Реферат: Менеджмент организации

1.Понятие организация

Любая организация – это совокупное образование, т.е.это объединение людей. Организация создается и функционирует для достиженияобщей цели и целей, направленных на удовлетворение потребностей людей,заинтересованных в ее деятельности. Организация существует до тех пор, пока унее есть общая цель, объединяющая людей.

Поэтому цель созданиялюбой организации – это достижение таких целей, которых нельзя достичь водиночку.

Организация – это сознательное и систематическоеобъединение действий людей, преследующих достижение определенных целей.

Основные элементыорганизации:

Люди управление

Организация будетэффективной только в том случае, если совместные организованные действия людейпринесут больший результат, чем тот, который они могут получить каждый вотдельности.

Любая организацияпредставляет собой часть системы, поэтому она имеет внутреннюю среду и внешнююсреду.

Цели организацииразрабатываются менеджерами, доводятся до исполнителей и согласуются с ними.При таком подходе решения становятся реальными, а у людей появляется мотивацияв его выполнении.

2 Понятие менеджмента.

Менеджмент направлен надостижение целей организации по средствам координации деятельности людей ирационального использования информационных и материальных ресурсов.

Основными задачамименеджмента являются:

— управлениевзаимодействиями с внешней средой

— координация действийучастников процесса, входящих в саму организацию

Основные функциименеджмента:

/>/>/>/> Планирование

Коммуникация

/> Организация

/>/> Мотивация

Принятие решения

/> Контроль

1. Планирование –это решение о том, каким должны быть цели и способы их достижения в организации

Планирование включаетполучение ответа на 3 вопроса:

— где в настоящий моментнаходится организация? для этого изучается ситуация во внешней и

внутренней среде,выявляются возможности внешние и внутренние

— куда мы хотимдвигаться? На этом этапе формируются цели с учетом анализируемой ситуации

— каким образоморганизация может достичь поставленной цели? Это означает выбор способа

достижения цели, с учетомвозможностей и угроз, которые возникнут при реализации данного

способа достижения цели.

2. Организация –это принятие решения о том, какой должна быть структура организации всоответствии с выбором способа достижения цели, а так же с помощью каких людейпредполагается достижение поставленной цели

3. Мотивация – эторешение по поводу того, почему люди будут работать в данной организации надонном рабочем месте.

Для создания мотивов ктруду не достаточно только стимулирования, необходимо выяснить, какие целипреследует данный работник в организации, т.е. выяснить те потребности, которыеон удовлетворить, работая в данной организации, а так же это создание условий,с помощью которых человек работая в организации сможет удовлетворить этипотребности

4. Контроль – этосредство с помощью которых организация достигает своих целей.

5. Принятие решения– это основная управленческая функция. Её суть означает анализ существующихальтернатив и выбор того варианта, который позволит достичь целей по остальным5 функциям.

6. Коммуникация –это получение и передача информации, а так же ее анализ.

3 Составляющиеуспешного управления.

Успехом следует считатьдостижение поставленной цели.

Составляющие успеха:

результативность

выживание эффективность

качество производительность практическая реализация

Выживание — способность организации жить какможно дольше адаптируясь к ситуации.

Результативность – любая организация должнапроизводить продукт, который пользуется спросом.

Эффективность – выбор правильной технологиипроизводства продукции.

Производительность – отношение количества единиц навыходе к количеству единиц на входе.

Качество – способность продукциисоответствовать определенным потребностям или требованиям покупателя.

Практическаяреализация – любоеуправленческое решение должно быть реализовано на практике.

4 Выживаниеорганизации и практическая реализация решений как составляющие успешногоуправления.

Выживание — способность организации жить какможно дольше адаптируясь к ситуации.

Практическаяреализация – любоеуправленческое решение должно быть реализовано на практике.

5. Производительность,качество, результативность и эффективность как составляющие успешногоуправления.

Результативность – любая организация должнапроизводить продукт, который пользуется спросом.

Эффективность – выбор правильной технологиипроизводства продукции.

Производительность – отношение количества единиц навыходе к количеству единиц на входе.

Качество – способность продукциисоответствовать определенным потребностям или требованиям покупателя.

6. Содержание процессауправления.

Управление — это процесс планирования,организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать идостичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальномиспользовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленныхцелей.

Управление представляетсобой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

планирования,организации, мотивации сотрудников и контроля.

7. Менеджмент как видпрофессиональной деятельности.

Менеджмент направлен надостижение целей организаций по средствам координации деятельности людей ирационального использования информационных и материальных ресурсов.

Менеджер – это работник, который принимаетрешения по определению целей, выбора способа их достижения, распределениюресурсов, поиску возможностей и улаживанию конфликтов.

Менеджер достигает целейорганизации по средствам и помощью других людей.

Отличие труда менеджераот труда предпринимателя и исполнителя:

Если предпринимательразработает идею предприятия, то менеджер реализует эту идею организуя действиялюдей и мобилизуя ресурсы.

Если организация терпиткрах, то причина этого скорее управление, чем плохая идея.

Исполнительнепосредственно выполняет работу, а менеджер организует труд исполнителей.

8. Основные элементывнутренней среды как объекты управления.

Управление формирует иизменяет внутреннюю среду организации в соответствии с принимаемыми решениями.

Среда управления включаетследующие элементы:

/>/>/>/>цели

/>/> структура технология

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/> люди

Все элементы между собой взаимосвязаны

Любая организацияпредставляет собой открытую систему, внутренняя среда, которая состоит из 4-хвзаимосвязанных элементов.

Выбирая тот или инойэлемент или проводя изменения, какого либо элемента, необходимо помнить, чтоизменения одной части системы неизбежно повлияет на другие элементы и насистемы в целом.

Формулируя цели, менеджердолжен знать, что их формулировка и содержание, способ достижения окажут влияниена 3 другие элемента, на технологию прямое влияние, а на структуру и людей –косвенное.

Менеджер должен бытьготов к тому, что состав любого элемента может быть изменен при изменениикакого-либо другого элемента. Поэтому принимаемое решение, необходимо учитыватьте последствия, к которым приведет данное решение.

9. Цели организациикак объект управления.

Цели – это конкретное, конечное состояниеили желаемый результат, который стремится достичь группа людей, работая вместе.Организация – это средство для достижения целей.

Организация имеет многоцелей, но для успешной работы необходима их координация и согласование.

Цели должны отвечатьопределенным требованиям. Они должны иметь содержание (то, чего хотелидостичь), объем и сроки.

Цели должны бытьдостижимыми, реальными, конкретными, согласованными, мотивированными. Т.е. уработников должно быть желание для достижения организационных целей.

По своему значению целиделятся:

- стратегические

- тактические

- оперативные

Принципиальное отличиесвязано масштабом изменений, которые необходимо провести для достижения этих целей.

Видение — это перспективная картина будущегоорганизации.

Видение

Миссия

Стратегическиецели

Целиподразделений

Целиперсонала

Миссия – это предназначение организации(ради чего она создана).

Стратегическая цель организации может быть связана сдолей рынка, качеством производимого продукта, организацией производственногопроцесса, финансового состояния.

Цели подразделений – это то, чегохотят достичь к определенному сроку отдельные подразделения или люди в этихподразделениях.

10. Технология как объектуправления.

Технология – это способ достижения цели исредство для преобразования сырья в желаемые продукты и услуги.

Технология – это набор работ, приблизительновыполняются в строго определенной последовательности

Задача – это строго предписанная работа,которая должна быть выполнена на рабочем месте в строго определенные сроки.

Работа(задача)предполагает действие, приблизительно должны быть выполнены, а так жетребования, приблизительно предъявляются к работнику, т.е. его квалификация,опыт, образование, состояние здоровья.

Задача определяет типоборудования и инструменты, которые должны быть использованы на данном рабочемместе, типы материалов, применяемых для получения продукта.

Различают 3 вида работы:

— с предметами

— с информацией

— с людьми

Работа исполнителей – эторабота с предметами или с информацией. Работа начальника – это работа с людьми.

Способы улучшениятехнологии:

1. Разделениетруда

Благодаря разделениютруда каждая задача закрепляется за одним человеком, в результате чего онприобретает определенные знания и опыт, который позволяет решать эту задачунаилучшим способом.

Благодаря разделениютруда возникает специализация по задачам, снижаются затраты на обучение, брак,повышение производительности труда.

Различают вертикальное игоризонтальное разделение труда

Горизонтальное разделение– это разделение задач по функциям.

Вертикальное – разделениетруда руководителей по объему выполняемой работы и ответственности.

Разделение по вертикалепривело к возникновению начальников высшего, среднего и технического уровня, агоризонтальное – к специализации выполняемых работ и решаемых задач.

2. Стандартизацияработ и задач.

Использование стандартныхметодов для решения задач позволило применять стандартное оборудование,стандартные инструменты, сократило затраты на переналадку и ремонт какоборудования так и инструментов.

Даже если предприятиеудовлетворяет уникальным потребностям, правильно будет мах применениестандартных методов и комплектующих для выпуска уникального продукта.

3. Механизация – это замена ручного труда на работувыполняемую механизмами.

Она позволяет достичь махстабильности, получаемого результата и сократить затраты на выполнение работы.

Однако существует предел,при котором эффективность машины становится ниже, чем эффективность трудачеловека.

Благодаря стандартизациии механизации технологии стали классифицироваться от технологий единичногопроизводства до технологий непрерывного производства.

При единичномпроизводстве уровень разделения труда мин, применяется высококвалифицированныймин стандартный труд. Уровень механизации труда мин.

Серийное или массовоепроизводство использование стандартных технологии и высоко механической труд,что позволяет получать большое количество продукции по ценам доступным широкомукругу потребителей.

Непрерывное производствопрактически не использует живой труд и имеет самый доступный продукт.

Разделение труда испециализация с одной стороны повысили производительность и снизили затраты, нопри этом сделали труд менее интересным и монотонным. При повышении уровняспециализации падает мотивация труда.

11. Структураорганизации как объект управления.

Это логическоевзаимоотношение уровня управления и функциональных областей.

Любая структура возникаетвследствие вертикального и горизонтального разделения труда, т.е. разделениетехнологии на отдельные работы, и отделение управленческого труда покоординации работ от труда исполнительного.

Любая структура имеет 2основные характеристики:

— количество уровнейуправления

— сфера контроля, т.е.количество работников или задач, подчиненных одному руководителю.

Эти характеристикивзаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления инаоборот.

Сфера контроля не можетбыть беспредельной в зависимости от уровня управления и сложности решениязадач, она колеблется от 7 до 30 человек.

Чем выше уровеньстандартизации, тем шире может быть сфера контроля.

Увеличение числа уровнейуправления снижается скорость прохождения информации и ее достоверность,поэтому преимущество плоских структур с мин количеством уровней управления –эффективность принимаемых решений.

При выборе структурыруководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом заниматьсякомпании, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать. Чемсложнее технологический процесс, тем сложнее структура.

Создание структуры, содной стороны, предполагает разделение работ по определенному принципу, а сдругой стороны – объединение аналогичных работ и обособление их в видеструктурных подразделений.

12 Персонал организациикак объект управления.

Анализ личныххарактеристик говорит о том, что для получения положительного результата, длявыполнения конкретной работы необходимо отбирать тех работников, которые посвоим личным характеристикам больше всего подходят, а с другой стороны, нарабочем месте надо создавать такие условия, которые мах позволят использоватьличные характеристики каждого работника.

Каждый человек имеетопределенный шаблон поведения, но он меняется в зависимости от ситуации или отвнешнего управления. На предприятии основным внешним окружением для работникаявляется рабочий коллектив, в котором работает работник.

Общий результат ирезультат каждого работника в отдельности будет выше, если работники ценят своюпринадлежность к данному коллективу, т.е. если поведение коллектива совпадает споведением работника.

Таким образом длядостижения успеха руководитель должен отобрать работников, которые по своимличным характеристикам будут мах соответствовать условиям выполненной работы,необходимо также рассмотреть существующее несоответствие между личнымихарактеристиками и содержание работы, возможным изменениям в содержании работ имероприятий по обучению и развитию работников.

Далее необходимосформировать такой тип поведения людей в организации, который будет соответствоватьусловиям работы и характеристиками людей.

Выбрать для себя тотстиль управления, который позволит коллективу достичь желаемых результатов, приэтом необходимо учитывать, что личные и групповые интересы должны наилучшимспособом совпадать с интересами предприятия в целом, т.к. отдельный человек илиподразделение это только часть всей компании.

13. Поведение людей ворганизации как объект управления.

Люди – центральныйключевой элемент управления. Цели, структура, технология в конечном итоге должныбыть согласованы с возможностями персонала.

В любой организацииповедения людей определяется 3-мя факторами:

— характеристикамиотдельно взятого человека.

— принадлежностью вгруппе, поведению в группе.

— поведение руководителя.

— поведение отдельновзятого человека.

14. Поведение личностии факторы его определяющие.

Способности человека – это врожденнаяхарактеристика, которая может изменяться и развиваться в результате обучения.

С точки зренияуправления, для выполнения конкретной работы экономически целесообразноиспользовать тех людей, которые имеют большую расположенность к этому, т.к.затраты на их обучение будут мин.

В практическойдеятельности существует дефицит с другой стороны при изменении условийизменяется содержание работы, поэтому на ряду с поиском требуемых специалистовцелесообразно организовать систему обучения и переподготовки.

Потребности – внутреннее ощущение недостаткачего-либо.

само- реализация

уважение

общение

защита

физиологическая

В современных условияменеджер для достижения конечного результата главное внимание должен уделятьсоциальным проблемам, только в этом случае есть шанс получить результат втрудных условиях.

Удовлетворение базовыхпотребностях должно осуществляться за счет получения дохода от реализованнойпродукции. Но работа человека должна быть увязана с заработной платой.

Ожидание – это то, что ожидает человека вответ на свои действия. Оно формируется в результате опыта, который приобретаетработник, работая на определенном рабочем месте. При приеме нового работниканеобходимо выяснить его ожидания по отношению к работе и его прежний опытработы на прежнем месте. Если между прежней и новой работой существуютразличия, то потребуется адаптация работника к новым условиям.

Восприятие – это в интеллектуальном осознаниестимулов и ощущений, оно проявляется в реакции работника на конкретное событие.Принимая людей на работу необходимо оценивать их реакцию на различные ситуациии отбирать для конкретной работы людей с нужной реакцией.

Точка зрения – формирует наше субъективноевосприятие действительности. В зависимости от сложности и содержание работнеобходимо отбирать людей с соответствующими точками зрения.

Ценности – это убеждение по поводу того, чтохорошо и что плохо и как должно быть. Они приобретаются по средствам обучения входе всей жизни. Ценности руководителя организации проявляются в поведенииработников, чтобы организация была единым целым. Желательно, чтобы работникиразделяли те ценности, которые проповедует организация и высшее руководство.

15. Поведение вгруппе.

Анализ личныххарактеристик говорит о том, что для получения положительного результата, длявыполнения конкретной работы необходимо отбирать тех работников, которые посвоим личным характеристикам больше всего подходят, а с другой стороны, на рабочемместе надо создавать такие условия, которые мах позволят использовать личныехарактеристики каждого работника.

16. Выбор эффективногостиля руководства.

Стиль управления отражаетценности и взгляды менеджера, его самооценку, личностные характеристики иотношение к подчиненным.

Основные факторы, которыевлияют на выбор стиля является содержание работы, выполняемой соответствующимподразделением, ситуацией во внешней среде и индивидуальными характеристикамиподчиненных.

Руководитель должен иметьв зависимости от ситуации, реализовывать тот стиль управления, которыйобеспечивает эффективное выполнение работы по достижению цели.

Эффективность стиля будетопределяться тем, какие будут затраты при достижении цели, а также, количествомконфликтов и способами их разрешения.

Различают 4 вариантаситуаций, от которых зависит выбор конкретного стиля поведения:

1. Работа проста,условия ее выполнения стабильны, работники низко квалифицированны и имеютнизкий уровень мотивации.

2. Содержание работыи условия остаются прежними, несколько возрастает неопределенность в принятиирешений. Работа требует низкой квалификации, но работники имеют желаниеразвиваться.

3. Ситуация имеетсредний уровень изменений, работа требует специальных знаний, но работникиимеют низкий уровень мотивации к труду.

4. Работатворческая, ситуация имеет высокий уровень неопределенности. Работники высококвалифицированы и мотивированны.

Авторитарный стиль – сосредоточение власти в однихруках, право единоличное в выборе средств о реализации решений, информационныепотоки сверху вниз.

Демократический стиль – делегирование полномочий приудержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жесткопроводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией.

Либеральный стиль – делегирование ответственности впользу коллектива, предоставление возможности работникам самим приниматьрешения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

Далее необходимосформировать такой тип поведения людей в организации, который будетсоответствовать условиям работы и характеристиками людей.

17. Структураорганизации и уровни управления.

В организации различают 3вида менеджеров: менеджеры высшего, среднего и низшего звена. В большихорганизациях присутствуют все 3 вида управляющих, в малых, в зависимости отразмера может существовать только руководитель высшего звена.

Общие роли и функциименеджеров одинаковые, но есть определенные различия: менеджеры высшего звенаанализируют ситуацию м принимают решения, связанные с организацией в целом.Менеджеры низшего звена – это руководители отделов, служб, участков, принимаютрешение и анализируют ситуацию, связанную с деятельностью их подразделения.

В отличии от менеджероввысшего и среднего звена, она координируют действия исполнителей, тогда какпервые координируют действия менеджеров.

Появление руководителейсреднего звена обусловлено необходимостью подготовки информации для принятиярешений руководителей высшего звена, трансформация решений высшего руководствав задачи понятные техническим руководителем и необходимостью координации техисполнителей.

Появление руководителейэтого уровня ведет к искажению информации, замедлению ее прохождения от исполнителядо высшего руководителя и наоборот, поэтому одна из важнейших задачменеджмента, создание таких организационных структур, в которых количестворуководителей среднего звена было сведено до мин.

18. Иерархия и сфераконтроля

Это логичное взаимоотношениеуровней управления и функциональных областей.

Любая структура создает вследствии вертикальному и горизонтальному разделению труда, т.е. разделениетехнологий на отдельные работы, и отделение управленческого труда покоординации работ от труда исполнительного.

Любая структура имеет 2основных характеристики

-количество уровнейуправления

-сфера контроля, т.е.работников или задач, подчиненных одному руководителю.

Эти характеристикивзаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот.

Сфера контроля не можетбыть беспредельной в зависимости в зависимости от уровня управления ислаженности решения задач, она колеблется от 7 до 30 человек.

Чем выше уровеньстандартизации, тем шире может быть сфера контроля.

Увеличение числа уровнейуправления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтомупреимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления — эффективность принимаемых решений.

При выборе структурыруководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимаетсякомпания, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.

Чем сложнеетехнологический процесс, тем сложнее структура.

19. Горизонтальное ивертикальное разделение труда в организации.

Различают вертикальное игоризонтальное разделение труда.

Горизонтальное разделение– это разделение задач по функциям.

Вертикальное разделение –это разделение труда руководителей по объему выполняемой работы иответственности.

Разделение по вертикалипривело к возникновению начальников высшего, среднего и технического уровня, агоризонтальное – к специализации выполняемых работ и решаемых задач.

20. Иерархичная иплоские структуры

Чем сложнеетехнологический процесс, тем сложнее структура.

21. Технологияуправления конфликтами.

Конфликтная ситуацияявляется естественной для любой организации. Это объясняется тем, что различиемежду людьми приводит к различному восприятию, пониманию и отношению одного итого же события, вследствие этого люди не соглашаются между собой.

Если сознательныедействия первой стороны, в условиях конфликтной ситуации приводит к нарушенияминтересов другой стороны, то возникает конфликт.

Менеджер всегда находитсяв условиях конфликтной ситуации. 20% времени уходит на конфликты. Чтобыуправлять конфликтами, надо знать типы конфликтов, проблемы возникновения испособы разрешения.

22-23.Типы конфликтов.(Конструктивные и разрушительные конфликты)

Целевой конфликт –несогласие по поводу целей.

Познавательный –несогласие по способу достижения целей.

Чувственный(поведенческий)

Все виды конфликтныхситуаций делятся на конструктивные и разрушительные. Искусственное созданиелокальных конфликтных ситуаций связано с выбором цели или способов ихдостижения устраняет возможность возникновения конфликтов, повышают мотивацию ктруду. Способность к выбору оптимальных целей и решений.

Разрушительный конфликтвозникает в том случае если, при принятии решений руководитель не учитываетмнение другой стороны, то есть мнение подчиненного. Из целевого ипознавательного конфликта, переходит в плоскости чувств, когда поведение 1-йстороны вызывает поведение у другой

Конфликты низшего ивысшего уровня относятся к разрушительным. На низкие конфликты руководитель необращает внимания, пренебрегают ими, а значит, не управляют.

Конфликт низкого уровняпо мере своего развития превращаются в конфликты высокого уровня.

В конфликтах высокогоуровня задействовано много людей что ведет к разрушению организации, падениюсплоченности коллектива, разрушение коммуникационных путей. Решение принимаетсяв условиях искаженной информации, а значит, усиливают конфликт.

Конфликты среднего уровня– конструктивные конфликты, в ходе их разрешения обсуждаются разные точкизрения и варианты решения, поэтому руководитель участвует в разрешениисложившейся ситуации, а значит, контролирует ход развития события.

Внутри-целевой или поз-ый(от слова позиция) – он проявляется, когда человек стремится достичь несколькоцелей которые противоречат друг другу.

Причины конфликтов:

Различие точки зрения напроблему.

Неправильный выбор стильруководства.

Создание дефицитаресурсов.

Неодинаковый вклад вдело.

Несбывшиеся ожидания –основной источник внутри-личного конфликта.

Неправильноспроектированное разделения труда (тип чего-то там)

По уровню в организацииразличают:

· внутри-личностные

· межличностные

· внутриорганизационные

· внутри-целевойили познавательный

· Внутригрупповойконфликт – это конфликт, который возникает между различными частями группы приизменении баланса сил (приход нового сотрудника или руководителя). Это конфликтлибо целей, либо познаний.

· Пути решенияконфликта.

· Внутриорганизационныйконфликт – может иметь под собой производственную основу, разногласия в целях испособах их достижения либо социально-эмоциональную основу. Они возникают либомежду производственными подразделениями.

· Способразрешения: согласование, перепроектирование работы, устранение дефицита ресурсов,выбор стиля управления отвечающего нынешней ситуации.

· При переходемежгруппового конфликта в эмоциональную стадию начинается его разрушающеедействие.

24.Источникиконфликтов.

Несогласие по целям илиспособам их достижения.

Неправильно выбран стильруководства.

Неправильноспроектированная работа.

Дефицит ресурсов, впервую очередь на inf. (inf – бесконечность?)

Несбывшиеся ожидания инедостаток самостоятельности.

25 Пути разрешенияконфликтов.

Согласование интересовсторон.

По выбранной цели испособами ее достижения следует предоставить достаточное количество ресурсов.

Применение силы(увольнение)

Структурные методы:

Разведение конфликтующихсторон по целям и ресурсам

Сведение конфликтующихсторон по целям и назначения общего руководителя.

Снижениявзаимозависимости подразделений, т.е. создание автономии

26.Конфликт как инструмент управления.

Конструктивнаясторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивациилюдей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективнообусловленных

характеромвыполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активнымобменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять другдруга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзясовместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение,основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит кболее эффективной работе в организации. так, например, различное восприятиенового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное наих профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как егопотребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликтапозитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликтыискусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужныйположительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах —один из таких лучаев.

27.Внутриорганизационныйконфликт.

Относится к межгрупповым,они возникают вследствие несоответствия того, как спроектирована работа с тем,как она реализуется, а также вследствие неправильного распределения власти.

К внутригрупповымконфликтам относятся:

o Вертикальный

o Горизонтальный

o Линейно функциональный

o Ролевой

Вертикальный, целевой илипознавательный конфликт между руководителем и подчиненные в результате влиянияна вертикальную связь целей, власти и культуры.

Горизонтальный конфликтвозникает между людьми находящимися на одном уровне иерархии (целевой,познавательный). Для решения конфликта необходима идентификация связей(коммуникация).

Линейно-функциональныйконфликт возникает между руководителями и специалистами (познавательный). Дляустранения необходим обмен информацией.

Ролевой конфликт появляетсяв том случае если человек, занимая определенную должность, неправильновыполняет свою работу свою работу или неверно истолковывает свою роль (цели илиспособы их достижений)

28.Ролевые конфликты.

В зависимости от того,какой тип управления и поведения людей в организации преобладает, ролевыеконфликты могут расцениваться либо как негативное явления, либо как позитивные.

В организациях смеханистическим поведением и авторитарной властью не соблюдение человекомформальных правил и процедур воспринимается как негативное явление

Если же речь идет обадаптивных структурах с органическим или индивидуалистским поведением илилиберальным руководством, когда нет четкого описания работы, ролеваяконфликтная ситуация считается благоприятной, т.к. способствует развитию еёчленов.

К ролевым конфликтамприводят следующие факторы:

1) наличие противоречий впостановке задания, когда одновременно от подчиненного требуется достижениерезультата и соблюдение технологий, которые не позволяет получить данныйрезультат.

2) когда одновременноисполняются несколько взаимоисключающих ролей.

3) противоречие междуценностями работника и характером выполняемых работ.

4) несоответствиесодержание работы и ее вознаграждения.

5) повышение требований ивыход их за рамки должностных инструкций

6) готовность работникавыполнять работу, которые выходит за рамки должностных инструкций.

29. Основные функцииуправления организацией

I. Планирование – это решение о том,какими должны быть цели и способы их достижения в организации.

II. Организация – это принятие решенияо том, какой должна быть структура организации в соответствии с выбором способадостижения цели, а также с помощью каких людей предполагается достижениепоставленной цели.

III. Контроль – это средство с помощьюкоторого организация достигает своих

30.Функцияпланирования

Планирование. С помощью этой функции определяютсяцели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы длядостижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможныхнаправлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должнаопределить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильныеи слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия вданной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действияконкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды,развитие технологий).

31.ФункцияОрганизации.

Организация. Эта функция управления формируетструктуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средствапроизводства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапесоздаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работыперсонала позволяет добиться более эффективных результатов.

32.Функция Мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения другихлюдей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию,руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, исоздает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей ипрофессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организациивыполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и еепланами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможностиудовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своихобязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу,руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

33.Функция контроля.

Контроль. Эта функция управления предполагаетоценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощиконтроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, инеобходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установлениестандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов спланируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связываетвоедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направлениедеятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

34.Виды ролейменеджера в организации

Всего руководительвыполняет 3 роли, значимость которых меняется, как и должностные инструкции взависимости от места в иерархии.

1 межличностная

2 информационная

3 роль принятия решений

Для выполнения своейработы, которой заключается в принятии решений, руководитель должен с однойстороны обладать информацией, а с другой передавать ее виде решений. Чтобыобладать информацией или передавать ее, руководителю приходится общаться слюдьми, т.е. выполнять межличностную роль.

Для принятия эффективныхуправленческих решений и надлежащего их выполнения менеджеру приходитсявыполнять три роли.

35. Органическиеотношения между людьми в организации

Формальные правила и процедурыиспользуются слабо или имеют широкое трактование. Решение принимаютдецентрализовано, т.е каждый работник на своем рабочем месте имеет широкиеполномочия в рамках выполняемой работы на принятие решений. Работник принимаетучастие в разработке решений. Структура власти гибкая с небольшим уровнемиерархии, т.е число управленческих уровней небольшое. По сравнению смеханистическим поведением, где специализация узкая, в органическом поведении специализацияширокая, ответственность в работе амбициозная.

Система вознаграждениясубъективная, субъективные критерии при отборе сотрудников.

Органические отношенияэффективны в тех случаях, когда задачи трудно формализовать, сложно измеритьработу, а также, если условия работы подтверждены интенсивным поведением.

36. Корпоративныеотношения между людьми в организации

Корпоративное поведениесамый древний тип, его основное содержание – это противопоставление однойгруппы людей другим, а также люди в такой организации должны быть «одинаковыми»

Основной принцип поддержаниявласти – разделение людей через их последующее объединение по профессиональнымхарактеристикам (бухгалтеры, экономисты и т.д.)

· Создание искусственногодефицита на ресурсы, и в первую очередь на информацию

· Поддержкаменьшинства и ограничение власти сильных.

· Решенияпринимаются в пользу большинства. Меньшинство в борьбе за свои права можетпоплатиться должностью или быть уволено.

· Организация недопускает разрушительной для себя конкуренции между сотрудниками, т.е их действиядолжны быть стандартными

· Цели организациивсегда выше целей отдельно взятого человека. Цели организации всегда существуютсегодня, тогда как цели работников существуют в будущем

В организации действуетдвойная мораль, т.е мораль человека всегда в искаженном виде, мораль организациивсегда преувеличена

37. Индивидуалистскиеотношения между людьми в организации

Он возникает присвободном и открытом объединении действий людей. Организация считаетсяуспешной, если она реализовала интересы всех работников, т.е организация и работасоздаются под человека.

Все ресурсы организациисосредоточены вокруг работника, вместо властной иерархии в управлении действуетпринцип увязки интересов, т.е при принятии решений руководитель учитываетинтересы всех работников, включая и меньшинство. Субъект интересов такойорганизации – личность каждого работника. В результате организация имеетвысокий уровень мотивации к труду, высокое качество работ, высокое качествополучаемого результата, однако. Сроки выполнения работ имеют вероятностный характер.

Индивидуализм — основаморали организации, т.е каждый человек — личность. И интересы производстваопределяется интересами человека, т.е сегодняшний интерес к человекпревращается в завтрашнюю победу производства.

38. Механистическиеотношения между людьми в организации.

В поведении используютсяформальные правила и процедуры. Решения принимаются централизованно,ответственность каждого работника узко (четко) определена должностнымиинструкциями. В организации действует жесткая иерархия власти (сверху до низу),а ответственность снизу наверх.

Такой тип поведенияэффективен в том случае, если в производственном процессе используется рутиннаятехнология, условия во внешней и внутренней среде меняются незначительно.Данный тип поведения еще называют бюрократией и он был впервые разработанВебером для организации серийного и массового производства

Веберовские принципы:

· Люди ворганизации организация в целом действуют в соответствии с правилами, которыеустановлены руководством.

· Руководитель припринятии решений должен следовать формальным правилам, а не личностнымипредпочтениями

· Работник узкоспециализируется, имеет четкие права и обязанности

· Организациястроится по узко иерархическому принципу, каждый нижестоящий уровень четкоподчиняется вышестоящему уровню.

· Кадры подбираютисходя из профессиональных навыков, а не из личных предпочтений

· Руководителиподчиняются тем же правилам, что и все остальные

· Продвижение послужбе осуществляется либо в соответствии со стажем работы, либо в соответствиис результатами

· Работникподчиняется должности, а не лицу, которое эту должность занимает.

Негативные стороны:

Нелепость процедур иправил, жестокость поведения, волокита

Положительные стороны:

Данное поведениепредсказуемо, оно обеспечивает высокую производительность и универсальность,обеспечивает замену людей без ущерба для организации.

39. Типыорганизационных структур

Исходным пунктомпостроения структуры служат цели и проектирование работ. Руководителю при этомнеобходимо учесть, как требуемую квалификацию работников, так и влияние работна каждого работника в отдельности.

При создании структурныхобъединений необходимо учесть их права, тип решаемых задач, необходимыересурсы, систему взаимодействия.

Линейная

Функциональная

Объектная

Проектная

40. Линейнаяструктура. Характеристика и область применения.

Основной принцип работ пообъему работ, т.е работа м.б разделена по численности персонала на участки ибригады.

Географический принципделения, если объекты находятся в разных географических точках.

Данный принципорганизации эффективен, если выполняются простые виды работ, которые не требуютспециального обучения или если выполняемые работы однотипны.

Структура остаетсяэффективной пока остается возможно применение стандартных технологий,оборудования, инструментов.

Характеристика структуры:

Для любой работыопределен стандартный набор действий. Работа ведется в строгом соответствии справилами. Каждый работник имеет только одного начальника и между нимисуществует однолинейная связь. Сверху вниз и снизу вверх.

Нет ничего, чего бы небыло предусмотрено заранее.

Ограничение:

· Структура плохоадаптируется к внешней среде, так как она жесткая

· Позиция клиентане учитывается

Организация не позволяетподкрепить личную инициативу и заинтересованность работника, работник неидентифицируется с организацией, из-за возможности высокой взаимозаменяемостилюдей.

41. Функциональнаяструктура. Характеристика и область применения.

Разделение работ основанона функциональном принципе, при этом однотипные работы объединяются вструктурные объединения, в результате чего достигается специализация выполненияработ. Благодаря этому растет качество работ, сокращаются затраты наспециалистов.

Данная структура возниклакак реакция на усложнение работ.

Основные принципыданной структуры:

Однотипные работыобъединяются в организационные единства, службы, отделы, подчинение — линейное,разделение работ в отделах и службах в зависимости от требуемого качества исложности может быть функциональным и линейным.

В функциональной структуресуществуют взаимоотношения между начальником и подчиненным, в то время как влинейной структуре они больше похожи на взаимоотношения хозяина и раба. Есличеловек не имеет специальности, ему трудно отстаивать свои права переднанимателем.

Плюсы функциональнойструктуры:

В связи со специализациейработ каждая работа выполняется наилучшим образом, сокращается потребность вспециалистах. Появляется возможность эффективно использовать ресурсы. Ходработы хорошо программируется, появляется возможность для профессиональногороста.

Минусы функциональнойструктуры

Возникло обособлениеслужб и отделов из-за специализации, создаются перегородки для информационныхпотоков. Это в первую очередь обусловлено линейным принципом подчинения прифункциональном разделении работ.

По мере роста компании,когда возникает необходимость в создании сети филиалов, необходимость выхода наразных клиентов, когда компания начинает производить несколько видов продукциифункциональная структура становится слишком громоздкой, теряет управляемость,руководство становится неспособным принимать адекватные решения.

42.Основные стилиуправления людьми в организации.

Авторитарный стиль – сосредоточение власти в однихруках, право единоличное в выборе средств о реализации решений

43.Авторитарный стиль – сосредоточение власти в однихруках, право единоличное в выборе средств о реализации решений, информационныепотоки сверху вниз.

— Сильная сторона- этовысокая скорость в принятии решений, наличие порядка, возможность

предсказания результатов.

— Слабая сторона – этотенденция к сдерживанию инициативы.

Работа проста, условия еевыполнения стабильны, работники низко квалифицированны и имеют низкий уровеньмотивации.

44.Демократическийстиль –делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, какрешение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются наоснове участия и обмена информацией. Коммуникация идет в обоих направлениях.

— Сильная сторона –усиление личных обязательств работника по конечным результатам

— Слабая сторона – дляреализации стиля требуется много времени.

Содержание работы иусловия остаются прежними, несколько возрастает неопределенность в принятиирешений. Работа требует низкой квалификации, но работники имеют желаниеразвиваться.

Ситуация имеет среднийуровень изменений, работа требует специальных знаний, но работники имеют низкийуровень мотивации к труду.

45.Либеральный стиль –делегированиеответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникамсамим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

— Сильная сторона –работа ведется без вмешательства руководства, при высоком уровне мотивации к

труду.

— Слабая сторона –замедление темпов работы, но при определенных условиях потеря направления

деятельности.

Работа творческая,ситуация имеет высокий уровень неопределенности. Работники высоко квалифицированыи мотивированны.

47.Объектная структура.Характеристика и область применения.

Работы делятся попродукту, клиенту и местоположению. Как дирекция, так и каждый продуктнаправления имеет функциональный принцип построения работ.

Данная структура позволилаответить на вопрос: каким является уровень рентабельности каждого видадеятельности. У руководителя продуктовых направлений и работников появиласьдополнительная мотивация в качественном выполнении работ. У руководствапоявилась возможность оценить перспективы деятельности каждого направления идля каждого направления разработать собственную стратегию развития. Этаструктура способна адекватно реагировать на рыночную ситуацию, она легкотрансформируется в структуру холдинга.

Недостатки структуры:

· Дефицит вспециалистах

· Возникаетобособленность продуктовых направлений и групповой эгоизм (теряетсяидентификация с предприятием)

· Снижаетсякомпетенция высшего руководства по каждому из реализуемых направлений

· Распылениересурсов

48.Проектнаяструктура. Характеристика и область применения.

Появление этой структуры — это реакция на необходимость удовлетворения специфичных, индивидуальныхпотребностей рынка, которые не целесообразно удовлетворять с помощью другихорганизационных структур имеющих достаточно постоянную основу.

Данный тип структурыобъединяет достоинства объектной и функциональной структуры, а именнонацеленность на удовлетворение различных потребностей при высокомфункционировании качества. При этом исчезли недостатки этих структур:

1. невозможностьполучить высокое качество по разным продуктам (объектная структура)

2. Невозможностьобслуживания разных рынков (функциональная структура)

Плюсы такой структуры:

При такой организации каждыйработник получает больше возможностей для профессионального роста, благодаряработе над разными проектами.

Структура обеспечиваетминимум затрат она создает мотивацию в получении высококачественного продукта иполучения прибыли.

Данная структура мобильнаи адаптивна по отношению к внешним и внутренним условиям.

Недостатки такойструктуры:

В данной структуренарушен принцип единоначалия

Каждый руководительгруппы имеет двух руководителей:

— проектный руководительотвечает за результативность работы

— функциональныйруководитель за ее качество

При такой организацииискусственно создана конфликтная ситуация между функциональным и проектнымруководителем, разрешение этой ситуации возложена на директора

Велика вероятностьанархии со стороны исполнителей, которая обусловлена двумя подчинениями. Такиеструктуры имеют большую вероятность распада в кризисной ситуации

Снижаетсяпроизводительность процессов для высшего руководства

В задачу высшегоруководства входит:

— умение сдерживатьконфликты между руководителем проекта и функционального направления, котороепроповедуют организация и высшее руководство.

49.Типы отношениймежду людьми в организации и их связь со структурой.

Механистический Органический Линейно-функциональная Объектная проектная Корпоративная

/>индивидуалистическая

/> /> /> />

Ориентация организации наинтересы работника

С одной стороны у каждогочеловека существует достаточно устойчивый шаблон поведения. Психологи считали,что он является неизменным в разных ситуациях

С другой стороны,практика и исследования показали, что поведение человека в организации — этофункция трех величин:

1. Его личныехарактеристики

2. Тип поведениягруппы, в которой работает человек

3. Тип поведения уруководителя группы

Для получения желанногорезультата целесообразно создавать на каждом рабочем месте такие условия труда,которые будут максимально соответствовать шаблону поведения конкретногоработника.

Организация илируководители должны отбирать для выполнения конкретной работы таких людей, чейтип поведения будет максимально соответствовать желанному поведению группы вцелом и стилю поведения руководителя

50. Способы обменаинформацией.

Информация — основнойэлемент управления. Она должна быть своевременной, достоверной и дешевой.

Качество управленческогорешения определяется своевременностью, достоверностью и объемом получаемойинформации.

Реализация решениязависит от того, как передана информация, что она содержит, как ее воспринимаетполучатель.

Руководитель должен знатьспособы передачи информации, типы коммуникативных сетей, организацию процессовкоммуникации, стили общения.

Процесс коммуникациивключает:

· Сбор информации

· Ее передачу

· Анализ

· Получениеобратного сигнала

На качество передаваемойинформации влияют:

· Условия, вкоторых осуществляется передача информации

· Способностипередавать и получать информацию

· Степеньадекватности восприятия информации

Коммуникация включает всебя саму информацию и способ передачи, чтобы акт коммуникации состоялся людидолжны понимать друг друга, т.е иметь общий набор коммуникативных символов.

На богатство передаваемойинформации в первую очередь влияет способ ее передачи

Способы передачиинформации по степени уменьшения богатства информации:

· Личная беседа

· Телефонныйразговор

· Личное письмо

· Служебное письмо

· Статистическиеданные

Выбор способа общениявыбирается для конкретной ситуации

51. Процесскоммуникации.

Информация — основнойэлемент управления. Она должна быть своевременной, достоверной и дешевой.

Процесс коммуникациивключает:

· Сбор информации

· Ее передачу

· Анализ

· Получениеобратного сигнала

На качество передаваемойинформации влияют:

· Условия, вкоторых осуществляется передача информации

· Способностипередавать и получать информацию

· Степеньадекватности восприятия информации

Процесс передачиинформации

Отправитель (тот, ктопередает информацию) формулирует сообщение (что и почему), выбирает способпередачи (как?), передача-получение информации (процесс вышел из подконтроля?), получение информации (что и как получил?), восприятие информации(как воспринял?), получатель (кому информация предназначалась), обратная связь.

Чем больше различий междутем, что передавалось и тем что получили, тем ниже процесс коммуникации.

Типы коммуникационныхсвязей.

Коммуникационная сеть — совокупность связей между структурными подразделениями и рабочими местами ворганизации.

Информационные потокимогут быть вертикальным: от начальника к подчиненным; диагональными отначальника одного отдела к подчиненному другого отдела; и горизонтальная связь– связь между людьми на одном уровне иерархии.

Реальная структураорганизации определяется направлением коммуникационных потоков (сети). Этоозначает, что она может соответствовать принципу разделения труда в организациии тогда процесс управления будет эффективным.

Если коммуникационнаясеть и информационные потоки не соответствуют принципу разделения труда, тозатраты на управления будут расти, а эффективность решений падать.

Различают 2 крайних типакоммуникационных сетей:

· Централизованнаякоммуникационная сеть

· Всеканальнаякоммуникационная сеть

52.Основные элементы,оказывающие влияние на эффективность инф. Процесса.

На качество передаваемойинформации влияют:

· Условия, вкоторых осуществляется передача информации

· Способностипередавать и получать информацию

· Степеньадекватности восприятия информации

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Корпоративная культура: как ее формировать