Реферат: Повышение эффективности управления персоналом современной организации (на примере "УСЗН Верхнеуральского муниципального района")

Министерствообразования и науки Российской Федерации

Федеральноеагентство по образованию

ГОУ ВПО«Магнитогорский государственный университет»

Кафедраэкономики и предпринимательства

Кафедраменеджмента

Допущено к защите:

Заведующий кафедрой_______

______________/____________/

«_____»_______________200_г.

ВЫПУСКНАЯКВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Повышениеэффективности управления персоналом современной организации(на примере «Управления социальнойзащиты населения Верхнеуральского муниципального района»)

Выполнила:

студентка 5курса группы ВУ 51

факультета экономикии управления

Понамарёва Е.П.

Научныйруководитель:

Кузнецова Н.В.

канд.пед.наук,доцент

Магнитогорск

2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основыуправления персонала в современной организации

1.1 Управление персонала всовременных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

1.2 Система управленияперсоналом в организации

1.3 Эффективность системыуправления персоналом в организации

1.4 Проблемы управления персоналав государственных организациях

Глава 2. Анализ системы управленияперсоналом в Управлении социальной защиты населения Верхнеуральскогомуниципального района

2.1 Общая характеристика УСЗН ианализ основных показателей деятельности

2.2 Анализ системы управления персоналомв УСЗН Верхнеуральскогомуниципального района

2.3 Оценка эффективности системыуправления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района

Глава 3. Мероприятия по повышениюэффективности управления персонала в Управлении социальной защиты населенияВерхнеуральского муниципального района

3.1 Разработка рекомендаций по повышениюэффективности управления персоналом в УСЗН Верхнеуральского муниципального района

3.2 Эффективность предлагаемыхрекомендаций

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей странеособое значение приобретают вопросы практического применения современных формуправления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическуюэффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечиваютработники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управленияпредприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сферуправленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровойсоставляющей производства – персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме вразличных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управленияперсоналом являются следующие:

ü формализацияметодов и процедур отбора кадров;

ü разработканаучных критериев их оценки;

ü научный подход канализу потребностей в управленческом персонале;

ü выдвижениемолодых и перспективных работников;

ü повышениеобоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

ü системная увязкахозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровойполитики.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеетанализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенностипредприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развитияфирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых еюзадач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчетдля обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлениюперсоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективностьиспользования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенныхк их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясьзначимой составной системы управления как таковой — имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналомили кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Однойиз основных социальных потребностей общества в переходной экономике являетсясовершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Средимер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первыйряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самымважным ресурсом — персоналом организаций и предприятий.

Объектом выпускнойквалификационной работы (далее ВКР) является обширная социальная деятельностьУправления социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района(далее УСЗН).

Предметом данной работыявляется действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель ВКР — изучениетеоретических аспектов функционирования системы управления персонала всовременной организации и разработка рекомендаций по повышению эффективностидействующей системы управления персоналом в УСЗН.

Для достижения этой целинеобходимо решить следующие задачи ВКР:

1. Рассмотретьтеоретические основы системы управления персоналом.

2. Проанализироватьособенности этой системы в Управлении социальной защиты населенияВерхнеуральского муниципального района.

3. Разработатьрекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в даннойорганизации.

Методологической базойданной ВКР являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов вобласти управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента такихкак Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.

Источниками информациислужили научная, методическая, учебная литература, материалы периодическихизданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческойтематике, документы Управления социальной защиты населения Верхнеуральскогомуниципального района.

Структура ВКР состоит извведения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1.

Теоретическиеосновы системы управления персоналом в современной организации

1.1. Управлениеперсоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Основные понятия

Определение «Управлениеперсоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерноорганизованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических исоциальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с цельюкак обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так иудовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностномразвитии.

То есть «Управлениеперсоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующейв ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальныхметодов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналомбазируется на следующих исходных положениях:

1. необходимостьтесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2. количественнаяоценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показателипроизводства;

3. определениенеобходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функцияуправления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать всепрочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы сперсоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало(основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл.1.1).

/>/>Таблица 1.1

Основные принципы работы с персоналом

Название

принципа

Содержание

принципа

Эффективность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексность При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом Оперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальность Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованность Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектность Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. Плановость Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала Вознаграждение Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы) Подбор и расстановка Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации Эффективная занятость Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно Принципы организации работы с персоналом Ротация Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Концентрация Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализация Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций Параллельность Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивность (гибкость) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственность Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Технологическое единство Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортность Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.

Коллегиальность

управления

Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат

После определения основныхпринципов управления персоналом можно показать как устроена схема структурыуправления персоналом (табл.1.2)..

/>/>

Таблица 1.2

Принципиальная схема структурыуправления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики

Оплата и

стимулирование труда

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления Принципы подбора и расстановки персонала

Формы

оплаты труда

Вовлечение работников в управление

на низовом уровне

Мотивация труда работников и творческая инициатива Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда

Рабочие бригады

и их функции

Организационная культура фирмы Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда

Взаимоотношения

в коллективе

Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию

Оценка персонала

и его деятельности

Взаимоотношения

с профсоюзами

Более подробно структура управления персоналом включает всебя следующие направления деятельности:

ü планированиересурсов – разработка плана удовлетворенияпотребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

ü набор персонала – создание резерва потенциальныхкандидатов по всем должностям;

ü отбор – оценка кандидатов на рабочие места иотбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

ü определениезаработной платы и компенсации –разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма исохранения персонала;

ü профориентация иадаптация – введение нанятыхработников в организацию и ее подразделения, развитие у работников пониманиятого, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженнуюоценку;

ü обучение – разработка программ обучения персонала вцелях эффективного выполнения работы и его продвижения;

ü оценка трудовойдеятельности – разработка методик оценкитрудовой деятельности и доведение ее до работника;

ü повышение,понижение, перевод, увольнение –разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшейответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения надругие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоранайма;

ü подготовкаруководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей иповышение эффективности труда руководящих кадров;

ü трудовыеотношения – осуществлениепереговоров по заключению коллективных договоров;

ü занятость – разработка программ обеспечения равныхвозможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любуюфирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегиястабилизации состава работников используется в качестве средства для повышениягибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействияработников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Цели управления персоналом

Между целями ифункциями существуют определенные различия.

Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция– это фактическое действие.

Формирование системыуправления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей»,причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшейпротиворечивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспеченииглавных целей предприятия (организации, фирмы).

Целямиуправления персонала предприятия (организации) являются:

ü повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

ü повышениеэффективности производства и труда, в частности, достижение максимальнойприбыли;

ü обеспечениевысокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

Успешное выполнение поставленныхцелей требует решения таких задач, как:

ü обеспечениепотребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемойквалификации;

ü достижениеобоснованного соотношения между организационно-технической структуройпроизводственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ü полное иэффективное использование потенциала работника и производственного коллектива вцелом;

ü обеспечениеусловий для высокопроизводительного труда, высокого уровня егоорганизованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки квзаимодействию и сотрудничеству;

ü закреплениеработника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условиеокупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитиеперсонала);

ü обеспечениереализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержаниятруда, условий труда, вида занятости, возможностипрофессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

ü согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия иинтересов работников, экономической и социальной эффективности);

ü повышениеэффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращениииздержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полнаяреализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построениясамой системы управления персоналом предприятия, познания механизма егофункционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управлениеперсоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленныхдействий и предполагает: определение целей и основных направлений работы сперсоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленныхцелей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию иконтроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствованиесистемы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организацииосознана, становится возможным установить индивидуальные функции управленияперсоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности,ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяетсядостаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование),определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени ихиспользования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функциюкадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализацияданной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, какпривлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколькоизнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще настадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионеимеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужнойквалификации;

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие местана данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первуюочередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этойфункции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований кработнику;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающийчеловека в течение всей его трудовой жизни;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного ростаработника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциалработника;

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечениесовпадения организационных и личных целей;

8. Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призванаобъединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функциив единое целое»;

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколькостоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальныерасходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит трудсотрудника;

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы,влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: егоквалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебноепомещение, всю рабочую ситуацию;

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этойфункции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономитьзначительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявлениеувольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различныеформы приспособления численности работников и их использования к потребностямпроизводства;

13. Кадровое делопроизводство- сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа,повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходимадля эффективного использования персонала;

14. Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможнабез налаживания систематического распространения информации;

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Этафункция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационногопорядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороныруководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата,исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное,относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналомбазируется на использовании трудового законодательства и организационных норм,обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами,советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Этопредполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учетиндивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием ихздоровья;

21. Социальное обеспечение сотрудников;

22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоениесотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение еготрадиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,сотрудничества и поддержки и т.д.;

23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,общественностью и институтами власти;

24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функциювыполняют сотрудники службы персонала;

25. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическомпланировании персонала. Представители управления персонала непосредственноучаствуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпываютвсего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако ихперечисление дает представление о содержании управления персоналом какспецифического вида управленческой деятельности и о предмете науки управленияперсоналом.

В реальной жизни все элементыуправления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощьюразличных методов и средств выполняют необходимые для организации функции поуправлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальнойэффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сферауправления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловыхорганизаций.

1.2 Система управленияперсоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление можетэффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников иструктурных подразделений, занимающихся управлением .

Структура управленияпредприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры.Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит кмногоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений иответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля икоординационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг сдругом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют триуровня управления предприятием (рис.1.3), которыепредставляются в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители низшегозвена (операционные руководители) –это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющимипроизводственные функции.

Руководители среднегозвена – это руководители крупныхподразделений, отделов или служб предприятия.

Руководители высшегозвена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или егоосновной части.

Основные положения системы управления персоналом

Система управленияперсоналом — это формирование, использование, стабилизация и управление (рис.1.4).

Формирование(становление) персонала организации –особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационногопотенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия являетсяисключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного иполного решения социально-экономических и организационных задач во многомзависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научнообоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторонувлияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так иизлишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Таким образом,цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованныхвозможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых впроцессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями ихиспользования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной ифактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призванарешать следующие задачи:

· установлениесоотношения численности работников с различнымипрофессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристикамидля достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мести персоналом;

· обеспечениеоптимальной степени загрузки работников с целью полного использования ихтрудового потенциала и повышения эффективности их труда;

· оптимизациюструктуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут бытьположены основные принципы использования персонала в организации:

§ соответствие численности работников объему выполненных работ;

§ согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

§ обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторамипроизводства;

§ максимальная эффективность использования рабочего времени;

§ создание условий для постоянного повышения квалификации и расширенияпроизводственного профиля работников.

Функции системы управления персоналом

Рассматривая процесс управленияперсоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующиеследующие функции:

Ø организационную:

§ планирование источников комплектования кадрами;

§ информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

§ объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовоестроительство, и др.;

Ø социально-экономическую:

§ комплекс условий и факторов, определяющих использование и закреплениеперсонала;

Ø воспроизводственную:

§ обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже впроекте определить основные элементы структуры трудового потенциала,взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанныхсистем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем( рис.1.5).

Каждая из этих подсистем может бытьпредставлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабовсамой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначениеприведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функцийуправления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном пониманиимеханизма воздействия на трудовые ресурсы.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всюсовокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальноеформирование коллектива и полное использование его способностей впроизводственном процессе (политика подбора и найма работников, развитиекарьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство вколлективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческаяобстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Длядостижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплексцелей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов,форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных наобеспечение постоянного роста эффективности производства, производительноститруда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющихсоответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистемапрофотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства;подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовойдеятельности.

Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда наоснове максимально возможной реализации потенциальных способностей работников.Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятияполностью раскрылись.

Планирование

Важным инструментомуправления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленноеразвитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целямипредприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системыпланирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами(планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровоепланирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

· потребность вперсонале;

· работа по найму изаполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

· высвобождениеизлишней рабочей силы;

· затраты нарабочую силу и др.

Методы отбора персонала

Общий контроль надполитикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ееуспех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отборакадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развитияработников и понимание значения поддержания хорошего морального климата ворганизации.

Процедуры поиска и отборакадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками,определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

— постановкачетких целей организации;

— разработкаэффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечитьдостижение этих целей;

— наличиекадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации иорганизационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундаментполитики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подборуи отбору кадров.

— Обычнопри отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различныхметодов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная системаотбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 1.3./>/>/>

Таблица 1.3

Методы комплекснойсистемы отбора персонала

Качества ЛИЧНОСТИ Методы отбора ПЕРСОНАЛА Стандартная форма «Сведения о кандидате» Интервью Тестирование Проверка рекомендаций Медицинское обследование Интеллект ü ü ü ü Образование ü ü ü Профессиональный опыт ü ü ü Состояние здоровья ü ü ü ü Личностные характеристики ü ü ü Мотивация, отношение к работе ü ü ü Коммуникативные качества ü ü ü Наличие противопоказаний к работе ü ü ü ü Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.) ü ü

Конечно, вряд ли можнонайти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны бытьреалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Чтобы проявитьвозможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью[[1]]или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формахот стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При такихсобеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человекупсихологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогаетпри мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированнойкорпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых имолодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственнуюи социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя рекламакорпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокуюэффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности ипреданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущиеценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать всвоей работе.

В корпоративном кодексе,как правило, сформулированы:

· ведущая миссия ивидение компании, ее девиз и слоган;

· философские,социальные и социально-экономические ценности организации;

· цели, которыедекларирует компания;

· корпоративныемероприятия, традиции и ритуалы;

· особенностиделового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудникамивнутри подразделений, а так же с клиентами компании;

· характеристика инаправленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношениек конфликтам;

· требования кделовому костюму сотрудников компании.

Подборнужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценкиделовых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов трудаобеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, илистимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда,воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается наотношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкойличных качеств работников позволяет организовать продвижение работников послужбе.

Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессовформируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеетбольшое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятияутомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда,использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируютсятрудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников напротяжении смены.

Определениепотребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала,позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественныйсостав персонала.

Каквидно из сказанного, следует различать качественную и количественнуюпотребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планированиячисленности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественнаяпотребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровнюквалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

· профессионально-квалификационногоделения работ, зафиксированных в производственно-технологической документациина рабочий процесс;

· требованийк должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях илиописаниях рабочих мест;

· штатногорасписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

· документации,регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделениемтребований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчеткачественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождаетсяодновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественнойпотребности. Общая потребность в персонале находится суммированиемколичественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественнаяпотребность в специалистах и руководителях может быть определена путемпоследовательной разработки следующих организационных документов:

· системы целей как основы оргструктурыуправления;

· общей организационной структуры, а также организационных структурподразделений;

· штатного расписания;

· должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов ируководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчетатрудоемкости выполнения должностных функций.

Типоваядолжностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующиеразделы:

1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – местов иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда ит.п.;

2. содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайнымобразом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

3. описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности,черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторскиеспособности, качества руководителя и т.п.;

4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые иполучаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления),характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другимирабочими местами и подразделениями.

Задачаопределения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численностисотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета инепосредственному расчету необходимой численности работников на определенныйвременной период.

Следуетотметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численностиперсонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Мотивация

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду,в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались ихспособности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работыи общественного признания своих достижений.

Именно омотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрениетехнологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналуорганизации.

Мотивация персонала — этосоздание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человекактуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этомдостигаются цели организации.

Насильно, директивномотивировать сотрудников невозможно.

Система мотивацииперсонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только кработе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активномужеланию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайшихрезультатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Сегодня возникланеобходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввидутого, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе,лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто)клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культуройкоммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практикемногие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрениядействующей и эффективной системы мотивации. В чем заключаются эти трудностипоказано в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Трудности в разработкесистемы мотивации персонала

Трудности Недостаточное понимание значения мотивации персонала Мотивирующим признается наличие рабочего места как такового Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Тактикой руководства — ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Страх, как основа. Не учитываются ожидания сотрудников Руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи. Не учитываются интересы сотрудников Руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе, что вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. Отсутствие поддержки системы мотивации После разработки системы мотивации персонала, не менее важно поддерживать её на «работающем» уровне, выполнять обещания данные сотрудникам. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудник должен знать на какую поощрительную оценку со стороны руководства может рассчитывать после получения хорошего результата в работе. Нестабильность системы мотивации Отмена без серьезной причины, практикующие в компании мотивирующие мероприятия.

Итак, чтобы не допускать ивовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системымотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Поэтому онии перечислены в первой графе таблице 1.4. Их просто нужно запомнить, а ещелучше держать в работе под рукой. Использование справочных материалов, некихобразцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовыватькак мысли так и рабочее место.[[2]]

Для повышенияэффективности деятельности организации и создания условий для инновационнойдеятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждомколлективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационныхструктур других коллективов.

1.3 Эффективностьсистемы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующихметодологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналомв целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основевведения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, даи управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всегопредприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность поиспользованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют двегруппы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственноуправления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится

ü удовлетворенностьчленством в трудовом коллективе и трудом;

ü мотивация членовколлектива;

ü авторитетруководителя;

ü самооценкаколлектива.

К непсихологическимкритериям относится:

ü действенность;

ü экономичность;

ü качество;

ü производительность;

ü нововведения;

ü прибыльность.

Однако столь детальная идифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. Ктому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовомколлективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга.Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простойтрактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общемвиде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «егоэкономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степеньдостижения поставленной цели».

А эффективностьуправления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целейпри минимальных издержках.

В западной литературе дляхарактеристики целей управления персоналом часто используются понятия«экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Общая модельэффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может бытьохарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач(экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общийуспех организации;

2. Восприятие труда(социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадрови потерь рабочего времени;

3. Партиципация(социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество,групповая идентификация.

В научной литературеразработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ееконкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пятьгрупп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическуюэффективность, четвертая и пятая – эффективность социальную:

1. Эффективностьрезультатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторамиизмерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, ростоборота, качество удовлетворения спроса);

2. Материальнаяэффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение отплана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);

3. Нематериальнаяэффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решенияпроблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели,точность и своевременность информации и др.);

4. Установки поотношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочеговремени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);

5. Установки поотношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации,дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.);

При этом экономическаяэффективность в области управления персоналом понимается как достижение сминимальными затратами на персонал организационных целей – экономическихрезультатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейсясреде, а социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностейсотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностнойсамореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением сруководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности –удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовымколлективом.

Известные немецкие авторыЙ.Хентце, А.Каммел и К.Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели илирешение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированнуюхарактеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке,экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационныхцелей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципуэкономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своихисследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категориюи определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект сзатратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде, по мнениюКовалева В.В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

/> , (1)

Где EF- величина полученного экономическогоэффекта;

RC — величина ресурсов или затрат.

Годовой экономическийэффект (EF) рассчитывается через произведениегодового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции свычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может бытьвыражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению кзатратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению ксуммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

/> , (2)

Где Pt – продуктивность труда;

О — объем продукции(услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральныхизмерителях;

Т — затраты труда,выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежутоквремени.

Характер и содержаниеструктуры затрат и используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты иресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затратна персонал можно представить следующим образом:

ü основные затратына персонал – затраты на заработную плату;

ü дополнительныезатраты на персонал – выплаты и различные фонды социального страхования,выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

ü добровольные идополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы наобучение и повышение квалификации сотрудников.

Социальная эффективностьпроявляется в степени достижения индивидуальных целей работников ихарактеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний,потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность всвою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу иориентация на отношения с другими людьми.

Смысл понятия «социальнойэффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциалаперсонала организации, особенно управленческого.

Социальный эффект отуправления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностейперсонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видампотребностей:

ü потребности существования– включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала всредствах к существованию и жилище;

ü потребностивзаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала вовзаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат вколлективе);

ü потребности вросте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику вличностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работникувозможности творческого самовыражения.

Для определениясоциального эффекта используют следующие показатели:

ü заработная платав сумме с социальными выплатами (услугами);

ü степеньудовлетворенности персонала жильем;

ü текучесть кадровв организации;

ü анализ структурыпричин увольнения;

ü показательсоциальной напряженности в коллективе;

ü интенсивностьобучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

ü объемрацпредложений, внесенных работником.

Организационнаяэффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемаячасть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационнаяэффективность должна выражать способность системы управления персоналомдостижения заданной социально-экономической эффективности.

Организационный эффект долженвыражать суть организационной эффективности организации управления персоналом.Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтенастепень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системыуправления персоналом должна учитывать все три компонента категории«эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценкиэффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

ü оценкаэффективности организации управления персоналом должна иметь количественноевыражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всегокомплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

ü оценкаэффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системойпоказателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающихстепень достижения заданного результата;

ü основным заданнымрезультатом следует считать потребность организации в персонале требуемогоколичества и качества;

ü основнымрезультатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следуетсчитать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации законкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

ü конечный полезныйрезультат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путемкорректировки основного результата, механизмом которой являетсясовершенствование организации управления персоналом.

1.4 Проблемы управления персоналом в государственныхорганизациях

ВРоссии, на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократическийподход к управлению. Во главу угла ставились планы, бюджеты, структуры и т.п.

Раньшекадровая политика была прерогативой государственных и партийных органов.Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкойпроизводительности.

Внастоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает,что человеческие возможности являются определяющими в достижении любых целей.Главный потенциал любого предприятия — это персонал. Управление людьми имеетважнейшее значение для всех без исключения организаций.

Большинство экспертов согласны сутверждением, что существует пять основных функций, которые выполняютменеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль.Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называют процессомуправления.

Междутем, сила инерции велика. Далеко не все руководители предприятий осозналинеобходимость отказа от традиционной кадровой политики (основанной наавторитарных принципах, административных методах) и перехода к политикеуправления человеческими ресурсами.

Внаше время каждая организация нуждается в подразделении, которое занимаетсяуправлением персоналом. Название и структура этого подразделения могут бытьразличны (служба по управлению персоналом, отдел по человеческим ресурсам,отдел по работе с кадрами и т.п.). Современным кадровым службам недостаточно,как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровуюинформацию. Это подразделение должно осуществлять руководство персоналомсообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться,обновляться в соответствии с изменениями целей организации.

Менеджерыпо персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом ворганизационно-управленческом, правовом, учетно-документационном,педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочихаспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

До последнего времени само понятие«управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике. Правда,система управления каждой организации имела функциональную подсистемууправления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объемаработ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурнымподразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения

Отделы кадров не являютсяни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы.Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы,отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другимиподразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решениясоциальных проблем в организациях создаются службы социального исследования иобслуживания.

Службы управленияперсоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабымив профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач поуправлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такиеважнейшие задачи, как:

ü социально-психологическаядиагностика;

ü анализ и регулирование групповых иличных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлениепроизводственными и социальными конфликтами и стрессами;

ü информационное обеспечение системыкадрового управления; управление занятостью;

ü оценка и подбор кандидатов навакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;маркетинг кадров;

ü планирование и контроль деловойкарьеры;

ü профессиональная исоциально-психологическая адаптация работников;

ü управление трудовой мотивацией;

ü регулирование правовых вопросовтрудовых отношений;

ü соблюдение требованийпсихофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условияхкомандно-административной системы, эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбораперсонала, включая тестирование, а также осуществляет:

ü ввод в должностьновых работников;

ü организациюпрохождения службы и планирование карьеры;

ü оценкудеятельности;

ü профессиональнуюориентацию;

ü собеседования сувольняемыми;

ü производственноеобучение, включающее инструктаж новых работников;

ü производственноеученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числаработников фирмы;

ü специальноеобучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих);

ü подготовкуучебных материалов;

ü возмещение затратна обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

ü операции сбиблиотечным фондом;

ü корпоративныеиздания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;

ü отношения свнешними учебными центрами;

ü учет и статистикупо программам обучения.

совместно с отделом финансового обеспечения:

ü анализдолжностных обязанностей;

ü классификациюработ и их тарификацию;

ü разработку системоплаты и премирования;

ü пересмотртарифных ставок и индивидуальной оплаты.

совместно с юридическим отделом:

ü участие вколлективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

ü работу по жалобамна основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, иразбор всех споров;

ü содействиеразвитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками наиндивидуальной и групповой основе;

ü ведение личныхдел и трудовой статистики.

Там где должен функционировать отдел социального развития и сосредоточиватьвсе функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальнойинфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникамфирмы, а также их планирование, разработку и экономическое обоснованиесоответствующих систем, занимается конкретно руководитель, так как этидокументы поступают свыше::

ü коллективное(групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

ü системапенсионного обеспечения;

ü помощь в правовойзащите для работников фирмы;

ü выплатакомпенсаций при увольнениях;

ü организацияпитания;

ü организацияотдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел кадров выполняет функции и инженера по безопасноститруда и медицинской помощи, разрабатывает необходимый комплекс работ дляобеспечения безопасности на производстве:

ü разрабатываетстандарты безопасности;

ü проводитрасследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

ü содействуетработе по безопасности труда на производстве;

ü занимаетсяпросвещением в области техники безопасности;

ü выясняет ианализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел кадров совместно с отделом психологической поддержкипроводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сборвнешней информации, обследует состояние морально-психологического климата ворганизации, а также осуществляет:

ü подготовкусправочных материалов;

ü проведениетестирования, анкетирования;

ü разработку формдокументооборота для кадровой службы;

ü разработкуправил, стандартных приемов и процедур кадровой работы.

Управление персоналом должно представлять собойцеленаправленное использование человеческого фактора для обеспечения ростапроизводительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различныхприемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальныхвозможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдачеисполнителя в процессе трудовой деятельности.

Основу концепцииуправления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающаяроль личности работника, знание его мотивационных установок, умение ихформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Создавшаяся в нашейстране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременнонесут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности,устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности вжизнь практически каждого человека.

Управление персоналом всовременных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: онопозволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида квнешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управленияперсоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие налюдей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средствовоздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху спомощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией,группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения,которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, ане иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок — сетьравноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Принцип информатизации кадровой работы предполагаетприменение современных средств вычислительной техники для процедур сбора,передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятияобоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых службперсональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочихмест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, чтоуправление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категорииработающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, анепрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема наработу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы напредприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы сперсоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятсядолгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлениемкадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационныхмероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полноеиспользование его способностей в производственном процессе (политика подбора инайма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы,уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи,развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управлениеконфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должнырасполагать стабильным персоналом.Нынекадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Ихдеятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольненияработников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях иединая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изученияспособностей и склонностей, профессионального и должностного продвиженияработников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структуракадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников несоответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В странепрактически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых службдолжна осуществляться в следующих направлениях:

ü обеспечениекомплексного решения задач качественного формирования и эффективногоиспользования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентамичеловеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи дозаботы о ветеранах труда;

ü широкое внедрениеактивных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия иотрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов иквалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебнымизаведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов дляосвоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требуетот кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

ü планомернаяработа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должнастроиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры,подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационныепередвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах истажировка на соответствующих должностях;

ü активизациядеятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышениютрудовой и социальной активности работников на основе совершенствованиясоциально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

ü обеспечение социальныхгарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрамсоблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников,предоставления им установленных льгот и компенсаций;

ü переход отпреимущественно административно-командных методов управления кадрами кдемократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности вкадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятсяорганами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции,периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, чтопотребует от работников по кадрам умения применять методы психологическоготестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценкиизучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

ü укреплениекадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, всвязи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов длякадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

ü обновлениенаучно-методического обеспечения кадровой работы, а также еематериально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этимопределить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро(фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическуюпомощь кадровым службам. Необходимо использование типовых «1С-кадры»,автоматизированных рабочих мест специалистов кадровых служб, механизацииделопроизводства по кадрам.

С учетом изложенного перед службойуправления персоналом могут быть поставлены следующие задачи:

1. Определение текущей и перспективнойпотребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенногокачества в нужный момент времени на определенном месте (участке, отделе, цехе).

2. Управление кадровыми процессами: изучение ианализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор,контроль текучести, высвобождения кадров.

3. Развитие персонала, формирование резерва,продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующихкритериев ее развития.

4. Закрепление персонала и стимулированиевысокой производительности труда: обеспечение высокого уровняпроизводительности труда посредством организации системы материального иморального стимулирования; развитие состязательности в труде, системы поощрениязаслуг и стимулирования групповой деятельности; участие работников враспределении прибыли, социальных выплат; развитие социальной инфраструктуры;регулирование рабочего времени; разработка системы штрафов, санкций.

5. Организация эффективной деятельностиработников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, сучетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда;организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

6. Обучение персонала: организация всех видовпрофессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персоналав соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современногопроизводства.

7. Организация участия трудящихся вуправлении, взаимодействие с представительствами трудящихся (советы трудовыхколлективов, профсоюзы и т.д.).

8. Изучение социальных процессов в коллективе,организация оценки персонала как информационной основы принятия решений покадровым вопросам.

9. Совершенствование деятельности самой службыуправления персоналом.

Вструктуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих истоящих задач могут создаваться различные сектора, бюро, группы (руководящихкадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы смолодежью, мобильности кадров, социального обеспечения, табельного учета,воинского учета и т.д.) или их функции возлагаются на отдельных исполнителей. Всостав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовкекадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители испециалисты.

Деятельность работников, занятыхкомплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями разработаннымив соответствии с «Квалификационным справочником должностей служащих» иутвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения. Прибольших объемах работ за работником закрепляются определенные виды работ (приемна работу, увольнение с работы оформление пенсий и т.д.). Основной и главнойпроблемой управления персоналом в государственной организации – загруженность,разобщенность с отделами или подразделениями, удаленность службы по управлениюперсоналом от руководства.

Глава 2.

Анализ системы управления персоналом в Управлении социальной защитынаселения Верхнеуральского муниципального района

2.1. Общаяхарактеристика Управлениясоциальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района и анализосновных показателей деятельности

В Верхнеуральске системасоциальной защиты города представлена единым управлением труда и социальнойзащиты, взаимодействующими с ним службой социальной помощи на дому и пенсионнойслужбой.

Управление социальнойзащиты населения Верхнеуральского муниципального района является отраслевыморганом местного самоуправления Верхнеуральского муниципального района,входящим в единую областную систему социальной защиты населения, осуществляющимфункции по решению вопросов местного значения в сфере социальных отношений, атакже по исполнению отдельных государственных полномочий в сфере социальнойзащиты населения.

«Управление социальной защитынаселения Верхнеуральского муниципального района» находится по адресу:

457670 г. Верхнеуральск, Челябинской обл., ул. Советская, 17

Руководитель УСЗН – ТрофимоваОльга Сергеевна

Заместитель руководителя УСЗН –Мухутдинов Равиль Салихович

Документ, на основании которого действуетруководитель – Положение об основных направлениях детельности УСЗНВерхнеуральского муниципального района и МУ КЦСОН

Расчетный счет и наименованиеорганизации, в которой открыт счет – 402048102000000000316в ГРКЦ ГУ БанкаРоссии по Челябинской области

г. Челябинск

Лицевой счет в УФК – 02607290010

Лицевой счет в Управлениимуниципального казначейства – 03612000140 в Управлении финансов Верхнеуральскогомуниципального района

ИНН – 7429011186

БИК – 047501001

КПП – 742901001

ОКПО – 03177377

ОКОНХ – 97610

ОКВЭД – 75.11.31

ОПОН – 1027401562924

Телефоны УСЗН –8 (35143) 2-23-77руководитель

8 (35143) 2-25-37 зам.руководителя

Направление работы УСЗН — оказание комплексной социальной помощислабозащищенным категориям населения: одиноким престарелым гражданам,федеральным и областным льготникам, малоимущим и многодетным семьям, детям иподросткам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

«…Одна из особенностей управлениясоциальной защиты населения Верхнеуральского района — открытость. Единственноеуправление в области, которое регулярно выпускает свой информационный вестник.Новости о пособиях и льготах, рассказы об интересных людях, репортажи о будняхсоциальных работников давно с нетерпением ждут в селах района и в городе.

Так устроена жизнь, что социальнымработникам постоянно приходится самим осваивать новые правила, информировать обэтом земляков. Сотрудники управления под руководством опытного руководителяОльги Трофимовой в своей деятельности стремятся к компетентности и четкомузнанию законов, не забывая при этом о нуждах конкретных людей. Благодаря ихусилиям жители района могут рассчитывать на самые разные формы социальнойпомощи»[[3]].Управление социальной защиты населения Верхнеуральского муниципального районасоздано и действует в соответствии с:

ü Гражданскимкодексом РФ,

ü ФедеральнымЗаконом «О некоммерческих организациях», Федеральным Законом №5-Фз «Оветеранах», Федеральным Законом 131 «О местномсамоуправлении»,

ü Федеральным Законом № 178 «О государственнойсоциальной помощи» от 17.07.1999г (в редакции ФЗ №122 от 22.08.2004г),

ü Федеральным Законом №181-ФЗ от 24.11.1995г. «осоциальной защите инвалидов в РФ»,

ü Постановлением Правительства РФ от 11.09.98г. №1096«Об утверждении программы государственных гарантий граждан оказаниягражданам РФ социальной помощи».

В своей работе каждый отдел данной организации использует своиФедеральные Законы и Постановления правительства, которые им подходят по профилюи направленности в работе. Например, в отделе детских пособий и социальнойподдержки семьи используют как основной Федеральный Закон «О государственныхпособиях гражданам, имеющих детей», все его дополнения, изменение, в том числепоследнее №233 от 25.10.2007г., который вступил в силу с 01.01.2008г.

Отдел субсидий использует в своей работе основополагающимПостановление Правительства РФ №761 от 14.12.2005г. «О предоставлении субсидийна оплату жилого помещения и коммунальных услуг», различные рекомендации поприему, обработке и предоставлению гражданам субсидий на ЖКУ.

Отдел льгот и отдел по социальной поддержке используют:

ü Федеральныезаконы «О ветеранах»,

ü «Одонорстве крови и ее компонентов» № 5142-1от 09.06 1993 г, «Изменения в ФЗ «Одонорстве крови и ее компонентов» № 122-ФЗ от 22.08.2004г,

ü законЧелябинской области № 103 от 22.02.2007г «О мерах социальной поддержкипедагогических работников»,

ü ПостановлениеПравительства Челябинской области №14 от 15.02.07г. «О социальной поддержкепедагогических работников и сельских специалистов» и т.д.

Этапы формирования УСЗН можно отследить по уставной документации

В условиях введения вдействие 131 ФЗ «О местном самоуправлении» государственные полномочия посоциальной защите населения переданы муниципальным образованиям. Это позволилосохранить структуру органов социальной защиты, использовать созданный впредыдущие годы персонифицированный банк данных на граждан, имеющих право намеры социальной поддержки.

Управление социальной защитынаселения Верхнеуральского муниципального района является юридическим лицом, некоммерческойорганизацией, имеет в оперативном управлении обособленное имущество,самостоятельный баланс, смету. Расчетный и иные счета в банках, круглую печатьс полным наименованием, бланки со своим наименованием. Учреждение от своегоимени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несетобязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Финансирование шло за счетсубвенций областного бюджета, размер их определен исходя из единого подхода кпредоставлению социальных услуг гражданам, тем самым исключено неравенствофинансовых возможностей разных муниципальных образований. Источникамиформирования имущества УСЗН, в том числе финансовых средств, являются:

— имущество, закрепленноесобственником или уполномоченным им органом в установленном порядке;

— имущество, приобретенное за счетбюджетных средств, выделяемых учреждению по смете;

— бюджетные ассигнования и другиепоступления;

— средства, поступающие всоответствии с Законом РФ «О социальной защите граждан в РФ»;

— внебюджетные средства;

— амортизационные отчисления;

— безвозмездные и благотворительныевзносы, пожертвования организаций, учреждений, граждан;

— иные источники, предусмотренныедействующим законодательством РФ.

Имущество, отраженное в балансе,закреплено за УСЗН на праве оперативногоуправления распоряжением Комитета по управлению государственным имуществом.Государственное имущество, закрепленное за УСЗН, не подлежит изъятию, передачи другим организациям и использованию вцелях, противоречащих задачам и интересам учреждения.

В Верхнеуральском районереализуется весь комплекс мер социальной поддержки населения.

Приоритетами социальной защитынаселения в долгосрочном аспекте выступают:

1. Обеспечение комплексного характерасоциальной защиты;

2. Совершенствование механизмапроставления социальных трансфертных выплат;

3. Осуществление программ нафедеральном уровне применительно к социально-экономическим условиям области;

4. Увеличение адресности социальныхвыплат;

5. Соблюдение прав граждан.

В течение 2007 годапроводилась работа по формированию и корректировке федеральных и областныхреестров граждан, имеющих право на меры социальной поддержки, сформированныесогласно Федеральному закону РФ от 22.08.2004 № 122. Количество граждан,имеющих право на меры социальной поддержки и не получивших ее по состоянию на01.01.2008, составило 1824 человек, поэтому сейчас ведется работа по ихпривлечению к общему составу учтенных категорий. Выезды на территории,рекламные буклеты, беседы это далеко не весь перечень проведенных мероприятий.Численность постепенно растет, а с ней растет степень охвата социальной помощьюграждан.

Какие именно категории икак именно были выделены меры социальной поддержки в 2007г. Управлениемсоциальной защиты населения Верхнеуральского муниципального района указываетсяв таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные категорииграждан, получающие меры социальной поддержки (данные за 2007г.)

Категория Численность

Выделенные пособия

(тыс. руб)

Федеральные льготники 3421 9747600 Областные льготники 4670 12652300 Сельские специалисты 754 11800000 Почетные доноры 64 345600 Ветеран труда Челяб. обл. 1639 4235800 Ветераны ВОВ, (средства выделенные на ремонт) 40 320900 Жилищные субсидии 9857 60200000 Детские пособия 3773 13456800 Единовременное пособие по рождению 393 3668100 Областное пособие на рождение ребенка 332 9788700 Единовременная помощь к школе 785 3140000 Материальная помощь малообеспеченным семьям 183 67000 Выданы канц.товары к школе из районного бюджета 350 53000 Выдан статус «Многодетная семья» 60 льготы на ЖКУ Помощь в оформлении социальных стипендий 200 - Находится под опекой 217 5624000 Приемные семьи 7 ( 13 детей) 3656094 Детские дома 2 (67детей) 8553000

Государственная поддержкасемьи осуществляется за счет пособий. Практически все семьи с детьми приполучении свидетельства о рождении получают информационные буклеты, в которыхесть вся информация о порядке назначения и выплате пособий на детей.

В марте прошлого годапринята районная программа «Социальная поддержка малообеспеченных семей ипредупреждение социального сиротства». Рассчитана она на два года. Районныевласти особое внимание уделяют детским домам, расположенным в Степном иВерхнеуральске. «… Безусловно, меры социальной поддержки населенияосуществляются при непосредственном участии вышестоящих бюджетов, но это незначит, что органы местного самоуправления не помогают в их реализации. Скорее,наоборот, любые начинания, просьбы и предложения, адресованные главе района,как правило, находят у него поддержку. За годы своей работы я не помню случаяотказа в помощи, формального отношения к проблемам людей, нуждающихся в ней.Видимо, поэтому все наши планы, как правило, осуществляются.»[[4]]

Так как 1 января 2006г.Центр социального обслуживания населения преобразован в МуниципальноеУчреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения», то теперь онработает как самостоятельное юридическое лицо. Можно сделать некоторыеобобщения по работе этой организации:

Отделение дневногопребывания за 2007г. посетило 225 человек:

— из них бесплатно – 127чел.;

— на условиях частичнойоплаты – 85 чел. на сумму 17865 рублей;

— на условиях полной оплаты– 13 чел. на сумму 8216 рублей.

За счет средств отплатных услуг было оказано помощи пенсионерам, посетившим группу дневногопребывания:

— посещение выставочногозала – 225 чел. на сумму 2250 рублей;

— приобретеномедикаментов и другие медицинские услуги на сумму 8300 рублей;

— оплачивались услугибиблиотеки – на сумму 400 рублей.

В 2007г. Начала работатьслужба психологической разгрузки, работает швейная мастерская, котораяоказывает услуги всем слоям населения по утвержденному прейскуранту цен. За 2007г.услуги получили 566 чел. на сумму 52895 рублей.

В течение года работалапарикмахерская, оказывала услуги населению, согласно утвержденногопрейскуранта. Льготная 50% скидка на услуги оказывалась лишь пенсионерам. Такжепарикмахер обслуживает пенсионеров на дому, согласно заявкам.

В 2-х отделенияхобслуживания на дому работают 80 социальных работников, они обслуживают 530пенсионеров и инвалидов:

— 138 человекобслуживаются бесплатно;

— 205 человек на условияхчастичной оплаты;

— 187 человек на условияхполной оплаты.

В 2007г. за счет средствот платных услуг организованы и проведены мероприятия как среди обслуживаемых,так и среди социальных работников.

40 участников ВОВ иинвалида ВОВ обслуживаются на условиях полной оплаты, но расходы компенсирует районныйбюджет. Всего на сумму 36000 рублей.

В отделении срочнойсоциальной помощи на обслуживании стоит 2619 человек. Им оказано за счетрайонного бюджета различные виды помощи:

— материальная помощь –274 чел. на сумму 108708,50 рублей;

— санитарно-гигиеническиенаборы – 119 чел. на сумму 15356,4 рублей;

— аптечки – 66 чел. насумму 4200 рублей;

— бесплатное питание — 85чел. на сумму 17580 рублей;

— сформированопродуктовых наборов к праздничным мероприятиям — 613 шт. на сумму 109409,20рублей.

Мобильная службаоказывает социальные услуги малообеспеченным категориям граждан в отдаленныхнаселенных пунктах. Оказано услуг 2443 гражданам. Оформлено дел вдома-интернаты на 25 человек.

Магазин «Ветеран», засчет районного бюджета, оказал услуги на льготное приобретение товаров на сумму96511, 90 рублей.

Специалистами«Управления социальной защиты населения» и МУ «Комплексный центр социальногообслуживания населения» Верхнеуральского муниципального района бесплатнопредоставляются юридическая помощь, психологическое консультирование,обслуживание одиноких престарелых граждан на дому, срочная социальная помощь,социальная парикмахерская, реабилитационные мероприятия для инвалидов идетей-инвалидов.

Труд работниковсоциальной сферы оценен по достоинству. За успехи в труде премиейзаконодательного собрания Челябинской области награждена начальник отделасубсидий Смирнова Любовь Владимировна, награждена Почетной грамотойМинистерства социальных отношений, ведущий специалист по назначению ПонамареваЕлена Петровна, поощрены грамотами Главой Верхнеуральского района четверосоциальных работника.

В настоящее времяучреждениями социальной защиты ведется учет работы за 2008год и планированиеработы на 2009 год, исходя из переданных полномочий, утвержденных субвенцийобластного бюджета и финансирования за счет районного бюджета.

Анализ основных показателей деятельности

Таблица 2.2

Анализ основных показателей деятельности УСЗН (с учетом данных МУКЦСОН)

Наименование показателя Значение показателя Изменение, (+,–) Цепной темп роста, % 2005 2006 2007 2006 2007 2006 2007 1) Выручка от реализации, тыс.руб. 750,7 877,1 1041,3 126,4 164,2 116,8 118,7 2) Численность работников, чел. 129 135 139 6 4 104,7 103,0 а) Фонд оплаты труда, тыс.руб. 367,65 433,35 625,5 65,7 192,15 117,9 144,3 б) Среднемесячная заработная плата, руб. 2850 3210 4500 360 1290 112,6 140,2 3) Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. 20135 10115 10258 -10020 143 50,2 101,4 4) Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс.руб. 9854 14515 12340 4661 -2175 147,3 85,0 5) Производительность труда, тыс.руб./чел. 5,82 6,50 7,49 0,68 0,99 111,6 115,3 6) Фондоотдача, руб./руб. 26,82 11,53 9,85 -15,29 -1,68 43,0 85,4 7) Фондоемкость, руб./руб. 0,04 0,09 0,10 0,05 0,01 232,6 117,1 8) Коэффициент оборачиваемости 0,08 0,06 0,08 -0,02 0,02 79,3 139,6 8) Себестоимость продукции, тыс.руб. 3297,2 3917,7 4029 620,5 111,3 118,8 102,8 9) Прибыль от реализации, тыс.руб. -2546,5 -3040,6 -2987,7 -494,1 52,9 119,4 98,3 10) Рентабельность продаж, % -339,217 -346,665 -286,92 -7,45 59,74 102,2 82,8

А теперь рассмотрим все показатели и их изменение более подробно. Выручкав 2006-2007 гг. увеличивалась по сравнению с 2005 г. В 2006 г. на 16,8%, а в 2007 г. на 18,7%. В 2006 г. основные средства снизились на 49,76%, а в 2007 г. стоимость основных средств увеличилась на 1,41% и составила 10258 тыс. руб., против 10115тыс. руб. в 2006 г. Это обусловлено закупкой нового компьютерного оборудования.Динамика выручки, основных фондов представлена на рис. 2.2.

Оборотные же средства УСЗН в 2006 г. увеличились на 47,3% и составили 14515 тыс.руб по сравнению с 9854 тыс.руб. в 2005 г. В 2007 г. оборотные средства УСЗН опять понизились на 14,98% и составили 12340 тыс.руб., чтоявляется положительным моментом, так как позволяют ускорить их оборачиваемость.

Динамика выручки, оборотных средств фондов и коэффициентаоборачиваемости представлена на рис. 2.3.

Численность работников УСЗН все время росла с 2005г. по 2007г.включительно. Увеличилась производительность труда: в 2006 г. на 11,64% по сравнению с 2005 г., а в 2007 г. выросла еще на 15,3%. Так при незначительномувеличении численности работников, произошло увеличение выручки от реализации, подняласьпроизводительность. Динамику численности, выручки, и производительности труда можнопроследить на рис. 2.4.

Ниже в таблице 2.4. представлен полныйотчет о движении основных средств, где отражается стоимость основных средств УСЗН, в том числе, зданий, сооружений, передаточныхустройств, машин и оборудования, транспортных средств и т.д. так же в тамотражена динамика стоимости основных средств за период с 2005 по 2007 годы вразрезе по показателям.

По данным этой таблицы можновидеть, что в 2007 год был богат приобретениями. Увеличилось число строений,оборудования, транспортные средства, производственный инструмент и т.д. То естьнаблюдается увеличение темпов роста основных средств данной организации.

Таблица 2.4

Отчет о движении основных средствза 2005-2007 гг

Наименование показателя 2005 (тыс. руб.) 2006 (тыс. руб.) 2007 (тыс. руб.) бюджет внебюджет всего % бюджет внебюджет всего % бюджет внебюджет всего % Здания (010) 9717,9 9718 9717,9 9718 18659 18659 92,0 из них жилые здания 7214,5 7215 7144,5 7145 -0,97 13718 13718 92,0 Сооружения (011) 37,3 37,3 37,3 37,3 71,7 71,7 92,2 Передаточные устройства (012) Машины и оборудование (013) 188,9 115,8 304,7 213,4 156,9 370,3 22 573,2 493,4 1067 188,0 Транспортные средства (015) 4,8 4,8 47,7 20 67,7 1310 127,8 66,4 194,2 186,9 Инструмент производственный (010) 10,2 5,8 16 10 10,9 20,9 31 26,7 20,3 47 124,9 Библиотечный фонд (018) 33,5 1 34,5 31,8 11,7 43,5 26 79,4 17,3 96,7 122,3 Всего 9992,6 122,6 10115 10058 199,5 10258 1,4 19538 597,4 20135 96,3

УСЗН Верхнеуральского муниципального района получает доход отаренды помещений, от платной деятельности и добровольных пожертвований ицелевых взносов физических лиц. Изменение доходов от предпринимательскойдеятельности УСЗН отражена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Динамика доходов от предпринимательской деятельности УСЗН (сучетом деятельности МУ КЦСОН) за период с 2005 по 2007 год

Наименование показателя 2005 г. 2006 г. 2007 г. тыс.руб. % тыс.руб. % тыс.руб. % Аренда 203,6 27,12 342,9 39,10 630,4 60,54 Поступления от платной деятельности 371,2 49,44 343,6 39,18 356,7 34,26 Добровольные пожертвования и взносы 175,9 23,44 190,6 21,72 54,2 5,20 Всего 750,7 100 877,1 100 1041,3 100

УСЗН ведет учет доходов и расходов по предпринимательскойдеятельности не только своего, но и подотчетного ему подразделения в данномслучае это МУ КЦСОН .

Учреждение самостоятельно распоряжается денежными средствами,полученными по смете расходов и уточненномубюджету, утвержденному Администрацией Верхнеуральской области. В данной смете иуточненном бюджете отражается утвержденный для финансирования этой организациив начале отчетного периода объем бюджетных денежных средств. По окончанииотчетного периода составляется отчет об исполнении сметы доходов и расходов побюджетным средствам (форма №2) и баланс исполнения сметы доходов и расходов(форма №1).

Внебюджетные средства учитываются вуточненной смете доходов и расходов от предпринимательской и прочей, приносящейдоход, деятельности на текущий период, которая согласовывается также сАдминистрацией Верхнеуральского района. По истечению отчетного периодасоставляется отчет об исполнении сметы доходов и расходов по внебюджетнымисточникам (форма №4) и баланс исполнения сметы доходов и расходов повнебюджетным источникам (форма 1-1).

Контроль за использованием по назначению и сохранностью имуществаосуществляет Комитет по управлению государственным имуществом Челябинский областив установленном порядке.

Объем бюджетных средств в рублевомэквиваленте за последние 3 года имеет тенденцию к росту. Общий объемфинансирования, утвержденный на 2006 год, почти на 19 % превышает объембюджетных средств, утвержденных к финансированию в 2005 году, а объем,утвержденный на 2007 год уже на 3 %.

Изменение бюджетных средств утвержденныхдля финансирования УСЗН за период с 2005 по 2007 гг. представлено в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Динамика бюджетныхсредств утвержденных для финансирования УСЗН Верхнеуральского муниципальногорайона за период с 2005г. по 2007г. (тыс. руб.)

Экономическая классификация расходов 2005 г. 2006 г. % 2006 г. 2007 г. % Наименование статьи расходов Код статьи ТЕКУЩИЕ РАСХОДЫ 100 000 Оплата труда гос. служащих 100 100 664,90 1100,20 165,47 1100,20 1183,00 107,53 оплата труда гражданских служащих 110 110 664,90 1100,20 165,47 1100,20 1183,00 107,53 оплата труда внештатных сотрудников 110 140 Начисления на оплату труда 110 200 238,00 393,90 165,50 393,90 424,00 107,64 Приобретение предметов снабжения 110 300 578,50 602,60 104,17 602,60 708,00 117,49 медикаменты 110 310 2,00 3,00 150,00 3,00 3,00 100,00 мягкий инвентарь и обмундирование 110 320 90,40 31,00 34,29 31,00 67,00 216,13 продукты питания 110 330 454,10 534,60 117,73 534,60 613,00 114,67 оплата ГСМ 110 340 18,00 20,00 111,11 20,00 11,00 55,00 прочие расходные материалы 110 350 14,00 14,00 100,00 14,00 14,00 100,00 Командировки и служебные разъезды 110 400 6,00 8,00 133,33 8,00 7,00 87,50 Транспортные услуги 110 500 5,00 9,00 180,00 9,00 5,00 55,56 Оплата услуг связи 110 600 7,00 8,00 114,29 8,00 8,00 100,00 Оплата коммунальных услуг 110 700 1258,70 1141,20 90,67 1141,20 1430,00 125,31 оплата содержания помещений 110 710 57,30 59,40 103,66 59,40 44,00 74,07 оплата потребления тепловой энергии 110 720 633,30 707,70 111,75 707,70 884,00 124,91 оплата потребления электрической энергии 110 730 158,50 190,90 120,44 190,90 348,00 182,29 оплата водоснабжения помещений 110 740 399,60 173,20 43,34 173,20 154,00 88,91 прочие коммунальные услуги 110 770 10,00 10,00 100,00 10,00 0,00 0,00 Прочие текущие расходы на закупку товара 111 000 36,00 38,00 105,56 38,00 34,00 89,47 Трансферты населению 130 300 153,10 176,80 115,48 176,80 145,00 82,01 Приобретенное оборудование и предметы длительного пользования 240 100 200,00 50,00 25,00 50,00 29,00 58,00 Капитальный ремонт 240 300 150,00 90,00 60,00 90,00 56,00 62,22 ИТОГО РАСХОДОВ 800 000 3297,20 3917,70 118,82 3917,70 4029,00 102,84

Как видно из табл. 2.6,существенный рост объема финансирования в 2006 году вызван увеличением объемафинансирования следующих статей:

- оплата труда гос.служащих – на 65,5 %;

- начисления наоплату труда – на 65,5 %;

- транспортныеуслуги – на 80 %;

- оплатапотребленной электроэнергии – на 20,4 %.

Так же в 2007 году посравнению с 2006 годом увеличился объем утвержденного финансирования наследующие позиции:

- приобретениепредметов снабжения – на 17,5 %;

- оплатакоммунальных услуг – на 25 %, за счет роста финансирования на оплатупотребления электроэнергии на 82.3 %.

- оплата труда гос.служащих – на 7.5 %.

В то же самое время объемфинансирования на нижеперечисленные позиции сократился:

- транспортныеуслуги;

- оплата содержанияпомещений;

- трансфертынаселению;

- приобретениеоборудования.

Из года в год сокращаетсяфинансирование расходов на капитальный ремонт.

2.2 Анализсистемы управления персоналом в УСЗН

Структура и штатноерасписание УСЗН утверждается руководителем Управления, АдминистрациейВерхнеуральского муниципального района, делается предварительный запрос вМинистерство социальных отношений (в некоторых отделах), если частичноефинансирование идет из Министерства социальных отношений. Структура «Управлениясоциальной защиты населения» Верхнеуральского муниципального районапредставлена на рис.2.1.

Основным подразделением,осуществляющим работу с кадрами в УСЗН, является отдел кадров. В связи сзагруженностью отдел кадров работу по определению потребности в персонале,отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно сруководителями отделов. Для проведения тестирования из МУ КЦСОН привлекаетсяпсихолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятийна их основе требуют профессионального подхода.

Перед проведением анализадействующей системы управления в организации, все способы и методырассматриваются у руководителя УСЗН.

Все приведенные данныебыли собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именнотуда «стекается» основная информация по организации.

В УСЗН работает три категорииработников:

1. Государственные служащие (Оплататруда регулируется 79-ФЗ и Указом Президента РФ «О денежном содержаниифедеральных государственных служащих»). К ним относятся:

а. Руководитель,

б. Заместители руководителя,

в. Начальники отделов,

г. Ведущие специалисты,

д. Специалисты 1 категории,

е. Специалисты 2категории,

ж. Специалисты.

2. Служащие (оплата трударегулируется Постановлением Правительства РФ), включают в себя:

а. Инспектора,

б. Завхоз.

3. Обслуживающий персонал (оплататруда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя:

а. Дворники,

б. Уборщицы,

в. Рабочие по обслуживанию здания (оплататруда производится по 3-му разряду Единой тарифной сетки),

г. Водителей (оплата трудапроизводится по 5-му разряду Единой тарифной сетки).

На каждого сотрудника в отделекадров УСЗН оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Все операции и расчеты по кадрамотражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант»,«1С-кадры».

Прием, увольнение или переводработников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к нимпроизводится по приказу руководителя УСЗН, согласно утвержденного штатногорасписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовымзаконодательством.

К работникам УСЗН предъявляютсяследующие требования:

1) Все поступившие на работудолжны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров оконфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2) После вводного инструктажаработник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарнойбезопасности, которые он приносит на рабочее место.

3) После проведенияинструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальникотдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого ирасписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4) По истечении испытательногосрока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит круководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссиипо проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют этопротоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работникдопускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

5) Повторный инструктажпроводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательнойпрописью в личной карточке.

6) Проверка знаний по охранетруда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола,прикладываемого к личной карточке работника.

7) Перевод с одной работы надругую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказомруководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью вличной карточке.

8) Перевод на срок до однойрабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указаниемпрофессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего иинструктируемого.

9) О каждом несчастном случаев рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителяотделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощии доставки его в медицинский пункт.

10) Руководители организуютрасследование причин несчастного случая в сроки, обусловленныезаконодательством.[[5]]

Анализ состава, структуры идвижения кадров по УСЗН, прежде всего, необходимо начать с анализаобеспеченности трудовыми ресурсами табл.2.7.

Таблица 2.7

Обеспеченность трудовымиресурсами УСЗН

Категория персонала 2006 год Потребность в трудовых ресурсах в 2007 г.

Отклон.

от плана

В сравнен.с 2006 г план факт Руководители 1 1 1 Госслужащие 108 104 102 -2 -6 Служащие 11 11 11 Обслуживающий персонал всего, чел 19 21 21 +2 Всего по ОУФК, чел 139 137 135 -2 -4

Если просмотреть результаты пообеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2007 г. в УСЗН недостатка по административно – управленческому персоналу не было, а по категориямперсонала, таким как госслужащие — дефицит. Динамика численности куровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по УСЗН вцелом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека,а численность госслужащих снизилась на 6 человек.

Таким образом, в 2007 году в УСЗН существенного дефицита вработниках не было. Это означает, что по численности работников были созданывсе условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и выполнениюпроизводственной программы.

Но необходимо еще сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту,так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры покатегориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этойдинамики позволяет более эффективно управлять процессами планированияпотребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессиональногообучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а следовательно,основная точка зрения женская, то эту выборку можно не делать, но по возрастуследует провести. Возрастная группа характеризуется средним возрастом ирассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на числозанятых в организации.

Анализ трудовых ресурсов УСЗН представлен рисунком 2.5.

Чтобы вычислить средний возраст (39 лет), пришлось сделать болееконкретную раскладку по возрасту и данные по ней указаны в таблице, котораянаходится в Приложении Д.

Теперь нужно проанализировать уровень образования работниковвышеуказанной организации, для этого необходимо примерно так же сгруппироватьсотрудников, но уже по уровню образования. Результат группировки можно увидетьна рис.2.6.

Проанализировав уровень образованности (учитывая данныедиаграммы), можно с уверенностью сказать, что образование в организации следуетподнимать, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой высокийуровень образования.

Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценкилояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:

· Общий стаж работы;

· Продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случаеУСЗН).

Данные о стаже сотрудников показаны на рис. 2.7, а о ихпродолжительности работы в УСЗН на рис. 2.8.

После наглядного анализа по стажу и продолжительности видно, чтомногие сотрудники раньше работали в других местах, так как эта организациясравнительно недавно образовалась из многих похожих по профилю организаций.Люди, устроившиеся в УСЗН, переучивались, долго привыкали к коллективу и т.д.Поэтому говорить о лояльности персонала в этом случае не приходится. Оченьмногие до сих пор не уверены, что больше эта организация не переформируется илине распустится. Сотрудники очень осторожны, не особо стремятся выделиться, таккак не уверены в продвижении по карьерной лестнице.

Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров, нужно знатьчисло покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и среднеечисло сотрудников занятых в течение года. В нашем случае на 01.01. 2006 года ихбыло 0% (уволенных 0/занятых 139*100), на 01.01.2007года текучесть 2,96%(уволенных 4/135*100), та же картина и на 01.01.2008 год.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации наблюдаетсядисфункциональная текучесть, т.е после ухода наиболее ценных кадров,организация в течение года не может найти им замену. Если дисфункциональнаятекучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будетслабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятсяв «балласт» организации. Начнется снижение производственных и финансовыхпоказателей и т.д. В нашем случае картина немного обнадеживающая, так как особогороста текучести не наблюдается.

Анализ причин текучести определяется методом группировки на основепроведенного анкетирования в процентном отношении. Проведя анализ попредложенной методике, можно сделать вывод, что группа стабильных иудовлетворенных сотрудников составляет 44% от всех опрошенных. Удовлетворенных,но предпочитающих поиск работы в настоящее время — 12%. Группа сотрудников,неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 18%. Группамобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью вкомпании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26%опрошенных сотрудников.

Более наглядно, средняя продолжительность рабочего дня по УСЗН за2006-2007 гг., а также общий фонд рабочего времени представлены на рис. 2.9.

Использование труда госслужащих в УСЗН за 2006-2007 гг.представлено в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Использование трудовыхресурсов по УСЗН за 2006-2007 гг.

Показатель 2006год 2007 год Отклон. от плана В сравн. с пред.г. план факт Среднегодовая численность госслужащих 108 104 102 -2 -6 Отработано дней одним рабочим за год 190 192 191 -1 +1 Отработано часов одним рабочим за год/ ч 1463 1498 1471 -27 +8 Средняя продолжительность рабочего дня,/ч 7,7 7,8 7,7 -0,1 Общий фонд рабочего времени, чел / дн 20520 19968 19482 -486 -1038 Общий фонд рабочего времени, чел/ час 158004 155750 150011 -5739 -7993

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочеговремени работников УСЗН.

Данные свидетельствует о том, что в 2007 году в УСЗН, уровеньфактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993часов по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовыересурсы УСЗН использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие ворганизации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как былозапланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочеговремени составили на одного рабочего 1 день, а на всех – 102 дня, или 795часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день онисоставили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими – 1949 часов.

В целом, по УСЗН общие потери рабочего времени составили 2744 ч.(795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению кпредыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора –рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данныйфактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численностьработников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочеговремени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов.Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась безизменений.

Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь),приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ причин использованияфонда рабочего времени в УСЗН

Наименование показателя На одного рабочего Отклонение от плана план Факт На одного рабочего На всех рабочих Календарное количество дней 365 365

В том числе:

Праздничные и выходные дни

115 115 Номинальный фонд рабочего времени 250 250

Неявки на работу, всего

в том числе:

58 59 +1 +102 Ежегодные отпуска 24 21 -3 -306 Отпуска по учебе 1 1 - - Отпуска по беременности и родам 3 2 -1 -102 Дополнительные отпуска с разрешения администрации 22 25 +3 +306 Болезни 8 6 -2 -204 Прогулы - 1 +1 +102 Простои - 3 +3 +306 Явочный фонд рабочего времени 192 191 -1 -102 Продолжительность рабочего дня, ч 8 8 - - Бюджет рабочего времени, ч 1536 1528 -8 -816 Предпраздничные сокращенные дни, ч 11 11 - - Льготное время подросткам, ч 3 2 -1 -102 Внутрисменные простои, ч 24 44 +20 +2040 Полезный фонд рабочего времени, ч 1498 1471 -27 -2754

Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Онивключают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои.Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервамиувеличения фонда рабочего времени.

В УСЗН для установления нормативной численности служащихиспользуются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающегоперсонала, в том числе аналитически-расчетный метод на основе применения:

— единых норм времени (например копировальные работы);

— типовых норм времени (работы по делопроизводству и др.);

— нормативов численности служащих по функциям управления(нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).

Для руководителей регламентируются число подчиненных изаместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними видыдеятельности.

Для специалистов и технических исполнителей в УСЗН применяетсяметод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. Наоснове анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание изатраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленныхна совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и техническихисполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразноустанавливать нормы обслуживания (например, для работников вычислительныхцентров, табельщиков, кассиров).

Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести оценкумотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работыи достижения целей УСЗН.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды иопределению мотивационного профиля определили степень заинтересованностиработников УСЗН в повышении эффективности деятельности предприятия и представленыв таблице 2.10.

Таблица 2.10

Оценка признаков для мотивации работников УСЗН

Мотивационные признаки Значимые для обслуживающего персонала Значимые для управленческого персонала

величина

выбора

средняя

оценка

величина

выбора

средняя

оценка

Низкая оценка 1 Стремление к получению материального вознаграждения 83,1 9,84 32,4 3,6 4 2 Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт 58,7 7,42 55,1 7,0 2 3 Потребность в хорошем отношении со стороны коллег 47,6 6,34 15,3 5,67 3 4 Потребность в уважении со стороны руководителя 38,2 5,75 12,74 5,0 4 5 Стремление к продвижению по службе 31,9 3,98 14,8 4,22 3 6 Желание избегать ответственности 24,3 2,47 0,98 1,0 7 Стремление проявить себя 15,7 5,02 13,5 4,22 4 8 Потребность в осознании общественной значимости своего труда 6,2 4,21 55,31 8,11 9 Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы 9,7 5,84 76,51 9,78 1 10 Желание проявить творчество в работе 7,5 4,05 43,58 5,22 4

Графически результаты исследования мотивов трудового поведенияработников УСЗН представлены на рис. 2.10.

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним изосновных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УСЗН (82%голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом являетсяпотребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала УСЗН являетсяпотребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе(60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, апотребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25%работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.

Мотивационный признак — стремление к получению материальноговознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том,что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другиемотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желаниепроявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главныммотивом у подчиненных — удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%),потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественнойзначимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилосьнесовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных УСЗН.

Для полноты обзора этогофакта, глядя на рисунок 2.11 можно проанализировать насколько отличаются видыпоощрений персонала. Это проводится для того чтобы увидеть, как на практикебудут различаться желаемые поощрения от фактических.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышлениеруководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можносделать вывод, что в целом в УСЗН действующая система управления персоналомтребует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистомпо кадрам и службой психологической поддержки.

2.3 Оценкаэффективности системы управления персоналом в УСЗН Верхнеуральскогомуниципального района

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценкиэкономической, социальной и организационной эффективности организации.

Экономический эффект отражаетэкономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации вперсонале. По приведенным выше данным потребность в персонале, хоть и невелика,но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых работников, адействующий персонал не отвечает основным требованиям УСЗН, по возрасту,образованию. Немного успокаивает то, что повышенной текучести ворганизации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удаетсявосполнить уход наиболее работоспособных сотрудников сильно настораживает, таккак спустя некоторое время этот факт может привести к плачевным результатам.Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

Социальныйэффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

После анкетирования и тестов стало видно, что в организацииснижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников в адресруководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение впроведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они сталипроводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организацииповысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевыесотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуациивнутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не можети не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры. Хотелосьбы порекомендовать изменить должностные инструкции, распределив междусотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали ванкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А результаты«новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержаниякорпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, длячествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот ипоздравлений. Думаю, что после этого уровень конфликтности понизится, аэффективность работы повысится.

Организационный эффект показывает насколько учтена степеньорганизационной готовности данной системы к функционированию.

В данной организации, видимо ненайдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации,т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видято, что финансовые возможности УСЗН ограничены, многие сотрудники просто началиработать «спустя рукава». Хорошо организованная система обученияновичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинствеслучаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Проведенное исследованиепозволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие ворганизации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессиональногоопыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсемдругие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следуетучитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно непроводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, аследовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.

Этапом развития УСЗНсейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случаесоциальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективнойработы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики ворганизации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персоналаи следовательно требует некоторых изменений:

· Введение вструктуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения ихвысококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам.

· Для подборакадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплекснуюсистему отбора персонала.

· С целью повышенияэффективности использования персонала необходимо внести изменения в структурууправления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.

· Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо,опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требуетвливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляетжелать лучшего, а средств на повышение профессионального образованияпрактически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это невыделяется.

Хотелось бы порекомендовать устроить некое соревнование поотзывам, письмам посетителей (учитывая профиль организации) с вынесением их наобщую доску почета или в газету, которую УСЗН выпускает. Небольшая работа поэтому направлению уже начата, но она проводится пока только в подразделенииУСЗН – МУ КЦСОН. Образцы можно посмотреть в Приложении З.

Много мероприятий, которые организуют специалисты отдела кадров (табл.2.11)являются действительно работающими стимулами в организации. Традиции отмечатькорпоративные праздники наряду с общественными, при этом помогая друг другу впроведении этих праздников, только укрепляют корпоративный дух, повышаютлояльность сотрудников.

Таблица 2.11

Календарь памятных дат

УСЗН Верхнеуральскогомуниципального района

№ п/п Наименование Дата 1. День памяти погибших в радиационных катастрофах 26 апреля 2.

День воинской славы России

День победы в Великой отечественной войне

9 мая 3. День семьи май 4. День социального работника 8 июня 5. День памяти и скорби 22 июня 6. 50 лет со дня аварии на ПО «Маяк» 29 сентября 7. День пожилых людей 1 октября 8. День памяти жертв политических репрессий 30 октября 9. День матери 25 ноября 10. День инвалида 3 декабря

Также очень примечательным является и то, что большинствоработников УСЗН, знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации,хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще послетренингов и организационных собраний.

Запись видеофильмов основных событий в жизни организации,конференций, семинаров, торжественных мероприятий, информационных бюллетеней,общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организациине только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников,которые еще не знают о профиле деятельности организации. Мощным стимулом в этойорганизации является проведение конкурсов профессионального мастерства, так какперед ним сотрудники наиболее эффективно работают.

Из проведенного анализа видно, что УСЗН устойчивая, ориентированнаяна традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.

Глава 3.

Мероприятия по повышениюэффективности управления персонала в Управлении социальной защиты населенияВерхнеуральского муниципального района

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управленияперсоналом в УСЗН

Так как основными составляющимисистемы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то ирекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, сучетом экономического, социального и организационного эффекта.

Набор кадров

Так как цель наборазаключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности испециальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нееработников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службойразницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должныучитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи систечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферыдеятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутреннихисточников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение послужбе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает ихзаинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанностьработников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любойоткрывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, какбудут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров

Если на данном этаперуководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного входе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющемунаилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональныхнавыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнююроль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сегоподчиненными.

Так как сбор информацииразвит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместнос психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отборапоказывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас являетсясамым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностныхустремлений и особенностей.

Подготовка кадров

Руководство должнорегулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляетсобой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность ихтруда. Цель, которую преследует руководство – обеспечение своего предприятиядостаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками испособностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширениябизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отделакадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное,более перспективно.

Мотивация персонала

Эффективное использованиепотенциала работников должно включать в себя:

- планирование исовершенствование работы с персоналом;

- поддержку иразвитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отделакадров на предприятии должно являеться:

- проведениеактивной кадровой политики,

- обеспечениеусловий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом ихиндивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработкасовместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесноевзаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания,организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальнойзащите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется дляорганизации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалистапо кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьерыи других форм развития и реализации способностей работников, например,руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе .

Обычно на совещаниях ипланерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. Приположительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам,так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себяморальное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидетьболее масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политикапредприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особеннокадрового состава руководителей и специалистов .

Хотелось бы, чтобы ворганизации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом длявыдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовкакандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальныхкурсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодыхработников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаныусловия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностьюиспользования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, котораяне ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатовработы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельныхработников и групп работников установлены градации качества для того, чтобыработники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряяих к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит вполном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты трудаколлектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда неограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные окладыруководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут бытьувеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознагражденияза производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующихположений.

Для поддержания уровняквалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводитсяежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается планорганизации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затемсовершаются кадровые перестановки.

Для последовательногоповышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимыхдля овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнениясложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам даннойспециальности, должны быть организованы:

• производственно-техническиекурсы;

• курсы целевогоназначения;

• обучение рабочихвторым и смежным профессиям;

• экономическоеобучение.

Должно быть запланировановыделение денежных средств на медицинское обслуживание работников прифельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретениемедикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постояннодолжно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персоналапредприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболееперспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всемравные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятияв принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированныхсобраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четкопоставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое вниманиеуделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различнымиучебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, порешению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, темсамым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя внаибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование трудаэффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться иподдерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования невообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того,что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута толькопри системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем ворганизации приводится ниже.

Системаморального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер,направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие,повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должензнать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получитпри их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае ихнарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определеннуюбазу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступленияработника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторыйкруг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этойситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемойдеятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания заневыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальныхблаг, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленноговознаграждения либо разрыв трудовых отношений .

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в числопрактических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечитьблагоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваютсяличные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы иобщественное признание своих достижений. Тем самым к 2009г. в сфере управлениякадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократическихподходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостномуподходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциалаработников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простогооперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определениюбудущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделенийпредприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки иреализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросовпроизводства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности длясогласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование вкадровой работе является составной частью управления предприятием в целом,предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационнойструктуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы,своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все этосущественно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основойсоответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям.Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространеннаяошибка руководства фирм.

Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, чтокадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков несоответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чемсвидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечениякадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами,способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия исовместно с другими службами активно влиять на эффективность работыпредприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовкиработников центров управления персоналом, так как в стране практически нетспециальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов поданному профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено наформирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочейатмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии ивысвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будутнаходиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальныхвыплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры,их обучения на всех стадиях служебного роста.

Исходя из анализа анкетирования по степени удовлетворенности можносказать, что у некоторых работников появляется тревога за будущее (12%),сопротивляемость изменениям (18%); стремление как можно дольше оставаться на одномрабочем месте (44%); низкая мотивация на достижение цели; боязнь неуспеха;слабая готовность к риску; неготовность к неопределенной работе (26%).Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ониориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стилеуправления, не любят принимать рискованных решений и брать на себяответственность.

Результаты диагностики в первую очередь показали низкуювосприимчивость организации к управляющим воздействиям.

Относительно высокий уровень сопротивления конструктивнымизменениям в организации, связан с большим количеством имеющихся привилегий ибоязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Система управления УСЗН имеет авторитарный стиль руководства.Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотнодоверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.

Основным залогом поддержания эффективности управления УСЗНявляется формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивацииработников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированиюкультуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышениюэффективности деятельности работников и формированию позитивной организационнойкультуры в УСЗН. Проведенное исследование мотивационной системы в УСЗНпозволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей исотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенныхмероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построениеэффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос,так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только одеятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, чтопредложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работыперсонала этой организации.

Список используемой литературы

1. Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ.пособ.М.: ПРИОР, 1998. 258с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. –504 с. С.128-154.

3. Вудкок М.,Фрэнсис Д… «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебноепособие/Ростовна Дону: Феникс, 2003.-448с.

5. Гончарук В. А.«Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000г.

6. Деслер Г. Управление персоналом. –М.: Бином,2004.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999.– 624 с., вкл. С.375-579.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. –Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

9. Зайцева О.Н., Радугин.А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000.-с.286-311.

10. Завьялова П.С.,Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М.«Внешторгиздат», 2000г.

11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. –М.: Альпина Бизнескукс, 2005 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%»).

12. Котлер Ф…«Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.

13. Крутик А.,Пименова А… «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.

14. Кибанов А.«Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004г.

15. Ковалев А. И.,Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга»2004г.

16. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина,2004.

17. Кнорринг В…«Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.

18. Красовский Ю…«Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.

19. Магура М. И.,«Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г.

20. Маслов Е. В.«Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2001г.

21. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала:Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательскийцентр «МарТ», 2003. – 224 с.

22. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала:Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»;Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новыетехнологии»)

23. Одегов Ю. Г.,Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004г.

24. Одегов Ю., МаусовН., Кулапов М… «Эффективность системы управления персоналом(социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003г.

25. Осипов Ю. иСмирнова Е… «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002г.

26. Пугачев В.П Руководство персоналом: Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..

27. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ,2000. -с.126-137.

28. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер2003.

29. Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтическийвестник, 2004.- 02.03.

30. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовыхзатратах –М.: Вершина, 2008.-224с.

31. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельностиперсонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

32. Травин В. В.,Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004г.

33. Уткин Э…«Управление фирмой», М. «Акалис», 2001г.

34. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА:Вершина,2008-208с.

35. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развитияперсонала//Персонал Микс, 2002.- №3(12).-С.28-31.

36. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровыйвестник,2000-№8(20).-С.20-25.

37. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебноепособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.

38. Эванс Дж., БерманБ… «Маркетинг», М. «Экономика», 2003г ЯкоккаЛ. Карьера менеджера. М.: 1990. С.206.

39. http//www. amr.ru

40. http//www. aup.ru

41. http//www. businesspravo.ru

42. http//www. ht.ru

43. http//www. samoukina.ru

44. http//www. sv-mus.narod.ru

ПриложениеА

Интервью с сотрудниками,которые увольняются по собственному желанию

Примерные вопросы:

1. Сколько временивы проработали в нашей организации?

2. Какие условияпривлекали вас, когда вы пришли работать в нашу организацию?

3. Как строиласьваша карьера в нашей организации?

4. Назовите самыезначительные ваши успехи, которых вы добились, работая в нашей организации.

5. Как вы считаете,какие условия работы в компании способствовали достижению этих успехов?

6. Были ли у васхорошие отношения с коллегами?

7. Остаются ли внашей организации сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошиеотношения?

8. В какой период(когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

9. Какие события,заставившие вас принять решение о поиске нового места работы, произошли в этотпериод?

10. Чем конкретно вынедовольны в отношении своей работы в нашей организации?

11. Какие условияработы в нашей организации вы оцениваете наиболее негативно?

12. Какиепривлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

13. Какие новыеперспективы в построении карьеры вы видите в организации, в которую переходитеработать?

14. Познакомились ливы с новыми сотрудниками, с которыми будете работать?

Приложение Б

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование сотрудников с целью оптимизациикадровой политики нашей организации. Ваше мнение будет обязательно учтено приразработке мер по снижению текучести персонала в организации.

1. Сколько временивы работаете в нашей организации?

_____________________________________________________________

2. Довольны ли высвоей работой в нашей организации?

· Да.

· Скорее да.

· Затрудняюсьответить.

· Скорее нет.

· Нет.

3. Проранжируйте постепени значимости факторы, которые представлены ниже (по 7-ми бальнойсистеме).

· Содержаниеработы.

· Условия работы.

· Перспективапостроения карьеры.

· Повышениепрофессионализма.

· Заработная плата.

· Отношения сруководством.

· Атмосфера вкоманде.

4. Какие еще условияработы важны для вас? (напишите) _________

_____________________________________________________________

5. Отметьте,пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

· Я удовлетворен(а)работой в организации и не хотел(а) бы менять место работы.

· Я удовлетворен(а)работой в организации, но хотел(а) бы сменить место работы по объективнымобстоятельствам.

· Я неудовлетворен(а) работой в организации, но не хотел(а) бы менять место работы.

· Я неудовлетворен(а) работой в организации и хотел(а) бы сменить место работы.

· Я не задумывался(лась) над этим вопросом.

6. Напишите,пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей организации:

_____________________________________________________________

7. Если вы считаетенужным, напишите, пожалуйста, свои фамилию, имя, отчество:____________________________________________

Спасибо за ваши ответы!

ПриложениеВ

Анкета

Уважаемые коллеги!Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью оценкимотивационной среды в нашей организации. Будьте добры, ответьте на вопросы,предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшениисуществующей системы мотивации в нашей организации.

Оцените по 11-бальнойшкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации: от 0 (полностьюне соответствует) до 10 (полностью соответствует.

Фактор

Ваша оценка Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В организации существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Результаты работы каждого хорошо известны в отделах, организации в целом 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Вознаграждения являются своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Если вы считаете нужным,напишите пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество________________________________________________________

Спасибо за ваши ответы!

ПриложениеГ

Анкета

Уважаемые коллеги!Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработкиэффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете.Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашейорганизации.

1. Проранжируйте по10-ти бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашупроизводительность труда.

· Хорошие шансыпродвижения по службе.

· Стабильныйзаработок.

· Оплата, связаннаяс результатами труда (дифференцированная заработная плата).

· Признание иодобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, котораясоздает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

· Сложная и труднаяработа.

· Работа,позволяющая думать самостоятельно.

· Высокая степеньответственности.

· Интереснаяработа, требующая творческого подхода.

· Общение сколлегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работупривлекательной.

· Работа длябольшого напряжения и стресса.

· Удобноерасположение офиса.

· Отсутствие нарабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

· Работа с людьми,которые мне нравятся.

· Хорошие отношенияс непосредственным начальником.

· Достаточнаяинформация о том, что вообще происходит в организации.

· Стабильная работабез угрозы увольнения.

· Гибкое рабочее время(гибкий график).

· Справедливоераспределение объемов работы.

· Дополнительныельготы. Напишите какие: __________________

3. Выберите условия,которые вам нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти бальной системе.

· Ко мненесправедливо относится непосредственный руководитель.

· Мой заработокобычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

· Мне частопоручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чемдругим работникам с аналогичными обязанностями.

· Я редко выполняюработу, соответствующую моей квалификации.

· Меня не принимаютили не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках,совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

· Меня не поощрялиили не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификацииперсонала.

· У меня не былодоступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации,необходимым мне для работы.

· Меня давно неповышали в должности.

· Мне давно неповышали заработную плату.

· У нас ворганизации плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какиедругие условия работы являются для вас важными:

____________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование_________________________________________________

Общий стаж работы___________________________________________

Стаж работы в нашейорганизации______________________________

Отдел в котором выработаете____________________Спасибо за ваши ответы!

Приложение Д

Анкета

1. Проранжируйте по10-ти бальной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

· Самостоятельностьв работе.

· Стабильная работабез угрозы увольнения.

· Возможностьповышать профессиональный опыт.

· Работа вподчинении авторитетного руководителя.

· Справедливаяоценка работы.

· Возможностьвидеть результаты своего труда.

· Перспективакарьерного роста и возможность стать руководителем.

· Достаточнаяинформация о том, что происходит в организации, участие в решении актуальныхпроблем организации.

· Решениеамбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.

· Возможностьвидеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работупривлекательной.

· Признание иодобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, котораясоздает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческиеспособности.

· Миссия и ценностиорганизации.

· Сложная и труднаяработа с высокой степенью ответственности.

· Общение сколлегами, партнерами и клиентами.

· Работа всплоченной команде.

· Заботаруководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка,занятия спортом и др.).

· Техникабезопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер,отсутствие шума и загрязнений).

· Позитивнаяатмосфера в организации (отделе), радостный труд, работа с людьми, которыенравятся.

· Красивый,престижный офис организации.

3. Напишите, какиедругие условия работы являются для вас важными:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование_________________________________________________

Общий стаж работы ___________________________________________

Стаж работы в нашейорганизации ______________________________

Отдел в котором выработаете_______________________________

Спасибо за ваши ответы!

Приложение Е

Расчет среднего возраста работника УСЗН

возраст число работников сумма общего возраста средний возраст в организации 18 4 72 19 2 38 21 10 210 24 3 72 28 8 224 29 5 145 32 9 288 34 2 68 35 6 210 36 10 360 37 1 37 38 5 190 39 10 390 41 8 328 42 2 84 44 3 132 45 8 360 46 5 230 47 15 705 48 5 240 49 2 98 53 4 212 55 6 330 59 5 295 63 1 63 всего 139 5381 39

ПриложениеЖ

Тест

В каждой группе,состоящей из четырех высказываний, найдите одно, которое больше всего подходитвам. Отметьте это высказывание знаком «+» в данном протоколе. На каждой строчкедолжен стоять только один знак. После окончания работы подсчитайте количествознаков «+» по каждому столбику.

1 А Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя Б У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, которое обычно передается окружающим В У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия Г У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу 2 А Я -активный человек, но не совершаю резких движений и жестов Б Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом В Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться Г Мои движения, жесты и речь -замедленные, я сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос 3 А При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к цели, но искать новые подходы не люблю Б При неудачах я бросаю работу и начинаю искать другие подходы В При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу Г Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу 4 А Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать Б Могу долго и напряженно работать, стараюсь все доделать до конца В Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха Г Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю инициативу 5 А Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдываюсь Б Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку В Внимательно выслушиваю замечания, ошибки сразу же исправляю Г Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, переживаю, но спорить не люблю 6 А Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю Б При возникновении затруднений в работе легко перестраиваюсь на достижение других целей В Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом Г Перед началом работы испытываю колебания и нерешительность, при неудаче могу все бросить 7 А Долго раздумываю и размышляю перед тем, как принять решение Б Попав в трудное положение, способен на импульсивный, необдуманный поступок В Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения Г Обычно быстро нахожу выход из затруднительного положения 8 А В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность Б В общении проявляю активность, стремлюсь всех расшевелить, не люблю однообразия В В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми Г Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чувствую себя плохо 9 А Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забываю Б Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется В Долго не могу забыть обиды и огорчения Г Легко переношу обиды и огорчения, все быстро забываю 10 А Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной Б Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать В Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно им это или нет Г Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку всего

Баллы: количество ответовсо знаком «+».

При подсчете балловследует учитывать, что в сумме они должны быть равны 10.

Интерпретация.

Если сумма баллов от:

· 0 до 2 –темпераментные свойства не проявляются;

· 3 до 4 –темпераментные свойства находятся на среднем уровне, часто это связано спроявлением смешанного темперамента;

· 5 до 7 –темпераментные свойства заметно проявляются и могут доминировать;

· 8 до 10 – данныетемпераментные свойства существенно преобладают.

Протокол к тесту

1 А Б В Г 2 В А Г Б 3 В Г Б А 4 В Г Б А 5 А В Б Г 6 В Б А Г 7 Б Г В А 8 Г Б В А 9 А Г Б В 10 А В Б Г ХОЛЕРИК САНГВИНИК ФЛЕГМАТИК МЕЛАНХОЛИК

ПриложениеЕ

Положение о службеуправления персоналом предприятия

I.Общие положения

1. Служба управления персоналом предприятия является самостоятельнымструктурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директорупредприятия.

2. Служба управления персоналом в равнойстепени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задачпо достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и егоработников.

3. Структура и штаты службы утверждаются вустановленном порядке руководителем предприятия.

4. Службу управления персоналом, как правило,возглавляет заместитель руководителя предприятия.

5. В своей деятельности служба управленияперсоналом руководствуется законами РФ и постановлениями правительства, уставомпредприятия, приказами, инструкциями и другими актами предприятия и настоящимПоложением.

II. Основныезадачи

Основнымизадачами службы управления персоналом предприятия являются проведение активнойкадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами исоциальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческойдеятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей ипрофессиональных навыков, разработка совместно с экономической службойматериальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическуюдеятельность предприятия с вкладом каждого работника.

Службауправления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрамипредприятия, конечными целями которого являются успешная работа предприятия иповышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Для решенияуказанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее:

— профессиональноесоответствие каждого работника назначению того рабочего места, которое онзанимает, а также создание необходимых условий и реальных возможностей дляразвития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

— качественноеформирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия сучетом перспектив его развития и расширения самостоятельности, новыхэкономических условий;

— разработкуи осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальнойсферы и производственной;

— изучениесоциально-демографической и профессионально квалификационной структуры кадровпредприятия, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;

— разработкуи внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста,тесно увязанного с социальными гарантиями, учитывающими личный вклад работника,продолжительность его работы на данном предприятии, социальное положение идругие факторы;

— разработкусистемы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методовизучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановкеи планировании их профессионального роста; создание действенного кадровогорезерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его поиндивидуальным планам;

— проведениеаттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений посовершенствованию ее проведения, а также выработку предложений по перемещениюпо должности, повышению заработной платы, разряда и т.п.;

— поддержаниенеобходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производствапутем создания и эффективного функционирования непрерывной системыпроизводственного обучения кадров;

— организационноеруководство непрерывным производственно-экономическим обучением, подготовкой ипереподготовкой кадров, планирование этой работы с учетом потребностейпроизводства, направление работников на учебу в различные учебные заведения,включая зарубежные, а также стажировку персонала на передовых предприятиях зарубежом;

— прогнозирование,определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ееудовлетворения, уточнение профиля подготовки специалистов по прямым связям сучебными заведениями, реализацию мер по пополнению трудового коллективаспециалистами и рабочими кадрами;

— проведениеработы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистови рабочих на производстве, изучение причин текучести кадров, динамики изменениятрудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров, улучшению условийтруда женщин и социальному обслуживанию ветеранов;

— организационно-методическоеруководство, оснащение и развитие материальной базы учебных заведений и курсовповышения квалификации, входящих в структуру предприятия, внедрение в учебныйпроцесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированныхтренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам;

— своевременноепроведение совместно с экономической службой анализа эффективности действующихформ материального и морального стимулирования в трудовых коллективах, в случаенеобходимости разработку предложений и рекомендаций по усилению влияния их наповышение трудовой и социальной активности трудящихся;

— разработкуструктуры службы управления персоналом предприятия и подбор квалифицированныхработников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

— научно-методическоеи информационное обеспечение кадровой работы, использование достиженийсоциологических и психологических наук в работе с кадрами;

— систематическийанализ состояния кадровой работы на предприятии и разработку мер и предложенийпо повышению уровня ее проведения;

— контрольвыполнения законодательных актов и решений правительственных органов,постановлений вышестоящих органов, приказов предприятия по вопросам кадровойполитики;

— внедрениесовременных методов управления кадрами с использованием автоматизированныхподсистем «1С-кадры» и автоматизированных рабочих мест работниковкадровых служб;

— учетличного состава кадров и представление установленной отчетности, ведениенакопительного банка данных персонала;

— укреплениедисциплины и организованности, создание благоприятного микроклимата в трудовыхколлективах;

— разработкупредложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в периодперехода к рыночным экономическим отношениям.

III.Структура

Служба управления персоналомформируется дифференцированно, с учетом задач, стоящих перед предприятием, ичисленности персонала предприятия. Включает специалистов, занятых:

— оформлением,учетом работников, отчетностью;

— оценкойкадров, формированием резерва и его обучением;

— планированиеми реализацией мер социального развития;

— профотбороми профориентацией;

— обучениемкадров (подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации).

Служба управления персоналом руководитлабораториями «1С-кадры», «Паритет», социологическими исследованиями,организацией труда и управления, региональными учебно-тренажерными центрами,учебными центрами и учебными комбинатами.

IV. Праваи обязанности службы управления персоналом

Руководитель службы управленияперсоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет всеправа и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и несетперсональную ответственность за ее деятельность.

/>/>/>/>Руководитель службы управления персоналом имеет право:

— даватьобязательные для исполнения указания руководителям подразделений и работникамаппарата предприятия по вопросам, относящимся к компетенции службы;

— привлекатьв случае необходимости работников подразделений и аппарата управленияпредприятия по согласованию с соответствующими руководителями к выполнениюзадач, возложенных на службу;

— получатьот подразделений предприятия установленную отчетность, сведения и материалыисходя из возложенных на службу задач;

— созыватьв установленном порядке совещания, семинары, а также участвовать в проводимыхпредприятием и другими организациями совещаниях по вопросам, относящимся кдеятельности службы;

— согласовыватьразрабатываемые предприятием проекты приказов, инструкций и других нормативныхактов, издавать информационные письма и документы, вести деловую переписку повопросам, относящимся к компетенции службы;

— представлятьбез особой доверенности интересы предприятия в государственных и общественныхорганах по вопросам, входящим в компетенцию службы;

— осуществлятьпроверки работы подразделений предприятия по вопросам, относящимся ккомпетенции службы;

— осуществлятьподбор и расстановку кадров в службе, утверждать должностные инструкцииработников службы и планы ее работы;

— вноситьруководству предприятия предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной иматериальной ответственности работников предприятия и службы.

Руководитель службы и его заместителинесут в установленном порядке ответственность за убытки, причиненныепредприятию и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.

/>/>/>/>V.Основные требования к квалификации персонала службы

Работники службы управления персоналомдолжны соответствовать квалификационным требованиям. Персонал службы долженвключать в себя:

— специалистовс высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящейработы;

— юристов,психологов, социологов, специалистов в области вычислительной техники,организации подготовки и переподготовки кадров.

/>/>/>/>VI.Рабочее место работника службы управления персоналом

Рабочее местоработника службы управления персоналом должно отвечать современным требованиям,быть оборудовано оргтехникой, включая ПВМ, и содержать нормативный иметодический материал.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Повышение эффективности управления персоналом ТКУП "Универмаг Беларусь"

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Под знаком ставок и Гринспена

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Подбор вспомогательного персонала

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Подбор и отбор персонала торговой организации

22 Июня 2015