Реферат: Классификация управленческих решений

ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УРАЛЬСКИЙМЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ТУРИЗМА

Факультетменеджмента туризма

Контрольная работа

Управленческие решения

ТЕМА: Классификация управленческих решений

Выполнила:

Студентка заочного отделения

Сементеева К.М. 401гр.

Екатеринбург 2010

Содержание

Введение

1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер УР

1.2 Классификация УР

1.3 Свойства качественныхрешений

2. Методы анализа УР

2.1 Особенности формированиямоделей

2.2 Аналитические,статистические и математические методы

2.3 Активизирующие методы

2.4 Экспертные методы

2.5 Эвристические методы

2.6 Метод сценариев

2.7 Метод дерева решений

Список литературы

Введение

Решение — это результат мыслительной деятельности человека,приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение можетприниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической исоциальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное настратегическое планирование, управление управленческой деятельностью,управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающейдеятельностью, формирование системы управления компании (методология,структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации свнешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемойинформации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это планмероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения,заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека,коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могутиспользоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание,акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт,положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение,принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение,совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Концептуальная модель организации используется для разделенияуправленческого труда при РУР. Она включает следующие основные объекты: рынок,производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов, затраты намаркетинг, производственные затраты, персонал, реализацию, ценные бумаги,охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль, внешнеэкономическуюдеятельность, инновационную деятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множествавариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1. Типология управленческих решений

1.1 Творческий характер управленческого решения

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степенитри момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чистоинтуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что ихвыбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человекапроникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновениеприходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне.Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановыепроблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку восне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне,так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минут послепробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашей мыслительнойдеятельности. Человек может себе дать задание во время сна найти решения покаким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российский ученый Д.И.Менделеев во сне (в дреме) нашел решение, как упорядочить металлы, газы,аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодической системыэлементов (система элементов Менделеева).

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большоеместо в общем наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниямихарактеризует данный подход к РУР. Опыт имеет очень' большое значение приразработке и выборе УР. Новейшая теория может в конце концов оказаться конъюнктурнойи малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, воду и медные трубы», может бытьполезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московскогогосударственного университета и Государственного университета управлениявыпустили несколько сборников управленческих ситуаций с вариантами их решений иреальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений.Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В нихотражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений.УР, основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам на их формирование ивыбор.

Рациональные УР основаны на профессиональном использованииуправленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора(аналитических, статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.2 Классификация УP

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практикиразработки эффективных решений. Любая теория начинается с классификации объектаисследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составленаследующая классификация УР (рис. 2):

• по функциональной направленности: планирующие, организующие,активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) икорпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные,инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные иинновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, свероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализации: уравновешенные,импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по методам переработки информации: алгоритмические,эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональнаянаправленность определяется общей функцией управления, которая инициироваларазработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановыхмероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяютсянеобходимые параметры для стратегического или тактического планированиядеятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемамфункционирования компании, например, совершенствованию организационнойструктуры управления, расширению компании. Для эффективного управленияперсоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизациидеятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласованияизменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможнойгармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные сизменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании.Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполненияпроизводственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения ометодике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроляисполнения распоряжений.

Информирующие УР направлены на упорядочение информационного полядля работников компании и предоставления им необходимой информации, например,информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своейпоездке на экономический семинар в г. Давос.

Организация разработки и реализации УР базируется на выбореприоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу.Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Онтребует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма итворческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньшевремени, разработчик решения несет персональную ответственность за результатыего выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя,так и для исполнителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера»

Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важныерешения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, некомитетами, а отдельными лицами.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большейобоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкойоригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. Приколлегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению синдивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителейв свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в егоразработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могутбыть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятсяситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные исезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущиминарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к«текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельностькомпании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основныерешения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в однусторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути невсегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанностинижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные УР представляют собой реализацию программно-целевойтехнологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР одальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР— более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарнымидатами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков,ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании ит.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормыуправляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании истепенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметнуюобласть (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компанииреализует УР, касающиеся деятельности групп материально- технического учета,бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальныедля компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени инапряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньшеоднотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области,экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процессареструктуризации и реформирования компании для повышения ееконкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чему разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком,отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую направленность,которая и oпределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается дляобязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в формеприказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одногочеловека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретнымчеловеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговорработнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вотвынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всехсотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяютстратегические, тактические и оперативные УР.

Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) сохватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).

Тактические УР являются инструментарием для стратегических решенийи разрабатываются т.меньший период (1—3 года) с охватом части ключевыхэлементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновенииситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являютсякратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказанылибо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует многопонятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР несовпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняютнесколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногдапараллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависитконечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностныххарактеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные,инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимаютменеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемымгипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, ониимеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаютсяруководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи внеограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнитьи оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными,принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладаютконтрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в такихрешениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабоактивизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются безтщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих ихвышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любыхопасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценкируководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большимколичеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихсяжизни человека и среды его обитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, таккак в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используюталгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительнострогую формализацию выполнения процедур и.операций на основе правил,алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономическойэффективности нового производства должен осуществляться по разработаннымалгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов.Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметрыможно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путемиспользования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информациюможно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путембеседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новуюсущественную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведенийдля принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР— довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, какуровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительноститруда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают поодному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутреннейсреды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочияпринимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания являетсяоткрытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочияпредставлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, —должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесьтребуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровнейуправления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель можетреализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубинавоздействия.

Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно длязаместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы ипараметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер.К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации иуправления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениямотносятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта,соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являютсякритериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантоворганизационных структур управления специалисты Должны придерживаться нормподчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю.

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалистыдолжны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору неболее б человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, атакже их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилияресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламентумногих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболееответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем дляисполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде,если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученноеруководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководительразрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа счеловеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческойконсультации.

В настоящее время в современных организациях введена должностьруководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральномудиректору для общего управления информационными ресурсами компании.

Требования к управленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включатьусловия их достижения.

1.3 Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям,смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двухвзаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения иего реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификацииуправленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму —эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6).Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оцениватьеще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата,используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требованияк решению. Другими словами, качество управленческого решения — это степеньсоответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системехарактеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей иобеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристикследует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степеньюучета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так итенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором,обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, являетсякомпетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентными в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать егоэффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в тойобласти деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в немдостаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом всочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций егоразвития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела,конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджментаи, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основедостоверной, систематизированной и научно обработанной информации, чтодостигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечиваетсяследующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов изакономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента итеории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требуетуниверсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все болеекомплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений.Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкомураспространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единствоуправления современными сложными организациями, осуществляемого глубокоспециализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чемпоследовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений,носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий ирегулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители,обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях инормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и вразное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развитияобъекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагируеттолько на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение,преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого изразрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все этосвидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческихрешений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, подкоторой понимается соответствие целей и средств их достижения, а такжесоответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивостьвнешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организациии ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения,не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечиваетсогласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качестворешения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Дажеоптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономическогоэффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того,оно может даже принести определенный ущерб.

Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние насодержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решенияувеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требованиесвоевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени,существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимостьвыполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения,— адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временныйхарактер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периодуотносительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой ононаправлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в своюпротивоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. Всвязи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» непредставляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать сучетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректироватьдействующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставаласьопределенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будетразрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том изаключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носятизлишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должноразрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, еепотенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организациидолжны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, еслионо отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно осистеме условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит кдефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностямили даже невозможности его реализации.

2. Методы анализа управленческих решений

2.1 Особенности формирования моделей

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование наборамероприятий организационного, технологического, экономического, правового исоциального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранееразработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки.Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемогорезультата.

В теории разработки управленческих решений выделяют методыаналитические, статистические, математического программирования, эвристические,активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каждыйметод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей(явлений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях,представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, эвристические —используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться надостоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходимадля соизмерения ее результатов с требованиями современного мира. Основнаязадача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализацииряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечныйрезультат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятиедовольно размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур иопераций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем онадороже.

Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективногорешения, так как человек может неправильно понять, не согласиться срекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена уполучателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяетсяв двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективностьоценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР безиспользования модели и затрат при ее использовании. Организационнаяэффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшимчислом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР.Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — триальтернативы:

• разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация,контроль и архивирование;

• корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР,согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение,реализация, контроль и архивирование.

Альтернативы УР

Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами:время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий дляформирования УР — наличие недопустимой проблемы в сферах стратегическогопланирования, управления персоналом, управленческого консультирования,управления управленческой деятельностью, управления производством иобслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

• в начале развития, когда величина проблемы еще не внушаетопасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемыоказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность.Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатовпроблемы;

• в период стабилизации, когда всем станут очевидны ее размеры иопасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели иситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации.Алгоритм формирования решения следующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данныханалогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованныхрешений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, торуководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденноерешение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, торуководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимыекоррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист долженвзяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятельность,направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность,основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур.Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Часть элементов технократической деятельности постепенноустаревает и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности,металлообработке и машиностроении управленческие технологии довольноконсервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой итехнократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3,т.е. 25% времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализациюновых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее времяреальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1:1 до5:1.

При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и неявляться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывалисьдругими организациями.

Модель формирования нового УР.Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемыалгоритма, включающего 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должнылибо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения.В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированныхнеобходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе стечением времени могут уменьшиться.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуациис плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблемаоценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации.

Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений,дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояниеконтактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклоненийключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важнымотклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства ивнешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможныхизменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения сзаинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения дляуменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяетвид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий:инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется составпроцессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется изследующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путемпостоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственногоинтеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6)набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализацииУР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологииРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, торуководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждениивышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств иметодов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работуи подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения,ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения ненайдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбираюткритерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных врезультате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы(единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР дляреализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающиесмысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа,доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в томчисле распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции средиучаствующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и концапроцесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализацииУР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточныйконтроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицамиили непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в которыйвключаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшегоразвития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуреввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшегоиспользования.

2.2 Аналитические, статистические и математические методы

Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста снабором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиямивыполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логическихсоотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — этоусловие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеетсямного типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости междуспросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени,производительности труда от квалификации персонала, стиля управления отхарактера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации идр. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанныхинтуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многиеэффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногдаприходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданнозатрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляетсяконфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщейинформатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становитсячастью бизнеса.

Рост производительности труда объясняется повышением степениудовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильнозависит от количества удовлетворяемых потребностей и интересов со стороны какматериального, так и морального стимулирования. Область стабилизацииопределяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спадаобъясняется снижением качества работы в погоне за увеличением материальногостимулирования.

Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теориямарковских процессов, теория массового обслуживания.

Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачномопыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки илиреализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора,обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результатереальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистическогомоделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: последовательный анализ и методстатистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии разработки,так и на стадии выбора решений.

Варианты использования статистических методов: а) на стадииразработки УР, б) на стадии выбора окончательного УР

На стадии разработки после выработки предварительного решения онообсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета ихположительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение.

Например, работники бухгалтерии разных организаций частоконсультируются друг с другом, прежде чем окончательно оформить набордокументов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компанийпериодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этогоразличные поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия ужеимеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных картотек) постоянно пополняемыйнабор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используютположительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательноеУР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор УР.

Метод математического программирования

Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения покритериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.)программы действий УР.

Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер наборситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии.Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение,либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированнойцели.

Матричный метод

Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основекомпромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами.

Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или болеезаинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная,трехмерная и т.д.

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Онприменяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом вбазе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев.Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении ихприоритетов.

2.3 Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятсяметоды психологической активизации и методы подключения новых интеллектуальныхисточников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговойатаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека кколлективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста илиискусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа сконсультантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов широкоизвестны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышленияна уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят вследующем:

. запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

. число участников в диапазоне 4—12;

. формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

. время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

. ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основекоторого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, чтоподсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой дляинтуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлениинабора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решениюзаданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного метода:

— Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

— Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

— Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

— Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

— Можно ли сделать это более приятным?

— Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

— Можно ли сделать это более безопасным?

— Можно ли сделать это более полезным?

— Можно ли сделать это более удобным?

— Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

— Можно ли сделать это более надежным?

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации,трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знаютсовременные методы экономических или организационных расчетов. А в памятикомпьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровойметод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Этасистема очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциалв виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Методпозволяет корректировать модель системы управления после каждого сеансапроведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были традиционныесовещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещанияхпринимаются важные технологические, экономические и социальные решения.

Качественным развитием методики проведения деловых совещаний сталовнедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерноймодели организации.

Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенциальныхпоставщиках и их продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных ситуациях в другихорганизациях и реальных полученных при этом результатах;

• законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окраску,становясь во многих отношениях позитивным и более результативным.

Главный экономист Главный инженер

Президент Стол для заседаний

Обоснованное решение

Начальник отдела материального

Председатель профкома

обеспечения и сбыта

Совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. Напервом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования.После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участникусовещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели являетсянекорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации ожелательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участникивводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо допринятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразностиего производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспектисследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития.

Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительнымисточником корректировки модели.

2.4 Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности.Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественноевыражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут бытьединичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включаютследующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты,использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическуюи техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуетсянабором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показателей:время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данныхпоказателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить наболее мелкие, например, показатель «время согласования УР» можно представить ввиде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласованияс департаментом экологической безопасности, время согласования с пожарнымислужбами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные,промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают неконкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль,наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и невсегда нужно.

Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу,минимальное время — к низкому качеству продукции или к выходу продукции нанеподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки иреализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточныхстадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Разумность ихколичества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериеввозрастает правильность выбора УР, однако увеличивается стоимость оценки УР,так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценкиматериалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количествомкритериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокругосновного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов,обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии,психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегдасиноним неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанныеспециалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны бытьбезусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникампреимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной ибиологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях ит.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простойранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, методпоследовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой ранжировки

Метод основан на том, что каждый эксперт располагает наборомпризнаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объемасбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Эти признакирасполагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначаетсянаиболее важный признак, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученныеданные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методовматематической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов

Метод заключается в том, что каждому решению ставится всоответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются дваварианта формирования весовых коэффициентов:

• сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целомучислу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,3;

0,1; 0,2; 0,2;

0,1; 0,1 — в сумме это составляет .1;

• для наиболее важного признака решения устанавливают предельныйкоэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа(например, 1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений (сортировки)

В состав метода входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализациикаждого признака по всем решениям — максимальная оценка 5 .

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки насоответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировкуполученных значений по максимальному значению суммы и определяютпредпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариантимеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.

Метод парных сравнений (парная сортировка)

2.5 Эвристические методы

Основы эвристических методов

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опытепри РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используютметод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусныхнаводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условийдля использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методовсоставляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблемаразделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждойподпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений.

Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будетразрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческойдеятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделитьпроблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) дляконкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческихзадач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задачвстречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадаетчеловек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачирешаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новыхподходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки,планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработкирешений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятияхруководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не подсилу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий иизобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известныеслова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: безподготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны ине дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идутна собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективностьсовещания обратно пропорциональна затраченному времени и количествуприглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, втом числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделениицелей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

В специальной литературе рассматривается около тридцати наборовприемов эвристических методов. Приведу два из них:

Набор 1

. Обобщение задачи

. Конкретизация задачи

. Формулирование обратной задачи

. Включение в другую структуру

. Критика очевидных решений

. Поиск привнесенных условий

. Движение от конца к началу

. Сближение данных и цели

. Перекодирование текста в модель

. Использование сходных задач Рассмотрение с различных сторон

. Анализ условий Анализ конфликта

. Выдвижение любых идей

. Переструктурирование

Набор 2

. Включение в другую структуру

. Выдвижение противоположных гипотез

. Перерыв в решении нескольких задач

. Вживание в образ явлений задачи

. Регуляция уровня уверенности в себе

. Движение от общих целей к частным

. Символическая запись условий

. Определение области поиска неизвестного

. Включение в деятельность

. Введение дополнительных элементов или отношений

. Деление задачи на части

. Выделение доминирующих целей

. Подведение под логические категории

. Подведение под диалектические категории

. Резонанс

. Замена терминов определениями

Данные приемы составляют три фазы разработки решения.

2.6 Метод сценариев

Типовой вид сценария. Метод сценариев представляет собой наборпрогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а такжевозможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждомурешению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте.Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом.

Сценарии всех спектаклей по сути также представляют прогнозырешений необычных или классических жизненных проблем, при этом зрители играютроль арбитров. Спектакли с плохими вариантами решений являются провальными и ихобычно не спасает талантливая игра актеров.

Сценарий для УР. При разработке, выборе или реализации УР методсценариев выполняется следующим образом.

• руководитель подразделения составляет подробное описаниезадания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать вариантырешения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способностями,дается задание составить сценарий возможного прохождения решения ипредполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованныхспециалистов;

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разныхстадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны триварианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждениетехнологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов,утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие ипеределка сценария; составление окончательного сценария для ввода в базу данныхкомпании.

Структура сценария состоит из содержательной части иколичественных параметров. В состав содержательной части рекомендуетсявключать:

• историю развития объекта управления;

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллелирешения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• психологический конфликт между участниками внутренней и внешнейсреды;

• перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

• решения по каждой проблеме;

• возможные результаты.

Условия эффективности метода. Для управленческих решенийсоотношение объема содержательной и количественной информации должно составлятьпримерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенноепреобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональноевоздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбораи реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человекили компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненныеценности

(наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценкилюдей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю иликомпании людей;

• гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

2.7 Метод дерева решений

Общая идея метода. Метод дерева решений аналогичен методусценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подходк выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителювизуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший ихнабор.

Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либоусловиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связейосновных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованияхУР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, таккак некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация методаэффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплензначительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях ихреализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода.

Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений:

1) составление новой цели развития или совершенствования компании;

2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новойцели;

3) формулирование проблемы как разности между новой целью иобобщенной ситуацией в компании;

4) выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7) разработка вариантов основных решений и их предполагаемаяэффективность;

8) для каждого варианта основных решений разработка вариантовдетализирующих решений;

9) для каждого варианта детализирующего решения разработкавариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективностьдействий и возможности достижения цели;