортопедическими заболеваниями КТ 3-2

· Двухсекционнаядля больных костно-суставным туберкулезом КК 3-2

· Двухсекционнаявнутрипалаьтная с боковыми ограждениями и приспособлением для подтягивания КФД– 01

Кровати для детей от 1года до 5 лет

· Функциональнаядля больных детей с заболеваниями нервно-мышечной и сердечно-сосудистой системКФД 2-2

· Функциональнаядля больных детей с травмами и ортопедическими заболеваниями КТ 2-2

· Функциональнаядля детей больных костно-суставным туберкулезом КК 2-2

А также:

· Кроватьакушерская для родовспоможения КА-2

· Кроватка дляноворожденных КН-1

Ключевым этапом для всегопроцесса разработки стратегии развития организации является постановка маркетинговыхцелей. Маркетинговые цели, по сути, касаются только двух аспектов товаров ирынков: какие товары мы хотим продать и на каких рынках. Основная цель ОАО«ДЗМО» – продажа медицинского оборудования на российском рынке. Наряду с этойцелью решаются и параллельные задачи: освоение новых рынков и выпуск новыхтоваров как медицинского, так и немедицинского направления.

На текущий моментпредприятие переживает не лучшие свои времена. Динамика объемов продаж иразмеров прибыли за последние несколько лет отрицательна. Все жестче становитсяконкуренция. Имеются проблемы на организационном и управленческом уровнях. Однакоу предприятия есть резервы для преодоления негативных тенденций и улучшениясвоего финансового положения.

Деятельность всех службнаправлена на выполнение общих целей предприятия ОАО «Досчатинский заводмедицинского оборудования»: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспеченияего стабильного финансового положения путем осуществления эффективнойпроизводственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятиемвысокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ОАО«ДЗМО» целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированиюи проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координациядеятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации порыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельностипредприятия после утверждения руководством предприятия обязательны длясоответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решение, влияющее на рыночнуюориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основерекомендаций и по согласованию со службой маркетинга.

Главные задачи маркетингазаключаются в следующем:

- оценка конъюнктуры рынка,постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторовна них влияющих: разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия,проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другимиподразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей истратегии рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках вцелом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно товарной иценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методовпродвижения продукции;

- разработка для предприятия в целоми отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга икоординация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечениео маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации нарыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационнойструктуры управления предприятием, его производственно- сбытовой деятельности,изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работыпредприятия, улучшению качества продукции, видоизменению в конструкциях изделийи т.д.

- выработка рекомендаций поустановлению контактов с внешнеторговыми организациями стран СНГ и дальнегозарубежья, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях сдругими предприятиями, организациями, ведомственными структурами. Порядок иуровень подобных контактов определяется руководством предприятия.

- создание для ОАО «ДЗМО» имиджапреуспевающей и надежной фирмы.

2.2 Цели и критерии развития организации

 

В зависимости от масштаба поставленных задачформулируют следующие цели:

— краткосрочную цель — на 1 год;

— среднесрочную цель — на 2- 3 года;

— долгосрочную цель — на 3,5 -5 лет

Краткосрочныецели.

1.Увеличение годового объема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФна 10%, а среднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб.

2. Расширение рынка сбытапродукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенныхрынках стран СНГ на 10% и выхода на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь,Украина) и Латвии.

3. Освоить рынокпродукции немедицинского назначения и довести объем продаж к концу года доуровня 10% от существующих объемов продаж товаров медицинского ассортимента.

Задачи

1. Увеличить за год долюпродукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счетрасширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний вСеверо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.

2. Увеличить на 10% долюна рынке медицинской продукции Республики Казахстан за счет создания дилерскойкомпании на базе ЗАО «Медтехника» г.Алматы.

3. Провести в течениегода маркетинговые исследования в регионах Беларуси, Украины, Латвии, выполнитьсегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей.

4. Провести маркетинговыеисследования рынка продукции немедицинского назначения, определить потребностиклиентов, определить рынки, с учетом результатов исследований разработатьассортимент товаров народного потребления для их производства на предприятии.

5. Увеличить в течениегода на 15%-20% объем продаж отдельных видов продукции – креселгинекологических, коробок стерилизационных, тележек для уборки помещений, тележекдля перевозки пищи за счет обеспечения устойчивого конкурентного преимущества вцене и целенаправленной рекламной деятельности.

6. Провести поискпартнеров и заказов на услуги по гальванопокрытию изделий.

Среднесрочные цели.

1. Обеспечение устойчивойдолгосрочной конкурентной позиции на рынке изделий медицинского оборудованияРФ.

2. Стабильноеувеличение прибыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО«ДЗМО» и объема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.

3. Расширение рынкасбыта путем продвижением продукции на рынки стран СНГ.

4. Значительноеулучшение потребительских свойств продукции через внедрение на предприятии международногостандарта качества ISO-9001.

5. Закрепление своихпозиций на рынке немедицинской продукции и расширение ассортимента черезпроизводство продукции промышленного назначения.

Задачи

1. Провестимаркетинговые исследования по определению дефицита продукции медицинскогоназначения, с учетом результатов исследований разработать и внедрить напредприятии ассортимент новых медицинских изделий.

2. Разработать болееэффективную рекламную концепцию, направленную на конкретные группыпотребителей.

3. Провестимаркетинговые исследования рынков Латвии, Эстонии, Киргизии и Молдавии, страндальнего зарубежья: Монголии, стран Африки, выявить потребности в медицинскомоборудовании данных рынков, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

4. Изучить потребностирынка в товарах немедицинского назначения промышленного назначения, проработатьвозможность их поточного производства на предприятии.

Долгосрочные цели.

1. Выйти в лидеры отечественныхзаводов-производителей медицинского оборудования

2. Добитьсяустойчивых конкурентных преимуществ на рынках товаров медицинского инемедицинского назначения.

3. Обеспечить ОАО«ДЗМО» устойчивый ежегодный рост прибыли.


/>


Рис. 1. Цели и критерииразвития организации

 

2.3Практическое использование STEP-анализа в планировании деятельности предприятия

Миссияпредприятия может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешнейи внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтомупроводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляютсясильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетомэтих сторон.

Дляоценки среды предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматриваетдеятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном,технологическом.

Впроцессе обследования среды предприятия исследуют различные функции:

−маркетинг: система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированиюпроизводства,

активномувоздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимыхтоваров;

−финансы: определяется прибыльность, состояние использования собственных изаемных средств,

финансоваяустойчивость и ликвидность;

−производство: уделяют внимание вопросам уменьшения себестоимости продукции,доступа к новым материалам, состоянию оборудования, системе качества ипланирования процесса производства;

−персонал: анализируют численность, состав, движение и использование работников,а также систему вознаграждения;

−культура и имидж предприятия: рассматриваются этические стандарты, существующиев организации, отношения между сотрудниками и руководителями, атмосферу иклимат организации, образ организации в глазах потребителей.

Кпроведению SТЕР-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную оценкусостоянию факторов внутренней среды. На предприятии ОАО «ДЗМО» в качествеэкспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, исполнительныйдиректор, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства,программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующуюбальную шкалу:

1– очень слабое влияние;

3– слабое влияние;

5– существенное влияние;

7– значительное влияние;

9– сильное влияние.

Промежуточныезначения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР — анализ факторовсреды предприятия приведен в таблице 1.


Таблица2.

STEP-анализ.Анализ сильных и слабых сторон ОАО «ДЗМО»

Составляющие внутренней среды Качественная оценка влияния в баллах, bj

Ранг

R(Si)

Важность критерия

P(Si)

Оценка

bj P(Si)

Очень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая Маркетинг 1. Репутация организации 5 2 0,2143 1,0715 2. Рыночная доля 5 1 0,25 1,25 3. Качество продукции 5 4 0,1429 0,7145 4. Уровень сервиса 3 7 0,035 0,105 5.Производственные издержки 5 3 0,1786 0,893 6. Эффективность продвижения 5 5 0,1071 0,5355 7. Эффективность работы сбытовиков 5 6 0,0714 0,357 ∑bj∙P(Si) 4,9265 Финансы 1. Уровень прибыльности 5 2 0,3 1,5 2. Финансовая стабильность 2 1 0,4 0,8 3. Стоимость продукции 7 4 0,1 0,7 4. Рентабельность инвестиций 7 3 0,2 1,4 ∑bj∙P(Si) 4,5 Производство 1. Оборудование 5 4 0,1 0,5 2. Уровень НИОКР 3 3 0,2 0,6 3. Использование современных технологий 5 1 0,4 2,0 4. Резервы мощностей 5 2 0,3 1,5 ∑bj∙P(Si) 4,6 Организация и кадры 1. Предпринимательская ориентация 5 3 0,2 1,0 2. Квалификация руководства 7 1 0,333 2,331 3. Квалификация персонала 5 2 0,267 1,335 4. Распределение прав и обязанностей 5 4 0,133 0,665 5. Количество персонала 7 5 0,067 0,469 ∑bj∙P(Si) 5,8 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Для расчета важностикритерия используется критерий Фишберна.

Расчет P(Si) для функции «маркетинг»:

/> />

/> />

/> />

/>

Расчет P(Si) для функции «финансы»:

/> />

/> />


Расчет P(Si) для функции «производство»:

/> />

/> />

Расчет P(Si) для функции «организация и кадры»:

/> />

/> />

/>

Таким образом, рассчитавоценки важности факторов с помощью STEP – анализа можно сделать следующие выводы:

— наибольшую значимостьдля предприятия ОАО «ДЗМО» имеют такие составляющие внутренней среды какорганизация и кадры (/>5,8), маркетинг (/>4,9265) на третьем месте производство (/>4,6), и финансы (/>4,5);

— в подсистемеорганизация и кадры самыми значимыми являются квалификация руководства иквалификация персонала; в подсистеме маркетинг наибольшую значимость имеютрыночная доля и репутация; в подсистеме производства самыми значимыми являютсярезервы использования мощностей и использование современных технологий; вподсистеме финансы наиболее значимы уровень прибыльности и рентабельностьинвестиций.


2.4 Ближняя внешняясреда

 

Охватывает рынок труда,рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих.

Большинство современныхрынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельнаянеобходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил ирыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ееперспективы.

Основным рынком сбытапроизводимой продукции нашего предприятия является вся территория России.Спецификой рынка медицинского оборудования является сотрудничество спосредническими и дилерскими фирмами в регионах, которые покупают медицинскоеоборудование у производителей и уже они поставляют товар конечным потребителям,которыми являются лечебные учреждения. При этом посреднические фирмы, какправило, берут на себя гарантийное обслуживание, что невозможно было быосуществлять предприятию — изготовителю на огромной территории России.

Все посреднические фирмы можноразделить на две группы, которые различаются как по объемам закупок, так и поусловиям работы с предприятиями:

· Крупные оптовыефирмы, такие, как «КИЛЬ-М» (Москва), «Владмедпоставка» (Москва), «ВЦМИ»(Ворсма), «Медкомплекс А.В.К.» (Москва). Доля этих фирм в объеме продажпредприятия занимает 40%. Некоторые из них имеют филиалы в регионах.

· Прочиерегиональные оптовые фирмы. Несмотря на относительно небольшие среднемесячныеобъемы продаж этим клиентам, некоторые участвуют и выигрывают в региональныхтендерах с продукцией ОАО «ДЗМО». Доля этой группы клиентов в общем объемепродаж составляет 59%.

ОАО «ДЗМО» являетсяпроизводителем медицинского оборудования по следующим направлениям:

· Стерилизация;

· Неонатология

· Акушерство игинекология;

· Медицинскаямебель;

Основной рынок сбытапроизводимой продукции – Россия. Также продукция продается в страны СНГ.

На основном рынке сбытасуществует сильная конкуренция и предприятие испытывает трудности с реализациейвсей производимой продукции. Рынок медицинского оборудования подразделяется напервичный и вторичный. Первичный рынок – это конечные потребители нашейпродукции, к которым относятся лечебные учреждения. Вторичный рынок – этооптовые фирмы-покупатели. Предприятие в основном работает на вторичном рынке.

Спрос на первичном рынкенеэластичен, на вторичном — эластичен по цене.

Эластичность спроса поцене – это чувствительность, реагирование спроса на изменение уровня цен.

Клиенты предприятияделятся на три группы по способу взаимодействия и объему закупок: 1) дилеры, 2)прочие оптовые клиенты и 3) лечебные учреждения. Доля последних очень мала вобщем объеме продаж и они отличаются неэластичностью спроса.

Среди конкурентов вкачестве основных выделяются 6 фирм

Таблица 3.

Значение доли, занимаемойОАО «ДЗМО» и его конкурентами на рынке сбыта.

№  Наименование Страна Доля на рынке 2004 2005 2006 2007 2008 1 ОАО «ДЗМО» Россия 28% 24% 20% 18% 5% 2 «Гродненский завод торгового машиностроения», г.Гродно Беларусь 15% 14% 11% 10% 10% 3 Завод металлической и медицинской мебели, г.Москва Россия 30% 27% 23% 20% 15% 4 Открытое акционерное общество производителей медицинской техники и инструмента «ПроМеТеИ», г.Елец Россия 5% 5% 5% 5% 5 ООО «Айболит-2000», г.Н.Новгород Россия 8% 10% 10% 12% 13% 6 «Группа предприятий Меги», г. Уфа Россия 5% 8% 15%

Наиболее сильную конкуренциюпредприятию они создают по простым изделиям, таким, как ширмы, штативы и т.п.

Подавляющее большинство вассортименте товаров стандартизировано, поэтому переход покупателя к другомупоставщику происходит практически без каких-либо потерь для покупателя.

На текущий момент нароссийском рынке медицинского оборудования накапливается неудовлетворенныйспрос по причинам недостаточного финансирования здравоохранения, связанным среорганизацией министерств и ведомств, с проектом перехода на амбулаторныйметод лечения.

Однако, одновременно этоже обстоятельство позволяет характеризовать рынок медицинского оборудования какперспективный.

2.5 SWOT–АНАЛИЗ

Среди множестваинструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядныхявляется разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценкеперспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах.Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства инедостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшейдеятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся втаблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшейдеятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществпредприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод былразработан американскими экономистами и называется так по первым букваманглийских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength –достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT — анализ включаетв себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики,посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикландпредложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которымдолжно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а такжесписок угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

SWOT – анализ направленна изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней ивнутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторонпредприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, атакже их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагаетследующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторонпредприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которыемогут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия,разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённогоанализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружениясделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильныестороны предприятия.

Угрозы и возможности, слабые и сильныестороны ОАО «ДЗМО»

 

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Возможность расширения ассортимента продукции

2. Качество продукции на уровне международных стандартов (ISO-9001)

3. Получение стабильно высокой прибыли

4. Конкурентное преимущество на внутреннем рынке

5. Внедрение передовых технологий

УГРОЗЫ

1. Спад производства

2. Уменьшение рыночной доли

3. Снижение спроса на продукцию из-за роста цен

4. Высокие цены на сырье

5. Снижение стабильности в обществе

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1.Известность торговой марки предприятия

3. Стабильные деловые связи на внутреннем рынке

4. Защита интеллектуальной собственности предприятии

5. Грамотная сбытовая политика

6. Монополия в производстве отдельных видов продукции

1.Увеличение объёма производства продукции

2.Возможность выхода на новые рынки в России и за рубежом

3.Расширение дилерской сети

4. Возникновение новых деловых связей на внешнем рынке

1.Снижение издержек производства

2.Снижение цен на продукцию

3.Повышение конкурентоспособности продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.Большие транспортные расходы (отгрузка продукции железной дорогой)

2. Устаревший парк производственного оборудования

3. Отсутствие высокопрофессиональных специалистов для проведения НИОКР

4. Низкая заработная плата рабочих, текучесть кадров

5.Высокая конкуренция на рынке

1.Работа с автотранспортными компаниями

2. Замена устаревшего оборудования

3.Подбор высококвалифицированных специалистов

4. Повышение заработной платы

1. Повышение конкурентоспособности

2. Выход на новые рынки сбыта

3. Усовершенствование выпускаемой продукции


2.6 Анализ внутреннейсреды и ресурсов организации

 

Внутренняя средаорганизации – эта та часть общей среды, которая находится в пределахорганизации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие нафункционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов,состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности,которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срезвнутренней среды охватывает такие процессы, как:

· взаимодействиеменеджеров и рабочих;

· наем, обучениеи продвижение кадров;

· оценкарезультатов труда и стимулирование;

· создание иподдержание отношений между рабочими и т.п.

Организационный срезвключает:

· коммуникационныепроцессы;

· организационныеструктуры;

· нормы, правила,процедуры;

· распределениеправ и ответственности;

· иерархиюподчинения.

В производственный срезвходят:

· изготовлениепродукта;

· снабжение иведение складского хозяйства;

· обслуживаниетехнического парка;

· осуществление исследованийи разработок.

Маркетинговый срезвнутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны среализацией продукции:

· стратегияпродукта, стратегия ценообразования;

· стратегияпродвижения продукта на рынке;

· выбор рынков сбытаи систем распределения.

Финансовый срезвключает:

· процессы,связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средствв организации:

· поддержаниедолжного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

· созданиеинвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как быполностью пронизывается организационной культурой, которая также должнаподвергаться самому серьезному изучению.

Сильныеи слабые стороны организации

Изучение внутреннейсреды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладаеторганизация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается вконкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства,которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя средаисследуемого предприятия характеризуется следующими моментами:

Кадры

На предприятиисуществует командно-административный стиль управления. Непонятно, что являетсядоминантой в системе ценностей высшего руководства.

С февраля 2008 года напредприятии работает команда нижегородских управленцев из холдинга в составепредседателя Совета директоров, коммерческого директора, директора по продажами начальника отдела маркетинга. Надо отметить, что они уже успели сделать многохорошего для развития предприятия.

Квалификация менеджеровсреднего уровня имеет средний уровень, что позволяет им справляться с вопросамипланирования и контроля. Недостаток предприятия состоит в том, что данныхспециалистов на предприятии не хватает.

Квалификация персоналасоответствует текущим и будущим задачам предприятия. Однако руководство незадумывается о будущем предприятия, не обучает специалистов.

Руководство мотивируетрабочих только финансово, другие методы мотивации на предприятии неиспользуются.

Уровень зарплаты напредприятии выше, чем в среднем по району.

Организация общего управления

На предприятии четкораспределены права и обязанности работников.

Надо отметить, что вцелом данная структура достаточно эффективна.

На предприятии существует практика снижения управленческих издержек. Наданный момент в компьютерной сети предприятия внедрена компьютерная программа«1-С Бухгалтерия», что позволяет во-первых, уменьшить количество работников, аво-вторых, делает более эффективным контроль за отпускаемой продукцией.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию.

Производство

Технология предприятияотвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня.

Контроль качествапродукции осуществляется силами собственной лаборатории. Контроль за процессомпроизводства продукции осуществляется регулярно.

Вместе с тем качествопродукции нашего завода оставляет желать лучшего. В менеджменте существуетвысказывание: «качество продукции не надо повышать, им надо управлять». Однакокачество продукции ОАО «ДЗМО» как раз надо повышать.

Издержки предприятиясредние по отрасли, но выше, чем у основного конкурента – Завод металлической и медицинской мебели, г.Москва.

Предприятие имеетсложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования,при поломке какого-либо оборудования может остановиться весь техпроцесспредприятия.

Маркетинг

На предприятии имеетсяотдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетингазанимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.

Финансы и учет

Предприятие имеетвозможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оноосуществляет разумную налоговую политику – задолженности по налогам практическине имеет.

Предприятие используетдве системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянныхклиентов существует отсрочка платежа.

Слабым местомфинансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженностьпревышает дебиторскую.

Организационная культура

Наряду с изучениемразличных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имееттакже анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организациюнасквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации,как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационнаякультура может способствовать тому, что организация выступает сильной,устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, чтоорганизационная культура ослабевает организацию, не давая ей успешноразвиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический ифинансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоитв том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, нотакже оказывает сильное влияние на то, как организация строит своевзаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какиеметоды выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационнаякультура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем неменее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабыеи сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информациюоб организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которыхорганизация представляет себя. Организации с сильной организационной культуройстремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большоевнимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же времядля организаций со слабой организационной культурой характерно стремление впубликациях говорить о формальных организационных и количественных аспектахсвоей деятельности.

Представление оборганизационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочихместах, как они взаимодействуют друг с другом, чему отдают предпочтение вразговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построенасистема карьеры в организации, и какие критерии служат для продвиженияработников. В случае если в организации работников продвигают быстро и порезультатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существуетслабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочныйхарактер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться вколлективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационнойкультуры.

Пониманиюорганизационной культуры способствует изучение того, существует ли ворганизации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальныемероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены всесотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Еслисотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважениемотносятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно увереннопредположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

На исследуемомпредприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники – этоне ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этоговидно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а нестратегическое.

Это одно из самыхслабых мест организации.

 


ГЛАВА3. ОСНОВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Конкурентная стратегия и рынок

1. Общие положения.

Предварительным, нообязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализинформации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентной стратегиипредприятия. Выполнение этой задачи возлагается на службу маркетинга и продажОАО «ДЗМО». Полнота и качество собранной информации во многом определяютэффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализаконкуренции на рынке является оценка степени подверженности рынка процессамконкуренции на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивностьконкуренции.

Поскольку конкурентнаясреда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов,для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываютсяследующие группы факторов:

· соперничествосреди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») — ситуация в отрасли;

· конкуренция состороны товаров, являющихся заменителями — влияние товаров-заменителей;

· угроза появленияновых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;

· позициипоставщиков, их экономические возможности — влияние поставщиков;

· позициипотребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемыхсил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и позначимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие витоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльностьотрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

2. Факторы, определяющиеуровень конкуренции.

Основные факторы,определяющие уровень конкуренции на сегодняшнем рынке медицинскогооборудования, объединенные в группы, а также признаки их проявленияпредставлены в таблице 4.

Таблица 4.

Факторы конкуренции нарынке медицинских изделий

Факторы конкуренции Признаки проявления факторов на рынке 1. Ситуация в отрасли 1.1 Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке На рынке медицинского оборудования работают свыше 100 конкурирующих фирм. Основными конкурентами, равными по мощности нашему предприятию, являются порядка 6 компаний (Приложение 3). 1.2 Изменение платежеспособного спроса Платежеспособный спрос на медицинское оборудование остается низким, подвержен падениям в период проведения различных избирательных компаний и постоянной реорганизацией министерств и ведомств, прогноз неблагоприятен в связи с обсуждением в Думе вопроса о переходе на амбулаторный вид лечения пациентов. 1.3Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Медицинские изделия завода и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы, за исключением кровати акушерской, кресла КВ-2 и гинекологического кресла КГ-3М. 1.4 Издержки переключения клиента с одного производителя на другого Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов завода к конкурентам и наоборот велика. 1.5 Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли завода по товару в целом идентичен. 1.6 Барьеры ухода с рынка (затраты завода на перепрофилирование) Издержки ухода предприятия с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.). 1.7Барьеры проникновения на рынок Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован. 1.8 Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения) Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (для рынка медицинской мебели смежными являются рынки мебели на основе металлических конструкций, рынок гостиничных услуг и общественного питания в части использования ТУПов и ТПП и др.). 1.9 Стратегии конкурирующих фирм (их поведение на рынке) Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов путем расширения номенклатуры выпускаемых изделий («Айболит», «Биомашприбор»), снижения цен до уровня демпинговых («ГродноТоргМаш»), предоставления гибкой системы скидок и улучшения качества изделий и их надежной и привлекательной упаковки. 1.10 Привлекательность рынка данного продукта Наблюдается явно выраженный неудовлетворенный спрос на медицинские изделия, который остается крайне неудовлетворенным на протяжении последних 15 лет по причине хронического недофинансирования всей системы здравоохранения, большие потенциальные возможности, благоприятный долгосрочный прогноз

2. Влияние потенциальных

конкурентов

2.1 Трудности входа на отраслевой рынок Величина требуемого капитала для входа на рынок медицинского оборудования не высока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков», «гаражников» и ЧП и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль. Очень немногие компании имеют защиту своей продукции в виде изобретений и патентов на полезные модели или промышленные образцы. 2.2 Доступ к каналам распределения На рынке медицинского оборудования работает большое число торговых посредников, слабо связанных с конкретными производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков» 2.3Отраслевые преимущества Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д., за исключением временного преимущества по обладанию регистрационными документами Минздрава РФ, освобождающими завод от уплаты НДС. 3. Влияние поставщиков сырья и материалов 3.1 Уникальность канала поставок Степень дифференциации продукции поставщиков не настолько высока, и чтобы перейти от одного поставщика к другому не требуется ни много времени, ни усилий, ни финансовых затрат, за исключением поставщиков труб определенного стандарта и качества (Борский трубный завод), а также сложившихся партнерских отношений, которые позволяют осуществлять бесперебойную поставку материалов без требования немедленной оплаты. 3.2Значимость покупателя Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков. 3.3 Доля отдельного поставщика Доля одного поставщика не определяет затраты на поставки при производстве медицинских изделий (монопоставщик отсутствует). 4. Влияние покупателей 4.1 Статус покупателей Покупателей в отрасли очень много: от посредников — до ЛПУ и частных клиник. В основном — это посреднические оптовые фирмы, которые покупают товар большими и малыми партиями со значительными скидками. Объем их потребления составляет приблизительно 90% от всех продаж в отрасли. 4.2 Значимость товара у покупателя Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются главной составляющей в номенклатуре закупок оптовых покупателей. 4.3Стандартизация товара Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.

5. Влияние товаров-заменителей

5.1 Цена Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли (пример – стерилизационные коробки). 5.2 Стоимость «переключения» Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка. 5.3 Качество основного товара Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя

3. Оценка состояниярынка.

Таким образом, уровень конкуренции на рынке медицинского оборудованияочень высок и в прогнозируемом периоде не изменится. Медицинские изделия исервисные услуги на рынке стандартизированы, ценовая конкуренция средипроизводителей – главная составляющая, мало возможностей дифференциации(покупателей мало волнует различие торговых марок, а товар практическиидентичен по своим функциональным качествам), покупателям практически ничего нестоит переключиться с одного производителя на другого, отсутствуют барьерывхода на данный рынок, отсутствует система защиты от проникновения на рынок«новичков». В целом рынок весьма привлекателен и перспективен в планепотенциальных возможностей, так как накапливается неудовлетворенный спрос,который может быть реализован при изменении экономической ситуации в системефинансирования здравоохранения РФ из госбюджетов различных уровней.

На основаниивышеизложенного, а также принимая во внимание немногочисленные конкурентныепреимущества ОАО «ДЗМО» относительно соперников в конкурентной борьбе(длительное время работы на рынке под определенной торговой маркой, сложившаясяпостоянная клиентура оптовых покупателей и дилерская сеть, свояконструкторская, технологическая и производственная база, уникальность изделийКВ-2, КА-2, КГ-3-М и модельного ряда КФ), необходимо выбрать такую стратегиюконкуренции, которая бы обеспечила предприятию завоевание устойчивогопреимущества над конкурентами в области издержек производства и использованияего в качестве основы для получения более высокой нормы прибыли при продажеизделий по уже сложившимся рыночным ценам.

Матрица БКГ – анализаконкурентной позиции организации

 

Таблица 5.

Исходные данные дляпостроения матрицы БКГ.

Наименование продукции Доля в общем объеме продаж % 2007-2008г

Группа А — Стерилизационное оборудование

-  Коробки стерилизационные круглые с фильтром

-  Коробки стерилизационные прямоугольные с фильтром

-  Кипятильники дезинфекционные

35%

Группа В – Акушерство, гинекология, педиатрия

-  Кровать акушерская

-  Кресла гинекологические

-  Стол для санитарной обработки новорожденных

45%

Группа С – Кровати функциональные

-  Кровати детские

-  Кровати подростковые

-  Кровати для взрослых

12%

Группа D – Прочее оборудование

-  Ширмы

-  Тележки для уборки помещений

-  Тележки для перевозки больных

-  Тележки универсальные

-  Столики инструментальные

8%

На основании полученных данных можнопостроить матрицу БКГ для каждой группы продукции. Позиционированиеоборудования на матрице

БКГ приведено на рисунке

/>


%

«Звезды»                            «Трудные дети»

Группа А

                

 

                                        Группа С

«Дойные коровы»

 Группа В                    «Собаки»Группа D

  />/>/>/>/>/>/>

Рост рынка

 

Относительная доля рынка

  Большая (>1) 1,0 Малая(<1)

Рис.2.

МатрицаБКГ основана надинамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). МатрицаБКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как областистратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменнымфакторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке.Область стратегической деятельности, или стратегический сектор, соответствуетсектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами«товар — рынок».

Каждаяединица бизнес-портфеля определяется кругом в координатах, причем площадь кругасоответствует объему продаж данной единицы или относительной доле в продажахвсей фирмы.

Мы видим, чтопри помощи матрицы БКГ весь бизнес-портфель фирмы группируютсяв четыре зоны.

Рассмотримкаждую из них.

«Звезды»Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять илиувеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

«Дойныекоровы» Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимоберечь и максимально контролировать. Находясь в данной позиции необходимопроизводить инвестиции в звезд и трудных детей.

«Собаки»Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

«Трудныедети». «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать какзвездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды то необходимов них инвестировать, иначе избавляться.

МатрицаБКГ даетнаглядное представление о бизнес-портфеле фирмы, позволяет сформулироватьосновные направления ее стратегий, направление развития каждой единицыбизнес-портфеля, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.


3.2 Рекомендации постратегическому развитию предприятия

 

1.Товарная политика.

1.1. Общие положения.

Проведение товарнойполитики предприятия призвано решать следующие крупные проблемы:

· Рациональнаяорганизация работы в рамках имеющейся номенклатуры товаров;

· Осуществлениеразработок новых товаров для замены товаров, подлежащих снятию с производства ивыводу с рынка.

Любой товар проходитопределенные жизненные стадии (этапы) и решение о принадлежности его копределенной стадии принимается на основе анализа уровня и темпов роста объемовреализации и прибыли. В связи с этим, задача службы маркетинга на каждой стадиижизненного цикла товара должна быть направлена на приспособление своейдеятельности к изменениям рыночной ситуации.

Новый товар – это товар, нацеленный на абсолютноновые потребности, новая модификация, новая модель. Это и так называемыеквазиинновации, то есть незначительные изменения физических свойств, дизайна,сервиса и имиджа товара, которые позволяют воспринимать его как новый.

1.2. Необходимостьразработки нового товара.

В товарной политикепредприятия – это должно быть основным направлением.

Предприятие должно вестиразработки по новым изделиям как медицинского, так и немедицинскогонаправления.

Основаниями дляразработки новых товаров являются следующие объективные данные:

· Рынокмедицинского оборудования является насыщенным;

· Не существуеткаких-либо уникальных отличий наших товаров от аналогов (за исключениемнескольких изделий).

При этом существует рядкосвенных признаков, которые дают основания для принятия решения онеобходимости разработки новых товаров:

· Объем реализациивыпускаемой номенклатуры товаров снижается и уменьшается рыночная доляпредприятия. В первую очередь это относится к стерилизационным коробкам.

· Информация отдилеров свидетельствует об ухудшении положения продукции предприятия на рынке.Это относится в первую очередь к медицинской мебели, столикам и тележкам.

· Основныеконкуренты успешно и быстро модифицируют свою продукцию.

Решение вышеперечисленныхпроблем возможно как за счет разработки нового товара, так и за счет освоения рынковнемедицинских товаров. При определении способов поиска путей развитияпредприятия и определения стратегических альтернатив предлагается использовать«сетку развития товаров и рынков», называемую матрицей Ансоффа:

  Старый рынок Новый рынок Старый товар 1. Более глубокое проникновение на рынок 2. Расширение рыночных границ Новый товар 3. Разработка нового товара 4. Диверсификация

Где под старым товаром ирынком понимаются существующие товары и рынки.

1.3. Стратегия товарнойполитики предприятия.

1.3.1. С помощьюсуществующих товаров добиться большей доли рынка за счет снижения себестоимостии переманивания покупателей у конкурентов не вступая в ценовую конкуренцию.Мероприятия в этом направлении заключаются в пересмотре норм расходаматериалов, замене материалов более дешевыми аналогичными материалами,совершенствовании технологии др.

1.3.2. Предприятие ведетпоиск новых рынков. Осуществляются поставки продукции в Казахстан. Имеетсяпартнер в Юго-Восточной Африке. Ведется работа по регистрации продукциипредприятия в Узбекистане.

1.3.3. Разработка новыхвидов товаров и усовершенствование выпускаемых изделий для существующего рынкаи своих клиентов.

1.3.4. Предприятие ищетновый привлекательный рынок сбыта товаров в ассортименте немедицинских изделий.Диверсификация – это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанныхтехнологически видов товаров. Для развития этого направления в отделемаркетинга работает менеджер по немедицинским товарам.

1.3.5. По новым товарамобязательно должны прорабатываться такие вопросы, как упаковка, послепродажноеобслуживание, гарантийные обязательства. Все товары выпускаются под товарнымзнаком ДЗМО.

1.3.6. Перед выводомнового товара на рынок разрабатывается система его продвижения. На текущиймомент продвижение новых немедицинских товаров осуществляется посредствомдоговоренностей с крупными оптовыми продавцами. Выявляются наиболее ходовые товары,уровень цен. Осуществляется оценка технических и технологических возможностейпредприятия по изготовлению изделия с требуемым качеством. Выясняется возможныйобъем реализации, обговариваются условия поставки и оплаты. Рассчитываетсяотпускная цена, прибыль. На основании оценки вышеперечисленного принимаетсярешение о выпуске или отказе от выпуска конкретного нового изделия.

1.4. Рентабельностьвыпускаемых товаров.

В ассортиментевыпускаемых изделий предприятия имеется ряд позиций, выпуск которых присуществующем объеме продаж оказывается нерентабельным (приложение 4). В этойсвязи перед техническими службами предприятия должна быть поставлена задача поизысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию болеедешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты спроизводства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.

2. Ценовая политика иценовая стратегия

2.1. Общие положения.

Политика ценообразования – это общиепринципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установленияцен на товары.

Стратегия ценообразования – это набор методов,с помощью которых эти принципы можно реализовать на практике.

Ключевыми вопросами приразработке ценовой политики и ценовой стратегии являются следующие: 1) какиезатраты предприятие может себе позволить, чтобы заработать прибыль присуществующих ценах на российском рынке медицинского оборудования?; 2) какуюценность представляет наша продукция для наших покупателей?; 3) как нам убедитьпокупателя в том, что наша цена соответствует этой ценности? и 4) какой объемпродаж может быть наиболее прибыльным?..

Предприятие выбирает«ценностный» подход к ценообразованию. Ценностное ценообразование– это установление цен таким образом, чтобы это обеспечивало предприятиюнаибольшую прибыльность за счет достижения выгодного для него соотношения «ценность/затраты».

Стратегические целипредприятия являются основой для выбора направлений деятельности на протяжениидлительного времени и устанавливаются без временных ограничений. Передпредприятием стоит задача увеличения своей доли продаж на рынке медицинскогооборудования. Однако, на текущий момент мы столкнулись с конкурентами, укоторых маржинальные затраты ниже (маржинальные, они же предельные затраты –это затраты предприятия на производство одной дополнительной единицыпродукции), т.е. увеличение выпуска продукции обходится им дешевле. А именно,это белорусские фирмы, выпускающие стерилизационные коробки и гинекологическиекресла, производители медицинской мебели («Меги», «Айболит» и др.).Конкурировать с такими фирмами путем понижения цен с целью завоевания рынкаэтих товаров нельзя, поскольку это однозначно приведет к проигрышу.

В этой ситуации стратегиянаправлена на то, чтобы договариваться о рыночной цене на такие товары скрупными «игроками» — «КИЛЬ-М», «Владмедпоставка», «Медкомплекс АВК».

Тактика ценообразования – это наборконкретных практических мер по управлению ценами предприятия.

Как изложено выше,предприятие работает в основном с двумя категориями клиентов: крупные дилеры ипрочие клиенты. Стратегия взаимодействия с крупными дилерами и прочимиклиентами принимается на основе анализа рыночной ситуации. Тактикаценообразования состоит в следующем:

1) предприятиеустанавливает отпускные цены на свои товары исходя из основного принципаценностного подхода к ценообразованию;

2) в прайс-листепубликуются цены на определенный процент выше расчетных;

3) дилерампредоставляется торговая скидка от отпускной цены в размере упомянутогопроцента за обеспечение оговоренного объема продаж в натуральном или денежномвыражении; (приложение 5)

4) всем дилерампредоставляется одинаковая скидка за определенный объем закупок в месяц,ценовая дискриминация исключается;

5) прочие клиенты такжеполучают скидки от отпускной цены в зависимости от объемов заказов, но не вышескидок дилерам; (приложение6)

6) при работе с прочимиклиентами допускается ценовая дискриминация в форме предоставления скидок «подоговоренности», что возможно ввиду специфики рынка (территориальнаяразобщенность клиентуры, региональные особенности и др.);

7) в случаях участияпредприятия или кого-либо из клиентов в крупных тендерах с нашей продукциейразмер скидки или установление цены осуществляется индивидуально.

Ценовая дискриминация– продажа товараразным покупателям по неодинаковым ценам или в нашем случае предоставлениенеодинаковых скидок прочим клиентам.

Когда определена цена иимеется прогноз продаж каждого изделия в количественном выражении, то вобязательном порядке должен выполняться анализ условий безубыточности измененияуровня цен. Этот анализ должен осуществляться финансовым отделом.

На рынке медицинскогооборудования существует сильная конкуренция и учет этого фактора в большойстепени влияет на уровень цены. Поэтому принятие решения об установлении ценына каждое изделие зависит от возможных ответных действий конкурентов. При этомосновным правилом поведения на рынке наше предприятие считает уклонение отценовой конкуренции, поскольку ценовая конкуренция приносит успех лишь присуществовании следующих двух обязательных условий:

· спрос наконкретный товар очень высоко эластичен и снижение цен ведет к резкому егоувеличению;

· увеличение спросаведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства даетэффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать снижение прибыльностииз-за снижения цены.

Ни одно из этих условийне может быть выполнено, а во всех остальных ситуациях конкурентной борьбыснижение цен следует рассматривать как неудачное решение.

Ценовая стратегияпредприятия разработана как элемент общего плана. Данный план развитияразработан на основе двухмерного подхода, что означает учет желаний и плановконкурентов и покупателей, а также и государственных органов управления.

Отдел маркетинга осуществляетпостоянный мониторинг рынка и на его основе прогнозирует конкурентную борьбу вобласти цен, установление уровня отпускных цен с учетом прогноза возможныхответных действий конкурентов.

Ценовая политикапредприятия разрабатывается в тесной связи с позиционированием каждого товарана рынке.

Позиционированиетовара – этосоздание у покупателей средствами маркетинга представления о том, как товарнашего предприятия соотносится с товарами других фирм по своим свойствам.Другими словами, мы хотим продать покупателям «ценность» своих товаров.

Одной из важнейших задачдля нашего предприятия (а именно – службы маркетинга и продаж) являетсясоздание системы сбора и обработки информации о ценах и условиях продаж. Сборинформации должен происходить ежедневно, что позволит отреагировать наценовые манипуляции конкурентов раньше, чем большинство покупателей ихосознают. Сбор информации о ценах конкурентов вменяется в обязанности всехменеджеров отдела продаж. В сущности, менеджер по определению вынужденпостоянно заниматься оценкой информации о действиях конкурентов ипрогнозировать каковы эти действия могут быть в дальнейшем. Отсюда следуеточень важный вывод по выбору мер реализации коммерческой стратегии предприятияв плане их правильной информационной подачи, так как значение, котороеконкуренты склонны придать определенным шагам нашего предприятия нередкооказывается куда важнее самих этих шагов.

2.2. Формирование ценовойстратегии.

2.2.1. Оценка затрат.

Выполняется финансовымотделом при любых изменениях: на стадии производства, при изменении объемовпродаж, при изменении цен. В существующей ситуации на предприятии вассортименте выпускаемой продукции имеются изделия, себестоимость которых вышеустановленной отпускной цены. При этом изделия востребованы именно поустановленной цене и нет возможностей увеличить ее без резкого падения объемапродаж, а значит, требуется срочное принятие решения по таким позициям. Либоудастся изыскать пути снижения себестоимости, например, пересмотром нормрасхода материалов, применением более дешевых материалов и т.п., либо придетсяпрекратить выпуск такого товара, приносящего убытки.

Перечень изделий, «невписывающихся» в рыночные цены, приведен в приложении 4.

Взаимодействие: зам.генерального директора по финансам – зам. генерального директора по маркетингу– технический директор.

2.2.2. Уточнениефинансовых целей.

Связано с интересамивладельцев предприятия. Ориентировано ли в данный момент предприятие на: а)максимизацию прибыли, б) получение прибыли как можно скорее с целью погашениязадолженностей по ранее привлеченным заемным средствам.

На данный моментфинансовой целью предприятия является максимизация прибыли. Ближайший ориентир– это достижение прибыли 1,3 млн. руб. в месяц.

2.2.3. Определениепотенциальных покупателей (систематизация клиентской базы).

Составление полного иподробного перечня клиентов. Цель – анализ продаж по регионам, «портрет»регионального покупателя, выявление особенностей и предпочтений,чувствительности к ценам. Перечень клиентов постоянно меняется.

2.2.4. Уточнениемаркетинговой стратегии предприятия.

Поскольку ценоваястратегия направлена на решение задач маркетинга в целом, то возникаютследующие вопросы:

· могут ли ценырешить задачу проникновения на новый рынок сбыта;

· могут ли ценыспособствовать развитию существующего рынка путем привлечения новых категорийклиентов;

· можно лиманипулированием ценами ускорить продвижение нового товара или следует простовписаться в сложившийся ценовой ряд рынка нового товара.

Реализация данного пунктаосуществляется отделом маркетинга. При этом новыми рынками считаются страныСНГ, Юго-Восточной Африки, а новыми товарами, в том числе и изделиянемедицинского назначения. В последнем случае ситуация очень сложна тем, чтоновыми являются и товары и рынки.

В регионах возможнопривлечение новых клиентов путем манипулирования ценами, а именно,предоставлением скидок клиентам, которые «не работают» с нашим предприятиемиз-за отсутствия скидок.

Для проникновения нановый рынок и в развитии существующего рынка в нашем случае цена не являетсярешающим фактором.

А вот при продвижениинового товара манипулирование ценой может ускорить этот процесс. При любыхизменениях ситуации на рынке маркетинговая стратегия корректируется.

2.2.5. Определение потенциальныхконкурентов.

При решении этой задачи,прежде всего определяются существующие конкуренты (они известны), деятельностькоторых наиболее существенно сказывается на прибыльности предприятия. Определяютсяпрейскурантные цены конкурентов и по мере возможности реальные цены сделок,которые могут сильно различаться. На основе имеющейся информации офирме-конкуренте составляется «портрет» конкурента, его стратегия в сфереценообразования, его слабости и сильные стороны по сравнению с нашимпредприятием.

Стратегический анализ.

На этом этапе всясобранная информация анализируется с целью получения отправных посылок дляокончательного варианта ценовой стратегии.

2.2.6. Финансовый анализ.

Исходными даннымиявляются:

· варианты цен натовары;

· затраты на производствотовара;

· прогнозируемыйобъем продаж по каждому товару.

При этом финансовыйанализ должен дать ответ на следующие вопросы:

· Удельный и общийвыигрыш предприятия от производства и продаж конкретного товара при заданнойцене;

· Насколько долженвозрасти объем продаж в случае снижения цены по конкретному товару, чтобы общаявеличина выигрыша предприятия не уменьшилась;

На текущий моментфинансовый анализ выполнен при измененных в соответствии с рыночной ситуациейценах и прогнозируемых при этих ценах объемах продаж.

Расчеты приведены вприложении 7.

2.2.7. Анализконкуренции.

Целью такого анализаявляется прогнозирование возможного отношения конкурентов к намечаемымизменениям цен и тех ответных шагов, которые они могут предпринять. На этой основепопытаться определить, как ответные шаги конкурентов могут повлиять наприбыльность предприятия. Реализация данной задачи осуществляется на основеежедневного мониторинга рынка и возлагается на отдел маркетинга и продаж.

Появление новыхконкурентов на рынке медицинского оборудования, как правило, характеризуетсяпредложением товара по низкой цене. При этом товар не всегда «хуже» аналогов,имеющих хождение на рынке. Решение подобных проблем в свете стратегииценообразования нашего предприятия будет направлено на исключение перспективыценовых войн.

2.2.8. Оценка влияниягосударственного регулирования.

Цель этой разновидностистратегического анализа – определение возможных изменений в областигосударственного управления здравоохранением и экономикой, которые могутповлиять непосредственно на ценовое решение или ценовую стратегию предприятия вцелом. Соответственно это требует поиска ответа на следующие вопросы:

· Может ли ценовоерегулирование со стороны государственных органов затруднить проведение намеченногопредприятием изменения цены;

· Может липроводимая государством экономическая политика существенно сказаться наположении покупателей на рынке медицинского оборудования и каким образом;

· Может лигосударственное регулирование естественных монополий существенно сказаться науровне затрат предприятия;

· Могут липроизойти изменения в государственном регулировании внешней торговли и если да,то как они скажутся на объемах поступления на рынок товаров наших зарубежныхконкурентов и ценах на эти товары, в первую очередь из Белоруссии.

Для этого осуществляетсямониторинг средств массовой информации и оценка возможного влияниявышеперечисленных факторов.

2.3. Выбор ценовойстратегии.

В коммерческой практикевыделяют несколько типовых стратегий ценообразования. Основными из них являютсяследующие:

· Стратегияпремиального ценообразования («снятия сливок»);

· Стратегиянейтрального ценообразования;

· Стратегияценового прорыва (пониженных цен);

· Стратегияскорейшего возврата средств.

Наше предприятиереализует одновременно несколько стратегий, что связано с выпускаемымассортиментом продукции и позиционированием отдельных товаров на рынке.

Стратегия премиальногоценообразования, или«снятия сливок», — это установление цен на уровне более высоком, чем, по мнениюбольшинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью,и получение выгоды от высокой рентабельности продаж в узком сегменте рынка.

Нейтральная стратегияценообразования –это установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», котороесоответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.

Стратегия ценовогопрорыва –установление цен на уровне более низком, чем, по мнению покупателей,заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массыприбыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

Нейтральноеценообразование является вынужденной стратегией нашего предприятия побольшинству выпускаемых товаров медицинского назначения, так как покупателивесьма чувствительны к уровню цены, что не благоприятствует премиальномуценообразованию, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменитьсложившиеся пропорции продаж, что делает опасной стратегию ценового прорыва.

По некоторым позициямнаше предприятие вынуждено вести ценовую конкуренцию. На некоторые изделия ценаявляется по сути премиальной ввиду отсутствия аналогичных изделий уконкурентов, в частности, кресло для проверки вестибулярного аппарата КВ-2С.

Однако, следованиестратегии нейтрального ценообразования не означает, что наше предприятиекопирует цены своих конкурентов или придерживается среднего уровня,сложившегося на рынке. Применительно к нашему предприятию этой стратегиисоответствует и высокая (в ощущениях покупателей) и низкая цена. Важно, что вобоих случаях такая цена соответствует восприятию основной массой покупателейэкономической ценности товара.

На данный моментпредприятие должно придерживаться нейтральной ценовой стратегии, искать выходиз ценовой борьбы с конкурентами из Белоруссии по стерилизационным коробкам игинекологическому креслу, тщательно отслеживать ситуацию на рынке поконкурентным товарам и не вступать в ценовую конкуренцию по другим своимтоварам.

2.4. Ценообразование иреклама.

Повышение осведомленностипокупателей с помощью рекламы об уровнях цен повышает их чувствительность куровню этих цен. Именно на этом обстоятельстве строится рекламная деятельностьтех фирм, которые избрали для себя стратегию ценового прорыва. Такая рекламаконцентрируется на убеждении покупателей в том, что именно данная фирмапредлагает товар стандартного качества по самой низкой из существующих на рынкецен. Тем самым подрывается возможность для других фирм использовать в качествеопоры своей ценовой стратегии эффект уникальности, так как анализпредпочтительности покупок переводится в плоскость сопоставления«дороже-дешевле».

Таким образом, если фирмавыбирает в качестве основы своего конкурентного преимущества низкие затраты идостигает в этой сфере реального превосходства над соперниками, то ейстановится выгодно с помощью рекламы повышать чувствительность покупателей кценам. Этот вариант должны были бы избрать наши конкуренты из Белоруссии, ноинформации о проведении ими подобной рекламной кампании не имеется. Однако,подобные меры предпринимает крупный дилер «Медкомплекс АВК», что, безусловно,отрицательно влияет на продажи наших изделий и прибыль предприятия.

В сложившейся ситуациинаше предприятие должно с помощью рекламы убеждать покупателей в качественностисвоей продукции, использовании лучших по сравнению с конкурентом материалов припроизводстве изделий, большем сроке службы, удобстве использования и т.п.

2.5. Управление ценамиконечных продаж.

Наше предприятие продаетсвои товары конечным потребителям в малых количествах, а основной объем продажприходится на торговых посредников. Эта практика типична для подавляющегобольшинства товаров и является основой торговли. Однако она порождает проблемы,связанные с возможностью в одних случаях занижения цены конечной продажи, а вдругих – завышения. И то и другое нежелательно.

Занижение цены конечныхпродаж подрывает основу для нормальной организации сети продвижения товаров исвязано с появлением на рынке фальсифицированной продукции, выпускаемой«серыми» фирмами, зачастую с поддельными документами, низким качеством и т.п.Для борьбы с этим явлением изделия следует маркировать таким образом, чтобыпокупателю было абсолютно ясно, какое предприятие изготовило товар. Маркировкадолжна быть такой, чтобы подделать ее было невозможно (или крайне трудно).

Не менее неприятно дляпредприятия-производителя и завышение конечных цен на свои товары торговымипосредниками. Это ведет к снижению объемов продаж предприятия. Для решения этойпроблемы в договорах поставки и дилерских договорах наше предприятие должнооговаривать условия установления цен торговыми посредниками не выше заявленныхв прайс-листе нашего предприятия. Продажи наших товаров по ценам, превышающимцены прайс-листа, имеют место в регионах Сибири и Дальнего Востока.

2.6. Система скидок какинструмент стимулирования продаж.

2.6.1. Чрезвычайнополезный и гибкий инструмент маркетинговой политики – система скидок с цен. Покоммерческой природе скидки могут быть одного из двух типов:

· Плановая скидка;

· Тактическаяскидка.

Плановая скидкаформируется за счет общей суммы накладных расходов и обычно так замаскирована,что ее и называют «замаскированной». К таким скидкам относится, например,организация фирмой-производителем рекламы своей продукции с указанием спискаторговых фирм, которые этой продукцией торгуют. Тем самым фирма-производительэкономит средства своих дилеров на рекламу ими своих торговых названий, что, посути, равнозначно предоставлению им дополнительной скидки.

Наше предприятие непользуется плановыми скидками, хотя на сайте предприятия имеется информация онаших дилерах.

Остальные скидкиотносятся к категории тактических.

2.6.2. Тактические скидкиобъединяет экономический источник – прибыль и общая задача – создание стимуловдля покупки товара. К основным типам тактических скидок относятся следующие:

· Скидки за большойобъем закупок (кумулятивные, некумулятивные и ступенчатые);

· Скидки завнесезонную закупку;

· Скидки заускорение оплаты;

· Скидки дляпоощрения продаж нового товара;

· Скидки при комплекснойзакупке товара;

· Скидки для«верных» или престижных покупателей.

Наше предприятиеиспользует в своей практике некумулятивные скидки за большой объем закупок, заускорение оплаты и скидки для поощрения продаж нового товара.

2.6.3. Скидки за большойобъем закупок.

Скидки за большой объемзакупок привязываются к одному из двух факторов:

· К величинезакупки в натуральном выражении;

· К стоимостизакупки в денежном выражении.

Наше предприятиеиспользует скидки за оба фактора: в натуральном выражении – при продажестерилизационных коробок; в денежном выражении – применительно ко всемуассортименту продаваемой продукции.

2. 6.4. Некумулятивныескидки.

В практике продаж нашепредприятие использует некумулятивные скидки в соответствии с разработанным«Положением о скидках клиентам» и «Положением о работе с дилерами». Размерскидки от цены прайс-листа привязан к объему закупки и условий оплаты: отсрочкаили предоплата.

«Положение о скидкахклиентам» и «Положение о работе с дилерами» являются руководящими документамипредприятия.

2.6.5. Скидка дляпоощрения продаж нового товара.

Предприятие должноиспользовать подобные скидки при продвижении на рынок новых изделийпреимущественно для конечных потребителей. Предоставление таких скидок по сутиравнозначно затратам на рекламу нового изделия.

3. Методы стимулированиясбыта.

Стимулирование сбытанаправлено на увеличение объемов продаж и прибыли предприятия. Для решения этойзадачи используются методы, касающиеся заинтересованности клиентов в покупкепродукции предприятия и методы, касающиеся заинтересованности персонала отделапродаж в увеличении объема сбываемой продукции.

Также, предполагаетсяразработать систему стимулирования, направленную на заинтересованность каждогосотрудника в финансовом результате деятельности предприятия.

Методами стимулированияклиентов являются следующие:

1). Использование системыскидок от действующих цен прайс-листа;

2). Предоставлениеотсрочки платежей;

3).Консультированиеконечных потребителей в отношении функциональных качеств и преимуществ нашейпродукции по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов;

4). Реклама.

3.1. Рекламная концепция ОАО ДЗМО – найтитворческую идею, которая делает рекламное обращение отличным от других, помогаетдонести нужное обращение нужному человеку в нужное время.

За анализируемый период ОАО ДЗМО использоваласьреклама, направленная как на продвижение всех товаров, отдельных товаров(товарная реклама), так и на продвижение предприятия (имиджевая реклама). Вцелях воздействия на целевую аудиторию используется:

-информативная реклама дляинформирования потребителей о продукции и ее свойствах с целью создания спроса,а также для информирования о предприятии, его продвижении и его идеях;

-побудительная реклама для создания вотдельных сегментах потребителей выборочного спроса на продукцию предприятия;

-сравнительная реклама для прямого иликосвенного сравнения продукции с аналогичной продукцией конкурентов;

Все эти виды рекламы имеют задачупрямого воздействия на целевую аудиторию (продавцов и конечных потребителеймедицинских изделий) и используются с целью повлиять на объемы продажпродукции.

3.1.1. Основной вид рекламы,используемый ОАО ДЗМО – это реклама в прессе. Она сконцентрирована на освещениетаких аспектов, как привлечение внимания потребителей к продукции завода, о еесвойствах, характеристиках и преимуществах, информирование о ценах и ихизменениях, предоставление первичной информации о новых видах продукции, характеристикесамого предприятия

Газетная реклама- («Вестник Татарстана»г. Казань, «Выксунский рабочий», «Провинциальная хроника», г.Выкса, «Ва-банк»г. Томск, «Свой взгляд» г. Н.Новгород, «Медицина» г. Краснодар)-ненавязчиваяпрямая реклама, первичный источник информации о том, какой товар продается, какон выглядит, сколько стоит и где его можно приобрести, оказывает влияние насбыт продукции.

Реклама в журналах – ( «Медицинскаятехника» г. Санкт-Петербург, «МВФ» г. Санкт-Петербург, «Ремедиум Поволжья» г.Нижний Новгород, «Медобозрение» г. Н.Новгород, «Практическая медицина» г.Казань, «Медицина» ( Мобиле) г. Москва,) — в специализированных медицинскихизданиях, более информативная, иллюстративная, имиджевая, обладает болеесильным воздействием, направлена на целевую аудиторию. Источник информации отом, какой товар продается, как он выглядит, сколько стоит и где его можноприобрести, характеризует предприятие, его возможности и перспективы, болееэффективно влияет на сбыт продукции.

Реклама в специализированных каталогах (Интенсив-профи»,«Медицинская промышленность России и стран СНГ», «Трансфузионная медицина»,«Партнер»МВФ, «Риамед.Каталог производителей и продавцов») – информативная,направлена как на целевую, так и на более широкую аудиторию. Источник информациио том, кто производит товар, каков ассортимент продукции, и где можно приобрестинеобходимый товар. Эффективно влияет на сбыт продукции.

3.1.2. Адресная реклама

Для воздействия на целевую аудиторию проводится:

— адресные рекламные послания, рассылка рекламныхпроспектов, информативных писем с предложениями и характеристиками отдельныхвидов продукции, ( пример: в санатории и здравницы- тележки для уборкипомещений, столики, ширмы и пр.)

-реклама в прессе, выставочных каталогахи представление образцов товара при проведении узкоспециализированных семинаров,симпозиумов, конференций, съездов,

-реклама в специализированных итематических газетах и журналах

3.1.3. Участие в выставках, ярмарках

Участие предприятия в 9-12 региональныхвыставках в год – наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широкимохватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями,достижением понимания между производителем и потребителем по вопросампроизводства товара и сбыта. Общественная роль этого вида рекламы – сравнениесвоих изделий с аналогичными изделиями конкурентов, изучение тенденций вдизайне, технологии, эстетике, стимулирование рынка.

3.1.4. Реклама в Internet.

Сайт нашего предприятия в Internet – www.dzmo.ru. На сайте представленаинформация о предприятии, ассортимент выпускаемой продукции с фотографиями ихарактеристиками изделий, действующий прайс-лист.

ОАО «ДЗМО» является зарегистрированнымпользователем крупнейшего российского портала по медицинскому оборудованию: www.medprom.ru, что дает возможность получения самой актуальной информации ороссийском рынке медицинского оборудования: условиях проведения госторгов врегионах, новостей, изменениях законодательства, касающихся медицины издравоохранения.

3.3. Выбор базовойстратегии

Это те методыконкурентной борьбы, которые предприятие использует для достижения долгосрочныхконкурентных преимуществ.

Необходимо отметить, чтосуществуют все мыслимые и немыслимые проработанные способы завоевания рыночногопреимущества, но, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основныхстратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметьсамые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли вобласти издержек производства).

2. Поиск путейдифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегиядифференциации).

3. Фокусирование наузкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

На данном этапе, который характеризуется как крайне неблагоприятный пофакторам платежеспособности, высокому уровню конкуренции и большому количествупредложений на товары-аналоги со стороны конкурентов-производителей,конкурентная стратегия нашего предприятия должна состоять в следующем:

· целенаправленнаяработа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

· полный пересмотрструктуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективныхтехнологических операций;

· обеспечениедолжного качества, товарного вида, надежности и привлекательности упаковкиизделий;

· расширениеассортимента продукции, в идеале — до уровня: «сделал заказ и приобрел всенеобходимое в одном месте по разумной цене»;

· модернизация рядаизделий: кровати, гинекологическое кресло, ТПБВ (пневмо-гидро-электро подъем),«Аист» (блок управления, элементы нагрева, дизайн), бак для обработки рентгенограмм(замена стальных элементов на пластмассу, автоматизация процесса фотохимическойобработки рентгенограмм);

· внедрение впрактику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акцийраспродаж;

· поиски выхода насмежные рынки сбыта (для рынка медицинской мебели смежными являются рынкипроизводства мебели на основе металлических конструкций, рынок гостиничныхуслуг и общественного питания в части использования ТУПов и ТПП и др.), т.е.развитие немедицинского направления;

· ежедневноеотслеживание действий конкурентов на рынке и оперативная реакция на их любыеагрессивные акции, связанные с демпингом цен;

· обеспечениепатентной защиты выпускаемой продукции в возможно короткие сроки (до конца2009года) для проведения полномасштабной борьбы с недобросовестнымиконкурентами, выпускающими аналогичную, а в ряде случаев идентичную продукцию,и предлагающими ее на рынок под нашими документами и по демпинговым ценам;

· более активнаярекламная деятельность и PR-акции,максимально приближенные к конечному потребителю.

3.4. Оценкаэкономической эффективности

При выполнениимероприятий, изложенных в предлагаемом проекте, можно с высокой степеньювероятности сделать следующие прогнозы:

Увеличение годовогообъема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, асреднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб. Расширение рынка сбытапродукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенныхрынках стран СНГ на 10% что составит 210тыс. руб. в месяц и выход нанеосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь, Украина) и Латвии.

Освоение рынка продукциинемедицинского назначения поможет довести объем продаж к концу года до уровня10% от существующих объемов продаж товаров медицинского ассортимента, чтосоставит 1050тыс.руб.

Увеличение за год долипродукции ОАО «ДЗМО» на рынке медицинского оборудования РФ на 5 % за счетрасширения существующей дилерской сети, создания дилерских компаний вСеверо-Западном, Дальневосточном, Уральском и Южном регионах.

Увеличение на 10% доли нарынке медицинской продукции Республики Казахстан за счет создания дилерскойкомпании на базе ЗАО «Медтехника» г.Алматы.

Увеличение в течение годана 15%-20% объема продаж по группам продукции за счет обеспечения устойчивогоконкурентного преимущества в цене и целенаправленной рекламной деятельности:

По группе А (стерилизационное оборудование) с2975 тыс.руб. до 3481тыс.руб

По группе В (акушерство, гинекология, педиатрия)с 3825тыс. руб. до 4514тыс. руб.

По группе С (кровати функциональные) с 1020 тыс.руб. до 1224 тыс. руб.

По группе D (прочее оборудование) с 680 тыс.руб. до 809 тыс.руб.

Стабильное увеличениеприбыли в среднем на 5-7% в год за счет увеличения рыночной доли ОАО «ДЗМО» иобъема продаж продукции предприятия на рынках РФ и стран СНГ.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Целью выпускнойквалификационной работы являлась разработка мероприятий и рекомендаций вобласти коммерческой деятельности, направленных на развитие предприятия,увеличение прибыли, продвижение продукции на рынки медицинского оборудования инемедицинских товаров.

Длядостижения этой цели мною были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены сущность ивиды стратегий развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии развития;

2. Был сделан анализвнешней и внутренней среды предприятия: STEP-анализ, анализ ближней внешней среды, SWOT-анализ, анализ внутренней среды иресурсов организации.

3. Выявлены целипредприятия при выборе новой стратегии развития, главная из которых -дальнейшееразвитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положенияпутем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности,приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

4. Разработанырекомендации по стратегическому развитию предприятия:

· Необходимоизыскать пути снижения затрат на производство: пересмотреть нормы расходаматериалов, нормативы трудоемкости, изыскать возможности замены марокматериалов на более дешевые.

· Требуетсяпровести анализ по статьям накладных расходов с целью возможного их уменьшения.

· Выпускнерентабельных изделий должен быть прекращен.

· Расширениеассортимента продукции, в идеале — до уровня: «сделал заказ и приобрел всенеобходимое в одном месте по разумной цене».

· Предприятиедолжно придерживаться нейтральной стратегии ценообразования (аргументацияизложена в главе 3). Это не даст резкого увеличения прибыли, но вместе скомплексом всех маркетинговых мероприятий позволит добиться плавного улучшенияфинансовых показателей, в первую очередь увеличения прибыли.

· Организацияежедневного мониторинга рынка позволит оперативно отслеживать и прогнозироватьопасные действия конкурентов, а значит, и своевременно предпринимать контрмеры.

· В течениепоследних нескольких лет предприятие работает в условиях сильной конкуренции состороны появляющихся на рынке производителей, которые пытаются навязать ценовую«войну», в которой у ОАО «ДЗМО» нет шансов на выигрыш.

Избежать втягивания вневыгодную ценовую конкуренцию предприятие может путем переговоров с крупнымиигроками на рынке медицинского оборудования. Такие переговоры необходимопровести с фирмами «КИЛЬ-М», «Владмедпоставка», «ВЦМИ» и «Медкомплекс АВК».

· Безусловно, чтодоговоренности с крупными рыночными игроками преходящи и могут быть нарушены всвязи с серьезными изменениями на рынке или в законодательстве. Поэтомучрезвычайно важно вести поиск новых товаров, осваивать рынки стран СНГ идальнего зарубежья.

· Внедрение впрактику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акцийраспродаж

· Поиски выхода насмежные рынки сбыта (для рынка медицинской мебели смежными являются рынкипроизводства мебели на основе металлических конструкций, рынок гостиничныхуслуг и общественного питания в части использования ТУПов и ТПП и др.), т.е.развитие немедицинского направления.

· Освоениепроизводства новых простейших изделий (ширмы, штативы, простые кровати и т.п.)малоперспективно. С точки зрения стратегии развития ОАО «ДЗМО» как предприятиес серьезной производственной базой обязано разработать производство продукциисоответствующей сложности, например, операционного стола, с полнымиспользованием своих производственно-технических и технологических преимуществперед мелкими конкурентами-производителями.

5. Экономический эффектот внедрения предложенных мероприятий

Увеличение годовогообъема продаж продукции медицинского назначения на рынке РФ на 10%, асреднемесячного объема до конца 2009г. – 10,5 млн. руб. Расширение рынка сбытапродукции медицинского назначения с увеличением объема продаж на освоенныхрынках стран СНГ на 10% и выход на неосвоенные рынки стран СНГ (Беларусь,Украина) и Латвии. Увеличение в течение года на 15%-20% объема продаж погруппам продукции. По группе А (стерилизационное оборудование) с 2975тыс.руб. до 3481тыс.руб. По группе В (акушерство, гинекология,педиатрия) с 3825тыс. руб. до 4514тыс. руб. По группе С (кроватифункциональные) с 1020 тыс. руб. до 1224 тыс. руб. По группе D (прочее оборудование) с 680 тыс.руб. до 809 тыс.руб.

Стабильное увеличениеприбыли в среднем на 5-7% в год.

 


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

1. Маркетинг по нотам: практический курсна российских примерах: Учебник под редакцией профессора Л.А. Данченок, ООО«Маркет ДС Корпорейшн», 2004.-723с.

2. К. Боумен Основы стратегическогоменеджмента, Издательство «ЮНИТИ» 1997.- 412с.

3. В.П. Федько, Н.Г. Федько Основымаркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2002.- 349с.

4. Н.Н.Смирнов краткий курс Стратегическийменеджмент, «Питер» Санкт-Петербург 2002. — 102с.

5. И.Б. Гурков Стратегический менеджменторганизации, учебное пособие, Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 96с.

6. Ансофф И.Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. – 647с.

7. Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2003. – 422с.

8. Багиев Г.Л. и др.Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

9. Большаков А.С., МихайловБ.И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

10.Боумэн К. Основыстратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

11.Виханский О.С.Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2004. – 569с.

12. Виссема Х.Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347с.

13. Каплан Р., НортонД. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. –278с.

14. Лебедев О.Т. Основыменеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

15.Маркова В.Д.,Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — Москва-Новосибирск,ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

16. Менеджмент: Учебник/ Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

17. Менеджмент: Учебник/ Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. — М.: Финансы истатистика, 2003. – 373 с.

18.Менеджменторганизации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. –М.: Лига, 2004. – 377 с.

19. Попов С.А.Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

20.Портер М.Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

21. Стратегическийменеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. –Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. — 69с.

22. Томпсон А. А.,Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализациистратегии: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

23. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 641с.

24. Фатхутдинов Р.А.Разработка управленческого решения. –М.: Интел-синтез, 2003. – 344 с.

25. Федько В.П., ФедькоН.Г. Основы маркетинга. – Ростов-на-Дону, 2002. – 480 с.

26. Захаров В.Я.Управление персоналом.: Учебное пособие. – Н.Новгород, Нижегородскийгосударственный архитектурно-строительный университет,2005.- 109с.

27. Горбунов С.В.Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород; Нижегородскийгосударственный архитектурно-строительный университет,2002 -86с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту