Реферат: Разработка управленческих решений

Содержание

Введение

Раздел 1. Разработка и принятиеуправленческих решений

1.1 Процесс разработки управленческихрешений

1.2 Альтернативы

1.3 Методы принятия решений и ихреализация

Раздел 2. Задача принятия решениякоммерческого характера

Раздел 3. Экономическое обоснованиерешения

Заключение

Список литературы

Введение

 

Всвоей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянноподталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешнимположением, либо осуществленные потребности. В результате человеку время от времениприходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то целей,решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаяхчеловек может сделать что-то сам лично. Однако чаще его индивидуальныхспособностей и возможностей не достает. Тогда приходиться вступать в отношенияс другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределенииобязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но втаком случае всем этим — людьми, техникой, ресурсами — нужно согласованноруководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов внужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужноуправлять.

Всовременных условиях российской экономики разработка эффективных решенийявляется основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособностипродукции и самой организации на рынке, формирования рациональныхорганизационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы,регулирования социально-политических отношений на предприятии, созданияположительного имиджа.

Вданной работе я рассмотрю проблему разработки и приятия решений коммерческогохарактера.

Актуальнойданной темы заключается в том, что в современных условиях рыночной экономикисамым распространенным видом занятости населения является деятельностькоммерческого характера.

Целькурсовой работы — закрепление и углубление поученных знаний, а также выработкаумений и навыков самостоятельного использования для решения конкретныхпрактических проблем методологии разработки, принятия и реализацииуправленческих решений.

Впроцессе выполнения данного курсового проекта я намерена решить следующиезадачи:

— выявить и проанализировать стратегические и оперативные проблемы, возникающие впрактической деятельности компании;

— описать проблему и результаты разработки, принятия и реализацию управленческогорешения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.

Раздел 1. Разработка и принятие управленческих решений

 

1.1 Процесс разработки управленческих решений

 

Впроцессе управления действий персонала не могут проходить стихийно. Персоналорганизации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались,согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижениецели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальнуюэффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущностьуправления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленнойдеятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к проведениюэкономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнениипоставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий(задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров ислужб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки их копределенным действиям.

Основнымифункциями процесса управления являются:

— непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

— своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

— постановка задач подчиненным;

— планирование мероприятий;

— организация и поддержание взаимодействия между «дружественными „фирмами;

— организация и проведение мероприятий по улучшению системы управленияорганизации;

— постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненнымиорганизациями поставленных задач;

— проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Впроцессе принятия решения люди могут играть разные роли. Будем называтьчеловека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом,принимающим решение (ЛПР).

Нарядус ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека,который должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Иногдаличности ЛПР и владельца проблемы не совпадают.

Третьейролью, является роль руководителя или участника активной группы – группылюдей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора иего результат.

Человекосуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя,который должен решить, какую альтернативу выбрать.

Еслирешения принимаются малой группой, то человек является членом группы, принимающейрешение. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия привыработке совместных решений.

Впроцессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта,т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками ирекомендациями все люди, включенные в этот процесс.

Припринятии сложных решений в их подготовке иногда принимает участие консультантпо принятию решений. Его роль сводиться к разумной организации процессапринятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи,выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Он толькопомогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

Основусамого решения составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, атакже правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки.

Рассмотримобщую схему, иллюстрирующую порядок работы руководителя при разработке решенияна проведение экономической операции и организацию его выполнения:

Задача

6. Постановка задач (частная) подразделениям 1. Уяснение задачи 7. Работа по организации взаимодействия персонала 2.Рассчет времени 8. Работа по организации 3. Ориентирование управления и связи Подчиненных 9. Работа по практической 4. Оценка обстановки подготовке проведения экономической операции 5. Выработка решения 10. Доклад руководству о готовности

Уяснениезадачи – начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое пониманиецели предстоящих финансовых операций; содержания и особенностей полученнойзадачи; роли своего предприятия в выполнении общей задачи; срока готовности квыполнению задачи.

Уяснивзадачу, руководитель производит расчет времени, то есть распределяет время,имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действиям персонала,на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета являетсявыделение максимально возможного времени для практической подготовки кпредстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляетсяруководителем или его заместителем.

Оперативноеориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобысообщить менеджеру информацию об обстановке, предстоящих действиях, оборганизации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных дляпринятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснитьобстановку и подготовиться к выполнению задач.

Послеориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководительнемедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки – это всестороннееизучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. Врезультате появляются условия и факторы, способствующие и препятствующиеуспешному выполнению поставленных задач. В целом, оценка обстановки проводитьсяпо следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий илисегмент рынка, время.

Оценивпоследовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частныевыводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейсяобстановки на достижение поставленной цели, что позволяет сформироватьнесколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия изатем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи – принятьрешение.

Обоснованиеи принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученнойзадачи, оценки обстановки и полученных расчетов. В решении руководитель даетответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

— замысел действий;

— предварительные задачи;

— основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;

— основы организации обеспечения;

-основыорганизации управления и коммуникаций.

Постановказадач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функцийруководителя и других органов управления при организации и введении необходимыхдействий.

Дляпостановки задач на операцию разрабатываются:

— оперативные директивы (приказы);

— директивы по обеспечению экономической операции;

— распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Работапо организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действийперсонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленныхзадач, все вопросы обрабатываются с подчиненными в повседневной деятельностипредприятия.

Работапо организации управления и коммуникаций заключается в определении местрасположения группы управления, действий, распределения должностных лиц поместам управления, места нахождения руководителя.

Послепостановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителяявляется практическая работа по организации выполнения поставленных задач ивсех намеченных подготовительных мероприятий. Эта работа проводиться путеморганизации контроля за правильным уяснением, своевременным и точнымвыполнением отданных распоряжений и оказанием помощи на местах.

Дляокончательного выбора и убеждения в правильности выбранного решенияруководитель использует личный опыт, проверяет выбранное решение,оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту.Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могутиметь либо качественные, либо количественные шкалы.

1.2 Альтернативы

Вариантыдействий принято называть альтернативами. Альтернативы – неотъемлемая частьпроблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора.Необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Они бывают зависимыми инезависимыми.[1]

Независимымиявляются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качестводругих альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказываютвлияние на качество других альтернатив. Имеются различные типы зависимостиальтернатив. Наиболее простыми является групповая зависимость: если решенорассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всюгруппу.

Встречаютсязадачи, когда все альтернативы уже заданы, определены, и необходимо лишьвыбрать лучшее из множества. Также бывает, что все альтернативы появляютсяпосле принятия основных решений.

Когдаальтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться накаждой из них. В таких случаях возрастает необходимость в четких правилахвыбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил,позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Вариантырешений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР.Назовем критериями оценки альтернатив показатели их привлекательности(или непривлекательности) для участников процесса выбора.

Выборкритериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В большинстве задачвыбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Этикритерии также могут быть зависимыми и независимыми. Зависимыми называют текритерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет оценку подругому критерию.

Насложность задач принятия решений влияет также количество критериев. Принебольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив проста ипрозрачна, качества по критериям могут быть сопоставлены и выработанкомпромисс. При большом числе критериев задача становиться малообозримой, они могутбыть объединены в группы, выделены плюсы и минусы альтернатив, их достоинства инедостатки. Такие группы – независимы. Выявление структуры на множествекритериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным иэффективным.

Рассмотримважное понятие эффективности решения. Чтобы достичь эффекта в операции,необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то естьопределить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объектыприложения усилий, а также условия исполнения предписанных действий. Объектаприложения усилий в любом случае может быть только два:

— какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции (приводит к изменениюих состояния);

— субъекты операции (формы или качества элементов входящих систему,подвергающуюся воздействию).

Подэффективностью решения понимается степень полезности для лица принимающегорешение предполагаемого или полученного в операции эффекта.

Суждениеоб эффективности может быть вынесено ЛПР в качественной шкале:

— “положительный эффект» (полезный);

— «нулевой эффект»;

— «отрицательный эффект» (вредный).

Получается,что эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценкаполезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценкуЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — принятием решения о том,какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка являетсярациональной основой для осмысленного выбора.

Эффективностьрешения — этостепень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведенияоперации желаемому уровню полезности.

Руководительвсегда принимает решения, основываясь на ситуации, информация о ситуации — этоупрощенный образ, ее модель.

Модельпроблемной ситуации — это наглядное изображение проблемной ситуации, ее разделение на логическисвязанные компоненты, определение самой структуры проблемы.

Выделяютследующие задачи:

— анализ проблемы;

— моделирования механизма ситуации;

— формирования исходного множества альтернатив;

— характеристики частных задач модели проблемной ситуации;

— моделирования предпочтений;

— выбора;

— оценки фактической эффективности решений.

Задачаанализа проблемы — наиболее ответственная часть проблемной ситуации. Решениеситуации предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы, чтобыне решать не существующую, неактуальную проблему. Затем проводят вербальное описаниепроблемы. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданнаяцель и критерии оценки.

Задачамоделирования механизма ситуации включает:

1.определение:

— перечня управляемых и неуправляемых факторов;

— ведущего типа механизма ситуации;

— ведущего типа неопределенности;

2.выбор типов шкал оценки;

3.построение моделей для получения значений результатов в выбранных шкалах.

При решениизадачи получения информации исходят, прежде всего из требований к точности,надежности, достоверности, обоснованности разрабатываемого решения.

Решениезадачи формирования исходного множества альтернатив позволяет ответить навопрос, какими способами будет достигаться цель.

Задачамоделирования предпочтений решается на основе углубленного анализа целипредстоящих действий и преимуществах тех или иных гипотетических результатовнад другими.

Задачавыбора предполагает выявление «наилучшего» варианта, который будетрассматриваться одним из первых для реализации.

Задачаоценки фактической эффективности решений проясняет какие из частных решенийбыли приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими, частичноили полностью ошибочными.

Лицо,принимающее решение, после получения информации о фактически достигнутых результатах,ее обработки и анализа формирует выводы, рекомендации, вносит необходимыекорректировки в управленческую деятельность.

Разработкарешений — это не есть однократный волевой акт, лицо принимающее решение, врядли сможет сразу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобыразрешить возникшую проблему в сложных ситуациях.

Признакисложных ситуаций:

— ЛПРне сталкивалось с подобной проблемой раньше;

— трудно сразу сформулировать цель операции;

— ЛПРне владеет достаточной информацией для анализа проблемы;

— проблема имеет существенные особенности по сравнению с аналогичными проблемами;

— нев силах адекватно описать цель операции и вынуждено прибегнуть к несколькимкритериям оценивания;

— ЛПР- не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции(поведенческая неопределенность);

— ЛПРне известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторывзаимодействуют (природная неопределенность).

Процессразработки решений в сложных ситуациях разделяется на два этапа: 1. Этапобоснования решения. 2. Этап принятия решения.

Под обоснованиемрешений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работыдля осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основеконцепций и принципов разработки решений. Она включает задачи: углубленныйанализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучениегенезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции; формированиепредставительного множества альтернатив достижения цели.[2]

Дляуспешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ходреализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условийили отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если этонеобходимо, должен постоянно корректироваться. Причиной необходимостикорректировки плана может стать и изменившийся прогноз ситуации.

Реализованныйплан управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу сцелью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такойанализ должен определить слабые и сильные составляющие принятых решений ипланов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся врезультате происшедших изменений; дополнительные риски, с которыми можетстолкнуться организация в процессе достижения намеченных целей.

Ещеодной фазой, входящей в процесс принятия УР и начинающейся после того, какрешение начало действовать, является установление обратной связи, т.е. процесспоступления данных о том, что происходило до и после реализации решения. Приреализации обратной связи обычно выделяют три метода:

— сравнение фактической и ожидаемой отдачи, состоящее в определении того, лежитли отклонение состояния системы в допустимых пределах;

— проведение специального (выборочного) обследования эффективности системы;

— поступление или сбор информации о негативных последствиях принятых решений.

Под принятиемрешения ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологическойподготовки им самого себя к ответственному шагу – осуществлению сознательноговыбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснованиярешений множества альтернатив. В этой связи принятие решения – это высшеепсихологическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок отсостояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.[3]

Основупринятия всех решений составляют предпочтения ЛПР. Поэтому началом процессапринятия решений должен стать подпроцесс формализации предпочтений, после тогокак получена необходимая информация о предпочтениях, переходят к построениюфункции выбора.

Функциявыбора имеетфундаментальное значение, на ее построении ориентировано решение задачформирования исходного множества альтернатив, анализа условий, выявления иизмерения предпочтений лица, принимающего решения. Конкретный вид функциивыбора зависит от того, каков «механизм ситуации». Это объясняется тем, что приоднозначном механизме ситуации, задающем полную определенность связи «решение –результат», ЛПР выбирает наилучшую альтернативу совсем не так, как оно этоделает при неоднозначности указанной связи. Причина – риск, связанный снеопределенностью, который в условиях определенности отсутствует. Но и риск дляразных типов неопределенности воспринимается ЛПР по-разному. Поэтому естьразличия в построений функции выбора и для разных типов неоднозначностимеханизма ситуации, варианты построения функции выбора с детализацией их потипу условий неопределенности (в условиях стохастической неопределенности,условиях поведенческой неопределенности и условиях природной неопределенности).

Целевоеразличие в использовании скалярного и векторного критериев определило дваварианта формы исходных данных и процедур для построения функции выбора – поскалярному или векторному критерию.

Рассмотрим,как происходит оценка альтернатив с использованием критериев. Существуют шкалыоценок по критериям.

1.Шкалапорядка – оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества.

2.шкаларавных интервалов — интервальная шкала, имеются равные расстояния поизменению качества между оценками (начало отсчета выбирается произвольно).

3.шкалапропорциональных оценок – идеальная шкала (отсчет начинается сустановленного значения).

 

1.3 Методы принятия решений и их реализация

 

Рациональноерешение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методамработы в этой области. К ним относят научный метод, метод экономическогоанализа, рациональные решения.[4]

Сутьнаучного метода – путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируетсягипотеза (предложение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению, атакже научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи даннойпроблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации.Выявление взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причинывозникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход дет возможностьбороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с еепричинами возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательныхявлений.

Научныйметод используется математическим моделированием. К нему обращаются в сложныхслучаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение бездополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственнойоценки. Метод математического моделирования применяется также, когда вреальности невозможно провести тот или иной эксперимент.

Дляменеджеров, важное значение, имеет метод экономического анализа.Включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек,рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. примером можетслужить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости,анализ безубыточности работы. Метод принятия решений связан с определениемточки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работапредприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Оптимальнойдеятельности предприятия способствуют принятые и реализованные рациональныерешения. В основе разработки рационального решения проблемы лежитобъективный и многосторонний анализ условий, в которых предприятие действует вкаждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место вдальнейшем.

Этотанализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полногоустранения и получения позитивного результата.

Первыйэтап – содержитанализ ситуации, работа ведется на проблемном поле, где выявляются иформулируются возникшие перед предприятием проблемы.

Второйэтап – анализ самойпроблемы, этот процесс затягивать нельзя, но и оставлять неясности в этомпроцессе нельзя. Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно еесформулировать.

Третийэтап – выявлениефакторов, ограничивающих принятие рационального решения проблемы. Факторы возникаюткак внешние, так и внутренние.

Четвертыйэтап – выработкарационального решения, осуществляются определение, оценка и выбор альтернативыиз имеющихся вариантов. Здесь главное найти оптимальный вариант, позволяющийразрешить проблему. Если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативныеварианты отброшены, менеджер останавливается на выборе рационального решения.

Пятыйэтап – этосогласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками.

Шестойэтап – утверждениерешения высшим руководителем предприятия, эта процедура обязательная, если дляреализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людскиересурсы и резервы. После этого начинается реализация рационального решения.

Важностьвыработки и принятия рационального решения проблемы это определяющий шагменеджера. Ход реализации начинается с планирования или составления графикаработ по реализации. Предусматриваются конкретные исполнители, сроки и способыих достижения результатов, необходимые материальные и финансовые средства.Планом предусматривается контроль за ходом выполнения решения и итоговыйконтроль после снятия проблемы.

Методырешения проблем должны быть экономичными, надежными, безошибочными и точными.

Входе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями ируководителем, ответственным за решение проблемы.

Процесспринятия и реализации решения можно проследить следующим образом:

1) принятие решения;

2) сообщение орешении;

3) реализациярешения;

4) установлениеобратной связи;

5) оценкарезультатов.

Входе реализации решения иногда возникают ситуации, меняющие первоначальныепланы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена. Бываютобстоятельства, когда менеджерам приходится принимать нестандартные решения, номенеджеров идущих на риск, немного. Успех дела здесь может быть достигнут лишьблагодаря огромному опыту, знаниям и интуиции руководителя. Решениенестандартных проблем связано с большой, напряженной и сложной работой всехучастников, а также с постоянными поправками, координацией, контролем. Здесьприсутствует риск потерять многое, если не все. Но в случае удачного исходадела и положительного решения нестандартного решения результат превосходитвсякие ожидания.

Раздел2. Задача принятия решения коммерческого характера

 

Всвоем курсовом проекте я рассмотрю разработку и принятие решения коммерческогохарактера на примере компании ООО «Монолит-Кемерово».

Монолит-Кемеровоэто общество с ограниченной ответственностью, образованное в городе Кемерово с1.01.2005 года. Юридический адрес: пр. Кузнецкий, 234. Фактический адрес: ул.Рудничная,3.

Занимается оптовойторговлей товаров народного потребления, текстиля, готовой текстильнойпродукции. Зарегистрированная торговая марка «Мона Лиза».

В перспективеу «Монолит-Кемерово» охват полного рыночного сегмента Кемеровской области, ростприбыли за счет увеличения товарооборота и предоставления качественных товаровнародного потребления с гибкой ценовой политикой. Постоянно пополняющийся именяющийся ассортимент, дизайны, разработка новых проектов также принесет своиплоды.

ООО «Монолит-Кемерово»занимается оптовыми продажами текстиля:

Ø Декоративныеткани;

Ø Ткани дляпостельного белья;

Ø Тюль, портьеры;

Ø Ткани дляспецодежды;

Ø Готоваяспецодежда;

Ø Костюмно-плательныеткани;

Ø Текстиль для домаи кухни (КПБ, полотенца, наволочки, простыни, пододеяльники, прихватки,скатерти и др.)

Ø Фурнитура.

Миссия — максимальнополное, точное и своевременное удовлетворение потребностей возможно большегочисла людей и предприятий в продукции текстильного назначения на основеглубокого знания рынка и предоставления клиентам товаров и услуг высшегокачества

По масштабу рынка ООО «Монолит-Кемерово» охватывает рынок

г. Кемерово и Кемеровской области. Практически во всехгородах Кемеровской области есть магазины и торговые отделы, которые продаюттовары марки «Мона Лиза».

В структуре ООО «Монолит-Кемерово» во главе стоит директор, унего в подчинении находиться: коммерческий отдел, бухгалтерия, склад.

В коммерческий отдел входит менеджер, в бухгалтерию – главныйбухгалтер, кассир, склад – кладовщик-грузчик.

Директор руководитработой всех сотрудников, включая коммерческий, финансовый и хозяйственныйсостав.

Управленческая проблема,возникшая в Монолит-Кемерово –снижение объема продаж.

Рассмотрим причиныснижения товарооборота.

На снижение товарооборотамогут влиять внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам мыотнесем:

Клиенты. Клиентская база с 2005 года постоянноувеличивалась, охватывался весь рынок г. Кемерово, и Кемеровской области. Но запоследнее полугодие прирост новых клиентов значительно снизился, а также работас некоторыми из них прекратилась. Основными причинами является: снижениекачества тканей, рост цен на товар.

Поставщики. Поставка товаров в Монолит-Кемеровоосуществляется напрямую из Москвы. Поставщиком является Текстильное объединение«Монолит». Из-за географической отдаленности поставщика, поставка необходимыхтоваров часто задерживается. Что подрывает имидж Монолит-Кемерово. Затраты надоставку товара очень большие (ниже будет проведен анализ затрат).

Конкуренты. Основными конкурентамиМонолит-Кемерово, в г.Кемерово являются такие компании, как «Альянс Русскийтекстиль», «Кузнецкий Альянс», «Нордтекс»(ТД Яковлевский), «Восток», «Русскийтекстиль». Они занимаются оптовыми продажами аналогичного товара. В условияхтакой жесткой конкуренции сложно держать конкурентоспособные цены.

Сравнительный анализ вКемеровском регионе на аналогичную продукцию:

 

№ Номенклатура Наши цены Цены по региону 1 КПБ 1.5сп. б/з ''Лизочка' 160,00 149,00 2 КПБ 1.5 сп. о/м «Лизочка» 175,00 154,00 3 КПБ 2сп О/м «Лизочка» 200,00 160,00 4 КПБ 2.0 Б/з «Лизочка» 190,00 179,00 5 КПБ 1,5 сп. детский бязь Турция 448,80 399,00 6 КПБ 1,5 сп. бязь Турция 471,90 449,00 7 КПБ 2 сп. бязь Турция 541,20 489,00 8 КПБ «Семейный», бязь Турция 781,00 719,00 9 КПБ ЕВРО – 220, бязь Турция 638,00 649,00 10 Наволочка 70*70 бязь Турция 110,00 96,00 11 Наволочка 50*70 бязь Турция 91,30 76,00 12 Простынь 180*215 154,00 131,00 13 Простынь на резинке 1,5 сп. 198,00 181,00 14 Простынь на резинке 2 сп. 204,00 199,00 15 Полотенца 100% хлопок 400 гр/м 50*90 72,00 68,48 16 полотенца100%хлопок400гр/м 70*140 155,00 127,06 17 Полотенца 100*150 400гр 255,00 289,70 18 Полотенце 30*70 35,00 30,50 19 Комплект салфеток (6шт) 52,76 33,73

Рассмотрим, какизменились финансово-хозяйственные показатели за второе полугодие 2006 год. (Заисключением декабря, результаты декабря будут зависеть от эффективностипринятия решения).

Динамика работы ООО«Монолит-Кемерово» за 2 полугодие 2006 г

Город Месяц Отгрузки дебиторская задолженность Оплаченные средства Затраты Кемерово июль 668673,13 550761,21 735542,76 110 790,76 август 817494,27 689165,01 728006,93 83196,93 сентябрь 1130970,92 748255,33 1071880,6 104490,16 октябрь 1002437,64 912253,84 932439,13 108090,16 ноябрь 1001824,82 761547,18 926266 111152,53

Таким образом мынаблюдаем снижение отгрузок, снижение дебиторской задолженности, снижениеоплаченных средств и увеличение затрат в ноябре.

На все это влияют ивнутренние факторы. В ноябре 2006 года Монолит-Кемерово арендовал новый склад ив течение месяца велась подготовка для переезда, и непосредственно сам переездна более комфортные условия.

Часть внимания всегоперсонала занял переезд, и были упущены многие моменты в основной работекомпании.

Необходимо разработатьряд задач и поставить цель для увеличения товарооборота.

Директор Монолит-Кемеровоставит перед персоналом задачи:

— Перспектива. Поиск ипривлечение новых клиентов;

— Коммуникация.Распространение информации о товарах фирмы;

— Продажа. Совершениепродажи, включая установление контактов, ответы на вопросы и завершение сделки;

— Обслуживание. Вдополнительные обязанности персонала входит оказание услуг клиентам(консультации по техническим характеристикам товаров или по финансовымвопросам).

— Сбор информации.Менеджеры проводят маркетинговые исследования, анализируют полученные данные исоставляют отчеты.

А также наш руководительпосоветовал нам уделять 80% времени уже существующим клиентам и 20% — потенциальным, 85% времени посвящать уже известным товарам и 15% — новинкам, онуверен, что менеджеры больше внимания уделяют сбыту известных товаров исуществующим клиентам, упуская из виду товары-новинки и потенциальных клиентов.

РуководительМонолит-Кемерово поставил цель к достижению которой нужно стремиться выполняявсе задачи.

Цель – увеличить объем товарооборота иполучить прибыль.

Оптовая торговляобеспечивает сбыт товаров при минимальных контактах с потребителями и издержках,маркетинговую, техническую поддержку поставщиков и потребителей, стимулированиесбыта, формирование товарного ассортимента, финансирование, предоставлениеинформации о рынке. Она обеспечивает хранение, берет на себя риски хищения,повреждения, старения, проводит сортировку товаров, закупку, продажу иперемещение их крупных партий, снижая этим общие издержки.

Для достиженияпоставленной цели есть альтернативы:

— увеличить товарооборотза короткий период с дополнительными затратами;

— увеличит товарооборот иполучить прибыль с наименьшими затратами но за длительный период времени.

Чтобы выбрать одну изальтернатив воспользуемся методом непосредственного сравнения.

На основе альтернативсравним выполнение поставленных задач.

Найти и привлечь новыхклиентов можно за короткий период, но с увеличением затрат:

— командировки по городамКемеровской области, для поиска новых клиентов;

— интенсивная реклама вСМИ;

— вознагражденияотдельным лицам (откат) за оказание содействия в продвижении товаров;

— проведение презентаций;

— личные встречи спотенциальными клиентами и тд.

Чтобы затратить минимумсредств, но максимум времени, мы можем:

— обзванивать ужеимеющихся клиентов;

— обзваниватьпотенциальных клиентов;

— для проведенияпереговоров приглашать на свою территорию;

— изготовить своимисредствами рекламные листовки и распространить по улицам города и др.

Из двух вариантоввыбираем первый, т.к. личная встреча с клиентом, проведение презентации товарана его территории наиболее эффективна, чем ждать, когда клиент найдет свободноевремя, чтобы приехать к нам.

Лучше затратить средствана рекламу в СМИ, чем изготавливать листовки. Это подрывает имидж компании, ине факт, что листовки привлекут оптовых покупателей (скорее розничных).

Клиент быстреесогласиться на сотрудничество, если мы будем оказывать дополнительные услуги,такие как:

— доставка товара;

— предоставлениебесплатных образцов тканей;

— замена товара принарушении упаковки;

Все это требуетдополнительных затрат, но привлекая большее число клиентов за счет продажбольшими партиями наши издержки в конечном итоге снизятся.

При не выполнении данныхуслуг покупатели будут искать поставщиков с более выгодными для них условиямиработы.

Сбор и анализ информациидля маркетинговых исследований лучше и быстрее проводить с использованиемновейших технологий (фотокамера, компьютерное оснащение и тд.), конечно этотребует финансовых затрат, но результат оправдывает средства.

Сравнив две альтернативы,можно сделать вывод, что достижение цели путем приложения дополнительных затрати экономии времени, оправдывает средства достижения.

Как уже говорилось ранее:перемещение крупных партий товара снижает этим общие издержки.

 

Раздел 3.Экономическое обоснование решения

 

Для осуществленияпоставленной цели, мы выбрали альтернативу: увеличение объема товарооборота закороткий период времени с дополнительными затратами.

Затратив необходимыесредства, менеджеры предоставили руководителю, план мероприятий и маркетинговыйотчет о конкурентоспособности Монолит-Кемерово.

План мероприятий поувеличению товарооборота.

С 14 ноября 2006 года производим первую отгрузку в системумагазинов «Кора». Планируем увеличить продажи в среднем на 500 000 руб. вмесяц. При том условии, что будем поставлять подушки, одеяла, КПБ, полотенца«Мона Лиза», кухонные принадлежности.

Кора работает напрямую с производителями, поэтому мыизначально вели переговоры о поставке подушек, одеял и КПБ «Мона Лиза»московского и ангарского производства. Не менее 6 раз в год мы будем приниматьучастие в акциях, по определенным видам товара и это нам принесетдополнительную прибыль.

С октября началиувеличивать товарооборот с системой магазинов «Чибис». Товарооборот увеличили всреднем на 400 000 руб. и будем придерживаться этих показателей. При условииналичия необходимого товара.

В данныймомент ведем переговоры с системой магазинов «Поляна» о поставки нашейпродукции в их магазины. Результаты переговоров будут известны в течениеноября.

С серединыноября планируем организовать по субботам и воскресениям выездную торговлю наГубернский рынок, что принесет нам дополнительный доход.

Нижеприведен маркетинговый отчет о конкурентоспособности по направлению «Домашнийтекстиль», по направлениям Декор, Фурнитура, Тюль, Профтекстиль составляютсяаналогичные отчеты, в которых также оценивается конкурентоспособность. Понаправлению Декор, Фурнитура – мы конкурентоспособны, а по направлениям Тюль,Профтекстиль — не конкурентоспособны.

Изэтого можно сделать вывод, чтобы быть конкурентоспособными, нужно увеличиватьобороты продаж, получать прибыль и за счет покрытия издержек, мы сможем сделатьскидки на некоторые позиции товара.