Реферат: Разработка управленческих решений

Контрольная работа

«Разработкауправленческих решений»

Мурманск

2009


Содержание

1. Проблемно-ситуационныйанализ. Case-study — общая характеристика метода. Анализ трех кейсов изразличных областей принятия решений

2. Этапы рациональногорешения проблемы: формулировка граничных условий и критериев принятия решений

3. Анализ временныхрядов. Анализ тенденций развития. Применение общих законов развития систем.Казуальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методы прогнозирования

4. Влияниеорганизационной культуры и человеческого фактора на процесс разработки,принятия и реализации решений

5. Как личностный факторвлияет на принятие управленческих решений

Список использованнойлитературы


1.Проблемно-ситуационный анализ. Case-study — общая характеристика метода. Анализтрех кейсов из различных областей принятия решений

 

Как исистемный, проблемно-ситуационный подход не является простым наборомпредписываемых руководств это скорее способ мышления об организационныхпроблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общийпроцесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использоватьруководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться.

Ситуационныйподход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки кконкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного направленияменеджмента является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которыевлияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центревнимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость«ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучшепонять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретнойситуации. При этом простого указания на то, какие переменные сильнее всеговлияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобыопределить, какое решение будет лучшим для достижения целей организации.Основная сложность заключается в том, что все многочисленные ситуационныепроцессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Задача проблемно-ситуационногоанализа — связать конкретные приемы и концепции управления с определеннымиконкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболееэффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях междуорганизациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые(релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективностьорганизации.

Теорияситуационного подхода опирается на четыре основных концепции.

Руководительдолжен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказалисвою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления,индивидуального и группового поведения, системного анализа, методовпланирования и контроля и количественных методов принятия решений.

Каждая изуправленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительныехарактеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации.Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — какположительные, так и отрицательные, — от применения данной методики иликонцепции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ надополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение мотивации накакое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийтик выводу, что такой прием может разорить организацию.

Руководительдолжен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильноопределить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какойвероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или несколькихпеременных[1].

Руководительдолжен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьшийотрицательный эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечиваядостижение целей организации самым эффективным путем в существующих условияхвнешней и внутренней среды организации.

Case-study — общая характеристика метода.

Case-studiеs– учебные конкретные ситуации специально разрабатываемые на основе фактическогоматериала с целью последующего разбора на учебных занятиях. В ходе разбораситуаций обучающиеся учатся действовать в «команде», проводить анализ ипринимать управленческие решения.

Идеи методаcase-study (метода ситуационного обучения) достаточно просты:

1. Методпредназначен для получения знаний по дисциплинам, истина в которыхплюралистична, т.е. нет однозначного ответа на поставленный вопрос, а естьнесколько ответов, которые могут соперничать по степени истинности; задачапреподавания при этом сразу отклоняется от классической схемы и ориентированана получение не единственной, а многих истин и ориентацию в их проблемном поле.

2. Акцентобучения переносится не на овладение готовым знанием, а на его выработку, насотворчество студента и преподавателя; отсюда принципиальное отличие методаcase-study от традиционных методик – демократия в процессе получения знания,когда студент по сути дела равноправен с другими студентами и преподавателем впроцессе обсуждения проблемы.

3.Результатом применения метода являются не только знания, но и навыки профессиональнойдеятельности.

4. Технологияметода заключается в следующем: по определенным правилам разрабатывается модельконкретной ситуации, произошедшей в реальной жизни, и отражается тот комплексзнаний и практических навыков, которые студентам нужно получить; при этомпреподаватель выступает в роли ведущего, генерирующего вопросы, фиксирующегоответы, поддерживающего дискуссию, т.е. в роли диспетчера процессасотворчества.

5.Несомненным достоинством метода ситуационного анализа является не только получениезнаний и формирование практических навыков, но и развитие системы ценностейстудентов, профессиональных позиций, жизненных установок, своеобразногопрофессионального мироощущения и миропреобразования.

6. В методеcase-study преодолевается классический дефект традиционного обучения, связанныйс «сухостью», неэмоциональностью изложения материала – эмоций, творческойконкуренции и даже борьбы в этом методе так много что хорошо организованноеобсуждение кейса напоминает театральный спектакль.

Методcase-study – инструмент, позволяющий применить теоретические знания к решениюпрактических задач. Метод способствует развитию у студентов самостоятельногомышления, умения выслушивать и учитывать альтернативную точку зрения,аргументированно высказать свою. С помощью этого метода студенты имеютвозможность проявить и усовершенствовать аналитические и оценочные навыки,научиться работать в команде, находить наиболее рациональное решениепоставленной проблемы.

Будучиинтерактивным методом обучения, метод case-study завоевывает позитивноеотношение со стороны студентов, обеспечивая освоение теоретических положений иовладение практическим использованием материала; он воздействует напрофессионализацию студентов, способствует их взрослению, формирует интерес ипозитивную мотивацию по отношению к учебе. Одновременно метод case-studyвыступает и как образ мышления преподавателя, его особая парадигма, позволяющаяпо-иному думать и действовать, обновлять свой творческий потенциал.

Сase –пример, взятый из реального бизнеса, представляет собой не просто правдивоеописание событий, а единый информационный комплекс, позволяющий понятьситуацию. Хороший кейс должен удовлетворять следующим требованиям:

- соответствоватьчетко поставленной цели создания;

- иметьсоответствующий уровень трудности;

- иллюстрироватьнесколько аспектов экономической жизни;

- неустаревать слишком быстро;

- бытьактуальным на сегодняшний день;

- иллюстрироватьтипичные ситуации;

- развиватьаналитическое мышление;

- провоцироватьдискуссию;

- иметьнесколько решений.

Предполагается,что в бизнесе не существует однозначно правильных решений. Суть обученияметодом case-study состоит в том, что каждый предлагает варианты, исходя изимеющихся у него знаний, практического опыта и интуиции. Например, для кого-тоизменение семейного положения главы компании не является важной деталью, адругой студент может, опираясь на свой опыт, посчитать этот факт исключительноважным.

Анализ кейсовпредставляет собой процесс решения значительного числа частных задач, что предполагаетпостоянное присутствие в этом процессе генерации идей. Остановимся нахарактеристике основных видов анализа, которые получили наиболее широкоераспространение и оказывают существенное воздействие на развитие методаcase-study[2].

Проблемныйанализ основывается на понятии «проблема». По сути дела проблемный анализпредполагает осознание сущности, специфики той или иной проблемы и путей ее разрешения.Технология проблемного анализа предполагает аналитическую работу склассификацией проблем по следующим направлениям:

- определениеформулировки проблемы, как неудовлетворенной общественной потребности;

- пространственно-временнаяконстатация проблемы, которая предполагает определение пространственных ивременных границ проблемы;

- выяснениетипа, характера проблемы, ее основных системных характеристик (структуры,функций и т.д.);

- выявлениезакономерностей развития проблемы, ее последствий;

- диагностикапринципиальной разрешимости проблемы;

- определениересурсов, которые необходимы для разрешения проблемы;

- выработкаорганизационно-управленческих технологий разрешения проблемы;

- разрешениепроблемы.

Причинно-следственныйанализ основывается на причинности; ее основными понятиями выступают «причина»и «следствие», которые описывают связь между явлениями. Технологияпричинно-следственного анализа включает в себя следующие шаги:

- формулировкаобъекта и предмета исследования;

- определениенекоторых исходных событий как возможной причины и возможного следствия,объясняющих объект и предмет исследования;

- установлениеналичия причинно-следственной связи, определение причины и следствия;

- диагностикатипа причинно-следственной связи, установление ее характера;

- выяснениеместа данной причинно-следственной связи в структуре причинно-следственнойцепи;

- объяснениепричинностью изучаемых явлений и процессов.

Прагматический(праксеологический) анализ предполагает осмысление того или иного объекта, процесса,явления с точки зрения более эффективного использования в практической жизни.Основными понятиями прагматического анализа выступают «эффективность» –достижение высокого результата минимальными ресурсами; «результативность» –способность достигать поставленную цель; «оценка» – величина, характеризующаято или иное явление с точки зрения эффективности и результативности.Прагматический анализ осуществляется в несколько этапов:

- осмыслениеобъекта или процесса с точки зрения его функций;

- определениерезультативности системы;

- выявлениетех функций, выполнение которых не удовлетворяет запросы к системе, анализэффективности функционирования системы;

- структурныйанализ системы, выявление ее структурных проблем, причин неэффективности;

- изучениевозможностей системы, ее потенциала, неиспользованных резервов;

- выработкапредложений по повышению эффективности системы[3].

Аксиологическийанализ предполагает анализ того или иного объекта, процесса, явления в системеценностей. Необходимость этого анализа обусловлена тем, что обществохарактеризуется значительной ценностной дифференциацией. Ценностипредставителей разных социальных групп различаются между собой. Поэтомудовольно часто в демократическом обществе возникает проблема согласованияценностей, ценностного партнерства, без которого невозможно нормальноевзаимодействие людей. Методика аксиологического анализа еще не сложилась. Можнопредложить следующую его схему:

- выявлениемножества оцениваемых объектов;

- определениекритериев и системы оценивания;

- формированиегруппы экспертов;

- проведениеаксиологической экспертизы;

- получениесистемы оценок объектов;

- выработкарекомендаций по совершенствованию оцененных объектов.

Ситуационныйанализ имеет особое значение при использовании метода case-study. Данный виданализа основывается на совокупности приемов и методов осмысления ситуации, ееструктуры, определяющих ее факторов, тенденций развития и т.п. Ситуационныйанализ основывается на термине «ситуация», который является достаточномногозначным. Не смотря на многообразие понимания ситуации, можно выделить тообщее, что свойственно различным концептуальным подходам. Прежде всего следуетотметить, что ситуация является результатом социальных изменений, она вытекаетиз предыдущей ситуации и втекает в последующую ситуацию, т.е. онапроцессуальная. Удачность выбора ситуации определяется степенью ее соответствияизучаемому знанию, а также наличием в ней нестандартности, некоторой интриги,что придает ей интересность, побуждает исследовательскую мотивацию.

Прогностическийанализ предполагает не разработку, а использование моделей будущего и путей егодостижения. По сути дела, этот анализ сводится к прогностической диагностике,выяснению степени соответствия анализируемого явления или процесса будущему. Онвключает в себя два вида анализа: нормативный прогностический анализ, когдазадается будущее состояние системы и определяются способы достижения будущего,и поисковый прогностический анализ, при котором посредством построениятрендовых моделей определяется ситуация будущего.

Рекомендательныйанализ ориентирован на выработку рекомендаций относительно поведения действующихлиц в некоторой ситуации. Рекомендательный анализ играет особую роль в системевзаимодействия исследователя и практика. Он обеспечивает внедрение результатовисследования в жизнь. Основной проблемой этого анализа является проблемавзаимодействия и общности языка исследователя и практика–управленца.Исследователь должен не только разрешить проблему теоретически, но и выработатьрекомендации для совершенствования деятельности управленца, изложив их вкатегориях понятного управленцу языка. От прагматического анализарекомендательный анализ отличается тем, что предполагает выработку вариантовповедения в некоторой ситуации.

Программно-целевойанализ представляет собой дальнейшее развитие рекомендательного анализа васпекте выработки программы достижения определенной цели. Он сосредотачиваетсяна разработке подробной модели достижения будущего[4].

2. Этапырационального решения проблемы: формулировка граничных условий и критериевпринятия решений

Первый шаг напути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный.Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемойсчитается ситуация, когда поставленные цели не достигаемы. Другими словами, выузнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться.Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер можетустановить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивноеуправление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководителирассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должнопроизойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать такжепотенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективностикакого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающимуправлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можносделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды изпредставляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качествеменеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркиваетэто, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результатыже «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявленияпричин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюсявнутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информациюможно собирать на основе формальных методов, используя, например, внеорганизации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовыхотчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросыработников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейсяситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблемупроизводительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличениеколичества информации не обязательно повышает качество решения. Как указываетРассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делуинформации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной инеуместной информацией и уметь отделять одну от другой[5].

Когдаруководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он долженотдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможныерешения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя,либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Крометого, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие,как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничениякорректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем какпереходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастноопределить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого несделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, еслибудет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, ане разрешит существующую проблему.

Ограниченияварьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общиеограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников,имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы поприемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчурдорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Какправило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкойили одолеваемой множеством трудностей.

Существеннымограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым,является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членоворганизации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решениетолько в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнениек идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, покоторым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандартыпринято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестверекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупкеавтомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс.долл. экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристикс точки зрения обслуживания[6].

Следующийэтап — формулирование набора 3 альтернативных решений проблемы. В идеалежелательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причиныпроблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем неменее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями иливременем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того,рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны,часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает числовариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами,которые представляются наиболее желательными.

Вместо поисканаилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы толькодо тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенномуприемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поископтимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден.Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует,однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможныхрешений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки несколькихдействительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когдаруководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего непредпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленныхдействий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования навнешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Есливернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выборомнескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям.Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

Следующийэтап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определеннаяпредварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, таки качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей(идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает,что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценкекаждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства инедостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любаяальтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалосьвыше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Длясопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которогоможно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми наэтапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либомодель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленнымкритериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу[7].

3. Анализвременных рядов. Анализ тенденций развития. Применение общих законов развитиясистем. Казуальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методыпрогнозирования

Характернойособенностью временных рядов является то, что наблюдения за некоторым объектомпроизводятся последовательно во времени. Например, температура воздуха всередине каждого часа суток, ежегодная урожайность зерновых, ежедневный объемпродаж какого-нибудь товара, стоимость акции предприятия, уровень инфляции,обменный курс валют — все это временные ряды.

Внезависимости от природы каждого временного ряда, можно выделить следующиеосновные типы задач, которые обычно решают при проведении анализа исходныхданных.

На первомэтапе пытаются построить простую математическую систему или модель, котораяописывает поведение временного ряда в сжатой форме.

Затемделается попытка объяснить его поведение с помощью других переменных и выяснитьстепень связи как между наблюдениями одного ряда, так и между разными рядами;

Полученныевыше в пунктах a и b результаты используют для прогнозирования временного ряда,причем более эффективны результаты пункта b, так как здесь более полновыясняются причинно-следственные связи.

Частовозникает необходимость контроля и управления за динамикой развития одного илинескольких временных рядов. Выработки определенных сигналов, предупреждающих онежелательных последствиях.

Исходя из целейисследования, каждый временной ряд обычно рассматривают как смесь следующихкомпонент.

Сезоннаякомпонента или, другими словами, некоторый эффект в динамике ряда, которыйповторяется через вполне определенный период. Например при измерениитемпературы воздуха ночью холоднее, чем днем или увеличение пассажиропотока вутренние часы и в конце рабочего дня.

Интервенция.Под интервенциями понимаются резкие изменения характера поведения процесса подвоздействием каких-либо (обычно внешних) причин. Например взрыв наЧернобыльской АЭС резко изменил фоновый уровень радиации, «черный» вторник навалютной бирже, появление на рынке крупной партии товара.

Более илименее регулярные колебания относительно тренда. Эти колебания (в отличие отсезонных) обычно имеют неизвестный в начале исследования период и цельюисследования как раз и является выявление таких периодичностей.

Делениединамики временного ряда на вышеуказанные компоненты определяет и группыматематических методов, применяемых для анализа соответствующей компоненты[8].

Так длявыявления и анализа тренда используют аппарат регрессионного анализа искользящих средних. Для анализа сезонного эффекта, применяют специальные моделисезонного сглаживания и сезонной авторегресии. Специальный класс моделейпредназначен для построения и прогнозирования последствий интервенций

Колебанияотносительно тренда выявляются применением спектрального анализа, а дляописания и прогнозирования таких процессов используют гармонические модели илимодели авторегрессии — скользящего среднего.

Порядокработы для построения прогнозов одного временного ряда обычно следующий.Последовательно оцениваются и удаляются из исходного ряда наиболее адекватныемодели всех перечисленных выше компонент (тренда, интервенции, сезоннойкомпоненты, колебательных процессов). Оцененные модели сохраняются на диске.Затем проводится исследование полученных остатков на предмет отсутствия в нихне учтенных выше систематических связей. И в случае положительного ответа напоследний вопрос, производится прогнозирование по каждой из сохраненныхмоделей.

Причинно-следственное(казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный методпрогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной.Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистическойзависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Качественныеметоды прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами.Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнениежюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах.Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

2. Совокупноемнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так какони имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают ихпотребности.

3. Модельожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентоворганизации.

4. Методэкспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группуэкспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различныхобластей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники,заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либоаргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результатене будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как ианонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу[9].

4. Влияние организационнойкультуры и человеческого фактора на процесс разработки, принятия и реализациирешений

Человеческийфактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решенийключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, ирядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качестворешений и эффективность совместной деятельности.

Человеческийфактор принятия управленческих решений включает:

1. Умелоеделегирование полномочий.

2. Осуществлениекоммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3.Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4. Стильруководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы сцелью разработки управленческих решений.

5. Методыкадровой работы и система управления персоналом.

6.Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегированиеполномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя,отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культураорганизации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации.Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организоватьперсонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальныеи коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтомуруководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организациии делегировать полномочия для решения задач[10].

Делегированиеполномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя книжестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, отруководителя непосредственно к подчиненному.

Умелоеделегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятияколлективных управленческих решений. Если руководитель не делегируетполномочия, то управленческие решения принимаются им единолично[11].

Вклассической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которыевозникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюменприводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1.Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будетразрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями,то они не будут повышать свою квалификацию.

2.Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают болееобщей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочнуюперспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значениераспределения работы между подчиненными.

3. Отсутствиедоверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяютподчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующимобразом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость частоспрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязньриска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытыватьопасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые импридется отвечать.

5.Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойстваотносительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненныеизбегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основнымпричинам:

1.Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решитьпроблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственностьувеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. Уподчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешноговыполнения задания.

4. Уподчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, чтоэто так на самом деле.

5. Уподчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительнойответственности.

Причинынежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность насебя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является:эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранныеуправляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратнаясвязь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессеразработки ответственных решений[12].

5. Какличностный фактор влияет на принятие управленческих решений

Ключевую рольдля понимания природы управленческих решений играет выявление факторов,влияющих на процессы их разработки и принятия. Все факторы, влияющие напроцессы принятия управленческих решений, можно разделить на две большие группы– ситуационные и личностные. Ситуационные факторы, или переменные, определяютсякак влияние внешней и внутренней среды организации на ее деятельность идостижение поставленных целей. В современной теории и практике управления этифакторы достаточно полно изучены и для их описания разработаны многочисленныеметодики (SWOT-анализ, PEST-анализ и другие). Гораздо меньшее вниманиеуделяется личности руководителя. В связи с этим большое значение имеетвыявление и диагностика личностных факторов, влияющих на качество и способыпринятия управленческих решений.

Качество испособы принятия управленческих решений в значительной мере зависят отпсихического состояния руководителя. В современной психологии под психическимсостоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренниестимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Можнопривести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость,утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия,депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение идругие. Многие состояния, отрицательные по своей природе, например, усталость,апатия, депрессия и другие, приводят к ухудшению качества принимаемых решений,поскольку в этих состояниях процессы ощущения, восприятия, памяти, мышления,внимания, воображения «притупляются» и могут полностью заблокироватьинтеллектуальную деятельность человека.

С другойстороны, такое состояние, как эйфория (от греч. еuphoria – состояниеудовольствия), воспринимаемое как положительное, приятное и желаемое, такженарушает «нормальное» течение психических процессов, не позволяет объективнооценить ситуацию и потому отрицательно влияет на качество решений.

Психическиесвойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы,влияющие на принятие решений. Все множество разнообразных психических свойствиндивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общимсвойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики,присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальныхвозможностей по хранению и переработке информации. Например, хотя и в разнойстепени, но всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Однаиз причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человекаимеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняетмногие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как отмечалось выше, человекодновременно может удерживать в КП не более 72 смысловых единиц информации(чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения» в процессепринятия решения. Оно заключается в том, что в силу ограниченности объема КПлюди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количестворедко превосходит 4–5 вариантов.

Киндивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления икачественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скоростьпереработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеетиндивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личностиреально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобстваизучения их можно логически разделить на частные психические свойства ицелостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности, — этоуровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельныхпсихических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные порогиощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональность, волевыекачества. Целостные образования (их называют также синтетическими проявлениями)традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности инаправленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойстванепосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений икосвенно на качество принимаемых решений[13].

Перечисленныевыше индивидуальные психические свойства оказывают сильное влияние надеятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этихсвойств необходимо выделить три важнейших фактора, играющих специфическую рольименно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся системапредпочтений, уровень притязаний и когнитивные стили лица, принимающего решение(ЛПР).

Под системойпредпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, спомощью которых индивид сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждыйчеловек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влияниемего индивидуальных психических свойств, воспитания, обучения и жизненногоопыта. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты вглубинах человеческой психики и «срабатывают» лишь тогда, когда перед человекомвстает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождаетдеятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно«включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.

Другойважнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный синдивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязанийличности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целейтакой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основеуровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причемсохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может бытьчастным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике,науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразуко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, вкоторых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случаеуровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. Впроцессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целейдеятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целямсоответствуют.

Особое местосреди свойств личности занимают когнитивные стили, которые понимаются какиндивидуальные различия интеллектуальной деятельности людей. В отличие отобычных интеллектуальных способностей, которые определяют скорость и точностьрешения мыслительных задач, когнитивные стили влияют на то, каким способомчеловек решает эти задачи. Другими словами, интеллектуальные способности«отвечают» за эффективность процессов переработки информации, а когнитивные стили– за управление этими процессами, т.е. выбор тех или иных способов переработкиинформации при решении задач. Когнитивные стили, также как и способности,заданы генетически, но в отличие от них с течением времени они не развиваются,а лишь усиливаются и усугубляются.

В связи сэтим можно дать еще одно определение: когнитивный стиль – это способ внутреннейорганизации познавательной деятельности. Несмотря на существенные различия, этопонятие не противопоставляется интеллектуальным способностям. Более того,исследования показывают, что когнитивные стили выступают в ролиинтеллектуальных способностей особого рода, которые понимаются не какготовность быстро и правильно находить решение задачи, а как механизм,позволяющий руководителям контролировать процессы переработки информации иорганизовывать свою деятельность. Когнитивные стили определяются по различнымпараметрам как некоторый диапазон между двумя крайними «полюсами». Рассмотримнекоторые из них, которые оказывают наиболее сильное влияние на процессы принятияуправленческих решений[14].

Полезависимость- поленезависимость. Эти понятия характеризуют индивидуальные особенностивосприятия. В данном случае поле – это некоторая реальная ситуация, в которойнаходится руководитель. В связи с этим всех руководителей условно можноразделить на полезависимых и поленезависимых. Полезависимые в большей степенизависят от контекста (т.е. текущей ситуации); в процессе принятия решенийориентируются не на собственные знания и опыт, а на внешние признаки ситуации,даже если они противоречат их опыту (например, мнение других людей); игнорируютменее заметные, скрытые черты анализируемых объектов; воспринимают ситуацию какцелое, не разделяя ее на составляющие части. Поленезависимые обладают прямопротивоположными характеристиками, т.е. они слабо зависят от контекста; припринятии решений в большей степени ориентируются на собственные знания и опыт;выделяют в ситуации наиболее существенные и часто менее заметные черты;используют более рациональные стратегии запоминания информации; обладаютвысокой избирательностью внимания.

Рефлективность- импульсивность. Этот параметр классификации был выделен именно при анализеспособов принятия решений человеком. Он показывает индивидуальные особенностипринятия решений в условиях неопределенности. Когнитивные стили по этомупризнаку различаются между собой по скорости и точности принятия решений. Всвязи с этим всех руководителей можно разделить на два типа – импульсивные ирефлективные. Импульсивные легко выдвигают гипотезы и быстро принимают решениябез их достаточного обоснования; характеризуются более высокой тревожностью всвязи с собственной некомпетентностью; имеют более высокую склонность к риску.Рефлективные тщательно обдумывают варианты решений, медленно выдвигают новыегипотезы, принимают более осторожные решения, имеют более высокий уровеньпритязаний, сильно беспокоятся о своем интеллектуальном превосходстве и, какследствие, испытывают тревожность в отношении своих интеллектуальныхрезультатов.

Аналитичность– синтетичность. Этот параметр характеризует стиль мышления индивида. Всоответствии с ним всех руководителей можно разделить на аналитиков исинтетиков. Аналитики более детально анализируют ситуацию; при классификацииобъектов разделяют их на большое количество групп; дают более точные оценки;при принятии решений используют более строгие критерии, т.е. предъявляют болеежесткие и конкретные требования к альтернативам. Синтетики менее детальновоспринимают и анализируют любую ситуацию; при классификации объектов разделяютих на небольшое число групп, используя при этом обобщенные признаки; даютгрубые и приближенные оценки; при сравнении объектов ориентируются в большейстепени на их сходство и общие черты, чем на их различия и специфику; имеютболее высокую продуктивность мышления; выдвигают большее число вариантоврешения проблемы.

Толерантностьк нереальному опыту. Этот параметр характеризует способность руководителейвоспринимать новую, «необычную» информацию, которая не согласуется с ихзнаниями и опытом. По этому признаку выделяют толерантных и нетолерантных.Толерантные быстро принимают новый опыт; более объективно оценивают своивпечатления о тех или иных объектах; более терпимы и склонны к новизне; нелюбят жестких правил; в процессе принятия решений слабо зависят от мнениядругих людей. Нетолерантные игнорируют новый опыт, сопротивляются ему,защищаются от новой информации, которая противоречит их знаниям, не склонны к новизне;формулируют свои впечатления в терминах «обычного», «ожидаемого»;интерпретируют новые данные и факты в русле своего прошлого опыта;придерживаются жесткой системы понятий и правил поведения; в процессе принятиярешений ориентируются на социально признанные нормы и критерии; сильно зависятот мнения других людей.

Когнитивнаяпростота – когнитивная сложность. В основе этой классификации когнитивныхстилей лежит положение о том, что каждый индивид по-своему воспринимает,понимает и прогнозирует действительность, используя собственные знания,представления и опыт. В зависимости от того, какое число факторов используетруководитель в процессе переработки информации, различают два полюса данногостиля – когнитивная простота и когнитивная сложность. Дело в том, что приоценке ситуации «одни люди строят многомерные модели событий», т.е. оцениваютпроисходящее дифференцированно, по различным измерениям, а другие – «видят» теже события упрощенно, оценивая их только по некоторым признакам. Исходя изэтого, интеллектуальная деятельность имеет более высокую когнитивную сложность,если при оценке различных событий и явлений человек использует большееколичество независимых измерений.

В процессепринятия решений когнитивная сложность проявляется в том, что ЛПР видитразличные свойства альтернатив, хорошо понимает их достоинства и недостатки,оценивает варианты не по одному, а по нескольким показателям, и в итогепринимает более обоснованное решение.

Устойчивостьк неопределенности. Это свойство связано с тем, как руководители относятся кситуациям неопределенности, и способны ли они эффективно действовать и решатьпроблемы в условиях неопределенности. Устойчивость к неопределенности имеетсложную психологическую структуру и включает три компонента. Во-первых, это способностьв процессе мышления восполнять недостающую информацию, видеть в ситуации«больше, чем дано», и таким образом компенсировать неопределенность. Во-вторых,это способность воспринимать неопределенные ситуации не как тревожные итравмирующие психику, а как, хотя и нежелательные, но естественные инеизбежные. В-третьих, устойчивость к неопределенности содержит в себе такиеличностные качества, как уверенность в себе, решительность, отсутствие страхаперед поражением, высокий уровень притязаний, эмоциональная стабильность,независимость от группы, низкая рефлективность. Все эти свойства характерны дляруководителей, имеющих высокую устойчивость к неопределенности. Руководители,обладающие низкой устойчивостью к неопределенности, испытывают высокую тревожность,стараются избегать неопределенных ситуаций и не принимать решений с плохопредсказуемыми последствиями. Такие руководители, как правило, имеют сильнуюпотребность в порядке, не склонны к риску и инновациям, не желают изменятьстандартные схемы своего повседневного поведения и профессиональнойдеятельности[15].


Списокиспользованной литературы

1. Алехина,О.Е. Принятие управленческих решений / О.Е. Алехина // — Менеджмент. – 2007. — № 4. – С. 50-52.

2. Басмач,М.И. Менеджмент: Учебник для вузов / М.И. Басмач. — М.: Юнити, 2006. — 256 с.

3. Бурмистров,А.К. Личностный фактор при принятии решений / А.К. Бурмистров // Управлениеперсоналом.- 2008.- № 5. — С. 48-53.

4. Вяткин,В.Н. Основы менеджмента / В.Н. Вяткин. — М.: Дашков и Ко, 2007. — 512 с.

5. Гущина,И.В. Особенности методики case-study / И. Гущина // Общество и экономика.-2006.- № 7. — С. 169-174.

6. Ерошенков,С.Г. Менеджмент / С.Г. Ерошенков. — М.: МАКС Пресс, 2008. — 313 с.

7. Казакевич,К.Ф. Основы менеджмента / К.Ф. Казакевич. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 571 с.

8. Кирсанов,К.А. Менеджмент / К.А. Кирсанов. — М.: Экзамен, 2007. — 384 с.

9. Комаров,Е.И. Стимулирование и мотивация в современном менеджменте / Е.И. Комаров// Менеджмент.-2006.- № 1. — С. 38 – 41.

10.  Крутик, А.Б. Менеджмент:Учебное пособие / А.Б. Крутик, Т.В. Никитина. — СПб.: Питер, 2006. — 256 с.

11.  Маусов, Н.А. Менеджмент —ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практикиуправления. 2008. — № 6. – С. 23 — 29

12.  Соловьев, А.К. Менеджментв России / А.К. Соловьев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 480 с.

13.  Сплетухов, Ю.А. Основыменеджмента / Ю.А. Сплетухов. — М.: Спарк, 2007. – 341 с.

14.  Сухов, В.А. Менеджмент /В.А. Сухов. — М.: Анкил, 2006. — 204 с.

15.  Федорова, Т.А. Менеджмент/ Т.А. Федорова. — М.: Век, 2007 — 776 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту