Реферат: Стратегия управления персоналом

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬОГООБРАЗОВАНИЯ

УРАЛЬСКИЙМЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ТУРИЗМА – ФИЛИАЛ РМАТ

Факультетменеджмента туризма

Контрольнаяработа

Управлениеперсоналом

ТЕМА:Стратегия управления персоналом

Екатеринбург2010г

Содержание

Введение

Типы кадровой политики

Этапы построения кадровой политики

Кадровые мероприятия и кадроваястратегия

Стадия формирования организации

Стадия интенсивного роста организации

Стадия стабилизации

Стадия спада

Введение

Политикаорганизации— система правил,в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуютлюди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической,политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает иосуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен длякрупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этихорганизациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровойполитики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады,Германии).

Термин“кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

— система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образомсформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегиейфирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор,составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранеепланируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

— набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) вовзаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадроваяполитика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшимобразованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решенииконкретного кадрового вопроса.

Кадроваястратегия (стратегия управления персоналом) —специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом,конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного икадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Типыкадровой политики

Анализируясуществующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить дваоснования для их группировки.

Первоеоснование может быть связано с уровнем осознанности техправил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этимуровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровуюситуацию в организации. По данному основаниюможно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивнаякадровая политика. Само представление о пассивнойполитике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которойруководство организации не имеет выраженной программы действий в отношенииперсонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Длятакой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средствоценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство вситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагированияна возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любымисредствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивнаякадровая политика.В русле этойполитики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомаминегативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развитиякризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточноквалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивациик высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры полокализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели квозникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило,располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватнойэкстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемывыделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают присреднесрочном прогнозировании.

Превентивнаякадровая политика.В подлинномсмысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы(предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однакоорганизация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеетсредств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает нетолько средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуациина среднесрочный период. В программах развития организации содержатсякраткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный,так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основнаяпроблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активнаякадровая политика.Если руководствоимеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадроваяслужба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводитьпостоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ всоответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говоритьо подлинно активной политике.

Номеханизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводятк тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми),так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

Всоответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики:рациональную и авантюристическую.

Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имееткак качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации ирасполагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятиярасполагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированиякадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программахразвития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочныйпрогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того,составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами еереализации.

Приавантюристическойкадровой политике руководство предприятия неимеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, ностремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, нерасполагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностикиперсонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровойработы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развитияпредприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. Планработы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы сперсоналом.

Проблемыпри реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, еслиусилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, чтоприведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменениирынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас упредприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провестипереобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может бытьуспешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодымперсоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированныйперсонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала”включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовкеплана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторымоснованием для дифференциации кадровых политик может бытьпринципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал,степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровогосостава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики —открытую и закрытую.

Открытаякадровая политика характеризуется тем, что организацияпрозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начатьработать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшегоруководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если онобладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой илиродственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуютсясовременные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которыеготовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того,работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политикаможет быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политикузавоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход напередовые позиции в своей отрасли.

Закрытаякадровая политика характеризуется тем, что организацияориентируется на включение нового персонала только с низшего должностногоуровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такоготипа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на созданиеопределенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, атакже, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнениеэтих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируеттабл. .1.

Таблица.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый

Тип кадровой политики

процесс

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Этапыпостроения кадровой политики

Вусловиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности иконкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадровогопотенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом,соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составнаячасть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровойполитики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранениячисленного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии спотребностями самой организации, требованиями действующего законодательства,состоянием рынка труда.

Необходимоиметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и незаканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен бытьпостроен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату вотношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходеформирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходитьсогласование следующих аспектов:

1)разработкаобщих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2)организационно-штатнаяполитика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структурыи штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3)информационнаяполитика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4)финансоваяполитика — формулирование принципов распределения средств, обеспечениеэффективной системы стимулирования труда;

5)политикаразвития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптациясотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд,профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6)оценкарезультатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегииорганизации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала(центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотримпроцесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давнофункционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственнопредприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностраннымпредставительствам) существует документально закрепленное представление окадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом,существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится встадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобыкадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этаповпо проектированию кадровой политики.

Этап1.Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы сперсоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ееразвития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапаразвития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизироватьобраз желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципыего существования в организации, возможности роста, требования к развитиюопределенных способностей и т.д.

Этап2.Программирование. Цель — разработка программ, путей достиженияцелей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможныхизменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий подостижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах,формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностейизменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку такихпрограмм, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, ихсогласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровойполитики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набораперсонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случаепри наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихсякорпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементамиорганической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”,нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокиепсихологические тесты, большее внимание следует уделять процедурамсобеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственныхситуаций и т.д.

Этап3.Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики ипрогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторысостояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики имеханизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений инавыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ иразработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянныймониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка иаттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата,планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач,способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. Втаком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики какинструменте управления предприятием.

Кадровыемероприятия и кадровая стратегия

Известно,что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыреосновные фазы:

— хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

— стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений вовнешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегийответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основыватьсяна использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

— управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциалаорганизации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не толькобудущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональнойкомпетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

— управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка иреализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровыемероприятия — действия, направленные на достижениесоответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретныхзадач этапа развития организации.

Рассмотримосновные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации иуровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватныразного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей(табл.2).

Таблица.2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровойполитики

Тип

Уровень планирования

Стратегии

организации

долгосрочный (стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предпринимательская

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Ликвидационная

Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости

Круговорота

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

Закрытая кадровая политика

Предпринимательская

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ

Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение

Ликвидационная

Не рассматривается Проведение программ переподготовки Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Круговорота

Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Стадияформирования организации

Основнаязадача на этом этапе — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своегопотребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств длясуществования организации. Однако не всегда молодая организация обладаетдостаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формированиясущественным становится вопрос поиска источников инвестиций, способовпривлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальныминвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения,обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним изспособов, который, с одной стороны, может помочь самому руководствусформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а сдругой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Еслиудается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководствосталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспеченияпроизводства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентациючасти персонала с подготовки проекта к реализации его в производственнойдеятельности.

Задачикадровой службы — направления кадровой работы,представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетомконкретных условий существования организации.

Необходимозаметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихсяорганизаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки“отцы-основатели” от формальной атмосферы и тех задач, которые необходиморешать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого родаподразделение.

Однакоотсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет ихестественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проекторганизационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представитьрасчет изменения количественного и качественного состава предприятия.Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала,оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплатынеобходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадровогосостава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источникинаименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однакоменее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самойсистемы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а дажепросто системы работы с кадровой документаций. Обычно осознание необходимостиформализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информацииприходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышаетмыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, ксожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзяработать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируемосновные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

Подготовкаорганизационного проекта:

— проектирование организационной структуры;

— расчет потребности в персонале;

— анализ кадровой ситуации в регионе;

— разработка системы стимулирования труда.

Формированиекадрового состава:

— анализ деятельности и формирование критериев

— определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводитьнабор;

Разработкасистемы и принципов кадровой работы:

— формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

— формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

— разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Вопросы,связанные с проектированием организации и формированием кадрового состава,рассмотрим в следующей главе более подробно. Здесь же уделим внимание вопросу,на который менее всего обращают внимание в первый период существованияорганизации — на формирование кадровой службы.

Чтоже необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом впервую очередь?

1.Уровень, на котором предполагается реализовывать управлениеперсоналом.

— Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мысможем говорить о корпоративном управлении персоналом.

— Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможемговорить об организации работы с персоналом, которую будет проводитьруководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.

Либов организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом,что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовыхотношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций,наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей —сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционномпредставлении).

Стадияинтенсивного роста организации

Организацииудалось пройти самый сложный период — стадию формирования. Сформулирована новаяидея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступилна рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количествопотребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организациярастет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадияформирования организации — стадия интенсивного роста.

Каковыже задачи управления на этой стадии?

Дляудовлетворения растущего спроса организация должна быстропереструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения,установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе склиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например,по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемостиорганизацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизациястарых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочноевзаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающихструктур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошегоспроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации,установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Длябольшинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболеесуществен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времениспециалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новыхсотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провестиадаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процессвключения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставитпроблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросыизменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле —командного управления и формирования управленческих команд.

Однаконаиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, —проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного ростаорганизация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущихстадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашласвоего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуреесть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшегороста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах ипредприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержатьпродуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболееинтересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениямпогибнуть под напором множества новых идей.

Трансляциякорпоративной культуры в новые подразделения

Сначалавспомним основные понятия.

Организационнаякультура — интегральная характеристика организации(ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности),данная в языке определенной типологии.

Корпоративнаякультура — сложный комплекс предположений,бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающихобщие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративнаякультура проявляется в философии и идеологии управления, ценностныхориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культурарегламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакциив критических ситуациях.

Элементыкорпоративной культуры. Организация живет всоциальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностейзаказчиков и через это — своих собственных. Однако мы не сможем создатьэффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации квнешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболееэффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить оборганизации, если она не будет создавать своего собственного внутреннегопространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутреннейинтеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксируетосновные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составныечасти корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как нарешение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могутбыть выделены?

Врамках процесса внешней адаптации — определения организацией своегоместа — можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первыйэлемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая этаорганизация может занимать, — это миссия организации, представление отом, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос “Зачем”? Зачемнужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующийпараметр, который определяет перспективы организации, — это описаниежелаемого будущего организации, представление о результатах развитияорганизации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы “Что будет?”и “Как будет достигнуто будущее?”

Представлениеоб организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представлениео клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание наорганизацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить честистать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах — тех, для когосуществует организация, существенным образом определяет ее принципыфункционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующийассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офисоформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленноенаполняется совсем другим смыслом. И даже меняется представление о ценностяхорганизации: для массового клиента — удовлетворение типовых потребностей, дляэлитарного — особых, индивидуальных.

Неменее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я поймукто ты! Не в меньшей степени это относится к партнерам организации.Разрабатывая политику организации, руководство должно определить списокстратегических партнеров. Элемент корпоративной политики — особое отношение кпартнерам, особые требования к ним.

Врамках работы по формированию внутренней среды организации, созданиювнутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияниеее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правилаи нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализтехнологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой типсовместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технологияотличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Длякорпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализациидеятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенноважен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементекорпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какимиидеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудникиорганизации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкиваетсяклиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерныдля данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по рядупараметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра),характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно,описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетомспецифики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах.Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может бытьописан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретнойдеятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников даннойорганизации от других.

Важнымаспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своихсотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приемена работу.

Описаниеправил поведения в организации может включать:

· осознаниесебя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализмили всемерная кооперация;

· ценности(критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы(правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятиярешений в критических ситуациях);

· веруво что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, вовзаимопомощь);

· коммуникационнуюсистему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации,кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особыетермины, традиционные фразы);

· критериии правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочиясотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

правила“неформальных отношений” внутри организации (некоторый кодекс, объединяющийвсех);

· внешнийвид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы илисвободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

· чтои как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебномпомещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или естьзакрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято лидоплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

· осознаниевремени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент,поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

· взаимоотношениямежду людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияетна тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых иблизких друг для друга);

· процессразвития работников и научение (как организация относится к развитию персонала,считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионаловизвне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами илиделегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

· трудовуюэтику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и какнаказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, акакая реально реализуется).

Конкретизируяправила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программныезаявления ряда компаний:

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем. Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег. У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании. У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и “не лезть не в свое дело”. Мы всемерно поощряем творческий подход к делу. Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами. Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки. Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Какуже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного ростаорганизации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодолениетенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло,необходимо выполнять следующие требования:

· приниматьна работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

· формализоватьправила, символы и нормы поведения;

· наказыватьи увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Стадиястабилизации

Стадиистабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадоксможет состоять в том, что даже если клиентов много, организация можетпогибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтомучасть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации — желаннойспокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным дляфирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработанытехнологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизацииподжидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Чтоэто за проблемы?

Основнаязадача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержаниедостигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но иобязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, вчастности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любойорганизации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства,включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должназакрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимальноэффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образомдетерминирует и деятельность кадровой службы.

Какиезадачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

Дляоптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимопровести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работымаксимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены внормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации уорганизаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известенрынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов — остается спокойно иэффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования,рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя системуоплаты труда, — и мотивацию персонала.

Дляоценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов ростапроизводительности и качества организация должна проводить регулярные оценочныепроцедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данныхмогут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности,формы оплаты и стимулирования.

Чтобыболее эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продуматьсистему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организацииобучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персоналначинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения какобоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадииформирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутсямалообоснованными и слишком далекими.

Вопросы,связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированиемкарьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10,посвященной вопросам поддержания работоспособности организации.

Однаконаиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонална стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование(поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) иразвитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращениюкризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт,изменить направление деятельности).

Такимобразом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, чтодля организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на“эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новыйрынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемоприближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать,что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса.Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения —готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность иорганизационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную,инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолеваясопротивление изменениям.

Стадияспада (ситуация кризиса)

Еслипредприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найденновый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии сциклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходитна стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятиевынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизироватьорганизационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризисасопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобнойситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ ипринять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существуетнесколько вариантов:

— продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персоналаи полное прекращение деятельности;

— введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могутпредложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

— поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройкапроизводства без смены руководителя.

Иво втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а дляэтого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путиреорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную иорганизационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Дляпреодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельностькадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциалапредприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержкиреорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд,разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработкеантикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризисавоспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства ипотери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояниеорганизации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторыхвнутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает этосостояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерновозникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование междупрофессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, итребуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правилвнутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационнойкультуры) новым условиям.

Такимобразом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческойсоставляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональнойдеятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадииформирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождаетсяпервой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадияформирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием ворганизации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых,основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный)товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных,почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре.Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивногороста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”,коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара нарынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет кпоявлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условиясуществования и профессионального развития “продавцов” — это постояннаяконкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационнойкультуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую отстадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости.Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективныетехнологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачныеподходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает,что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (илидополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правиластрогой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемыепрофессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен длябюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие спредпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующийкризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада.Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для негомы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации,оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты,способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Сточки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персоналорганизации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений —ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому,особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера.При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя,суперпрофессионала или коммуникатора.

Ещеодной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующейспособность или неспособность организации выжить, является желание иориентированность работников на изменения (табл.3).

Таблица3. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная

Инструментальная оснащенность

составляющая

Кадровый состав организации Кадровый состав

обладает необходимыми профессиональными навыками

не обладает необходимыми профессиональными навыками

не ориентирован на изменения

Ситуация 1 Ситуация 2

ориентирован на изменения

Ситуация 4 Ситуация 3

Списоклитературы