Реферат: Управление персоналом
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Экономический подход к управлениюперсоналом
2. Адаптация персонала
3. Планирование потребности в персонале
4. Недирективные методы сокращенияперсонала
5. Требования к психодиагностическимметодикам
Заключение
Список литературы
Введение
Управление персоналом напредприятии — это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщитьширокий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личногофактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Можно выделитьтри фактора оказывающих воздействие на людей на предприятии.
Первый — иерархическаяструктура предприятия, где основано средство воздействия — это отношениевласти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контролянад распределением материальных благ.
Второй — культура, тоесть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей, совместными ценностями,социальными нормами, установками поведения, которые регламентируют действияличности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.
Третий — рынок — естьравноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации напредприятии.
При переходе к рынкупроисходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системыадминистративного воздействия, практически неограниченной исполнительной властик рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся наэкономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новыхподходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия — работники, а запределами — потребители продукции. Необходимо повернуть работающего кпотребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; кинициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам,базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управленияперсоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров,отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техникибезопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровойполитики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами напредприятии. В связи с этим, они начинают расширять круг своих функций, отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
1. Экономический подход куправлению персоналом
Экономический подход куправлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Врамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случаеинструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а неуправленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означаетупорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющимиопределенный порядок. В сущности, организация — это набор механическихотношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано,эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принциповконцепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
· обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
· соблюдение строгой управленческойвертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху внизпо всей организации и используется как канал для коммуникации и принятиярешения;
· фиксирование необходимого идостаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику,должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации икоординации;
· соблюдение четкого разделения штабнойи линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержаниедеятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властныхполномочий, которыми наделены линейные руководители;
· достижение баланса между властью иответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либоработу, если ему не даны соответствующие полномочия;
· обеспечение дисциплины — подчинение,исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должныосуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
· достижение подчинения индивидуальныхинтересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашенийи постоянного контроля;
· обеспечение равенства на каждомуровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобывдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженноевознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате илиперемотивированию.
2. Адаптация персонала
Адаптация — процессизменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменениесобственного поведения в соответствие с требованиями среды.
Адаптация является такжеодним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптацииперсонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первогогода, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новойорганизации.
Принципиальные целиадаптации:
· уменьшениестартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место,он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
· снижениеозабоченности и неопределенности у новых работников;
· сокращениетекучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новойработе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
· экономия временируководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогаетэкономить время каждого из них;
· развитиепозитивного отношения к работе, удовлетворение работой.
В организациях, в которыхнаблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации, этотмеханизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурного закрепления функцийуправления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процессаадаптации;
3. Организации информационногообеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управленияадаптацией может проходить по следующим направлениям:
· Выделениесоответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управленияперсоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в составподразделения по обучению персонала.
· Распределениеспециалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственнымподразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности состороны службы управления персоналом.
· Развитиенаставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженнозабыто.
Менеджеры по управлениюперсоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обойтись оченьдорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно труднозаменить.
Высокая текучесть кадров- проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многиеорганизации.
Чтобы разобраться всложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, какие существуют принципытекучести кадров в адаптационном периоде:
· Профессиональнаяадаптация. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новымработником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые еслиразовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
· Отношения сруководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще вначальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они повполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатиейи антипатией.
· Отношения сколлективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, темболее надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит наработе, составляет большую часть его жизни.
· Неудовлетворенностьзарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании — это вопрос озарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следуетбыть очень осторожным.
Условия работы. Этотвопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяютвнимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.
Вообще, условно процессадаптации можно разделить на 4 этапа:
1. Оценка уровняподготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программыадаптации.
2. Ориентация — практическоезнакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые кнему предъявляются со стороны организации.
3. Действеннаяадаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусуи в значительной степени обуславливается его включением в межличностныеотношения с коллегами.
4. Функционирование.Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постояннымпреодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильнойработе.
3. Планирование потребностив персонале
При бурном развитии новыхтехнологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятийквалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всехключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки иреализации кадровой политики.
Важнейший элементэффективной организации — определение реальной потребности в рабочей силе иподготовка прогноза изменения этой потребности.
Кадровое планирование становитсяважнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач,стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующиемероприятия.
Кадровое планирование — составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровоепланирование изолированно, то оно будет малоэффективным.
Цель планирования — обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежныепри этом издержки.
Для удобства можносчитать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворениябудущих потребностей.
Планирование трудовыхресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия.Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждойоперации, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапомпланирования является прогнозирование численности персонала, необходимого дляреализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущиепотребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должнавключать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке ипродвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В конечном итоге успешноекадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
· Сколькоработников, какой квалификации?
· Когда и гдепотребуется?
· Каким образомможно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнегоперсонала?
· Как лучшеиспользовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутреннеймотивацией?
· Каким образомобеспечить условия для развития персонала?
· Каких затратпотребуют запланированные мероприятия?
Оценка потребностиорганизации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призваннаяответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемойорганизационной структуры (уровни управления, количество подразделений,распределение ответственности), требований технологий производства (формаорганизации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (планввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а такжепрогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например,изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация околичестве заполненных вакансий.
Количественная оценкапотребности в персонале — попытка ответить на вопрос " кого?".
Это более сложный видпрогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественнойоценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры иобразования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходиморганизации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческомперсонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала«определить рациональные оперативные и стратегические целифункционирования предприятия и осуществлять формирование относительныхуправленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
4. Недирективные методысокращения персонала
Если предприятие попадаетв ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости,улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращениеперсонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использованиитрадиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного закономсрока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят кминимуму возможный выигрыш.
Таким образом, сокращатьнадо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал(административные, экономические и другие силовые) неэффективно.
Решить проблему можно,используя Недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведениемдо индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить своеповедение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно наэтом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, вконечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения крешению руководства о возможностях ухода с предприятия. Именно недирективныеметоды позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращенияперсонала.
Возрастающая сложностьпроизводственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устареванию»рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают использованиеработником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чемпринятые в настоящее время. При «профессиональном устаревании» знания работникав широкой профессиональной сфере деятельности отстают от совокупности знаний,существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует онесоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист,занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуемых по должности.«Устаревшие» специалисты и менеджеры принимают, как правило, неэффективныерешения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечномсчете, приводит к серьезным потерям предприятия.
5. Требования кпсиходиагностическим методикам
Психодиагностика — это нетолько направление в практической психодиагностике, но и теоретическаядисциплина.
Психодиагностику впрактическом смысле можно определить, как установление психодиагностическогодиагноза — описание состояния объектов, коими могут выступать отдельнаяличность, группа или организация.
Психодиагностикаосуществляется на основе специальных методов. Может входить составной частью вэксперимент или выступать самостоятельно, как метод исследования либо, какобласть деятельности практического психолога, направляясь при этом наобследование, а не на исследование.
Психодиагностика какнаука определяется, как область психологии, разрабатывающая методы выявления иизмерения индивидуально — психологических особенностей личности.
Как теоретическаядисциплина, психодиагностика имеет дело с переменными и постоянными величинами,характеризующими внутренний мир человека. Психодиагностика с одной стороны, этоспособ проверки теоретических построений, а с другой — конкретное воплощениетеоретических построений — способ движения от абстрактной теории, от обобщенияк конкретному факту.
Теоретическаяпсиходиагностика опирается на основные принципы психологии:
· Принцип отражения — адекватное отражение окружающегомира обеспечивает человеку эффективную регуляцию его деятельности;
· Принцип развития — ориентирует изучение условийвозникновения психических явлений, тенденции их изменения, качественные иколичественные характеристики этих изменений;
· Принципдиалектической связи сущности и явления — позволяет увидеть взаимное обуславливание этих философскихкатегорий на материале психической реальности при условии их нетождественности;
· Принцип единствасознания и деятельности — сознание и психика формируются в деятельности человека, деятельностьодновременно регулируется сознанием и психикой;
· Личностныйпринцип — требует отпсихолога анализа индивидуальных особенностей человека, учета его конкретнойжизненной ситуации, его онтогенеза.
Эти принципы положены воснову разработки психодиагностических методик — способов получения достоверныхданных о содержании переменных психической реальности.
В настоящее время созданыи практически используются множество психодиагностических методов. В начале ХХв. в психодиагностике как науке были признаны и приняты требования,предъявляемые к наиболее развитым современным наукам, напр. физике. Этотребования операционализации и верификации.
Операционализация — предполагает указания на практические действия илиоперации, которые может выполнить любой исследователь, чтобы убедиться в том,что определенное в понятии явление обладает именно теми свойствами, которые емуприписываются.
Верификация — т. е.всякое новое понятие, вводимое в научный оборот и претендующее на научность,должно пройти проверку на его непустоту, т. е. на реальность существованияявления, определяемого этим понятием.
Итак, психодиагностикаесть достаточно сложная область профессиональной деятельности психолога,требующая специальной подготовки. Совокупность всех знаний, умений и навыков,которыми должен владеть психолог — диагност, настолько широка, а сами знания,умения и навыки настолько сложны, что психодиагностика рассматривается какособая специализация в работе профессионального психолога. Без психодиагностикине может обойтись ни один специалист — психолог любого профиля, если он имеетдело не только с теорией.
Конечно всё продумать невозможно. На практике многое можноупростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться наопыт других.
У многих индивидов, неимеющих практического опыта в общении, возникает вопрос: «Что применять мнесегодня или завтра в моих повседневных делах?». Упражнения, упражнения и ещераз упражнения! И после каждой тренировки необходим продуманный отчет самомусебе. Вот это и есть основное правило, которое приведет к успеху в деловойбеседе.
Заключение
Эффективное управлениеорганизацией или предприятием невозможно без создания внутри него такойатмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждыйощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодняуспех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активностиработников организации, их готовности взять на себя ответственность запринимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровеньуправления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать,максимально реализуя свой потенциал.
Проблема человеческогофактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, вбольшинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия кактеоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретическийменеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимыеметоды планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов имеханизмов эффективного управления персоналом. Основная цель — обеспечениемаксимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решенияэтой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях вбольшей степени строится не на знании, не на основе эффективного способауправления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим,управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.
С одной стороны, именнотеоретический менеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затемна ее практическое обоснование, может помочь исправить положение в областиуправления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретическихконцепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом,необходим синтез теоретических знаний и практического применения концепцийуправления персоналом.
Современные проблемы ворганизации работы с человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуютсвоего решения, адаптации опыта, накопленного в данных сферах.
Таким образом,образование в области управления персоналом оказывает огромное влияние наэффективность работы менеджера. Задача изучения науки и искусства управленияперсоналом — это подготовка эффективного руководителя.
Трудовая деятельностьчеловека стала объектом систематических научных исследований сравнительнонедавно — только со второй половины XIX в. Как и в любой области знания, внауках о труде и персонале осуществляется процесс выделения отдельныхнаправлений в самостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получилидостаточной определенности, поэтому следует рассмотреть основные разделысистемы современных научных представлений о персонале.
Можно заметить, что управлениеперсоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология, социология и психологиятруда, эргономика, наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда,нормирование труда.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Марченко О. — Управление персоналом.2004.
2. Яхонтова Е. — Эффективные технологииуправления персоналом. 2003.
3. Кабанов А. — Основы управленияперсоналом. 2002.
4. Беляцкий Н., Велесько С., Ройш П. — Управлениеперсоналом. 2002.
5. Барков С. — Управление персоналом.2001.
6. Кибалов А., Захаров Д. — Формированиесистемы управления персоналом на предприятии. 1999.