Реферат: Стратегическое планирование
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 История возникновения стратегического планирования,основные понятия
1.2 Сущность и функция стратегического планирования
1.3 Структура стратегического планирования
1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Сущность и виды стратегии
2.2 План-портфель
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретическиеаспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическаячасть.
В первой главе работы, дано определение такому понятию, какстратегическое планирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулироватьстратегию. Представлено содержание, структура и особенности стратегическогоуправления, а так же типы развития стратегий бизнеса. Отражены преимущества инедостатки стратегического планирования.
Во второй главе уделено внимание вопросу стратегииорганизации: сущности и видам стратегии.
Главная цель данной работы показать, что стратегическоепланирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и безнего вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночнойэкономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможнодобиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируяпоследствий.
Стратегическое планирование — это одна из функций управления,которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческихрешений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработкустратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования являетсятем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используяпреимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные людибудут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративногопредприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управлениячленами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашейстране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальнымдля российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как междусобой так и с иностранными корпорациями.
Проблеме стратегического планирования уделено большоевнимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время неуделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебныхпособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованногопланирования в систему государственного регулирования, что потребовалокардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования.Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснованияплановых решений на предприятии, приобретение навыков разработкистратегических, тактических и оперативно-календарных планов./>/>
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ1.1История возникновения стратегического планирования, основные понятия
Понятие «стратегия» вошлов число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции нанеожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначалесмысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военномусловоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусстворазвертывания войск для боя».
В товремя многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезностинового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленностьвеликолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем онавдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
Посвоему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которымиорганизация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различныегруппы.
1. Правила, используемыепри оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, аколичественное содержание — заданием.
2. Правила, по которымскладываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие видыпродукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать своиизделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот наборправил называется продуктово — рыночной стратегией или стратегиейбизнеса.
3. Правила, по которымустанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационнойконцепцией.
4. Правила, по которымфирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативнымиприемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработкистратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектовметодом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочьсосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых,отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость встратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию нажелательные события.
4. В ходе формулированиястратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлениипроекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильнообобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессепоиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точнаяинформация. Однако она может поставить под сомнение обоснованностьпервоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использованиестратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отборапроектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что этоодно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которойстремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры— это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одномнаборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия иориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровняхорганизации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в одинмомент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией.Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации,возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления являетсяэлементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия— понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно неприносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорогообходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Термин «стратегическоепланирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобыобозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением,осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия былавызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработкаидей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendeland Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативногоуправления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центравнимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующимобразом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать нанесколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетнымиразработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривалиего как «процесс определения и (установления) связи, организации с ееокружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичьжелаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределенияресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ееподразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процессуправления с целью осуществления миссии организации посредством управлениявзаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяютстратегическое управление «как набор решений и действийпоформулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичьцели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор нате или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на егоотличия от «обычного» управления. [9,157]
1.2Сущность и функция стратегического планирования
Будучи функциейуправления, стратегическое планирование является фундаментом, на которомстроится вся система управленческих функций, или основой функциональнойструктуры системы управления. Стратегическое планирование являетсяинструментом, с помощью которого формируется система целей функционированияпредприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическоепланированиепредставляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатываетсястратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционированияпредприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управленияи принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционированияпредприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1).
/>
Цели
фирмы
Стратегия
Действия
(процедуры)
/>/>/>/>
Рис. 1.1. Логика стратегического планирования
Процесс стратегическогопланирования является инструментом, с помощью которого обосновываютсяуправленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшаязадача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые дляжизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включаетчетыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). Кним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняякоординация и регулирование, организационные изменения. [8,221]
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включаетпланирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые,трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятиястроится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но ина эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса,поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функциейстратегического планирования.
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/>Функции стратегического планирования
/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> />
Рис. 1.2.Функциональная структура стратегического планирования
2. Адаптация к внешнейсреде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова какприспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования.Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержитблагоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача даннойфункции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям,т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратитьразличные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущемуправлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будетдостигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будутпредвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегическогопланирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новыеблагоприятные возможности посредством создания соответствующего механизмаадаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация ирегулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурныхподразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели,предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложнуюсистему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задачпредусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление засоответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесспроисходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтомувсе компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам,структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Этаувязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а такженаличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделенияили исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулированияявляются внутренние производственные операции.
4. Организационныеизменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации,которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышленияменеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете,данная функция проявляется в проведении различных организационныхпреобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочийи ответственности работников аппарата управления; создания системыстимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакцияпредприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационногоуправления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическоепланирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет кработникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
• Первый элемент — умениесмоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представлениеситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействияпотребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством ихпродукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворятьпотребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планированияявляется анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождаютсложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегическогопланирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи рольаналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, темяснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способностьдвигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении являетсяважным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способностьпри выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможностьизменений в фирме.
• Второй элемент —способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений напредприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем вплановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условияхмонополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчасони представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию:от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включаяноменклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определениенеобходимости изменений требует двоякого рода способностей:
— Готовности работниковаппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известныхфакторов и данной отрасли;
— Научно-техническогопотенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев,позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторовприводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах,находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
• Третий элемент —способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого вариантафункционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей испециалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных фактороввоссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегическогоплана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
• Четвертый — способностьиспользовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методыстратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегическиемодели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативнойгруппы (БКГ)
• Пятый элемент —способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией какнаучно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятиясуществует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, неподкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны,процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, такжебесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должнызнать технологию.
1.3 Структурастратегического планированияНа рис. 1.3. представленапринципиальная схема процесса стратегического планирования.
Стратегическоепланирование можно рассматривать как динамическую совокупность шестивзаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процессана остальные.
Цели
организации
Анализ и оценка внешней среды
Миссия
организации
Анализ и оценка внутренней структуры
1 2 3 4/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> /> /> /> /> /> /> />Разработка и анализ стратегических альтернатив
Выбор
стратегии
Реализации
стратегии
Оценка
стратегии
5 6 7 8/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />Рис. 1.3. Структурастратегического планирования
Процесс стратегическогопланирования включает:
• определение миссиипредприятия, организации;
• формулирование целей изадач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешнейсреды;
• оценку и анализвнутренней структуры;
• разработку и анализ стратегическихальтернатив;
• выбор стратегии.
Процесс стратегическогоуправления (кроме стратегического планирования) включает также:
• реализацию стратегии;
• оценку и контрольвыполнения стратегии.
Как видно из рис. 1.3,стратегическое планирование является одним из компонентов стратегическогоуправления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синонимтермина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическоеуправление помимо стратегического планирования содержит механизм реализациирешений. [9,163]
Основные компонентыстратегического планирования:
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлениисмысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночнойэкономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративноймиссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, накоторое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характерапотребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулированиецелей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний,свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и«задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Онидолжны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должнаиметь, по крайней мере, четыре типа целей:
• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.
Цели для нижележащихуровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализсреды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так какон обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и длявыработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию идостичь своих целей.
Одной из ключевых ролейлюбого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации сосредой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов извнешней среды (вход);
• превращение ресурсов впродукт (преобразование);
• передача продукта вовнешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода.Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этогобаланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегическогоуправления первым блоком является блок анализа среды.
Анализсреды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственногоокружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды(макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на чтоможет рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какиеосложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативныевыпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружениявключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-технического и технологического развитияобщества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тотпотенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процесседостижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснитьцели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл инаправления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, чтоорганизация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечиваетвозможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможностьучастия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируетсяпо следующим направлениям:
• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационнаяструктура и т.п.
4. Разработка и анализстратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляетсяна высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этойстадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные путидеятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формированиестратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческимлинейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новыхстратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив длядолгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевыепозиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмойстоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращениеи сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организациив развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированныхобъединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководителивыбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливаетсяниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путьрационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
ликвидация (полная распродажаматериальных запасов и активов организации);
отчисление лишнего (отделениефирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
сокращение ипереориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличитьприбыли).
К стратегии сокращенияприбегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компаниипродолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасенияорганизации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупныефирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическуюальтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главнаяцель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повыситдолгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметьчеткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженностькакому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтомурешение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. Настратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знаниепрошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничиваютгибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выборанужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществлятьсяпо разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двухвышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействиямежду высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). [7,346]
Формирование стратегии фирмыв целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем,определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграциистратегий.
5. Реализациястратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом,поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает инаоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если непринять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмыоказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому,что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегияне осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечьимеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности этоотносится к использованию человеческого потенциала.
Успешной реализациистратегии способствует соблюдение следующих требований:
• цели и мероприятиястратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников ивосприняты ими;
• необходимо иметь четкийплан действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение планавсеми необходимыми ресурсами.
6. Оценка и контрольстратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическизавершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данныйпроцесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достиженияцелей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любогоконтроля следующие:
• определение того, что ипо каким показателям проверять;
• оценка состоянияконтролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами илидругими эталонными показателями;
• выяснение причинотклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществлениекорректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроляреализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, вкакой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Этопринципиально отличает стратегический контроль от управленческого илиоперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли вдальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация кдостижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегическогоконтроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
1.4Преимущества и недостатки стратегического планирования
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большейстепени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализациипланируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, чтостратегическое планирование представляется единственным способом формальногопрогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшемуруководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу дляпринятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечиваетинтеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планированиеприменяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорееправилом, чем исключением. [10,185]
Особенности стратегического планирования:
• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшегоруководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременнос разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегическогопланирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряднедостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают егоуниверсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своейсущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать —качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем,какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить наглавный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления иреализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии илиидеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависитот личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование— симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вестифирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваютсяза счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих;тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции;совершенствования организации производства, труда и управления; реализациитекущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей изадач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требуетзначительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционнымперспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями кстратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменениякак внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятыхстратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, какправило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особеннотрагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий,осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степеньриска в перспективном планировании может быть объяснена теми областямипроизводственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения овыпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможностиосуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмамиреализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, астратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационнойкультуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкойорганизации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегическогопланирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка всистеме управления, с повышения общей культуры управления, укрепленияисполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этомотношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческихболезней, а всего лишь одно из средств. [1,48]
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Сущность и виды стратегии
Стратегияпредставляет собой детальныйвсесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечитьосуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления.
Стратегический пландолжен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширнымиисследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать всегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализомогромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и другихфакторах.
Стратегический планпридает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекатьопределенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников другихтипов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет еесотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия илиуслуги.
Стратегические планыдолжны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течениедлительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы принеобходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общийстратегический план следует рассматривать как программу, которая направляетдеятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчетв том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановкаделает постоянные корректировки неизбежными. [2,37]
Рольстратегии в стратегическом планировании — обеспечить четко сформулированную,ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.
Стратегиядолжна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должнопредусматривать установление приоритетов, распределение ответственности,временной и производственный графики). Вот пример плохой, нечеткой стратегии:для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средствабудут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должнапоказать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должнабыть увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработкипривлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения еговнешнего вида без увеличения издержек.
Стратегиямаркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечьи удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях оструктуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Частофирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например,компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать этонесколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивнуюрекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель;понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективнообъединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.
Каждаяиз альтернатив открывает различные возможности для марке-тологов. Например,ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чемсоздавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся нанизких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегияможет привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистуюприбыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения,трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящихмест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться кизменениям окружающей среды.
Науровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Поглощения. 2.Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобретение акцийдругих компаний.
5.Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другимикомпаниями.
6.Вертикальная интеграция — приобретение смежных компаний (например, поставщиков,дилеров).
Изэтих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбытаи выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии сматрицей товарных рынков. [3,115]
Матрицавозможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырехальтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта:проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация(рис. 2.1.)
/>
Рис. 2.1. Матрицавозможностей по товарам/рынкам
Выборстратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компаниипостоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Стратегияпроникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощиинтенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самыхконкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше непользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличиваетспрос уже привлеченных потребителей.
Стратегияразвития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширитьсвой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических фактороввозникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляютсяновые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаровна рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующуюпродукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новыесегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагатьсуществующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделатьболее насыщенными усилия по продвижению.
Стратегияразработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговыхмарок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые илимодифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новыемодели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с ужевнедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным поотношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционныеметоды сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаютсяхорошо известной фирмой.
Стратегиядиверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчурзависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров,ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвиженияотличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной изперечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии,внутренние возможности организации и естественно окружающая среда. [4,197]
2.2План-портфель
Хозяйственныйпортфель — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктоворганизации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которогоруководство организации выявляет и оценивает различные направления своейхозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные изих числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности.Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственныеединицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно длякрупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделениекомпании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворятьследующим трем критериям:
1)обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделенийорганизации;
2)иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
3)руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяютуспех на рынке.
Далеес целью выработки стратегий развития организации оценивается степеньпривлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двумпараметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, исила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболеешироко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы«скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативнойгруппы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» илиМак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена дляклассификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночнойдоли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости ростарынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 2.2.). Пересечениеэтих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуютсявысокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следуетподдерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметраХ и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторамиденежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства вразвитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком— У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобыустановить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются«неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причиндля их сохранения.
/>
Рис. 2.2. Матрица Бостонской консультационной группы
Спомощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направленийпредпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, аможет быть — снятия с производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ(рис. 2.3.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основедвух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательностьотрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. [11,421]
/>
Рис. 2.3. Решетка планирования СХЕ
Индекссилы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли,динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентностицены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка,эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса:сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется сучетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов,среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевыхзатрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются триуровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий,характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку,которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать;зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, изону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ееследует покинуть.
Несмотряна всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков.Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудноизмерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации опланировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках,прежде всего сотрудников данной организации.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Для разработкистратегического плана рассмотрим службу капитального строительства (далее именуемаяСКСР) Кунгурского ЛПУ МГ – филиала ООО «Пермтрансгаз».
Служба капитальногостроительства и ремонта является функциональной структурной единицей ЛПУ МГ.
Предметом деятельностиСКСР является выполнение заданий предприятия по капитальному строительству,ремонту, техперевооружению и реконструкции в границах ЛПУ МГ.
В своей деятельностиСКСР руководствуется действующим законодательством по капстроительству,правилами о договорах подряда на капстроительство, поставки ТМЦ другиминормативными актами в области строительства.
Основные задачиОсновными задачами СКСРявляются:
- Обеспечениепостоянного контроля за капитальным строительством и капитальным ремонтом,строительством хозспособом, выполнением работ по техперевооружению и реконструкцииобъектов промышленного назначения, жилья и соцкультбыта.
- Обеспечениеэффективности проектных решений на основе широкого применения прогрессивныхтехнологий, оборудования, материалов и конструкций.
- Повышениеэффективности капитальных вложений, а также сокращений продолжительности сроковстроительства и капремонта.
- Обеспечениетехнического надзора за ходом капитального строительства и капитальногоремонта, реконструкцией, техперевооружением, комплектацией оборудованиемматериальными ресурсами, а также заключением договоров подряда и открытием финансированияпо своим объектам.
- Обеспечениенормального функционирования объектов ЛПУ МГ.
Функции
Служба КСР наряду сфункциями, предусмотренными правилами о договорах подряда на капитальноестроительство, а также Правилами финансирования и кредитования строительстваГражданского кодекса РФ, осуществляет следующие функции:
В области планирования ифинансирования:
-разрабатывает исогласовывает с подрядными организациями перспективный и годовые планы строительства;
-формирует планыпроектно-изыскательных работ под перспективные объекты строительства;
-совместно со службамиформирует план капитального ремонта зданий и сооружений, заказывает сметы в ПКО(проектно-конструкторский отдел) на основании дефектных ведомостей;
-организует проведение вустановленном порядке экспертизы в объемах, требуемых законодательством РФ,утверждения проектно-сметной документации по всем объектам ЛПУ МГ
-определяет исогласовывает с генподрядчиком договорные цены на строительство объектов всоответствии с действующими нормативными документами;
-участвует в оформлениидоговоров подряда на строительство, кап. ремонт и выполнение проектно-изыскательскихработ;
-ведет оперативный истатистический учет по всем видам деятельности в установленные сроки и несетответственность за ее достоверность;
-проверяет цены ипредъявленные к оплате документы подрядных организаций, проектных институтов,заводов поставщиков;
-учитывает и контролируетрасходование лимита по соответствующей структуре капитальных вложений;
-разрабатывает вустановленном порядке объектные титула, план капстроительства;
-осуществляет постоянныйконтроль за техническим состоянием зданий и сооружений ЛПУ МГ;
-доводит до подразделенийЛПУ годовые планы по капстроительству и капремонту и контролирует их выполнение;
-совместно с производственнымиотделами предприятия и службами ЛПУ, разрабатывает сводный планкапстроительства, реконструкции, техперевооружения, капремонта;
-оформляет отводземельного участка;
-готовит проекты приказовна создание рабочих и государственных комиссий для приемки законченных строительствомзданий и сооружений.
-обеспечиваетсвоевременное представление вышестоящим организациям, функциональнымподразделениям предприятия сведений по установленным формам отчетности.
В области комплектацииоборудованием и материально-технического обеспечения:
-разрабатывает иконтролирует совместно с ОКС (отдел капитального строительства, УМТСиК(управление материально-технического снабжения и комплектации) и подряднымиорганизациями графики поставки оборудования и материалов для обеспечениявыполнения производственной программы;
-ведет учет оборудованияи материалов, предназначенных для капстроительства и реконструкции напредприятии в целом, представляет руководству и в установленном порядкевышестоящей организации материалы о наличии оборудования и материалов;
-разрабатывает исвоевременно представляет в установленном порядке заявки на оборудование(включая нестандартное), материалы в снабженческо-сбытовые организации наосновании проектно-сметной документации, заявок от служб ЛПУ МГ, утвержденных руководствомпредприятия;
-поставляемоеоборудование должно соответствовать ГОСТ, ОСТ и техническим требованиям,заложенным в проектной документации;
-совместно с УМТСиКпроизводит проверку качества поступаемых материалов и оборудования;
-размещает заявки насборный железобетон, контролирует их реализацию;
-предъявляет претензии кзаводам-изготовителям или поставщикам, в случае некомплектности и дефектов оборудования,по качеству материалов, а также несвоевременной их поставки и недопоставки;
-в области приемки вэксплуатацию законченных строительством объектов готовит приложение к актуприемочной комиссии, перечень установленного оборудования;
-составляет расшифровку установленногооборудования;
-планирует и осуществляетработы группы с максимальным использованием средств вычислительной техники;
-организует совместно сбухгалтерией предприятия инвентарный учет наличия и движения находящегося на предприятииоборудования;
-участвует в приемкепоступающего на предприятие оборудования;
-оформляет акты передачиоборудования другим организациям в установленном порядке;
В области обеспеченияпроектно-сметной документации:
-собирает исходные данныедля разработки проектно-сметной документации;
-готовит задание напроектирование, участвует в заключении договора на ПИР по объектам;
-работает совместно синститутами по выбору площадок и трасс под проектируемые объекты;
-готовит ПДС для передачиподрядчику;
-контролирует наличиеположительных экспертиз всей ПДС на объекты предприятия.
В области производства строительно-монтажныхработ:
-определяет подрядныеорганизации по объектам, заключает договора подряда;
-следит за полнотой икачеством исполнительной документации, актами на скрытые работы предъявляемые подрядчиками;
-участвует в приемке объектоврабочей и государственной приемочной комиссией;
-готовит приказы оназначении ответственных лиц по технадзору за производствомстроительно-монтажных работ в подразделениях предприятия;
-участвует в работеселекторных совещаний по строительству;
-оказывает содействие вобеспечении подразделений предприятия циркулярными письмами, приказами в частикапитального строительства, капремонта, поступающих от вышестоящих органов;
-принимает участие вформировании планов по строительным организациям предприятия;
-готовит ежемесячныеконъюнктурные обзоры по состоянию строительства в подразделениях предприятия;
-представляет руководствуЛПУ МГ и вышестоящей организации исчерпывающую информацию по состояниюстроительства, комплектации оборудованием, материалами;
-обеспечивает соблюдениеустановленного порядка ведения делопроизводства, подготовки, оформления и хранениядокументов;
-принимает от подрядчиковпри сдаче объектов в эксплуатацию исполнительную и проектную документацию, актыиндивидуального и комплексного испытания оборудования, акты на скрытые видыработы, и другую необходимую при сдаче в эксплуатацию объектов документацию;
-своевременно передаетподрядчику ПСД, извещает об изменениях в проектах по объектам;
-оказывает содействиеподрядчикам в выделении автотранспорта и строймеханизмов;
-готовит графики поставкиоборудования и материалов, предусмотренных договором.
Производственные здания исооружения должны находиться под систематическим наблюдениеминженерно-технических работников, ответственных за сохранность этих объектов.На СКСР же возлагаются обязанности по наблюдению за эксплуатацией этих зданий исооружений.
Системапланово-предупредительного ремонта производственных зданий и сооруженийпредставляет собой совокупность организационно-технических мероприятий понадзору, уходу и всем видам ремонта, осуществляемых в соответствующем плановомпорядке.
Проведение ремонтныхработ.
Ремонт производственныхзданий и сооружений представляет собой комплекс технических мероприятий,направленных на поддержание или восстановление первоначальных эксплуатационныхкачеств как здания и сооружения в целом, так и их отдельных конструкций.
По производственнымзданиям и сооружениям всех отраслей ремонтные работы подразделяются на двавида:
1) Текущий;
2) Капитальный.
Существующая в отдельныхотраслях для некоторых сооружений другая, более дробная классификация ремонтов(подъемный ремонт, средний ремонт и т.д.) должна относиться к тому или иномувиду ремонта по единой классификации по следующему признаку: при периодичностиремонта до 1 года – к текущему; при периодичности ремонта более 1 года – ккапитальному.
К текущему ремонтупроизводственных зданий и сооружений относятся работы по систематическому исвоевременному предохранению зданий и сооружений и инженерного оборудования отпреждевременного износа путем проведения профилактических мероприятий иустранения мелких повреждений и неисправностей. Текущий ремонт производственныхзданий и сооружений осуществляется за счет эксплуатационных расходов предприятия.
К капитальному ремонтупроизводственных зданий и сооружений относятся такие работы, в процессе которыхпроизводится смена изношенных конструкций и деталей производственных зданий исооружений или замена их на более прочные и экономичные, улучшающиеэксплуатационные возможности ремонтируемых объектов, за исключением полнойсмены или замены основных конструкций, срок службы которых в зданиях исооружениях является наибольшим (каменные и бетонные фундаменты зданий и сооружений,все виды стен зданий, все виды каркасов стен, трубы подземных сетей, опорымостов и др.).
Подготовка к ремонту.
Рассмотрим конкретныйобъект Кунгурского ЛПУ МГ, подлежащий капитальному ремонту: ПЭБ КС-4(производственно-эксплуатационный блок компрессорного цеха № 4)
Очередные техническиеосмотры зданий проводится два раза в год – весной и осенью. Весенний осмотрпроводится после таяния снега. Этот осмотр должен иметь своей цельюосвидетельствование состояния здания и сооружения после таяния снега или зимнихдождей. При весеннем осмотре выявляются объемы работ по капитальному ремонтудля включения их в план следующего года.
Осенний осмотр проводитсяс целью проверки подготовки зданий и сооружений к зиме.
Также ежемесячнопроводятся внеплановые осмотры зданий и сооружений.
Разработке плана покапитальному и текущему ремонту предшествует технико-экономический анализосновных фондов, проведение ремонтных работ в предшествующем году, а такжеисследование рынка, поиск новых подрядчиков и их сопоставление с существующими,выбор. В ходе анализа выявляются неотложные ремонтные работы, подлежащиедополнительному включению в план ремонтов текущего года и работы, которые могутбыть выполнены в будущем.
Результаты всех видовосмотров оформляются актами, в которых отмечаются обнаруженные дефекты (Актывесеннего, осеннего осмотров).
Объем ремонтных работ вфизическом и стоимостном выражении планируется, и учитываются раздельно длякапитального и текущего ремонта.
Основанием дляопределения физического объема ремонтных работ является дефектная ведомость.Она составляется раздельно на текущий и капитальный ремонт.
После весеннего осмотрасоставляется дефектная ведомость, в которой описываются все ремонтные работы,указываются их объем и потребность в материалах и приспособлениях на каждыйобъект ремонта.
После того, как провеливесенний осмотр в 2002 году и составили акт весеннего осмотра на ПЭБ КС-4,составляется дефектная ведомость, в которой указываются обнаруженные дефекты(рассмотрим дефекты по кровле).
Стоимость каждого объектаопределяется проектно-сметной документацией.
Выполнениепроектно-сметной документации на ремонтные работы может быть возложено руководствомна ПКО (проектно-конструкторский отдел) при ООО «Пермтрансгаз», либо напроектные институты.
Проектно-сметнаядокументация согласовывается с подразделениями-заказчиками, при выполненииработ подрядным способом – с подрядными организациями, утверждаетсяруководством ООО «Пермтрансгаз». Затем направляется для работы в ЛПУ МГ.
Проектно-сметнаядокументация на объекты, включаемые в план капитального ремонта, должна бытьподготовлена не позднее 1 октября года, предшествующего планируемому.
Стоимость ремонтных работможет быть уточнена путем оформления дополнительной сметы, либо путемсоставления новой сметы на весь объем работ на основе уточнения данных, впределах выделенных источников финансирования. Уточнение смет допускается, какправило, один раз.
После дефектнойведомости составили смету на ПЭБ КС-4 и занесли данный объект в план капитальногоремонта на 2003 год.
В план капитальногоремонта включаютсятолько те объекты, которые обеспечены проектно-сметной документацией.
Объектом капремонтасчитается каждое капитально ремонтируемое здание, сооружение, оборудование (илигруппа оборудования), на которые составляется отдельная проектно-сметнаядокументация.
Годовые планы ремонтовсоставляются на основании данных технических осмотров зданий и сооружений,отдельных конструкций и видов инженерного оборудования, а также на основаниипроектно-сметной документации.
Планирование ремонтовдолжно обеспечить возможность круглосуточного производства работ с цельюсоздания равномерной загрузки ремонтно-строительных организаций и сокращениясроков устранения дефектов.
Проекты планов накапитальный ремонт основных фондов собираются централизовано в ОКСе (отделкапитального строительства) ООО «Пермтрансгаз». В них указываются: инвентарныйномер ремонтируемого объекта, наименование объекта, сметная стоимость ремонта,проект плана на год, в том числе по исполнителям.
Проекты плана должны бытьсогласованы с отделами ООО «Пермтрансгаз».
Годовые лимиты капитального ремонта основных фондовпосле формирования плана в ОАО «Газпром» на основании программы-заявки от подразделений-заказчиковдоводятся ОКСом ООО «Пермтрансгаз» до структурных подразделений с точным планомпо каждому капитально ремонтируемому объекту.
ревышение плановыхлимитов без согласования с руководством ООО «Пермтрансгаз» не допускается.
На рынкепредоставления услуг ищем подрядчиков, занимающихся данным видомрассматриваемых работ (в данном случае мягкой кровлей), выбираем наиболеезарекомендовавшего себя на рынке и заключаем с ним договор на выполнениеподрядных ремонтно-строительных работ.
Договоры подряда на ремонт основного,технологического оборудования, оборотных ремонтных средств (в том числеагрегаты, узлы к агрегатам и др.) заключают отделы ООО «Пермтрансгаз».
Весной 2003 годапроводим снова весенний осмотр, также составляем акт весеннего осмотра и,согласно плана капитального ремонта на 2003 год, подрядчик начинает выполнениеработ.
По ходу выполненияработ подрядчиком составляется и сдается ежемесячно Справка о стоимостивыполненных работ и затрат и Акт приемки выполненных ремонтно-строительныхработ.
После того, как всеработы по капитальному ремонту на данном объекте выполнены, составляетсяуточненная смета. Эта смета должна быть составлена за 2 недели до окончанияработ.
После окончанияработ проводится осенний осмотр и составляется акт осеннего осмотра, в которомуказано, что дефектов в разделе «Кровля» не обнаружено.
Отчет о выполненииплана по капитальному ремонту основных фондов ежемесячно с приложением расшифровкиремонтируемых объектов Кунгурского ЛПУ МГ предоставляют в ОКС ООО«Пермтрансгаз».
Приемка в эксплуатациюобъектов, законченных ремонтом.
Основные средствапроизводственного назначения после окончания работ по капитальному ремонтупринимаются комиссией, назначенной начальником Кунгурского ЛПУ МГ.
Комиссия составляет актприемки-сдачи отремонтированного объекта, в котором указываются объемывыполненных работ, результаты проверок качества работ, сроки выполнения работ,соответствие объемов утвержденной смете. Акт приема-передачи составляется поустановленной форме ОС-3.
Скрытые работы сдаютсязаказчику поэтапно. По окончании ремонта и предварительной проверке качестваремонта руководитель ремонтных работ предъявляет сооружение или агрегат ксдаче.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вданной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные состратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения напредприятии стратегического планирования.
Порезультатам работы можно сделать следующие выводы:
1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которогосовременная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростоеорудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
2. Стратегия — этоинструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условияхнестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системыздравоохранения и городского коммунального хозяйства.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания какинструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальныхучреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественноеповедение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило,без всякого энтузиазма.
3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процессопределения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условийдеятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспятьпроцесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие отпредшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планированиеявляется значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Вомногих случаях в начальный период применения стратегическое планированиевызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в еедеятельности.
В то же время практикапоказывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования,как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы,связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятийи объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкуюсистему стратегического планирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адиев Р.В. Стратегическоепланирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.
2. Рекомендации поразработке стратегических планов: НЭГ,2000. №27–29
3. АзоевГ.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга,2001г.
4. АлексееваМ.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2000год.
5. Ансофф ИгорьСтратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989г.
6. Афанасьев М.П.Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001г.
7. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» –М.: Гардарика, 2000г.
8. Боумэн К. Основыстратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.
9. Идрисов А.Б.Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.
10. Ильин А.И.Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическоепланирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.
11. Клиланд У. Стратегическоепланирование в организациях. – М.2000г.