Реферат: Организационная структура предприятия

МинистерствоОбразования и Науки Российской Федерации

ФедеральноеАгентство по Образованию

ГосударственноеОбразовательное Учреждение Высшего Профессионального Образования

ВсероссийскийЗаочный Финансово-Экономический Институт

Кафедраменеджмента

Контрольнаяработа

по дисциплинеМенеджмент

тема: Организационнаяструктура предприятия

Содержание

Введение

1. Понятие и принципы построения организационныхструктур. Факторы, влиявшие на их формирование

2.Типы организационных структур

3. Структура управления ООО «Липецкий Хладокомбинат»

Заключение

Список литературы

Введение

Структура организации — это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но ипредставляющий собой сам механизм построения и функционирования организации.Правильный выбор организационной структуры — необходимый фактор успешногофункционирования предприятия, фирмы или организации.

Цель данной работы — исследованиеэффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленнойцелью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организацийс позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации;рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в частности,такие как: линейные (и их модификации), функциональные, их комбинацию(линейно-функциональные) и гибкие структуры. Объектом исследования в работевыступает эффективность структуры организации. Предметом исследования — совокупность характеристик. Информационной базой для написания контрольнойработы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципамустройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях.

1. Понятие ипринципы построения организационных структур. Факторы, влияющие на ихформирование

Организационнаяструктура управления– это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперацииуправленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управленияпо соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляетсяв виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав иответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее составорганами управления и работающими в них людьми.

Элементыорганизационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители,специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан рядтребований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельностьорганизации была эффективной:

1. Оптимальность.Установление рациональных связей между звеньямиуправления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствияколичества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

2. Оперативность. Все распоряжения выполняютсяоперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников междуруководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3. Надежность. Структура аппарата управления должнагарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющихкоманд и других передаваемых данных.

4. Гибкость. Способность изменяться всоответствии с изменениями внешней среды.

5. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается приминимальных затратах на управленческий аппарат.

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных требований на разработку структурыуправления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы: — технические (масштаб и сложность производства, уровеньмеханизации и автоматизации производства и управления и др.);

— организационные (тип производства, производственнаяструктура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

— экономические (хозрасчетные отношения, система планированияи оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

— социально-психологические (психологический климат,авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

— территориальное размещение (объем и характер внешних связейи т.д.);

— климатические условия.

2. Типы организационныхструктур

Отношения междуэлементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звеньяуправления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях вОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь можетсостоять из нескольких уровней.

Линейная организационнаяструктура управления

Это одна из простейшихорганизационных структур управления. Онахарактеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любогоуровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функцииуправления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждоезвено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одномуединовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческиезвенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемыхобъектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются поцепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчиненруководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархияруководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принципединоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняютраспоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеетправа отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственногоначальника.

Линейная организационнаяструктура управления имеет свои преимущества

Плюсы:

· очень четкаясистема взаимосвязей типа «начальник — подчиненный»;

· явно выраженнаяответственность;

· быстрая реакцияна прямые приказания;

· простотапостроения самой структуры;

· высокая степень«прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

· чрезмернаянагрузка на высший уровень управления;

· отсутствиевспомогательных служб;

· отсутствиевозможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различнымиструктурными подразделениями;

· высокаязависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная оргструктура

Функциональная организационнаяструктура управления

Идея состоит в том, чтовыполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается наспециалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализированна выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся вдвойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своеголинейного начальника и функционального специалиста. При функциональнойструктуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматьсявопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождаютего от решения специальных вопросов.

Но команды управленияпоступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделениеили к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласованияэтих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижаетсяответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структураимеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

° снятие большей частинагрузки с высшего уровня управления;

° стимулированиеразвития неформальных связей на уровне структурных блоков;

° уменьшениепотребности в специалистах широкого профиля;

° появляетсявозможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб — улучшениекачества выпускаемой продукции;

° укреплениевертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

° появляетсявозможность создания штабных подструктур.

Минусы:

° значительноеусложнение связей внутри предприятия;

° появлениебольшого количества новых информационных каналов;

° появлениевозможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников другихподразделений;

° длительнаяпроцедура принятия решений

° затруднениекоординации деятельности организации;

появление тенденции кчрезмерной централизации

Специалисты образуют прилинейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентногорешения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся вподчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственнымподразделениям только после согласования с последним. Это дает возможностьрешать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуреуправления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, которыйдолжен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненнымиему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации отподчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатываетрешения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональнаяструктура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:.Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров). Способствуетстандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки:.Затрудняет горизонтальное согласование. С трудом реагирует на изменение

Основная фигура –менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится рядпомощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональныхслужб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромиссмежду вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения илиорганизации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; этоможет быть или производство определенного вида товара, или обслуживаниерегиона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак.Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящегоподразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структуратакже имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:

° наличие тенденцийк децентрализации;

° высокая степеньсамостоятельности дивизионов;

° разгрузка менеджеровбазового звена управления;

° высокая степеньвыживаемости в условиях современного рынка;

° развитие ууправляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

° появлениедублирующих функций в дивизионах:

° ослабление связеймежду сотрудниками различных дивизионов;

° частичная потеряконтроля над деятельностью дивизионов;

В матричной структуресовмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали(линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности(производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура)осуществляется управление программами, проектами, темами. При определениигоризонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и егозаместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждомспециализированном подразделении и организуется специальная служба управленияпрограммой.

Работа обеспечиваетсяпутем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты длясовместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когдадолжно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решаетлинейный руководитель.

Таким образом, матричнаяструктура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуруновыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитиипрограммно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуютподъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основеновейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеетсвои преимущества и недостатки:

Плюсы:

o позволяетпреодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитиюфункциональной специализации

o не нарушаетсяпринцип централизованного руководства

o более эффективноетекущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использованияресурсов;

o относительнаяавтономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию уработников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональныхнавыков.

Минусы:

o трудностьустановления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и позаданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

o высокиетребования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих вгруппах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющийпроизводственным отделением обязан вести подготовку производства, рациональноорганизуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных иэнергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

3. Структура управления ОАО «Липецкий Хладокомбинат»

Рассмотрим структурууправления организации на примере ОАО «Липецкий Хладокомбинат». Правовая форма– Открытое акционерное общество. Юридический адрес предприятия г. Липецк ул.Лебедянское шоссе, 1. Предприятие ООО «Липецкий Хладокомбинат» — известнейший вг. Липецке производитель мороженого.

Предприятие ОАО «ЛипецкийХладокомбинат» ведёт свою историю с 30 декабря 1962г. Тогда предприятиепредставляла собой оптовое звено Росмясомолторга – одного из главковМинистерства Торговли Российской Федерации. Пуск фабрики мороженого с проектноймощностью 20т в сутки был осуществлён в 1980г., первоначально фабрика выпускалатолько мороженое в вафельных и бумажных стаканчиках, а также в брикетах навафлях. В 1991 предприятием был освоен выпуск мороженого эскимо.

Продукцию предприятиялипчане оценили и полюбили уже очень давно. Компания заботится не только освоем имидже, проводя многочисленные акции и конкурсы, но и о качестве своейпродукции. Каждый год ассортимент продукции пополняется новыми наименованиямимороженого, тортов из мороженого и т.д. Торговля продукцией предприятия ведетсякак в фирменных киосках «Липецкий Хладокомбинат», так и в продовольственныхмагазинах города. Компания активно занимает все сегменты рынка: мелкие и крупныепродовольственные магазины, супермаркеты и другие виды торговых предприятийактивно сотрудничают с компанией «Липецкий Хладокомбинат».

В процессе работыорганизации её структура управления неоднократно менялась, но уже на протяжениидлительного времени она остается неизменной и выглядит следующим образом. Помоему мнению, организационная структура управления ОАО «Липецкий Хладокомбинат»отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделатьследующие выводы.

Охарактеризовать структуру организации можно с позиций еёсложности, степени централизации, формализации и конфигурации организации. Сточки зрения сложности необходимо отмечать дифференциацию и интеграциюорганизации. При этом дифференциация может быть как вертикальной, так игоризонтальной.

Характеризуя в целом организационные структуры, можноотметить: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структураможет быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтомунеобходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационнойструктуры, прежде чем их использовать; 2) структура любой организации или еечасти должна соответствовать целям организации, более того, должна формироватьсяна основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зависят не толькоот целей, но и от других организационных компонентов — организационнойтехнологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Организационные структурыуправления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности.Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии:работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кемим следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе,как их работа сочетается с работой других подразделений. ОСУ — это тотсвязующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениямосуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной передорганизацией задачи.

Список литературы

1. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – М.: Гардарики, 2001.

2. Герчикова И.Н.Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.

3. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.

4. Менеджмент:Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. – М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998.

5. Менеджмент:Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО«Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.

6. Суетенков Е.Н.,Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.