Реферат: Методы отбора персонала

ПЛАНВведениеI. Теоретическая часть1. Принципыи методы подбора персонала 1.1. Наборперсонала1.2. Источникинайма1.3. Отборкадров2. Оценкаперсонала2.1. Целиоценки персонала2.2. Аттестациякадров2.3. Методыоценки3. Адаптацияперсонала3.1. Целиадаптации3.2. Четыреэтапа адаптации II. Практическая часть

1. Мини-тест«Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности

2. Мини-тест«Руководитель вы или подчинённый»

3. Мини-тест«Насколько вы общительны и конфликтны»

ЗаключениеСписок использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок,конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношениек “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

Управлениечеловеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческойдеятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особыхкачеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоитв обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желанияиспользовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают этузадачу за счет создания спе­циальных систем подбора, развития, оценки ивознаграждения персонала.

Управление персоналомсостоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональномобучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зренияреализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение,вознаграждении персонала за его усилия.

Для того, чтобы успешноразвиваться, организация должна управлятьподбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать,использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этихпроцессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системыуправления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы,соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подборперсонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждениеперсонала.


/> 

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯЧАСТЬ1) ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Цель набора персоналасостоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в томчисле и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений,уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений ихарактера производственной деятельности.

Среди основныхпринципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановостиозначает, что мероприятия, направлен­ные на совершенствование кадровогосостава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и сучетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принципальтернативности реализуется через привлечение ворганизации как можно большего числа соискателей.

Принцип активногоподбора заключается в постоянной работе с потенциальнымикандидатами на вакантные места в организации, применении активных методовпоиска и вербовки персонала.

Исходный этап впроцессе управления персоналом – набор и отбор кадров.Современный уровень развития теории управления персоналом позволяетиспользовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложныемногоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

 1.1. Набор персонала

При отборе персоналананиматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели,выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализоватьцели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – этопроцесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такойанализ можно провести, используя различные методы.

В практическойдеятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочнотребуется экономист – женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35лет, опыт работы вЧП».

Вместе с тем длякачественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантовмодели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющихсобой качест­венные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.)

Исходя из моделейрабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

· разработкуконцепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характе­ристик ивесовых коэффициентов;

· разработкутиповых моделей рабочих мест по должностям персонала;

· методикукомплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочныхцентрах с привлечением специалистов;

· технологиюработы с неработающим или высвобождаемым персоналом в цент­рах занятостинаселения на основе результатов комплексной оценки кадров на ва­кантныедолжности;

· технологиюработы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров,планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).


Схема 1 Характеристикирабочего места

/>



1.2. Источники наймаперсонала

Определив требования ккандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализацииследующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – созданиедостаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую­щегоотбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, которыйорганизация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческиересурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан­дидатов и время,требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией воз­никаюттри вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники), как их известитьоб имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящихработников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группыисточников: внутренние (из работни­ков предприятия) и внешние (из людей, дотого никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначнорешить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуютразные способы поиска персонала:

Ø  Поисквнутри организации.

Ø Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников.и «кумовства».

Ø Самопроявившиеся кандидаты.Объявления в средствах массовой информации – на те­левидении, радио, впрессе.

Ø Контакты с университетами и другими учебнымизаведениями.

Ø Государственные агентства занятости.

Ø Частные агентства по подбору персонала.

Ø Вкачестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

Ø Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандида­тов.

Ø «Охота за головами»– переманивание лучших работников из других организаций. Используютсяразличные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

- высокаязарплата;

- возможностьбыстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

- хорошийпсихологический климат в коллективе;

- дополнительныельготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средствсвязи, медицинское страхование и т.п.)

Большинствоспециалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатовследует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегдапроводить поиск кандидатов внутри организации;

2) использоватьпо меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

/> 1.3. Отбор персонала в организацию

 

Первичный отборначинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общимтребованиям организации к будущему сотруд­нику (соответствие рабочей модели).Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающихминимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.Естественно, что этот минимальный набор является различным для разныхспециальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета,стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности дляорга­низации. Среди известных методов первичного отбора можно выделитьследующие:

1) анкетирование;

2) тестированиеили испытание;

3) графологическийанализ (экспертиза почер­ка и анализ стиля изложения);

4) морфологическийанализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Стадия первичногоотбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается определениемограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованияморганизации.

Среди методов отбораособое положение занимает собеседование (интервью).К собеседованию обычно допускается 20‑30% от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Онопроводится в целях оценки качеств, необходимых дляработы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивациикандидата, деловых качеств и др.

По структуресобеседование состоит из нескольких стадий:подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть),заключения, оценки.

Предварительнаяподготовка. Сотрудник организации, собирающийсяпроводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данныео нем, которыми располагает организация… Приподготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволятполучить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферыдоверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­совна нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожатьруку, улыбнуться и т.п.

Основная частьсобеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз­можностьоценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а непросто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседованияиногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумагинарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник илизигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводитсянезамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результатысобеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать илипрекратить работу с ним.

Заключе­ниепроводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения,располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях вотношении данного кандидата.

Следующим этапом отборакадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучшеоценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации, можнообратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата посовместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении,подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом,считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь накакой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборекадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов,направленных на всестороннюю оценку кандидатов.


/>2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2.1. Цели оценки персонала

Все организациисуществуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этихцелей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, то естьнасколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Основная цель —оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющихличностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистамцелесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

Оценка персоналавключает:

· периодическуюаттестацию персонала;

· оценкутекущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (дляменеджеров);

· оценкупотенциальных способностей;

· социально-психологическуюоценку;

· пролонгированнуюоценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности иэкспрессивную оценку результатов деятельности или потен­циальных возможностейсотрудника в какой-то момент времени;

· комплекснуюоцен­ку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локаль­ную оценкукакой-либо функции или стороны деятельности;

· самооценку,оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка«сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).

· оценкудостиже­ния целей, которая широко используется при оценке результатов тру­дауправленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющегоясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенномусроку.

Организационнаяпроцедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующихобязательных мероприятий:

· разработкуили подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретнымусловиям организации;

· формированиеоценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемогосотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии,а также спе­циалистов службы управления персоналом организации илиспециализированных оценочных центров;

· определениевремени и места проведения деловой оценки;

· установлениепроцедуры подведения итогов оценивания;

· проработкувопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки(формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки,его размноже­ние, рассылку и определение каналов и форм передачи информа­ции);

· консультированиеоценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

Исходнымиданными для оценки персонала являются:

· моделирабочих мест персонала;

· положениеоб аттестации кадров;

· методикарейтинговой оценки кадров;

· философияпредприятия;

· правилавнутреннего трудового распорядка;

· штатноерасписание;

· личныедела сотрудников;

· приказыпо кадрам;

· социологическиеанкеты;

· психологическиетесты.

Главное действующеелицо — линей­ный руководитель, отвечает за объективность и полноту инфор­мационнойбазы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседус сотрудником. При формирова­нии окончательной оценки следует учитывать: мненияколлег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми со­трудниками;подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результатысамооценки работника.

2.2. Аттестация кадров

Аттестация кадровявляется важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, какправило, от 3 до 5 лет.

Аттестация –это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решенияо дальнейшем служеб­ном росте, перемещении или увольнении работника.

В центреаттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование –встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходекоторой происходит обсуждение результатов работы сотруд­ника за истекшийпериод, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника наследующий год и на перспективу.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

· подготовку к проведению аттестации;

· принятие решений по результатам ат­тестации.

Впроцессе подгото­вительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащихаттестации; формируется график проведения аттестации;

· проведение аттестации;

определяетсячисло и состав атте­стационных комиссий; подготавливаются отзывы, характе­ристикии аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестацияруководителей и спе­циалистов проводится в течение всего ка­лендарного года всроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производ­ственныхподразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестацияспециалистов и руководителей проводит­ся не реже одного раза в 3-5 лет.

Наэтапе непосред­ственной аттестации проводится:

- заседание комиссии, на которое при­глашаются аттестуемыеи их непо­средственные руководители;

- рассмотре­ние всех материалов, представленных нааттестацию;

- заслушивание аттестуе­мых и их руководителей;

- высказываний приглашенных.

Напоследнем этапе аттестационная комиссия с уче­том обсуждений в отсутствиеаттестуе­мого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшенияработы, выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии и повторнойаттестации через год;

- не соответствует занимаемой долж­ности.

Послеэтого осуществляется формирование заключе­ний и рекомендаций по аттестации ра­ботников.

Всрок не бо­лее двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение опереводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующимзани­маемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этогоруководитель организации может в тот же срок в установленном порядке рас­торгнутьс ним договор в соответствии с законодательством.

Поистечении указанного срока пере­вод работника на другую работу или рас­торжениес ним трудового договора по результатам данной аттестации не допус­кается

2.3. Методыоценки персонала.

 

1. Центры оценкиперсонала. Используют комплексную технологию,построенную на принципах критериальной оценки. Использование большогоколичества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериевв разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность иточность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность(повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты напрофпригодность. Их цель — оценка психофизиологическихкачеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенныхиспользуют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидатупредстоит выполнять.

3. Общие тестыспособностей. Оценка общего уровня развития иотдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психическихфункций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тестыи изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характеробразования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенностиинтеллекта, общительность.

Используются такжеданные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные исведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного делапрослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о егоперспективах.

5. Личностныетесты. Психодиагностические тесты на оценку уровняразвития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенномутипу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типуповедения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответ,что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своихорганизациях.

6. Интервью.Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценкупрофессионально важных качеств претендента.

7. Рекомендации.Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, какони оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратитьвнимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалупредставляет человек очень известный в кругах специалистов, то даннаярекомендация будет более обоснованной.

8.Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детекторлжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение кчему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный инаркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи икрови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении наработу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатовтестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявлениямастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая ступень можетрассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов.Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — невсегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующихособой ответственности.


3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

 

3.1.Целиадаптации.

 

Адаптация —процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включениясотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомствосотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения всоответствии с требованиями новой среды.

Адаптацияновых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новыхработников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров,если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новуюработу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты(работник или группа работников) и объекты (организация,цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности,чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику своитребования.

Адаптация бывает первичная(человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникаетпри переводе работника с одного места на другое).

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычновыделяют следующие:

· Уменьшение стартовых издержек.Новый работник не всегда знает новую работу итребования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чемопытные сотрудники, его работа требует оторганизации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты идает возможность новомуработнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

· Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людейсвойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние новогоработника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточнойориентацией в новой рабочей ситуации.

· Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли

· своевременно освоиться в организации, это может привестик их увольнению.

· Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работникутребуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решенияразличных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

· Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой,

· адаптации должен способствовать формированиюположительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученномуделу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

· овладение системой профессиональныхзнаний и навыков;

· овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведениев соответствии с ожиданиями других);

· выполнение требованийтрудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельностьпри выполнении порученныхдолжностных функций;

· удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением,получаемым за достигнутые результаты;

· стремлениек совершенствованию в рамках выбранной профессии;

· информированностьпо вопросам, связанным с выполняемой работой;

· вхождение в коллектив,установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

· ощущение психологического комфорта и безопасности;

· взаимопонимание сруководством.

3.2.Условнопроцесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

 

1.Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработкинаиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не толькоспециальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях другихкомпаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагатькак знакомство с производственными особенностями организации, так и включение вкоммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностямикоммуникации, правилами поведения и т. Д.

2.Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями итребованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Какправило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии,практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).

3.Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу изначительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения сколлегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активнодействовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знанияоб организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику,регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности иособенностей взаимодействия с коллегами.

4.Функционирование.Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолениемпроизводственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Какправило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1— 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективногофункционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращениеадаптационного периода способно принести весомую

Целесообразно проводитьсобеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяцаработы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько такихвариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник,которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте,чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимымобъемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудникаожиданиям руководства и коллег.


II.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Мини-тест «Насколько вы воплощениеработоспособности и целеустремленности»

 

Данный тест даётпредставление о том, насколько человек способен работать и хочет работать. Ответьтена вопросы, выбирая один из вариантов ответа: а) никогда, б) редко, в) иногда,г) часто, д) всегда.

1) Какчасто вы думаете, что достойны лучшего, чем то, что имеете?

2) Частоли вам хочется сменить начатое дело?

3) Вычасто меняете работу в поисках лучшего?

4) Какчасто у вас меняется интерес к делу?

5) Вычасто доводите начатое до конца?

6) Принимаетели вы неудачи близко к сердцу?

7) Существуетли у вас страх сделать что-то неправильно?

8) Какчасто вы не можете уснуть. осознавая, что что-то не закончили?

9) Способныли вы отдать начатое вами дело закончить другому человеку?

10) Частоли вы рискуете?

11) Вамлегче делать то, что знаете, чем браться за новое и неизвестное?

12) Частовы делаете всё по своему, зная, что так добьётесь необходимого результата?

13) Способныли вы делать то, что не нравится вашим близким, но нравится вам?

14) Способныли вы воплотить в жизнь вашу самую вычурную мечту?

15) Всегдали вы добиваетесь задуманного или желаемого?


Подсчитайте результаты,используя таблицу:

|

№ Бали а) б) в) г) д) 1 -2 -1 1 2 2 -2 -1 1 2 3 -2 -1 1 2 4 2 1 -1 -2 5 -2 -1 1 2 6 -2 -1 1 2 7 -2 -1 1 2 8 -2 -1 1 2 9 2 1 -1 -2 10 -2 -1 1 2 11 2 1 -1 -2 12 -2 -1 1 2 13 -2 -1 1 2 14 -2 -1 1 2 15 -2 -1 1 2

 

Результаты:

+30+20 Вы превосходныйработник, вас ничто не собьет с пути к намеченной цели. Так держать!

+19+7 Хорошая,даже местами прекрасная работоспособность, но непозволяйте сбивать вас с мысли и не отвлекайтесь сами, и победа в ваших руках.

+6-5 Вашаработоспособность тянет на троечку. А ведь всего лишь надо расправить паруса поветру и включить мозги.

-6-17 Такое ошушение,что вы просто плывёте по течению, лишь помогая себе держаться на плаву. Вамнужен мощный стимул.

-18-30  Главное, чтонужно вам – это стимул жить. У вас нет цели, у вас нет желания.

Данный тестиспользуется в ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» на этапе подбора персонала ворганизацию для выявления уровня ответственности и повышения в будущем уровняконкурентоспособности фирмы за счёт целеустремлённости персонала.


2. Мини-тест «Руководительвы или подчинённый»

Чтобы узнать,доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросыДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову

1) Ужес детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.

2) Прогрессв науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать наддругими.

3) Настоящийработник тот, кто может подчинить себе общество.

4) Яне переношу, когда кто-то уделяет мне много внимания и снисходительности.

5) Втрудных ситуациях я быстро нахожу решение проблемы.

6) Мнечужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.

7) Язнаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.

8) Важнаячерта подчиненного – умение выполнять поручения, цель которых он не совсем понимает.

9) Полностьюя никогда не смогу открыться другому человеку.

10) Меняубеждает утверждение, что истинной природой работника есть покорность.

11) Моёежедневное превосходство над другими возникает из-за опасения за них инеобходимости.

12) Большинствозла вокруг нас возникает из-за малого количества руководителей с сильной рукой.

13) Дажеблизких людей я не могу о чём-то просить, что-то сделать.

14) Частоот меня ждут оправданий, когда и так всё ясно.

15) Мнекажется, мой характер ближе к характеру великих и известных истории персонажей.

Подсчёт результатов:за ответ ДА – 10баллов, НЕТ – 0, НЕЗНАЮ – 5баллов.

Результаты:

150 — 100 очков.Представляется образ великого диктатора, который руководствуется своимисобственными заповедями. Вы в состоянии руководить и управлять другими и дажеуспешно реализовывать «спущенные сверху задания».

99 — 50. Гармония ирешительность, разум или расчёт, добрый совет на хлопоты – главные достоинстваи предметы. Где надо, вы доминируете, где надо – уступаете, имея в виду чьё-тодобро и ваше мнение.

49 – 0. Вы в состояниивсё поглотить, даже если в этом нет необходимости, в состоянии отдать всегосебя, даже если никто этого не требует. Чувствуя бессилие, вы излучаете силу,чувствуя безвыходность, вы находите в этом смысл и поводы, которые дают вамнадежду на лучшую жизнь, по вашим меркам.

Данный тест применяетсядовольно давно фирмой «Баланс-Мастер» на 2 этапе — оценке работника дляопределения критериев ответственности работы, которую он будет выполнять, дляопределения умения взять руководство над коллективом и, в конечном итоге, для определениядолжности, которую работник будет занимать.

 

3. Мини-тест«Насколько вы общительны и конфликтны»

Чтобы проверить душа ливы кампании или нервный отшельник, ответьте на вопросы ДА, НЕТили ИНОГДА.

1) Частоли вам хочется завести новое знакомство?

2) Нравитсяли вам обновлять свой круг общения?

3) Нравитсяли вам браться за что-то новое?

4) Быстроли вы заводите разговор с новым знакомым?

5) Какчасто мнение близких влияет на ваше мнение о людях?

6) Нравитсяли вам спокойная работа, не требующая командировок и общения?

7) Считаетели вы себя душой компании?

8) Требовательныли вы к окружающим?

9) Выводятли вас из себя недостатки других?

10) Начинаетели вы ссоры по пустякам?

11) Увас долго не проходит обида после ссоры?

12) Вспыльчивыйли вы человек?

13) Нравитсяли вам делать замечания?

14) Радиспокойствия в семье или коллективе способны ли вы не обращать внимание на вещи,которые вас раздражают?

15) Еслив ваших интересах общаться с человеком, который вас раздражает, часто ли выищите в нём положительные черты?

Результаты. Закаждый ответ ДА НА ВОПРОСЫ 1,2,3,4,7,14,,15 поставьте себе 10 баллов; за ответыНЕТ на вопросы 5,6,8,9,10,11,12,13 поставьте 10 баллов; за ответы ИНОГДА – 5баллов.

150 – 100. Вы всостоянии удерживать эмоции и радоваться общению с окружающими. Вам не страшныэнергетические вампиры и ситуации, требующие срочной смены темы разговора либоснятия напряжения в коллективе. Вы душа компании и бесценный работник.

99 – 50. Вы спокойны ив меру общительны. При необходимости проявляете неиссякаемую красноречивость итерпение, но бывают и бурные волны, колышущие ваши нервы, и если чаша терпенияпереполняется, вы высказываете всё, что думаете, при этом быстро находите выходи доводите свои нервы до тихой пристани понимания.

49 – 0. Пошатнувшиесянервы и любовь одиночества и тишины вокруг – это противник, с которым выборетесь. В этой борьбе вы чаще проигрываете. Вы имеете пару старых друзей, скоторыми вам комфортно и у вас нет необходимости часто с ними видеться. Сказатьпрямо: вы раздражительный и придирчивый человек, но друзья, которые вас хорошознают, помогают вам разобраться в себе.

Данный тест такжеиспользуется фирмой «Баланс-Мастер» уже на 3 этапе, этапе адаптации работникафирмы в новом коллективе. Это даёт возможность увидеть человека таким, какой онесть в повседневной жизни и после тестирования, одновременно знакомя собязанностями каждого в коллективе, путем собеседования, указать на егопроблемы в общении, что в дальнейшем поможет ему быстрее адаптироваться нановом месте.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для разработки программнайма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнемслучае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценкикандидатов, ведь отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь накакой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборекадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов,направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Не меньшее вниманиеследует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумевкак следует освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив, сойдутна нет все усилия кадрового менеджмента.

В практической частиприведены примеры психологических тестов, которые использует не один годпредприятие ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» для найма персонала с помощью ведущихспециалистов-психологов. Психологические тесты помогают увидеть и понять тестороны и качества нанимаемого, которые долгое время человек утаивает и которыев конечном итоге могут помешать слаженной работе персонала и предприятия вцелом. Психолог также анализирует поведение при собеседовании, жесты, мимику ит.д.

Я считаю, что именноиз-за такого внимательного подхода к подбору работников в «Баланс-Мастере» запоследние годы значительно сократилось количество смены персонала. На примереэтой формы предлагаю внимательнее относиться всем предприятиям к проблеме наймановых работников и тогда не только нервы работников будут в порядке, но и нервыначальства.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ:

1. Лезниця.Психология менеджмента. Навч.пос. К.:2001\0.-512с.

2. ГончаровВ.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучшихпромышленных фирм С»А, Японии и стран Зап. Европы). В 2-х тт.- М., 1997. т.1,т.2.

3. КарякинА.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

4. ЩеткинБ.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб.-метод.Пособие. –К, 1992.-78с.

5. СамыгинС.И., Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос.-Ростов-н/Д: Феникс.1997гю480с.

6. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.

7. Менеджменторганизации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.

8. ЩекинГ.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.

9. ШкатуллаВ. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47.1995

10. МоллЕ.Г. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. В.М. Венкина.-М.: Высшаяшкола, 199б.-383 с.

11. Менеджмент:организационное поведение: Учеб. пособие.-М: Финансы и статистика, 1998.-156 с.

12. ОдеговЮ.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник.-М.: Финстатинформ,1997.-878 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту