Реферат: Программа совершенствования системы мотивации на ОАО "Нижнекамскнефтехим"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации деятельностив менеджменте

1.1 Мотивация как побуждение к действию

1.2 Эффективность мотивации

2. Анализ действующей системымотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.1 Общая характеристика предприятияОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.2 Анализ системы мотивации на ОАО«Нижнекамскнефтехим»

2.3 Проблемы системы мотивации на ОАО«Нижнекамскнефтехим»

3. Совершенствование системымотивации деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.1 Разработка программысовершенствования системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим.

3.2 Необходимость внедрения программысовершенствования системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.3 Обобщение зарубежного опытасистемы мотивации

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Эффективныйменеджмент — это в первую очередь способность руководителя максимально раскрытьфизический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добитьсябез понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека ворганизации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии.На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работеони все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

Опытобучения руководителей различных российских организаций показывает колоссальныйинтерес слушателей к проблеме трудовой мотивации. Но сегодня мало кто изруководителей может похвастаться глубоким пониманием этой проблемы — считается,что это дело специалистов по кадровому менеджменту. Налицо странная ситуация:проблему управления трудовой мотивацией персонала все руководители признают ввысшей степени значимой для успеха бизнеса, но у руководящего составабольшинства организаций ясного понимания того, как она может быть решена, нет.

Новоекачество управления мотивацией персонала способно вывести на принципиальноновый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, чтона этом пути будут поджидать серьезные трудности и препятствия.

Самослово «мотивация» постоянно приходится слышать от руководителей разного уровня,представляющих самые разные компании. Все убежденно говорят, что низкаямотивация персонала — это плохо, утверждают, что надо находить возможностиусиления трудовой мотивации работников, поскольку без этого невозможнорассчитывать на улучшение работы организации. Однако даже самый простой вопрос:«Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик многих руководителей.Ответы весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о прямых икосвенных выплатах. Большинство руководителей имеет очень поверхностныепредставления о том, что такое трудовая мотивация работников и как можно на неевоздействовать. Между тем в западном менеджменте эффективное мотивированиеподчиненных является ключевой управленческой компетенцией. Она обязательновходит в модели корпоративных компетенций ведущих международных компаний. Этото, что должен знать и уметь каждый руководитель.

Для тогочтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять,что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивацияперсонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почемуони в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему онив одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом — впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали спостели и пошли на работу? Таких «почему» можно задать много. Однако всевопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добитьсятого, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достиженияпоставленных перед ними целей.

В самомобщем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическоеявление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чащевсего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведениечеловека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Впоследние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления,стало очевидно, что высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успехалюбой организации. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своихработников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровняприверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечныхрезультатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек незаинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человекдолжен захотеть этого.

Пониманиетого, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда, заставляетруководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда,сложившаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и ворганизации в целом, система стимулирования, организационная культураспособствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников. Денежныестимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором,определяющим трудовую мотивацию. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующейорганизационной среды, то есть создание таких условий в подразделении иорганизации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовоймотивации работников.

Еслируководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следуетпредпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, тоесть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженностисвоей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, еслиусловия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать ихпотребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на то, что работниксам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересахорганизации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей среды должно статьважнейшей целью для руководства любой компании. Если же руководители зарабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных мотивов,определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходитьдраматические изменения, самым негативным образом влияющие на их работу иотношение к делу. Ослабление трудовой мотивации обычно проявляется в сниженииудовлетворенности своим трудом и местом работы, падением заинтересованности врезультатах труда и приверженности своей организации.

Такимобразом, актуальность и практическая значимость данной темы обусловлена тем,что мотивация является важнейшим управленческим инструментом любой деятельностипредприятия, который служит основой роста и процветания предприятия.

Цельюпредставленной дипломной работы является разработка программы совершенствованиясистемы мотивации деятельности на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Исходя из цели дипломнойработы поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспектымотивации деятельности в менеджменте;

- провести анализ действующей системымотивации на ОАО «Нижнекамс- кнефтехим»;

- разработать программусовершенствования системы мотивации деятельности на ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Объектом исследованиявыступает система мотивации предприятия ОАО «Нижнекамск-нефтехим».

Предметом исследованияявляется эффективность системы мотивации на предприятии ОАО«Нижнекамскнефтехим».

Методы исследования:анкетирование, наблюдения, анализ документов.

Теоретическо-методологическая основадипломной работы: исследования российских и зарубежных авторов, относящиеся кизучаемой теме. При подготовки диплома также учитывались основныенормативно-правовые акты Российской Федерации, регламентирующие хозяйственнуюдеятельность предприятий.

При написании дипломной работыавтором были использованы труды таких российских исследователей, как ВасиленкоВ.А., Гладков Г.А., Ильин Е.П., Каверин С.Б., а также работы зарубежныхавторов, таких как А. Маслоу, Р. Эштона, Э. Мэйо и Р. Брамберга.

Дипломная работа состоит из введения,трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первойглаве рассматриваются теоретические аспекты мотивации деятельности вменеджменте, характеризуется мотивация как побуждение к действию, а такжеанализируется эффективности мотивации.

Вовторой главе проводится анализ действующей системы мотивации на ОАО“Нижнекамскнефтехим» представлена общая характеристика предприятия, проводитсяанализ системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим» и рассмотрены проблемы системымотивации на анализируемом предприятии.

В третьей главе разрабатываетсяпроект программы по совершенствовании системы мотивации деятельности ОАО“Нижнекамскнефтехим” проводится анализ зарубежного опыта системы мотивации, иобосновывается необходимость внедрения программы совершенствования системымотивации на рассматриваемом предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Мотивация как побуждение к действию

Проблемамотивации и мотивов поведения – одна из стержневых в психологии. “Откудаберутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что онисобой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не толькодля развития теории психологии, но и для решения многих практических задач”,пишет Б.Ф.Ломов [20, с.34].

Для чего намнеобходимо изучение мотивации? Вспомним книгу Д.Карнеги: “Как завоевать друзейи оказывать влияние на людей”. Через всю эту книгу идет одна основная мысль — единственная возможность заставить человека сделать чего-либо – это сделатьтак, чтобы он сам захотел сделать [28].

Изучениемотивации необходимо, так как это один из методов управления личностью,воздействия на ее потребности и желания.

Мотивация какпсихологическое явление трактуется по-разному. В одном случае – каксовокупность факторов, определяющих поведение. В другом – как совокупностьмотивов. В третьем – как побуждение, вызывающее активность организма иопределяющее ее направленность. И так далее. Для однозначности восприятияпонятия “мотивация” в данном тексте мы будем рассматривать мотивацию какдинамический процесс формирования мотива (как основания поступка) [29, с.69].

В.Г.Асеевсчитает, что важной особенностью мотивации человека является двумодальное,положительно-отрицательное ее строение. При положительной мотивации у человекавозникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательнаямотивация, напротив, выступает как самозапрет, тормозящий побуждения креализации потребности. [6, с.32].

Мотивация,рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шестиследующих одна за другой стадии.

Естественно,такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как вреальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленныхпроцессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процессмотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезнаниже приводимая модель.

Первая стадия –возникновение потребностей. Потребность – это нужда или недостаток в чем-либонеобходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности,социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности. [13,с.109].

Потребность проявляется ввиде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляетсяона в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашелвозможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могутбыть самыми различными. А.Маслоу делит их на условные пять групп, которые могутбыть представлены в виде пирамиды (рисунок 1).

Самовы-

ражение

(реализация

заложенных

способностей)

Потребности

в признании (власть,

право принимать решения)

социальные потребности

(в контактах, принятие

определенной группой, любовь)

Потребности в безопасности

и защищенности

Физиологические потребности

(питание, одежда, квартира)

Рис. 1.Иерархия потребностей по А. Маслоу

Вторая стадия– поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаетпроблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее:удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать,что-то предпринять.

Третья стадия– определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какимисредствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобыустранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобыустранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получитьто, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того,чего желаю;

- насколько то, что я могу получить,может устранить потребность.

Четвертаястадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия длятого, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должныпредоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этойстадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия– получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определеннуюработу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать дляустранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для негообъект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий даложелаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либосохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия– устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения,вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребностиослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращаетдеятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искатьвозможности и осуществлять действия по устранению потребности. [13, с.111].

Подвнешнеорганизованной мотивацией понимается воздействие на процесс мотивациисубъекта А со стороны субъекта Б. Речь идет о влияние одного субъекта намотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива постороннимчеловеком.

Нельзя извнев процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можнотолько способствовать этому процессу. Мотив – сложное психологическоеобразование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извнеформируются не мотивы, а мотиваторы.

Привнешнеорганизационной мотивации может происходить конкурентная борьба мотивацийдвух взаимодействующих в процессе общения субъектов. Поэтому психологиявоздействия субъекта на субъект может привести как к согласию, так и к отказупервого выполнить просьбу, требование и т.п. Однако это не значит, что отказчеловека выполнить просьбу или приказ не мотивирован. При отказе формируетсямотив не действия, а поступка. Под мотивом следует понимать наличие комплексаусловий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных надостижение цели с максимальным эффектом.

Необходимо рассмотреть двеважные теории мотивации — теорию справедливости и теорию ожиданий. [8, с. 210].

Теория справедливостипостулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознагражденияк затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс инесправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую жеработу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и длявосстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, чтообычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менееинтенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склоннымизменять свое поведение и деятельность.

Теория ожиданийпредполагает, что ожидания можно рассматривать как оценку данной личностьювероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теорияожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты;результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями идостигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будетослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильнойсамооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения,или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполненияпоставленной задачи.

Для эффективной мотивациименеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатамии вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только заэффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичныйуровень результатов, ожидаемых от подчиненных. [8, с.214].

Такимобразом, мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющихповедение, а также как побуждение, вызывающее активность организма иопределяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс,теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другойстадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности,определение направления действия, осуществление действия, получениевознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуютдве важные теории мотивации – теория справедливости и теория ожиданий.

1.2 Эффективность мотивации

Управлениелюдьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду суправлением материальными и природными ресурсами. Однако по своимхарактеристикам люди существенно отличаются от любых других используемыхорганизацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых,люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) –эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействиямежду организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых,люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу,человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются напротяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-техническогопрогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыкиустаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянномусовершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременныйисточник повышения эффективности деятельности организации. [16, с.15].

В-третьих,трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 – 50 лет,соответственно отношения человека и организации могут носить долговременныйхарактер.

В-четвертых,в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинствеслучаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают оторганизации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей.Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким женеобходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенностьорганизации.

Такимобразом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любойорганизации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческимиресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями.Более правильным будет употребить термин производственное поведение, посколькуоно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере,знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту,способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже времяэффективность использования отдельного работника зависит не только и не столькоот его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которымэти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанностине достаточно для достижения целей организации, поскольку каким быквалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также отжелания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовоймотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

Вопросэффективности волнует менеджеров постоянно. Работа менеджера состоит в том,чтобы достичь экономического эффекта. Чем бы он ни занимался — бизнесом илиработал на предприятие, — от него требуется правильное выполнение задач, тоесть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности идолжности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокойэффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальныйуровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы иобладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествамируководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самыеодаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают,что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительныхуспехов в работе. Они не осознают, что талант может способствоватьэффективности только посредством целенаправленного труда. [18, с.46].

И, наоборот,в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особыхталантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучуюдеятельность, которую порой другие принимают за «творческую искру»,другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают еепервыми.

Эффективность— это результативность функционирования системы и процесса управления каквзаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результатвзаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мереуправляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективнаядеятельность проявляется в эффективности производства, составляет частьэффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью изатратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Намотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка,профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общейкультуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтомуодной из главных задач менеджера компании становится способность не простораспознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимальноудовлетворить его. [18, с.50].

Как уже было сказано,мотивация — динамический процесс внутреннего психологического ифизиологического управления поведением человека, включающий его инициацию,направление, организацию и поддержку.

Типичнымипроблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокаятекучесть кадров, что подразумевает движение рабочей силы, обусловленноенеудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностьюорганизации конкретным работником;

- высокаяконфликтность, когда происходит столкновение противоположно направленных целей,интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия;

- низкийуровень исполнительской дисциплины, что в свою очередь, является результатомнесправедливости в оплате труда и оценке заслуг сотрудников, сложнойпроизводственной и организационной структуры, низкого качества должностныхинструкций и необоснованной системы отбора персонала;

- слабая связьрезультатов труда исполнителей и поощрения, что ведет к снижениюпроизводительности и инициативности со стороны персонала и в конечном счетеухудшает показатели деятельности предприятия;

- отсутствиеусловий для самореализации потенциалов сотрудников, следствием чего может статьуход сотрудника в конкурирующую организацию, предоставившую сотрудникувозможности для самовыражения и реализации своих способностей;

- низкаяэффективность воздействия руководителей на подчиненных, что, с одной стороны,является показателем низкого уровня качества менеджмента, а с другой стороны,способствует росту неэффективности и халатности на рабочем месте;

- слабаяперспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников инегативно влияющая на работоспособность и инициативность сотрудников;

- низкийпрофессиональный уровень персонала, что является следствием недостаточноговнимания к учебе и стажировке резерва и выявляет неэффективность работыкадровых служб предприятия.

Рассматриваявопросы эффективности мотивации, необходимо подробнее остановиться на видахмотивации: материальной и нематериальной.

Основной элементматериальной мотивации – заработная плата.

Заработная плата представляет собойцену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг,которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные идуховные потребности работника. Она является основным источником доходаработника.

Заработная плата выполняет воспроизводственную истимулирующую функции.

На уровень заработной платы оказываютвлияние следующие факторы:

- стоимость рабочей силы, то естьстоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника;

- квалификация, условия трудаработника;

- рост производительности трудаработника;

- конъюнктура на рынке труда — онахарактеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степеньюостроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением сбезработицей;

- результаты хозяйственной деятельностипредприятия – получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможностьего руководству выплачивать премии работникам, что позитивно сказывается науровне их зарплаты;

- кадровая политика предприятия — работапо повышению квалификации персонала, продвижение работников на болееответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно,сказывается на уровне оплаты труда; [25, с.65].

Следует отметить, что предприятиесамостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы.Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ — этосоциальная норма, и представляет собой низшую границу стоимостинеквалифицированной рабочей силы.

Заработная плата по своему составуделится на следующие элементы:

- основная заработная плата;

- дополнительная заработная плата;

- премии по итогам работы всегопредприятия.

Способы мотивации должнызависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимостиот специализации работников. В таблице 1.2.1 показаны возможные способымотивации различных групп персонала.

Таблица 1.2.1

Возможные способы мотивацииразличных групп персонала.

Персонал Вознаграждения 1 2 Торговая группа

- индивидуальные комиссионные с объёмов продаж;

- индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;

- групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год;

- групповая система долевого участия в прибыли;

- продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой.

Производственные рабочие

- групповая сдельная система оплаты труда;

- премии за досрочное завершение работы;

- премии за сверхурочную работу;

- общая схема долевого участия в прибыли.

Секретарь

- вознаграждение за сверхурочную работу;

- общая схема долевого участия в прибыли;

- повышение до управляющего офисом.

Управляющий производством

- вознаграждение за сверхурочную работу;

- часть групповой производственной премии;

- общая схема долевого участия в прибыли;

- предложение о долевом участии в бизнесе.

К нематериальной мотивации относятся:

— льготы и привилегии персоналу — предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставлениеотгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенныедостижения и успехи в работе;

- созданиеблагоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административныхбарьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия ивзаимопонимания внутри коллектива;

- моральноепоощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование ихкарьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

- благоприятныйрежим и условия труда. Производительность управленческого труда находится впрямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудитсяменеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлениемновых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественныеизменения в системе управления экономическими и социальными процессами;

- рациональнаяорганизация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческойдеятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышаетсодержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовыхпроектов организации рабочих мест для различных категорийадминистративно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочееместо должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно,создана технология эффективного ее использования;

- благоприятныесанитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны бытьоптимальными температурный режим, освещение, мебель. Данные мероприятия поповышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют болееэффективно использовать трудовой потенциал предприятия. [25, с.67].

Систематизировав всевышеперечисленное, можно выделить следующие аспекты нематериальной мотивации иварианты их практического применения:

1. Подчеркивание важной роли данногосотрудника (например, шеф здоровается с ним за руку, советуется с ним по важнымвопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своемучувству меры.

2. Поощрение разного рода дипломами,призами, проведение профессиональных конкурсов, стажировки за счет фирмы ипрочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокийстатус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию всвоей сфере деятельности, им это интересно.

3. Разделение власти. Этот прием ужедавно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерноеобщество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ееблагополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров.Соответственно, уровень лояльности и качество работы повышается. [20, с.52].

4. Предоставление новых возможностей.Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставлениеему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме вцелом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интереснобудет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями.

5. Создание благоприятногопсихологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как можетпоказаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов —психологов и специалистов по консалтингу.

Для улучшения психологическогоклимата в коллективе руководитель должен прежде всего отказаться от привычкираспекать подчиненных. Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случаесерьезного промаха человека можно лишить премии или понизить в должности. Еслируководителю хочется объявить ему строгий выговор, это нужно делать с глазу наглаз и в спокойном тоне. Но перед этим необходимо разобраться, почему даннаяошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом.

Если размеры коллектива позволяют,руководителю нужно иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы. Можно,например, запомнить их дни рождения и состав семей. Или можно поручитьсотруднику отдела по работе с персоналом готовить к дням рождения служащихподарки и поздравления от фирмы.

В качестве измерителя иоценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчетапоказателя «плотность мотивации»:

/> (1)

Pji =

где Рji — относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целейпредприятия;

Ynji — фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, единиц;

N — потенциально возможное числомотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия.

Таким образом, реализациястратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагаетвыполнение ее персоналом. Эффективность использования отдельного работниказависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции,сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умениявыполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целейорганизации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, егопроизводительность зависит также от желания работать или мотивации к труду.Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерстваобеспечивают достижение результата.

Часто в качестве измерителя и оценкиэффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя«плотность мотивации».

Необходимо отметить, чтореализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организациипредполагает выполнение ее персоналом ряда условий. Эффективность использованияотдельного работника зависит не только и не столько от его способностивыполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функциивыполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточнодля достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни былбы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать илимотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации ипрофессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

2. Анализ действующей системы мотивации на ОАО«Нижнекамскнефтехим»

2.1 Общая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Открытое акционерное общество«Нижнекамскнефтехим» основано 31 июля 1967 года, тогда же была получена перваяпродукция.

Основным документом компании является Устав № 32/3 от01.10.1960г. ОАО «Нижнекамскнефтехим» учреждено в соответствии сЗаконом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальнойсобственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении иприватизации)» и Планом приватизации ПО «Нижнекамскнефтехим»,утвержденным постановлением Государственного комитета Республики Татарстан поуправлению государственным имуществом от 11 августа 1993 г. № 41 в соответствиис протоколом заседания коллегии Государственного комитета Республики Татарстанпо управлению государственным имуществом от 20 июля 1993 г. № 25; зарегистрированоМинистерством финансов Республики Татарстан 18 августа 1993 г. и внесено вгосударственный реестр акционерных обществ, создаваемых на территории РеспубликиТатарстан, за № 388.

Правовое положениеОбщества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»,прочими законами Российской Федерации и Республики Татарстан, правовыми актамиРоссийской Федерации и Республики Татарстан о приватизации, а также настоящимУставом Общества.

На осуществлениедеятельности по эксплуатации химически опасных производственных объектов выданалицензия № ЭХ-00-007760 (ЖНХ) от 16 августа 2007 года, также выдана лицензия №ЭВ-00-007748 (ЖКНСХ) от 16 августа 2007 года на осуществление деятельности поэксплуатации взрывоопасных производственных объектов.

Основными видамидеятельности Общества являются:

- производствонефтехимической и химической продукции, товаров народного потребления,отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

- производствообучения персонала и подготовка кадров для Общества;

- предоставлениеуслуг физическим и юридическим лицам, в том числе по переработке давальческогоуглеводородного нефтехимического и иного сырья и материалов;

- производственное,жилищное и иное строительство, выполнение строительно-монтажных,пусконаладочных, ремонтных, диагностических, поверочных, геодезических,картографических и иных работ;

- монтажные и пуско-наладочные работыпо аппаратуре и системам контроля, противоаварийной защиты и сигнализации длявзрывопожароопасных и химически опасных производств;

- торговля товарами, техническойпродукцией интеллектуального труда и услугами;

- внешнеэкономическая деятельность впорядке, установленном законодательством;

- производство и переработкасельскохозяйственной продукции;

- полиграфическая и издательскаядеятельность;

- продажа имущества;

- осуществление деятельности поэкологической паспортизации, экологическому аудированию и разработкенормативной документации природоохранного назначения;

- техническое диагностирование ипродление срока службы оборудования Общества;

- оказание жилищно-коммунальных услуг — предоставление комнат в малосемейных общежитиях и койко-мест в общежитияхработникам Общества;

- организация отдыха работниковОбщества на базах отдыха «Корабельная роща», «Дубравушка» [26].

Структурауправления ОАО «Нижнекамскнефтехим» представлена в приложении 1, гдеобозначено, что производственный комплекс акционерного общества включает в себя10 заводов основного производства, 7 центров (в том числе научно-технологический,проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

Представляетсяцелесообразным рассмотреть данные по динамике среднесписочной численностиработников в период с 2006 по 2008 гг. и представить их в виде таблицы 2.1.1

Таблица 2.1.1

Среднесписочная численностьработников за 2006-2008г.г.

Наименование показателей 2006 г. 2007г. 2008г. 1 2 3 4

1.Численность работников (чел.), всего

в том числе женщин

20 641

8 721

20 445

8 465

20 467

8 309

Промышленно производственный персонал (чел.)

Непромышленная группа (чел.)

19 410

1 231

19 318

1 127

19 373

1 094

2. Средний возраст работников (года)

руководителей

специалистов

рабочих

41,3

45,4

40,6

39,6

41,7

45,3

40,1

39,8

41,6

45,2

39,8

3. Численность руководителей (чел.)

из них женщин

2 319

490

2 352

490

2 395

490

в том числе с высшим образованием

со средне-профессиональным образованием

1 449

742

1 529

709

1 621

665

4. Специалистов (чел.)

из них женщин

2 621

1 869

2 628

1 871

2 689

1 905

в том числе с высшим образованием

со средне-профессиональным образованием

1 810

685

1 887

631

2 021

569

5. Рабочих

из них женщин

15 339

6 001

15 098

5 739

15 020 5 552

в том числе с высшим образованием

со средне-профессиоанльным образованием

898

3 355

987

3 347

1 082

3 374

Всего с высшим образованием 4 157 4 403 4 724 6. Численность молодежи (чел.)

— « – до 18 лет

— « – до 30 лет

5 095

5 123

5 304

7. Принято: всего (чел.) 1 626 1 223 1 425 8. Принято молодежи до 30 лет

в том числе выпускники окончившие учебные заведения

1 108

512

1 041

520

1 168

568

-ВУЗов

в том числе дневных отделений

155

146

176

155

195

180

-средне – профессиональных заведений

в том числе дневных отделений

152

137

136

126

124

-училищ 205 207 247

9. Уволено: всего (чел)

-т.ч. по собственному желанию

-за нарушение трудовой дисциплины

1 086

1 003

1 198

1 193

2 183

2 133

Коэффициент текучести кадров, % 1,9 1,7 1,2

Представленная таблица демонстрируетнезначительное изменение численности работников на предприятии, тем не менее,численность женщин в общей структуре занятых демонстрирует тенденцию кснижению.

Средний возрастработающих практически неизменен в течение рассматриваемого периода.

Общая численность руководителей напредприятии постепенно увеличивается, а количество женщин-руководителейостается неизменным.

Количество руководителейс высшим образованием с каждом годом увеличивается, а сосредне-профессиональным образованием становится все меньше.

Представленные данныедемонстрируют положительную динамику роста работающих в возрасте до 30 лет.

Необходимо отметить такой положительный момент, какнеуклонное снижение коэффициента текучести кадров.

Для наглядностипредставлена динамика общей среднесписочной численности работников, в том числеженщин (рисунок 1).

/>Рис. 1. Динамика общейсреднесписочной численности работников в период с 2006 по 2008 гг.

Данные представленной диаграммы наглядно демонстрируют стабильностьпоказателей численности работников, а это, в свою очередь, свидетельствует обэффективности работы кадровой службы предприятия и применяемых подходов.

Внедрение в производство информационных систем, автоматизациирабочих мест диктует необходимость постоянного обновления и омолаживанияперсонала. Таким образом, средний возраст работников трудового коллектива стабильнодержится на уровне 41 год.

Ежегодно повышается общеобразовательный уровень работающих.Так в 2006 году численность работников с высшим образованием составляла – 4 157человек, к 2007 году – 4 403 человек, то к 2008 году – 4 724 человека, т.е. каждыйпятый работник из двадцати тысячного коллектива имеет высшее образование.

Увольнение в большинстве случаев происходит по собственномужеланию, как правило, это уход на пенсию, переезд в другой город, появлениеболее высокооплачиваемой работы, за нарушение трудовой дисциплины.

На предприятии существуетчеткая, отлаженная система управления трудовой дисциплиной. В частности,ведется определенная работа по улучшению состояния трудовой дисциплины. Назаводах, в управлениях и цехах в этом направлении работают цеховые комитеты.профсоюзные собрания. Ведется строгий учет всех нарушителей трудовойдисциплины. Ежемесячно в отдел кадров подаются сведения по подразделениям о нарушителяхтрудовой дисциплины, ежедневно поступают сведения о задержанных на проходных всостоянии алкогольного опьянения. Все нарушения фиксируются в журналах учета ивносятся в ЭВМ. Запрашиваются материалы о наложении дисциплинарного взыскания.По каждому нарушению издается приказ генерального директора о наложениидисциплинарного взыскания (выговор, строгий выговор; сокращение дополнительногоотпуска на число дней прогула, при этом продолжительность отпуска не может бытьменее 24 рабочих дней; увольнение).

Работает комиссия по борьбе спьянством и алкоголизмом, куда приглашаются нарушители трудовой дисциплины,задержанные в состоянии алкогольного опьянения. Решением комиссии на каждогоналагается штраф, что в полной мере соответствует трудовому законодательству.

По мнению автора, с цельюанализа расходов на содержание объектов социальной сферы и среднемесячнойзарплаты, необходимо отобразить некоторые технико-экономические показателидеятельности ОАО «НКНХ» и представить их в виде таблицы 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Технико-экономическиепоказатели деятельности ОАО «НКНХ»№ Наименование Ед. изм 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Расходы на содержание объектов соц. сферы млн. руб. 462,3 606,7 692,4 2 Среднемесячная зарплата руб. 12 322 15 027 17 173

Из представленной таблицывидно, что расходы на содержание объектов социальной сферы с каждым годомувеличиваются, что говорит о заинтересованности руководства предприятия вразвитии социально-значимых объектов и мероприятий.

/>На рисунке 2 представлена динамикасреднемесячной зарплаты за 2006-2008г.

Рис.2. Динамика среднемесячной зарплаты ОАО “Нижнекамскнефтехим” за 2006 по 2008гг.

Представленные данные нагляднодемонстрируют, что среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивуюположительную динамику.

Такимобразом, ОАО «Нижнекамскнефтехим» основано 31 июля 1967 года. Основными видамидеятельности Общества являются производство нефтехимической и химическойпродукции, а также товаров народного потребления. Производственный комплексакционерного общества включает в себя 10 заводов основного производства, 7центров (в том числе научно-технологичес- кий, проектно-конструкторский), атакже вспомогательные цеха и управления. Представленные в работе данныедемонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в своюочередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия иприменяемых подходов. Кроме того, среднемесячная зарплата демонстрируетустойчивую положительную динамику.

2.2 Анализ системымотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

В ОАО«Нижнекамскнефтехим» трудятся работники более 300 профессий. Такое многообразиепрофессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Для того, чтобыстимулировать эффективность деятельности и развитие трудового потенциалакаждого работника внедрена ранговая система оплаты труда, а также разработаныиндивидуальные доплаты работникам.

Всоответствии с Коллективным договором между работниками и администрацией ОАО«Нижнекамскнефтехим», работникам производятся выплаты, которые включаются вфонд оплаты труда для их социальной защиты, социальной привлекательностипредприятия и снятия социальной напряженности между отдельными группамиработников [19].

Представимперечень социальных выплат работникам ОАО «Нижнекамскнефтехим», включаемых вфонд оплаты труда в 2005 г., в виде таблицы 2.2.1

Таблица2.2.1

Переченьсоциальных выплат работникам ОАО «Нижнекамскнефтехим», включаемых в фонд оплатытруда в 2006 г.

№ п/п Наименование показателей Сумма (тыс. руб.) 1 Единовременное пособие при увольнении на пенсию 21782,0 2 Вознаграждение за звание «Ветеран труда ОАО „НКНХ“ 5939,2 3 Частично оплачиваемый день по уходу за детьми до 16 лет 1511,4 4 Три оплачиваемых дня на бракосочетание работников 448,2 5 Три оплачиваемых дня на похороны близких родственников 805,1 6 Оплата ритуальных услуг и материальная помощь в случае смерти 2603,0 7 Материальная помощь по заявлениям работников 2397,0 8 Беспроцентная ссуда молодым семьям на приобретение товаров первой необходимости 6000 9 Материальная помощь работникам, вернувшимся после службы в ВС РФ 768,0

Объемсоциальных выплат ежегодно увеличивается. По официальным данным, в 2006 году онсоставил 26346,8 тыс. рублей, в 2007 – 36444,0 тыс. рублей, в 2008 году – 44263тыс. рублей [27].

Всяполитика руководства ОАО «Нижнекамскнефтехим» направлена на возможно болееполное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение ихздоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

По мнению автора, целесообразнопредставить сведения по кадровому составу на ОАО «НКНХ» в виде таблицы 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Сведения по кадровомусоставу на ОАО «НКНХ», чел.

Наименование показателей 2006г. 2007г. 2008г. 1. Оформлено переводов внутри ОАО 4202 3422 5224

2. Выдвинуты из числа рабочих на должности руководителей и специалистов

всего:

в том числе:

руководителей

специалистов

из них:

— с высшим образованием (всего)

в том числе:

руководителей

специалистов

— со средн. профессионал. образованием (всего)

в том числе:

руководителей

специалистов

183

100

130

185

141

274

127

147

210

119

3. Кол-во рабочих, переведенных с повышением разряда из числа прошедших обучение в учебном центре 677 403 648 4. Состоят в списке резерва 2004-2009г.г. 522 606 506 5. Выдвинуты из резерва 71 78 95

Из данных таблицы видно, что работник ОАО«Нижнекамскнефтехим» для перевода из цеха в цех, внутри цеха, при изменениидолжности пишет заявление, визируя его начальником цеха, начальником ООТиЗ,директором завода (если цех входит в состав завода). Заявление о переводеподписывает начальник отдела кадров или зам. начальника ОК.

Специалист по кадрамгруппы по оформлению переводов выдает работнику приказ о переводе на другуюработу(типовую межведомственную форму № Т-5 на основании заявления, служебнойзаписки. В данной форме (№ Т-5) работник собирает визы: начальника старогоцеха, начальника нового цеха, проходит в заводской поликлинике медицинскийосмотр, получает заключение медицинских работников.

Начальник цеха проводит сработником инструктаж по технике безопасности, противопожарному минимуму.

Работник собирает справкуо несданных имущественно-материальных и других ценностях.

При полном оформленииприказа о переводе на другую работу работник сдает этот приказ в отдел кадров(группа оформления переводов), где присваивается номер приказа в журналерегистрации переводов. На руки работнику выдается выписка из приказа – длябухгалтера расчетной группы.

На сновании приказа опереводе на другую работу вносится запись в трудовую книжку работника.

Данныетаблицы 2.2.1 свидетельствует о том, что в 2008 году резко возросло количествооформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом (3422 и 5224случая соответственно). Данное увеличение, обусловлено желанием работниковприобрести лучшие условия труда и недостатком мотивационных стимулов на прежнемрабочем месте.

Количествослучаев выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов в2008 году существенно возросло (в 1,5 раза) по сравнению с двумяпредшествующими годами (рисунок 3).

Рис. 3Динамика выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов

Данныесвидетельствует об общем повышении квалификационного уровня работников истремлении занять руководящие посты, а также является признаком наличияотлаженной системы переподготовки кадров на предприятии. Отметим высокийпроцент (62%) руководителей с высшим образованием. Кроме того, количестворабочих, переведенных с повышением разряда из числа прошедших обучение вучебном центре, существенно увеличилось, с 403 человек в 2007 г. до 648 человекв 2008 г.

Необходимо отметить, чтона ОАО «Нижнекамскнефтехим» существует определенный порядок формированиярезерва кадров.

Кадровый резерв – этогруппа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческойдеятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иногоранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационнуюподготовку.

Порядок определения иподготовки резерва кадров для замещения должностей руководителей и специалистовв ОАО «Нижнекамскнефтехим» устанавливает стандарт предприятия СТП 4.18.-01-2001«Подбор расстановка и адаптация кадров». Порядок определения и подготовкирезерва для замещения должностей руководителей и специалистов ОАО«Нижнекамскнефтехим».

Принцип подборакандидатов в резерв базируется на сопоставлении совокупности качества претендентаи предъявляемых к нему требований по новой должности.

При подборе и выдвижениив резерв должны соблюдаться:

- учет мненияколлектива;

- оценка деловыхкачеств;

- результатыаттестации кандидатов, тестирование, отзывы и характеристики руководителей.

Отбор в резерв производится с учетом основных критериев:

- соответствияиндивидуальных характеристик кандидата профилю требований для данной должности;

- результаты работыв занимаемой в данной момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степеньготовности кандидата (соотношение возрастного потенциала и оценка усилий поподготовке к занятию новой должности).

Структура резерваОАО «Нижнекамскнефтехим» представлена на рисунке 4.

Структура резерва ОАО «Нижнекамскнефтехим»

/>/>/>

группа резерва для замещения должностей генерального директора и его заместителей, директоров заводов, главного бухгалтера и главных специалистов ОАО группа резерва для замещения должностей: главных инженеров и главных специалистов заводов и управлений, начальников цехов и их заместителей группа резерва для замещения должностей: начальников смен, старших мастеров и мастеров

Рис.4. Структура резерваОАО «Нижнекамскнефтехим»

Резерв составляется одинраз в 5 лет. Ежегодно состав резерва кадров пополняется из числа перспективныхработников, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами, и,прошедших принятую в ОАО систему отбора и оценки резерва, а также результатовпроведенной аттестации.

К 2009 году количество работников,состоящих в резерве, уменьшится приблизительно на 100 человек, чтосвидетельствует об ухудшении качественных характеристик работников,претендующих на руководящие должности. В то же время отметим устойчивуюдинамику числа работников, выдвинутых из резерва для замещения должностейруководителей и специалистов в ОАО «Нижнекамскнефтехим».

По мнению автора, в работецелесообразно отразить информацию о составе награжденных на ОАО«Нижнекамскнефтехим» по состоянию на 2006-2008 гг. и представить их в видетаблицы 2.2.3

Таблица 2.2.3

Данные о составе награжденных на ОАО«Нижнекамскнефтехим» по состоянию на 2006 — 2008 гг.

2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 2 3 4 5 6 7 Из них награждены кол-во % кол-во % кол-во % орденом Трудового Красного Знамени 6 0,032 9 0,044 9 0,044 орденом Дружбы народов 1 0,005 3 0,015 3 0,015 орденом «Знак почета» 19 0,099 23 0,112 23 0,112 орденом «Трудовой Славы III степени» 19 0,099 24 0,117 24 0,116 медалью «За трудовую доблесть» 25 0,131 31 0,151 31 0,150 медалью «За трудовое отличие» 31 0,163 32 0,156 32 0,155 медалью «В память 1000-летия Казани» 290 1,524 341 1,663 341 1,655 медалью РТ «За доблестный труд» 6 0,032 5 0,024 Присвоено почетное звание: «Заслуженный химик РФ» 2 0,015 1 0,005 3 0,015 «Заслуженный строитель РФ» 19 0,099 10 0,049 1 0,005 «Почетный нефтехимик РФ» 9 0,047 8 0,039 20 0,097 Почетный химик Минпромнауки и технологий РФ 52 0,273 49 0,239 8 0,039 «Заслуженный химик РТ» 3 0,016 3 0,015 54 0,262 «Заслуженный строитель РТ» 2 0,011 1 0,005 3 0,015 «Заслуженный экономист РТ» 13 0,068 14 0,068 2 0,009 «Заслуженный работник транспорта РТ» 1 0,005 1 0,005 14 0,068 «Заслуженный энергетик РТ» 6 0,032 7 0,034 1 0,005 «Заслуженный работник культуры РТ» 1 0,005 1 0,005 7 0,034 «Заслуженный работник жилищно-коммунального хозяйства РТ» 2 0,011 2 0,010 1 0,005 «Заслуженный изобретатель РТ» - - - - 2 0,010 ИТОГО: 511 2,685 563 2,745 584 2,833

Таким образом, данные о составенагражденных на ОАО «Нижнекамскнефтехим» в период с 2006 по 2008 г.свидетельствуют о положительной динамике практически по всем категориям, чтосвидетельствует о наличии и весомости нематериального стимулирования работниковна анализируемом предприятии.

Представим общее количествонагражденных на ОАО „Нижнекамскнефтехим“ в период с 2006 — 2008 гг. ввиде диаграммы (рисунок 5).

Рис.5. Общее количество награжденных на ОАО „Нижнекамскнефтехим“ в периодс 2006 — 2008 гг.

В приложении 2представлена разработанная автором анкета “Мотивация эффективной деятельностиперсонала в организации“, а в приложении 3 – результаты проведенногоисследования.

Дляизучения системы мотивации труда на ОАО “Нижнекамскнефтехим” было проведеноанкетирование.

Висследовании принимала участие группа сотрудников в количестве 100 человек, изних: 67% (67 чел.) составляют женщины и 33% (33 чел.) – мужчины, по возрасту:

-37%(37 чел.) – 40-49 лет;

-33%(33 чел.) – 30-39 лет;

-20%(20 чел.) – 20-29 лет;

-10%(10 чел.) – 50-55 лет.

Представимграфически состав исследованной группы по возрасту и по половому признаку, впроцентах (рисунок 6).

Рис.6. Состав исследованной группы по половому признаку, в процентах

Такимобразом, исследованная совокупность мужчин количественно в два раза превосходитчисленность исследованных женщин.

Рис.7. Состав исследованной группы по возрасту, в процентах

Что жекасается состава исследованной группы по возрасту, то здесь для опроса восновном были привлечены работники в возрасте от 30 до 49 лет.

Сборсоциологической информации происходил с помощью анкетирования. Анкетаприлагается в Приложении 2.

Порезультатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы.

На вопрос “Удовлетвореныли Вы в целом своей нынешней работой?” (таблица 2.2.4) более трети опрошенныхреспондентов (36 %) ответили, что вполне удовлетворены, а четверть из них (24%) отметили, что скорее удовлетворены, чем нет, что свидетельствует о высокомуровне удовлетворенности работой опрошенного персонала. Количествонеудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных составляет соответственно 15 %и 7 %, что составляет в общем объеме небольшой процент.

Таблица 2.2.4

“Удовлетворены ли Вы вцелом своей нынешней работой?”

Ответы Ответы, в %

Вполне удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем нет

Не могу сказать, удовлетворен или нет

Скорее неудовлетворен

Совершенно неудовлетворен

Результаты ответов навопрос “Удовлетворены ли Вы в целом своей зарплатой?” (таблица 2.2.5)распределились следующим образом: вполне удовлетворены – 12 %, скорееудовлетворены, чем нет – половина опрошенных (50 %), не могу сказать,удовлетворен или нет – 14 % и количество неудовлетворенных и совершеннонеудовлетворенных соответственно 10 % и 14 %. В данном случае можно заключить,что четверть опрошенных в той или иной мере не удовлетворены своей нынешнейзарплатой.

Таблица 2.2.5

“Удовлетворены ли Вы вцелом своей зарплатой?”

Ответы Ответы, в %

Вполне удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем нет

Не могу сказать, удовлетворен или нет

Скорее неудовлетворен

Совершенно неудовлетворен

Достаточно однозначнаяситуация наблюдается в отношении соответствия должностной инструкции выполняемой работе(таблица 2.2.6). В данном случае 95 % опрошенных ответили, что их должностнаяинструкция полностью или в основном соответствует выполняемой работе. Несоответствие должностной инструкции реально выполняемой работе отметили лишь 4% респондентов.

Таблица 2.2.6

Соответствие должностнойинструкции выполняемой работе

Ответы Ответы, в %

Ваша должностная инструкция:

Полностью соответствует выполняемой Вами работе

В основном соответствует Вашим реальным обязанностям Не соответствует реально выполняемой Вами работе

Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

В целом, опрошенныйперсонал демонстрирует уверенность в завтрашнем дне. На вопрос “А как бы Выоценили Вашу уверенность в завтрашнем дне?” (таблица 2.2.7) ответили, чтовполне уверены и скорее уверены, чем нет, соответственно 34 % и 33 %респондентов.

Таблица 2.2.7

“ А как бы Вы оценили Вашууверенность в завтрашнем дне?”

Ответы Ответы, в %

Вполне уверен

Скорее уверен, чем нет

Затрудняюсь определить свою позицию

Пожалуй, не уверен

Совершенно не уверен в завтрашнем дне

Мнения относительнооценки условий, в которых приходиться работать, распределились следующимобразом (таблица 2.2.8): в целом отношение положительное отметили 42 %опрошенных, довольны существующими условиями – 22 % респондентов, отношениескорее положительное, чем отрицательное у 18 % опрошенных, и лишь 8 % отметили,что отношение скорее отрицательное, чем положительное. У 10 % опрошенныхотношение отрицательное, большинство недовольны сложившимися условиями.

Таблица 2.2.8

“Как Вы оцениваетеусловия, в которых Вы работаете?”

Ответы Ответы, в %

В целом отношение положительное.

Отношение скорее положительное, чем отрицательное

Затрудняюсь сказать

Отношение скорее отрицательное, чем положительное

В целом отношение отрицательное

Что касаетсяудовлетворенности организацией труда, то здесь вполне удовлетвореннымиоказалось 39 % опрошенных (таблица 2.2.9). Скорее удовлетворены, чем нет – 32%. Скорее неудовлетворенных и совершенно неудовлетворенных незначительная часть– всего 10 % и 5 % соответственно.

Таблица 2.2.9

“Удовлетворены ли Вы организациейтруда?”

Ответы Ответы, в %

Вполне удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем нет

Не могу сказать, удовлетворен или нет

Скорее неудовлетворен

Совершенно неудовлетворен

Достаточно интереснымпредставляется мнение испытуемых относительно критериев, по которымруководителем оцениваются результаты работы опрошенных (таблица 2.2.10). Ровнополовина опрошенных полагает, что данные критерии объективны и им известны.Треть опрошенных же полагает, что критерии оценки субъективны и респонденты оних не осведомлены.

Таблица 2.2.10

Осведомленностьотносительно критериев оценки работы руководителем

Ответы Ответы, в %

Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:

Объективны и Вам известны

Субъективны и Вам не известны

Вам не известны

Нельзя не отметитьнегативный момент, связанный с неосведомленностью опрошенного персоналаотносительно перспектив развития компании (таблица 2.2.11). В частности,перспективы развития предприятия на год известны лишь небольшому числуопрошенных – 12 %. Половина респондентов полагает, что им известны текущиеперспективы развития предприятия на месяц. Не известны перспективы развитияпредприятия 22 % опрошенных.

Что касается перспективразвития отдела, где работают опрошенные, то здесь ситуация еще болеенегативная. В частности, незнание перспектив развития отдела (цеха) былоотмечено у 37 % испытуемых. Знание перспектив отдела (цеха) на месяц и на годотметили соответственно 17 % и 12 % опрошенных.

Та же ситуациянаблюдается и в отношении личных перспектив персонала. Например, личныеперспективы на год ясны лишь трети опрошенным. Знание своих перспектив на месяцбыло отмечено у половины опрошенных.

Таблица 2.2.11

Осведомленностьотносительно перспектив развития предприятия, отдела и личных перспектив

Ответы Ответы, в %

Вам известны перспективы развития предприятия:

На год

На месяц

Меньше месяца

Не известны

Вам известны перспективы развития вашего отдела:

На год

На месяц

Меньше месяца

Не известны

Вам известны ваши личные перспективы:

На год

На месяц

Меньше месяца

Не известны

Использование в своейработе профессиональных навыков и способностей было отмечено у достаточнобольшого числа респондентов (80 %), остальные же (16 %) применяют в работепрофессиональные навыки и способности лишь в отдельных случаях (таблица 2.2.12).

Таблица 2.2.12

“Вы используете в своейработе свои профессиональные навыки и способности?”

Ответы Ответы, в %

Полностью

Не полностью

В отдельных случаях

Совсем нет

С утверждением, что напредприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном ростесвоих сотрудников, согласны половина опрошенных, а свое несогласие выразили 36% опрошенных (таблица2.2.13).

Таблица 2.2.13

“На нашем предприятиируководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своихсотрудников?”

Ответы Ответы, в %

Согласен

Не согласен

Не знаю

Представляется интересныманализ ответов на вопрос относительно того, что не удовлетворяет опрошенных ворганизации и оснащении рабочего места (таблица 2.2.14). Ответы распределились следующим образом: количестволюдей в одном помещении – 16 %, площадь рабочего места – 21 %, не устраивает дизайни планировка рабочих мест 17 % опрошенных, время начала и окончания рабочегодня не подходит 12 % опрошенных и 23 % опрошенных выразили недовольство организациейпитания сотрудников.

Таблица 2.2.14

Распределение ответов навопрос о неудовлетворенности в оснащении рабочего места

Ответы Ответы, в %

Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в организации и оснащении Вашего рабочего места:

Количество людей в одном помещении

Площадь рабочего места

Дизайн и планировка рабочих мест

Время начала и окончания рабочего дня

Организация питания сотрудников

Техническая оснащенность

Другое

Не менее занимательнымиоказались результаты опроса по поводу основных причин конфликтов в коллективе (таблица 2.2.15). Отсутствиеконфликтов в коллективе было отмечено 21 % опрошенных. Неудачное распределениедолжностных обязанностей как причину конфликта отметили 28 % опрошенных. Оплататруда считается причиной конфликтов у 33 % респондентов. Стиль руководстваначальника и несовместимость отдельных работников в качестве источникаконфликта назвали 8 % и 6 % опрошенных соответственно.

Таблица 2.2.15

Распределение ответов навопрос относительно основных причин конфликтов в коллективе

Ответы Ответы, в %

Основные причины конфликтов в Вашем коллективе:

В нашем коллективе не бывает конфликтов

Неудачное распределение должностных обязанностей

Оплата труда

Стиль руководства начальника

Несовместимость отдельных работников

Другое

Для представленнойдипломной работы наиболее актуальным представляется следующий блок из 3вопросов, касающихся вопросов мотивации труда персонала на предприятии. Вчастности, на вопрос “Какиеформы мотивации труда существуют в Вашей организации?” (таблица 2.2.16) болеетрети респондентов (35 %) отметили выдачу премий, что свидетельствует одоминировании экономических методов стимулирования трудовой деятельностиперсонала. Организация совместных праздников отметили 14 % опрошенных. Подаркибыли упомянуты 21 % испытуемых. Повышение заработной платы и продвижение подолжности отмечено 5 % и 11 % опрошенных соответственно. Благодарственныеписьма (дипломы, сертификаты) в качестве формы мотивации труда отметили 24 % опрошенных.

Таблица 2.2.16

“ Какие формы мотивациитруда существуют в Вашей организации?”

Вопрос Ответы, в %

Выдача премий

Организация совместных праздников

Подарки

Повышение заработной платы

Повышение по должности

Благодарственные письма (дипломы, сертификаты)

Достаточно предсказуемораспределились ответы на вопрос “Как Вы думаете, какая из форм мотивациинаиболее эффективна для стимулирования трудовой деятельности?” (таблица2.2.17). Здесь наиболее значимыми показателями выступили премии (34 %) иповышение заработной платы (41 %). Доля остальных форм (подарки, повышение подолжности и благодарственные письма) незначительна.

Таблица 2.2.17

“Как Вы думаете, какая изформ мотивации наиболее эффективна для стимулирования трудовой деятельности?”

Ответы Ответы, в %

Премии

Подарки

Повышение заработной платы

Повышение по должности

Благодарственные письма

Организация совместных праздников

Другое

Отметим следующеераспределение ответов на вопрос относительно способов получения дополнительноговознаграждения (таблица2.2.18). 12 % опрошенных отметили, что дополнительное вознаграждение ониполучают как регулярное дополнение к зарплате, за успешное выполнение работы(проекта, задания) дополнительное вознаграждение получает половина опрошенных. Нерегулярнополучают и не получают премии совсем 10 % и 14 % соответственно.

Таблица 2.2.18

Распределение ответов навопрос относительно премирования

Вопрос Ответы, в %

Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:

Как регулярное дополнение к зарплате

За успешное выполнение работы (проекта, задания)

Нерегулярно

Не получали премии

Другое

Небезынтересно отметить доход на одного человека в месяц всемьях опрошенных. Так, доход от 10 до 15 тысяч рублей имеют 36 % опрошенных,доход от 6 до 10 тысяч рублей отметили 44 % опрошенных, от 3 до 6 тысяч рублейв месяц на одного человека в семье – доход у 20 % опрошенных.

В ходе устного опроса персонала ОАО “Нижнекамскнефтехим” былавыявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собойрабочего места, что не способствует формированию нормального психологическогоклимата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Таким образом, представленные вработе данные демонстрируют стабильность показателей численности работников, аэто, в свою очередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службыпредприятия и применяемых подходов. Кроме того, численностьпроизводственно-промышленного персонала за период с 2004 по 2006 гг. остаетсяпрактически неизменной, в то время как среднемесячная зарплата демонстрируетустойчивую положительную динамику.

Данные,представленные в работе, свидетельствует о том, что в 2008 году резко возрослоколичество оформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом(3422 и 5224 случая соответственно). Данное увеличение, на наш взгляд,обусловлено желанием работников приобрести лучшие условия труда и недостаткоммотивационных стимулов на прежнем рабочем месте. Кроме того, заметно общееповышение квалификационного уровня работников и стремление занять руководящиепосты, а также улучшение системы переподготовки кадров на предприятии.

К 2009 году количествоработников, состоящих в резерве, уменьшится приблизительно на 100 человек, чтосвидетельствует об ухудшении качественных характеристик работников,претендующих на руководящие должности. В то же время отметим устойчивуюдинамику числа работников, выдвинутых из резерва для замещения должностейруководителей и специалистов в ОАО «Нижнекамскнефтехим».

2.3 Проблемы системымотивации на ОАО «НКНХ»

Выявляютсяпроблемы, а не повторяется материал 2.1. и 2.2. Переписать, если есть вопросызвоните.

Для успешной работы организации имеются все необходимыетехнические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем,количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

Анализ функций управления персонала показал невыполнениемногих основных функций. Персонал считает, что выполнение всех функций в полномобъеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров,управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом,а также формирование резерва кадров на выдвижение обязательно должнывыполняться.

Анализ мотивации персонала ОАО “Нижнекамскнефтехим” показал,что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматическойориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отданохорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошимзаработком.

Исследование показало, что сотрудники связывают заработнуюплату с трудовым вкладом в данной организации. Разработка системы мотивацииперсоналом может иметь в своей основе разработку системы оплаты труда всоответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также внедрениемсистемы премирования.

Проанализировав систему мотивации, используемых дляработников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержаниюнормального психологического климата, многих материальных форм мотивациидеятельности работников организации.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можносделать вывод, что у работников ОАО “Нижнекамскнефтехим” нет достаточноймотивации для эффективной работы. Персонал ОАО “Нижнекамскнефтехим” не готов братьна себя всю полную ответственность в ходе принятия решений и их исполнения.Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с организацией в целом,не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов синтересами организации.

Взавершение второй главы исследования необходимо сделать следующие выводы.

Открытоеакционерное общество «Нижнекамскнефтехим» основано 31 июля 1967 года, тогда жебыла получена первая продукция. Основными видами деятельности Общества являютсяпроизводство нефтехимической и химической продукции, а также товаров народногопотребления.

Производственныйкомплекс акционерного общества включает в себя 10 заводов основногопроизводства, 7 центров (в том числе научно-технологический,проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

Представленные в работе данныедемонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в своюочередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия иприменяемых подходов. Кроме того, численность производственно-промышленногоперсонала за период с 2004 по 2006 гг. остается практически неизменной, в товремя как среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику.

Объемсоциальных выплат ежегодно увеличивается. В 2003 году он составил 26346,8 тыс.рублей, в 2004 — 36444,0 тыс. рублей, в 2005 году — 44263 тыс. рублей.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, чтоу работников ОАО “Нижнекамскнефтехим” нет достаточной мотивации для эффективнойработы. Персонал ОАО “Нижнекамскнефтехим” не готов брать на себя всю полнуюответственность в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинствоработников не отождествляют себя с организацией в целом, не осознаютжелательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересамиорганизации.

3 Совершенствование системы мотивациидеятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.1 Программа совершенствованиясистемы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации истимулирования труда на анализируемом предприятии, следует отметить, что здесьпрактически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. Нанаш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труданедопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. Вэтой связи мы считаем целесообразным предложить кадровой службе ОАО«Нижнекамскнефтехим» использовать полученные в ходе проведенного исследованиярезультаты. Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволитскорректировать систему стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ееболее жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось быобратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системыстимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Опыт ОАО«Нижнекамскнефтехим» это убедительно доказывает. Перечислим эти принципы:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленноетворчество.

Остановимся на сущностиэтих принципов.

Первый принцип –комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход сучетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических,материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы –это установление определенного порядка проведения работ, разграничениеполномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильнаяорганизация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшуюэффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесновзаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствияправ и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на негофункций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшегосправедливого стимулирования.

Технические факторыпредполагают обеспечение персонала современными средствами производства иоргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающимив работе предприятия.

Материальные факторыопределяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату,премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторыпредполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления имразличных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников вуправлении коллективом.

Моральные факторыпредставляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечениеположительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор ирасстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторывключают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышениеработоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими,эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы пооснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологическиефакторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качествавыполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторыдолжны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантиюполучения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительноеповышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности ужев своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению кодному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективупредприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всегопредприятия.

Второй принцип –системность. Если принцип комплексности предполагает создание системыстимулирования с учетом всех ее факторов, то принцип системности предполагаетвыявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Этодает возможность создания системы стимулирования, которая внутреннесбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способнаэффективно работать на благо организации.

Примером системностиможет быть система материального и морального стимулирования наемныхработников, основанная на результатах контроля качества и оценки вкладаработника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством иэффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип –регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка ввиде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связиважно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткогособлюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которыхработник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.При создании системы стимулирования объектами регламентации должны бытьконкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты егодеятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полноепредставление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от негождут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы,то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениватьсяконечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключатьтворческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующемвознаграждении работника.

Регламентация содержаниявыполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

- определение работи операций, которые должны быть возложены на работников;

- обеспечениеработников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

- распределениеработ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

- установлениеконкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с егоквалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания трудаслужит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулированиявыполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатоввыполняемой работы. Она включает в себя:

- определение рядапоказателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждогоработника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельныхработников в общий результат деятельности предприятия;

- определениеколичественной оценки по каждому из показателей;

- создание общейсистемы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности сучетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, чторегламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочиваясистему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип – специализация.Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельнымиработниками определенных функций и работ в соответствии с принципомрационализации. Специализация является стимулом к повышению производительноститруда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип – стабильность.Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучестикадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом ипорядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия,должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иногоподразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет сниженияэффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип –целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что системастимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работникамитворческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенныхизделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видовматериалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организациипроизводства и управления [30, с.12].

На основе результатовтворческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения икаждого отдельного работника предусматриваются меры материального и моральногостимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесетему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желаниетворчески мыслить.

При организации системыстимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате междупростым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системыстимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкостисистемы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с однойстороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платыв соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны,поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей вработе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплатаруководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех жепринципах, но с применением специфических для этих категорий работниковпоказателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности,число подчиненных и др.

Именно с применениемгибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего местаи должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях иколлективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимостипродукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации ксуществующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действиясистемы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективностидеятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счетповышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. Приэтом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения исохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышенияпроизводительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличенияотдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников нетолько в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец,повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются какматериальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которыевключают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системыколлективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральныестимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путемприменения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Системастимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливатьвиды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определятьсистему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулированиядолжны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшенияэффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда онизнают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулированиядолжна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системестимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования кней. К таковым можно отнести:

- ясность иконкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате идополнительных выплатах;

- четкое изложениетрудовых обязанностей работника;

- создание системыобъективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

- зависимостьразмера заработной платы от сложности и ответственности работы;

- возможностьнеограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатовработника;

- учет в оплатетруда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

- равная оплатаработников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ вразличных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учетадополнительных выплат по результатам) [31, с.32].

Такимобразом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплексвопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

3.3 Анализ зарубежногоопыта системы мотивации

Во многих странахЗападной Европы и США мотивационные аспекты управления персоналом компаний ифирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть суспехом перенесены на российскую почву.

В качестве примераевропейского опыта по данной проблематике можно привести опыт мотивации труда вФинляндии, использованный Тапани Алкулой. Он замечает, что для работниковорганизация, в которой они трудятся, является местом проведения значительнойчасти времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотелибы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданийавтор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Этапроблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект— какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centralityof work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

-рабочее время. Авторделает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляциирабочего времени и места, которое работа занимает в жизни;

-семейный статус. Чембольшее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе,и наоборот;

-половой аспект. Влияниепола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей нетолько внутри семьи, но и в общем смысле как показатель полового женского илимужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса [32, c. 32].

Алкула рассматриваеттакже проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швециии Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизниимеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а вФинляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект.Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос,какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкулакратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не былачем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту исчастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Алкуладелает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» последующей формуле:

S = W / С, (2)

где W — количестворабочих дней;

С — общее количестводней.

У животных этот индексравен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11-0,31, а у стандартнойевропейской семьи (два взрослых — два ребенка) — 0,36 [33, c. 201].

Существуют три основныхтипа ожиданий от работы — инструментальные, ценностные и социальные. Подинструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальныестимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; подценностными — разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать какморальное удовлетворение, а под социальными — желание, работая, выполнятьопределенную функцию в обществе.

Проведено интересноеисследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой частиопроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальнойработы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможностьвидеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения сколлегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества;отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы каксамоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна пользаработы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы [34, c. 124].

На второй вопрос:«Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься»получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условияработы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения вколлективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы;низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для обществаработа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошлалюбая работа.

Теперь обратимся кконкретным методам мотивации персонала.

Для разрешения проблемсоответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой имзарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay forPerformance» — «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любыхспособов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником,зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Этоконкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типовгибких схем оплаты труда:

1. Комиссионные. Этосамая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, чтосотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получаетопределенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у неготоваров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом,так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотякомиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности,безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты завыполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (понекоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний,применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) вцелом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленнымкритериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества,оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственныецели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданнонововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размервознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть отудовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будетизмеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутсяразговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости отуспеваемости их учеников [35, c.210].

3. Специальныеиндивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иногоработника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемыесотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящиймомент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии заверность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организацииопределенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться испециалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могутбыть премии «звездам» компании.

4. Программы разделенияприбыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыликомпании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, этипрограммы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случаепри хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренныйпроцент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибылидля всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случаеэто не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологическогообъединения работников компании.

5. Акции и опционы на ихпокупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых»денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение обезвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числаакций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акцийоговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны.Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью егодеятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным,типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 — 49%, адоходы сотрудников — на 3 — 29%. Работник получает возможность заработатьбольшее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры дляоценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников:люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто невыдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [36,c. 208].

В качестве отечественногоопыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагаетсярассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный ивнедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В.Хайнишем.

MAP представляет собойсовокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов,обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активногоразвития предприятия.

Основу деятельности MAPсоставляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 — определениепотребности;

2 — генерация идеи (илипредварительный выбор) нововведения;

3 — разработка;

4 — внедрение.

Первый этап обычновыполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданнымв рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведенияхопределяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапыпроцедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включениеэтих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) илипутем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работникипредприятия, так и внештатные специалисты [37, c. 41].

Организационно MAPпредставляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационнойдеятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) исистемы их взаимоотношений с различными структурными подразделениямипредприятия.

Авторами предлагаетсяодин из возможных вариантов построения механизма активного развития, которыйориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческогопотенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Этодостигается за счет создания определенной мотивационной обстановки иобеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельностисилами (в частности) малых временных целевых групп.

Активное развитиепредприятия отличает следующее:

-внедрение новых методовуправления и организации;

-поиск более эффективных,в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;

-трансфер (передача)передового практического опыта и др.;

-активное выявлениеактуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;

-широкая опора на творческуюактивность, создание на предприятии климата новаторства;

-стимулирование ииспользование инициативы коллектива к отдельных новаторов.

MAP создает условия длявозникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различныхобластях:

— конструкторско-технологических,направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использованиеновых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническоеперевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охранеокружающей среды;

— производственных,ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификациюпроизводственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путейповышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

- экономических,направленных на изменение методов и способов планированияпроизводственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат,экономическое стимулирование работников и т.д.;

— управленческих,способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методовпринятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

— социальных, связанных сулучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологическогоклимата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельнымиподразделениями;

— маркетинговых,направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др. [38, c. 15]

Важная особенность MAPсостоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развитияповышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболееактивной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия дляноваторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливатьдифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате завыполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенноучитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение законкретную работу в составе ВГ.

Важнейшие компоненты MAPсоставляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения.Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов(стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все егоэлементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечныйрезультат — активное развитие предприятия. Не полная реализация блоковмотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использоватьтот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостностьMAP.

Далее рассмотреныотличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда взападных компаниях.

-тщательная и детальнаяразработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов,ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объемуработы;

-четкая фиксация вдокументах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманнаясистема количественных показателей — критериев результатов деятельности;

-хорошо поставленасистема внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе скомпьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительныммотивирующим фактором;

-достаточно жесткозафиксированы ценности организационной культуры;

-значительное вниманиеуделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительноеновшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботыруководства о рядовом сотруднике;

-акцент на развитуюсистему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материальногостимулирования, которое более значимо для российских работников, чем этопредполагают управляющие-иностранцы;

-льготы и выплатыдифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроменаборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (изнабора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работникможет выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

-практически все западныекомпании считают проблемой штатной политики особенность российскогозаконодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнятьнесправившихся сотрудников [39, c.47].

Список использованной литературы

Описание нормативно-правовых актов органовзаконодательной и исполнительной власти

1. Гражданскийкодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.11.1994 №51-ФЗСправочная правовая система – Гарант от 20.10.08.

2. Федеральный Закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.02.2003) „Об акционерныхобществах“ (принят ГД ФС РФ 24.11.1995).

3. Закон РеспубликиТатарстан „О преобразовании государственной и коммунальной собственности вРеспублике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)“ //Справочно-правовая система «Гарант» 1999–2005 гг.

4. План приватизацииПО „Нижнекамскнефтехим“, утвержденный постановлением Государственногокомитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 11августа 1993 г. № 41 // Справочная правовая система Консультант Плюс. –20.11.08.

Описание источника статистических данных

5. Алешина Д.Флагман нефтехимии – «Нижнекамскнефтехим». // Стандарты и качество, 2000. — №12. – с.3-5.

Описание книг одного-трех авторов

6. Бусыгин В.М.Оценка Конкурентоспособности химической и нефтехимической промышленности РФ иРТ. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2005. – 272с.

7. Бусыгин В.М.Инновационная стратегия повышения конкурентоспособности нефтехимическогокомплекса региона (на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим»): — Казань, 2006. – 51с.

8. Василенко В.А.Мотивация персонала. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 312 с.

9. Егоршин А.П.Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 607 с.

10. ИльинЕ.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2002. – 327 с.

11. Каверин С.Б.Мотивация труда. — М.: Институт психологии РАН, 2005. – 426 с.

12. МагунВ.С. Потребности и психология социальной деятельности – М.: РАН, 2001. – 488 с.

Описание учебников и учебных пособий

13. Асеев В.Г.Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов. — СПб.: Питер, 2006. — 508 с.

Описание статьи из периодического издания

14. Белкин В.Н.Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. — 2006. — №7. — С. 44-49.

15. Блинов А.Д.Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. — 2006. — №1. — С.88-101.

16. Богданов Ю.Н.Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. — 2005. — №11. — С. 14-19.

17. Гаузнер Н.Г.Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов// Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №10.– С.26-34.

18. Гладков Г.А.Эффективность использования трудовых ресурсов // Управление персоналом. — 2004.- №11. — С. 45-52.

19. КабановВ. Мотивация // Управление персоналом. – 2008.- № 4. – С.77-81.

20. Комаров Е.Р.Человек труда и его мотивация // Управление персоналом. — 2006. — №12. — С.50-58.

21. Ломов Б.Ф. Чтопобуждает нас работать: теория мотивации труда // Банковские технологии. — 2005.- №10. — С. 29-31.

22. МагураМ. Курбатова М. мотивация // Управление персоналом. – 2007.- № 13-14. – С.357-431.

23. ФедороваЕ. Кадровый менеджмент // Служба кадров и персонал. – 2007.-№ 8. – С.53-57.

24. ЩегорцовВ. Делопроизводство // Служба кадров и персонал. – 2008.-№ 3. – С.36-39.

25. ЯрныхВ. Мотивация и оплата труда // Кадровое дело. – 2008.-№ 2. – С. 64-69.

26. http://www.nknh.ru — Информация об ОАО «Нижнекамскнефтехим»

27. http://www.nknk.ru/news- Михайлов Д. Некоторые итоги работы ОАО «Нижнекамскнефтехим»

28. Карнеги Д. Какзавоевать друзей и оказывать влияние на людей — Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 622с.

29. Каверин, С.Б.Особенности мотивации труда на современном предприятии / С.Б. Каверин. — М.: Институт психологии РАН, 2005. –426 с.

30. Шахова, В.А.Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шахова. – М.: Вершина,2006. — 224 с.

31. Бирюк А. Какмотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем- Персонал. — 2002. — № 5. – С.12.

32. Борисова Е.Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции“Управление предприятием: система мотивации персонала”) //Персонал-МИКС.-2002.-№ 2. – С.32.

33. Гущина, И.Л.Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И.Л. Гущина //Общество и экономика. — 2005. — №1. — С. 169-174.

34. Шаталова, Н.И.Трудовой потенциал работника: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 399 с.

35. Васильев, В.И.Местное самоуправление. Учебное научно-практическое пособие / В.И. Васильев. — М.: 2005. – 342 с.

36. Демьяненко, А.Н.Муниципальное управление: учебное пособие / А.Н. Демьяненко. – Хабаровск:ВВАГС, 2006. – 429 с.

37. Новиков, В.В.Психологическое управление / В.В. Новиков. – М.: Наука, 2006. — 439 с.

38. Комментарий кТрудовому Кодексу Российской Федерации / под. ред. Ж.А. Горбачевой. — М.:Книжный мир, 2005. – 214 с.

39. Добролюбов, Е.А.Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала /Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. — 2006. — №3. — С. 41-49.

Приложение 1

Структура управленияОАО «Нижнекамскнефтехим»

/>ОАО «Нижнекамскнефтехим»

/>/>/>/>

Заводы

основного

производства

Управления

Производственные

центры

Вспомогательные

цеха

/>/>/>/>/>/>/>

Научно-технологический центр Проектно-конструкторский центр

Производство дивинила и углеводородного сырья (ДБ и УВС) Производство бутилового каучука (БК)

Производство синтетических

каучуков (СК)

Производство синтетического каучука

изопренового (СКИ)

Производство этилена Производство окиси этилена (ОЭ)

Производство стирола

и полиэфирных смол (СПС)

Производство олигомеров Производство полистиролов (ПС) Производство полиолефинов

/>/>

Вы должны составитьанкету так, чтобы вопросы затрагивали вопросы мотивации, и соответственносделайте выводы по ним.

Приложение 2

Анкета

Мотивация эффективнойдеятельности персонала в организации

Здравствуйте,уважаемый респондент. Вашему вниманию предлагается анкета на тему«Мотивацияэффективной деятельности персонала в организации».

Прежде чем ответить навопрос, внимательно прочитайте все варианты ответов и выберите наиболееприемлемый для Вас. Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатыватьсястатистически.

Мы просим Вас непропускать вопросы и отвечать искренне.

1. Удовлетворены ли Вы в целом своейнынешней работой?

1) Вполне удовлетворен

2) Скорее удовлетворен,чем нет

3) Не могу сказать,удовлетворен или нет

4) Скорее неудовлетворен

5) Совершеннонеудовлетворен

2. Удовлетворены ли Вы в целом своейзарплатой?

1) Вполне удовлетворен

2) Скорее удовлетворен, чем нет

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет

4) Скорее неудовлетворен

5) Совершенно неудовлетворен

3. Ваша должностнаяинструкция

1) Полностью соответствует выполняемойВами работе

2) В основном соответствует Вашимреальным обязанностям

3) Не соответствует реально выполняемойВами работе

4) Вы не знакомы с содержаниемдолжностной инструкции

4. А как бы Вы оценили Вашу уверенностьв завтрашнем дне?

1) Вполне уверен

2) Скорее уверен, чем нет

3) Затрудняюсь определить свою позицию

4) Пожалуй, не уверен

5) Совершенно не уверен в завтрашнем дне

5. Как Вы оцениваете условия, в которыхВы работаете?

1) В целом отношение положительное. Ядоволен существующими условиями

2) Отношение скорее положительное, чемотрицательное

3) Затрудняюсь сказать

4) Отношение скорее отрицательное, чемположительное

5) В целом отношениеотрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями

6. Удовлетворены ли Вы организациейтруда?

1) Вполне удовлетворен

2) Скорее удовлетворен, чем нет

3) Не могу сказать, удовлетворен или нет

4) Скорее неудовлетворен

5) Совершенно неудовлетворен

7. Критерии, по которымруководителем оцениваются результаты Вашей работы:

1) Объективны и Вам известны

2) Субъективны и Вам не известны

3) Вам не известны

8. Вам известныперспективы развития:

предприятия:

1) На год

2) На месяц

3) Меньше месяца

4) Не известны

вашего отдела:

1) На год

2) На месяц

3) Меньше месяца

4) Не известны

ваши личные перспективы:

1) На год

2) На месяц

3) Меньше месяца

4) Не известны

9. Вы используете в своейработе свои профессиональные навыки и способности:

1) Полностью

2) Не полностью

3) В отдельных случаях

4) Совсем нет

10. На Вашем предприятиируководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своихсотрудников:

1) Согласен

2) Не согласен

3) Не знаю

11. Отметьте, пожалуйста,что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в организации и оснащенииВашего рабочего места:

1) Количество людей в одном помещении

1) Площадь рабочего места

2) Дизайн и планировка рабочих мест

3) Время начала и окончания рабочего дня

4) Организация питания сотрудников

5) Техническая оснащенность

6) Другое

12. Основные причиныконфликтов в Вашем коллективе:

1) В нашем коллективе небывает конфликтов

2) Неудачное распределение должностныхобязанностей

3) Оплата труда

4) Стиль руководства начальника

5) Несовместимость отдельных работников

6) Другое_______________________________

13. Какие формы мотивации трудасуществуют в Вашей организации?

1) Выдача премий

2) Организация совместных праздников

3) Подарки

4) Повышение заработной платы

5) Повышение по должности

6) Благодарственные письма (дипломы,сертификаты)

Как Вы думаете, какая изформ мотивации наиболее эффективна для стимулирования трудовой деятельности?

1) Премии

2) Подарки

3) Повышение заработной платы

4) Повышение по должности

5) Благодарственные письма

6) Организация совместных праздников

7) Другое (укажите)__________________________________________

15. Дополнительноевознаграждение (премии) Вы получаете:

1) Как регулярноедополнение к зарплате

2) За успешное выполнение работы(проекта, задания)

3) Нерегулярно

4) Не получали премии

5) Другое

16. Пол: 1) мужской

2) женский

17. Возраст:______________

18. Доход на одногочеловека в месяц в Вашей семье:

1) от 10 до 15 тысяч рублей

2) от 6 до 10 тысяч рублей

3) от 3 до 6 тысяч рублей

4) до 1,5 тысяч рублей

Благодарим за участие!

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Разработка бизнес-плана фирмы в условиях современной экономики

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Формирование организационной культуры

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Анализ деятельности МУП "Ишимские тепловые сети"

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Расчет оптимального вида движения партии изделий в обработке

22 Июня 2015