Реферат: Система контроля на предприятии ПО "Ульяновскмебель"

Введение

В условиях постоянно изменяющейся внешней среды функцияконтроля является особенно актуальной. Это обуславливается тем, что поддействием разнообразных внешних факторов возникает необходимость изменять ужеутвержденные планы и программы работ. Целью контроля в этом случае являетсясвоевременное нахождение отклонений выявление их причин и устранение. Процессконтроля присутствует на каждом этапе жизненного цикла продукции начиная свходного контроля материальных и человеческих ресурсов, заканчивая контролемутилизации и демонтажа.

Весь процесс складывается в комплексную систему, отэффективности которой зависит успешность функционирования всего предприятия вцелом. Как правило решение вопросов контроля возложено на руководителейфункциональных подразделений. Необходимая информация для контроля чаще всегопоступает с опозданием, руководители узнают о результатах контроля, когда ужесложно повлиять на эффективность деятельности и предотвратить потери. Правильноорганизованный контроль позволяет не только своевременно обнаруживать изъяны вдеятельности предприятия, но и вовремя принимать меры по их устранению ипредотвращению в дальнейшем. В настоящее время линейному руководителюприходится тратить огромное количество времени и сил на осуществление процессаконтроля. Это приводит к тому, что сильно сокращается время на выполнение своихпрямых обязанностей. В свою очередь это говорит о том, что еще многоенеобходимо исследовать и усовершенствовать в системе контроля.

Целью курсовой работы является исследование теоретических иметодических основ и установление рекомендаций по совершенствованию системыконтроля на предприятии ПО «Ульяновскмебель»

Для достижения цели работы необходимо решить следующиезадачи.

· Рассмотреть существующиетеоретические и методические аспекты организации системы контроля

· Проанализировать систему контроляна предприятии ПО «Ульяновскмебель»

· Разработать рекомендации поулучшению системы контроля на предприятии ПО «Ульновскмебель»

Объектом исследования данной курсовой работы являетсяроссийское промышленное предприятие ПО «Ульяновскмебель»

Предметом исследования являются теоретические и методическиеосновы организации контроля на предприятии.

Многие российские и зарубежные ученые внесли существенныйвклад в разработку теоретических основ организации системы контроля напредприятии. Наиболее известные зарубежные исследования выполнены МайкломМесконом, Майклом Альбертом, Франклином Хедоури, Ричардом Дафтом, РоджеромОлдкорном. К российским исследователям относятся Цыпкина, Брасков, Румянцева,Ильинский, Данилочкины, Карминский, Фалько. Так же эта тема упоминается иисследуется во многих журналах таких, как «Менеджмент сегодня», «Менеджмент вРоссии и за рубежом»

Изучение системы контроля будет осуществляться на основетаких методов, как наблюдение, анкетирование (как руководителей, так и рабочих),разнообразные методы сравнения, анализ основных финансово-экономическихпоказателей.

В настоящее время система контроля присутствует на каждомпредприятии. Но не смотря на все ее положительные стороны она еще не достаточноэффективна. Поэтому так необходимо изучать систему контроля и искать методы дляее совершенствования.

/>/>Глава 1. Контроль на предприятии/>/> 1.1Сущность контроля

Успешность управленияв компании зависит от того, насколько результативно осуществляется руководствомконтроль за деятельностью организации и насколько адекватны возникшие врезультате этого контроля изменения в текущих бизнес-процессах компании. Такзачем же нам необходим контроль на предприятии?

· Что бывовремя реагировать на изменения во внешней вреде.

· Предупреждатьвозникновение кризисных ситуаций. Во время фиксировать свои ошибки и исправлятьих до того, как они навредят достижению целей организации

· Поддерживатьуже достигнутый успех. Для быстрой адаптации организации к динамичнымтребованиям внешней среды и обеспечения наибольших темпов продвижения косновополагающим целям организации

Однако различные авторы по разному понимают понятие контроля.

Согласно Мескону контроль – это процесс обеспечениядостижения организацией своих целей. [15,432]

Стивен Роббинс: контроль – это процесс отслеживания рабочейдеятельности направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется взапланированном порядке, включая также корректировку любых выявленных при этомотклонений.

В словарях даны такие определения:

Контроль — процесс проверки того, как данная организацияосуществляет свои цели и корректировка ее действий. [22]

Контроль – это составная часть управления экономическимиобъектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состоянияобъекта желаемому и необходимому положению предусмотренному законами,инструкциями, другими нормативными актами. [2]

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которойявляется количественная и качественная оценка и учет результатов работыорганизации. [20,266]

Контроль – это систематический процесс регулированиядеятельности организации, обеспечивающий ее соответствие планам, целям инормативным показателям. [8,722]

Объединяя все эти определения мы получим наиболее точное иполное определение:

Контроль – это систематический процесс проверки соответствиянаблюдаемого состояния с планируемым, путем качественной и количественнойоценки, корректировки выявленных отклонений, для обеспечения достижения организациейсвоих целей.

Целями организациисистемы контролянапредприятии являются:

1) повышениеуправленческой эффективности и экономичности операций.

2)проверка соблюденияполитики руководства каждым работником предприятия;

3) контроль сохранностиимущества предприятия.

Для достижения этихцелей необходимо решение следующих задач:

1. осуществлениеупорядоченной и эффективной деятельности предприятия;

2. обеспечениесоблюдения политики руководства каждым работником предприятия;

3. обеспечениесохранности имущества предприятия.

Для достижения целейорганизации системы внутреннего контроля необходимо решение отдельных задач:

1. оценка качества исвоевременности исполнения распоряжений руководителей подразделений, выполнениесвоих непосредственных обязанностей контролируемыми;

2. упреждение ошибоки просчетов в процессе служебной деятельности контролируемых организаций(подразделений, сотрудников), выявление условий и причин их порождающих,разработка предложений по их предотвращению и устранению.

3. выявлениерезервов и новых возможностей в организации служебной деятельности. Выявлениеузких мест, затрат времени, возможностей минимизации и оптимизации проводимыхмероприятий.

4. выявлениеположительного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейсяобстановки, поиск неиспользованных резервов и возможностей их использования вцелях распространения такого опыта, совершенствования деятельности организации(подразделений, сотрудников).

5. оказание в ходеконтроля и по его результатам конкретной практической помощи контролируемыморганам (подразделениям, сотрудникам) в совершенствовании их служебнойдеятельности и повышении ее эффективности;

6. оценка по итогамконтроля результатов работы контролируемых органов (подразделений,сотрудников), соответствия занимаемым должностям определенных должностных лиц,разработка предложений по более эффективному использованию сотрудниковпроверяемого подразделения или отстранению их от занимаемой должности.

В функцию контроля входят:

· сбор, обработка и анализ информациио фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы.

· сравнение их результатов сэталонными показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;

· разработка мероприятий,необходимых для достижения намеченных целей. [11,1211]

Как видно из целей, задач и функцийконтроля, система контроля— это очень сложный процесс, неотъемлемымичастями которого являются абсолютно все подразделения предприятия, все сферыего деятельности и деятельность каждого работника предприятия. Система контроля— это своеобразная организация внутри организации, при правильном руководствекоторой можно качественнее и быстрее достичь своих целей.

/>/> 1.2Классификация системы контроля

Существует огромноеколичество классификаций контроля. Ниже рассмотрены основные формы и видыконтроля.

К основным формамконтроля относят финансовый и административный.

1. Финансовыйконтроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется наоснове стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы сфактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения:планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры вподразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованиемкомпьютерной техники, которая позволяет осуществлять ускоренно процесс сбораинформации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютернойтехники также позволяет сформировать и систему централизованного контроля,обеспечивающую своевременный контроль результатов финансовой деятельностиорганизации.

2. Административныйконтроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оцениватьдеятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контрольосуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителямина всех уровнях управления организацией. [14,131]

Ниже приведеныосновные виды контроля:

I. Попериодичности контроль разделяют на стратегический, тактический и оперативный. [20,270]

Стратегическийконтроль. Задачей такого контроля является оценка и регулирование деятельностиорганизации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений свнешней средой. Этот вид контроля наиболее сложный, так как стратегияорганизации зависит от изменений в окружающей среде. Непредсказуемость внешнейсреды усложняет разработку стандартов и параметров, а следовательно, и самопроведение контроля.

Тактический контроль.Нацелен на анализ выполнения тактических планов организации. Он осуществляетсякак в целом по предприятию, так и по ключевым подсистемам. Периодичностьсовпадает с длиной периода, на который составлены планы тактического развития.Главная задача: своевременное выявление отклонений от стандартов и проведениекорректировочных мер.

Оперативный контроль.Осуществляется по периодам характерным для проведения отдельных проектов илиработ. Может осуществляться ежедневно. Он включает контроль выполнения работ иметодов, используемых для производства продукции и услуг, и выполнение всехвидов процессов организации.

Оперативный контрольв свою очередь подразделяется на:

· Предварительный(упреждающий). Осуществляется до фактического начала работы. Основным средствомосуществления является реализация определенных правил, процедур и линийповедения. Используется в трех ключевых областях: По отношению к человеческимресурсам (Анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, отбор наиболееквалифицированных кадров. Контроль курса предварительного обучения уже в процессеработы.); материальным ресурсам (Выработка стандартов минимально допустимыхуровней качества, проведение проверок соответствия этому качеству. Обеспечениезапасов материалов на должном уровне.); финансовым ресурсам (важнейшее средствоконтроля — бюджет. Обеспечение уверенности в средствах и установлениепредельного уровня затрат.)

· Текущий(производственный). Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.Необходимо наладить систему обратной связи, для своевременного получения данныхо результатах. Руководитель воздействует на систему, внося вовремя изменения.

· Заключительный(последующий). Проводится по окончании работы. Имеет две важные функции: Даетруководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичныхработ, способствует мотивации работников, достигших определенного уровнярезультативности. Результаты заключительного контроля дают информациюруководству организации о качестве системы управления и о ее узких местах,нуждающихся в совершенствовании. [15,435]

II. Пофункциональным подсистемам.

В организациивыделяются такие функциональные области, как производство, финансы и учет,персонал, маркетинг. Здесь указаны лишь основные из них, но в соответствии сорганизационной структурой их может быть намного больше. И в каждойфункциональной области существуют свои объекты контроля. В производственапример это качество, затраты времени на единицу продукции, удельные издержки,уровень использования оборудования и т.д. Каждое предприятие определяет своиобъекты контроля для той или иной функциональной области. [20,272]

К основным системамконтроля относят:

1. Бюджетныйконтроль

Бюджетныйконтроль – составнаячасть финансового контроля, посредством которого в процессе составления проектабюджета, его анализа и при составлении отчета о его исполнении проверяетсяобразование, распределение и использование бюджетных средств.

Бюджетслужит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том,что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самымкакому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства доконца. [17,205]

2. Стандартная калькуляциясебестоимости

Это технология, связаннаяс обеспечением контрольной информацией о стоимости продуктов или деятельности.в то время, как бюджетный контроль позволяет сравнивать итоговые цифры,стандартная калькуляция себестоимости рассматривает цену отдельной единицытовара.

Система используетсяспециально для идентификации отличий в цене закупки материалов или виспользовании материалов (это является превосходным способом быстройидентификации неприемлемого уровня потерь). Это также применяется для контролязатрат на оплату рабочей силы, где существуют некоторые определенные стандартыпродолжительности рабочего времени и оплаты за работу

3. Контроль качества

Чаще всего идет речь в основном о«Всеобщем контроле качества» (TQM – Total QualityManagement), нежели о непосредственном контроле качества продукта. Для контроля качества лучше всего убедиться, что для каждогопроцесса, независимо от того, идет ли речь о конкретном производственномпроцессе или о какой-то процедуре в офисе, качество на выходе должносоответствовать какому-либо предопределенному стандарту качества. Более того,некоторые организации обнаружили, что они должны обзавестись формальнымпризнанным сертификатом качества — таким, как Британский Стандарт (BS) 5750 или его международнымэквивалентом ISO 9000 для того, чтобы заказчикипродолжали работать с ними.

Каждое возможное местодля возникновения дефекта качества и каждый потенциальный тип дефекта долженбыть предметом внимания персонала по контролю за качеством. В некоторыхситуациях верной оказывается поговорка, что предупредить — лучше, чем боротьсяс последствиями. Хорошая система контроля качества — эта та, которая основанана тщательно проработанных параметрах, планах и процедурах, так что снижаетсяриск производства некачественной продукции.

4. Контроль запасов

Чаще всего этот контрольназывается логистикой. Все проблемы могут быть связаны с сырьем, компонентами,упаковкой, полуфабрикатами и завершенными продуктами, Системы контроля запасовдолжны минимизировать потери. Эффективный контроль запасов может бытьобеспечен, если он встроен в общую систему стандартной калькуляциисебестоимости, если он имеет отношение к контролю закупочной функции, а такжесвязан с контролем качества.

Важность эффективнойсистемы контроля запасов связана с тем, что каждая организация располагает лишьограниченным объемом денежных ресурсов. Если они расходуются на приобретениематериалов и производство быстрее, нежели поступают от продаж, то рано илипоздно наступит кризис наличности. Это известно как проблема работающегокапитала или как кризис наличных средств, и нередко возникает в результатеизлишне оптимистичных закупок («фантастическая сделка») или накапливанияготовых изделий («со дня на день наступит бешеный спрос»). В установленииоптимального соотношения и состоит контроль запасов

5. Системы, основанные на применениикомпьютеров

Применение компьютеровпривело к чрезвычайно быстрому росту систем контроля, использующих всепреимущества быстрой обработки и хранения данных. Обычно такое развитиесвойственно большим организациям, где ощущают, что затраты могут оцениваться втерминах потенциальной экономии, которой можно добиться.

В последнее время, споявлением микрокомпьютеров и распространенностью бюро компьютерных услуг,появилась реальная возможность даже для самых небольших организаций иметьсистемы контроля, Информация, полученная с помощью компьютеров, иликомпьютерные системы контроля могут обеспечить эффективные ответы на многие изпроблем, с которыми сталкиваются компании,

6. Общий контроль

Общий контрольорганизации осуществляется примерно так же, как и контроль за различнымиподразделениями. Это достигается за счет сравнения общего функционирования спланами, обычно с помощью таких отчетов, как торговые счета, счета прибыли иубытков, балансов, анализа, насколько это важно для компании; подсчет прибылейи убытков для общественных организаций, занимающихся предоставлением услуг,обществ и клубов. Данные традиционные системы счетоводства сами по себе непозволяют наблюдать развитие ситуации, но если они имеют отношение к бюджетуорганизации, отклонения в общем функционировании могут быть замеченыоперативно. [16,242]

Так же в менеджменте известныследующие подходы к разработке систем контроля:

1. Рыночный. Для установлениястандартов используют внешний рыночный механизм, такой, как ценовая конкуренцияи относительная доля рынка. Обычно применяется организациями, продукция илиуслуги которых имеют четкие спецификации и выделяются на рынке сбыта, а так жекомпаниями которые работают в условиях жесткой конкуренции.

2. Бюрократический. Упор наорганизационные полномочия, на административные и иерархические механизмы,такие как правила, процедуры, инструкции, политика, стандартизация операций,четкие описания рабочих заданий и точные бюджеты с помощью которых иобеспечивается желаемое поведение работников и их работа в соответствии сустановленными нормами и стандартами эффективности.

3. Клановый. Поведение сотрудниковрегулируется на основе общих ценностей, норм, традиций, ритуалов, легенд,другими аспектами организационной культуры. Используется в организациях, вкоторых распространены командные методы работы, а применяемые технологии частоменяются.

Приведенные виды и методыпроведения контроля являются классическими и наиболее часто используемыми. Ноприменяемые вместе они образуют систему, которая индивидуальна для каждогопредприятия. Идеальная система контроля для одних организаций может лишь скрытьсуществующие проблемы и стать губительной для других. Поэтому, какой бы вид иметод контроля не выбрал руководитель, он всегда должен учитывать особенности присущиеорганизации.

/>/> 1.3Организация процесса контроля в менеджменте

Каждая организация сама решает какие методы, формы и видыконтроля использовать, но принципы построения системы контроля универсальны длявсех. Различные авторы по разному видят процесс контроля

Р. Олдкорн, например, объясняет процесс контроля так. Всистеме контроля все начинается с плана (рис. 2.). «Это стадия, когдаответственное лицо говорит: Это то, что мы собираемся сделать, и вот так мы этособираемся сделать» (блок 1). Это ведет к действиям (блок 2) – стадия «взятьсяза работу». Блок 3 (сравнение плана с реальными результатами) может бытьохарактеризовано выражением: «это то, что мы хотели получить, а вот то, что мыполучили».

/>

Блок 4 (да или нет?) следует сразу жеза блоком 3 и задает вопрос: «Получили ли мы то, что хотели?». Если ответположительный – «да», то идем к блоку 5 «хорошие новости». Процесс незавершается, он возвращается к этапу планирования действий, эффективноиллюстрируя: «Что мы запланировали, то прекрасно выполнили». Если же ответом навопрос блока 4 оказалось «нет», то переход осуществляется к блоку 6 «Чтоделать?». Очевидно, что существует три варианта: либо произошланеконтролируемая аномалия, тогда ничего предпринимать не требуется, или жечто-то было сделано неверно, в этом случае мы должны проинформироватьисполнителя в блоке 2. Третья возможность заключается в том, что мы принялинеосуществимый план, тогда следует известить об этом «прожектеров» в блоке 1.Все это звучит примитивно, но здесь есть как преимущества, так и проблемы, исистема контроля может создать не меньше проблем, чем она сама способнапредотвратить, если ею не управлять надлежащим образом. За каждым из шестиблоков скрываются нюансы, которые следует иметь в виду». [16,233]

Согласно Мескону процесс контролясостоит из трех этапов:

1. Установление стандартов.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению.

Они характеризуются наличием временных рамок, в которыхдолжна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которомуможно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определенныйпериод времени называются показателями результативности. Показательрезультативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобыдостичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководствусопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующиеважные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и«Что осталось не сделанным?»

2. Сопоставление достигнутых результатовс установленными стандартами.

На этом этапе Менеджер должен определить, насколькодостигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или онапринимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительнобезопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Руководство высшего звенаустанавливает масштаб допустимых отклонений в пределах которого отклонениеполученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Так женеобходимо установить измерение результатов, позволяющих узнать, насколькоудалось соблюсти установленные стандарты. Необходимо выбрать единицу измерения,причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выраженстандарт. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательнодовести до сведения соответствующих работников организации как установленныестандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна бытьточной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных засоответствующий участок работников в виде, легко позволяющем приниматьнеобходимые решения и действия. Заключительная стадия этапа сопоставлениязаключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер долженрешить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важнаяинформация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемоеявление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Действия.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничегоне предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

· Ничего не предпринимать. Еслисопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, чтоустановленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

· Устранить отклонения. Системаконтроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем ониперерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки во всехслучаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращенияорганизации к правильному образу действий.

· Пересмотр стандартов. Не всезаметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандартымогут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться истандарты. [15,440]

Как уже отмечалось, схема процессаконтроля одинакова для всех типов организаций, но контроль не всегда бываетэффективным. При организации систем контроля необходимо учитывать ряд факторов:

1. Стратегическая направленностьконтроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживатьих. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеютстратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен бытьналажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддаетсяизмерению.

2. Ориентация на результаты. Конечнаяцель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандартыи выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средстводостижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когдаорганизация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулироватьновые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобыбыть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому видудеятельности. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а несобирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости иличастоте его проведения, а во временном интервале между проведением измеренийили оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболееподходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временныхрамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений ираспространение полученных результатов. Система эффективного контроля — этосистема, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьетсякризис.

5. Гибкость контроля. Контроль, как ипланы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящимизменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостьюсерьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля. Простейшиеметоды контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Для того чтобы бытьэффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей,взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Никогда неследует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить кувеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближатьорганизацию к поставленным целям, если суммарные затраты на систему контроляпревосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать этусистему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Помимо выше перечисленных существуют также такие, как:

1. Организационные (Объекты исубъекты контроля, место контрольной функции в организационной структуреуправления)

2. Масштабы контроля (количество иточность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля)

3. Контрольная информация (объем, точностьи своевременность необходимой для контроля информации)

4. Затраты на контроль (средствасвязанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением)

Правильноорганизованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостаткив деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Четкоеследование вышеперечисленным этапам и учет факторов влияющих на эффективностьконтроля позволяет правильно организовать систему контроля деятельностипредприятия. Контроль направлен на постоянное совершенствование деятельностипредприятия, что является необходимостью современных предприятий.

/>/> 1.4Контроллинг, как современная система контроля

В традиционной системеконтроля менеджер нацелен на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем.В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Вусложняющейся внешней среде предприятия столкнулись с задачей поиска методовопережающего контроля. Возникла новая система – контроллинг, область задачкоторой много шире традиционного контроля.

Контроллинг– функционально обособленное направление экономическойработы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функциив менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.[7,6]

Контроллинг — концепциясистемного управления и особый способ мышления менеджеров, в основе котороголежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционированиепредприятия. [12,9]

Контроллинг – ориентированнаяна достижение целей интегрированная система информационно-аналитическая иметодическая поддержка руководителей в процессе планирования, принятияуправленческих решений, анализа и контроля по всем функциональным сферамдеятельности предприятия.

В отличие от менеджментаконтроллинг нацелен на перспективу и решает преимущественно стратегическиезадачи, разрабатывает план реализации стратегии предприятия, контроллеры так женесут ответственность за координацию действий по реализации управленческих решений.

К основным функциямконтроллинга относятся:

3. Поддержка процесса планирования.

4. Учет для целей управления.

5. Контроль за реализацией планов, втом числе выявление и анализ отклонений.

6. Оценка протекающих процессов ипредставление отчетности руководству.

7. Выработка рекомендаций повозможным решениям и оценка последствий их реализации.

Основные задачи контроллинга:

1. В области учета. Создание системысбора и обработки информации, разработка и поддержание системы ведениявнутреннего учета, получение информации о протекании технологических процессов,подбор и разработка методов учета, а так же критериев для оценки деятельностипредприятия.

2. В области планирования.Формирование и развитие системы комплексного планирования, разработка методов планирования,определение необходимой информации, источников информации и путей ее получения.Служба контроллинга не определяет, что планировать, но разрабатывает технологиюпланирования. Ответственность за реализацию планов остается в компетенциилинейных руководителей.

3. В области контроля ирегулирования. Разработка методов ведения контроля, определение места егопроведения и объем, разрабатываются контрольные документы, определениедопустимых отклонений, анализ отклонений и выявление причин их появления,разработка предложений по уменьшению отклонений.

4. В областиинформационно-аналитического обеспечения. Разработка информационной системы,стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработкиинформации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку ипредоставление руководству существенной для принятия решений аналитическойинформации.

5. Специальные функции и задачи.Проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденцииразвития организации. [12,17]

В настоящее время набольшинстве предприятий либо не знают о службе контроллинга, либо не видят вней необходимости, считая, что руководители подразделений сами проводящиеконтроль неплохо с этим справлялись и раньше. В организации службы контроллингаесть как плюсы, так и минусы, которые необходимо знать прежде чем приниматьрешение о создании этой системы.

«Плюсы» создания службы контроллинга «Минусы» создания службы контроллинга Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?) Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

Методы контроллинга:

· Swot анализ (позволяет выявить и структурировать сильные ислабые стороны фирмы, а так же потенциальные возможности и угрозы). Step.Snw анализы.

· Метод оптимизации

· Метод экспертных оценок

· Использование программныхпродуктов при моделировании развития бизнеса

· Прогнозные методы

· Директ костинг. вид расчета издержек на производство и реализациюпродукции по укрупненным частям, в центре которого находится различие междуиздержками, постоянными по отношению к объему производства, и издержками,изменяющимися пропорционально объему производства

Инструменты контроллинга:

· Анализ конкурентов

· Управление рациональнымперемещением запасов(логистика)

· Портфельный анализ. Позволяетоценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств внаиболее прибыльные и перспективные направления развития предприятия, а так жена сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

· Анализ стратегических разрывов

· Разработка сценариев

· ABC и XYZ анализы

· Анализ «узких мест»

· Анализ скидок, областей сбыта

· Функционально-стоимостной анализ

Внедрение системы контроллингана предприятиях проходит в несколько этапов:

/>

1. подготовительный этап (изучениетекущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

2. этап внедрения контроллинга;

3. этап автоматизации (в случаенеобходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующиечетыре направления:

— изменения в системе управления;

— изменения в организационной структуре;

— информационные потоки в системе предприятия;

— персонал и возможные проблемы.

Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление спроцессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования сдиректором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) осроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени опредоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, списоккоторой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджетпредприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений попроизводству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент(положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведенияинтервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которойдолжны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется,какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения пониманиявопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании)играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляетсяконтроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляютсявсе положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагаетсярешение и представляется на презентации.

Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляетсявторой этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всехосновных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программногопродукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создаетсяотдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудниковобязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапепроводят обучение сотрудников.

Можно выделить три наиболеераспространенных темпа внедрения службы контроллинга: «малымишагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция».

Подход к внедрению контроллинга «малымишагами» означает небольшие изменения в старом структуре управления смедленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подходазаключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимымизменениям внутри организации. Основной недостаток -опасность затягиванияпроцесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращениювнедрения.

«Бомбометание» означает интенсивное и решительное изменениестарой системы управления. В результате такого подхода возможно быстроевнедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасностьвозникновения сильного «трения» внутри организации.

Подход, основанный на принципах «планируемойэволюции», дает возможность в определенной степени использоватьпреимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивлениепроцессу внедрения контроллинга. Вначале на высшем уровне управленияпредприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, наосновании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проектразбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия подостижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроковреализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельныеступени.

Результаты, полученные послевнедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. Вслучае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджетыпоследующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства,требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичнымобразом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующихступенях проекта. [12,236]

Этап автоматизации.

Чаще всего предполагаетиспользование программных обеспечений. В настоящее время существует огромноеколичество программ позволяющих сократить как время, так и средства дляпроведения тех или иных анализов предприятия.[23]

Существует несколько альтернативвнедрения службы контроллинга. Альтернатива 1. При такой структуре контроллерпо направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарноподчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально — вышестоящему контроллеру .

Преимущества: четко определена сфераответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивоеи независимое положение по отношению к другим руководителям подразделенийрассматриваемого иерархического уровня управления.

Недостатки: если руководительнаправления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легкоможет это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Альтернатива 2. Контроллернаправления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняетсяконтроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителюнаправления соответствующего уровня.

Такая структура управления в большейстепени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга напредприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результатыдеятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такойструктуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителемнаправления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер.Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на болеевысокий уровень управления.

Преимущества: снижается давлениеруководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностныхобязанностей. Позволяет более оперативно обмениваться информацией междуконтроллерами, ответственными за направления; улучшает координациюподразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализациимероприятий по устранению отклонений фактических результатов

Альтернатива 3. При даннойальтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службойконтроллинга, контроллер находится при руководстве соответствующего уровняуправления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Контроллер не принимаетсамостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса отруководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути,контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия.

Хотя согласно альтернативе 3контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новыеинструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, нельзя говорить о том,что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных выше. [12,217]

Схемы всех альтернатив можно изучитьв приложении №1.

Принимая решение о том, накакой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководительдолжен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не толькоот типа оргструктуры. При альтернативе 2 контроллер обладает большейсамостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Однакоэто вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большойэффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, ирезультат не будет достигнут

/>/>Глава 2. Контроллинг на ООО «ПО «Ульяновскмебель»/>/> 2.1Общая характеристика ООО «ПО «Ульяновскмебель»

Краткаяистория.

Ввидуострой нужды в столярных изделиях и отсутствия в Симбирске и прилегающих к нимрайонах механических деревоотделочных оборудований, деревоотдел Гублескомапризнал необходимым устройство в Симбирске столярной фабрики». И 24 февраля1919 года была организована мебельная артель, которая изготовляла столы истулья для рабочих и крестьян. Несмотря на всеобщую мобилизацию населения навойну с интервенцией, для фабрики было откомандировано 9 человек. Первыморганизованным заказом фабрики был заказ на мебель для детской колонии: 400 шт.кроватей, 400 шт. табуретов, 200 шт. столов.

В годы гражданской войны фабрика поставляла на фронт ящикидля патронов и взрывчатых веществ, телеги и тачанки.

В трудные для всей страны годы Великой Отечественной войныартель продолжала работать. В архивах города сохранился протокол заседанияисполнительного комитета Ульяновского городского Совета депутатов от 10 декабря1942 года, который обязывал «организовать и обеспечить пуск кустарногоспичечного предприятия к 1 января 1943 года»

В первый же год послевоенной пятилетки мебельщики успешнозавершили перестройку производства на мирный лад. Несмотря на то, что напроизводстве трудилось всего 11 человек, уже в 1946 году было выпущено: стульев– 3500 шт., табуретов – 1750 шт., столов обеденных, кухонных и конторских –1525 шт. К 50–м годам объем выпускаемой мебели увеличился в 4,5 раза.Численность работающих достигла 50 человек.

В 1975 году фабрика становится Головным предприятиемПроизводственное Мебельное Объединение «Ульяновскмебель» и объединяет все мебельныепредприятия Ульяновской области.

В целях создания более прогрессивного предприятия с высокимуровнем механизации, с 1977 по 1980 год фабрика реконструируется на основаниимежправительственного соглашения между СССР и ГДР.

В 1985 году была осуществлена предметная специализация, т. е.фабрика перешла на изготовление только корпусной мебели. Предприятие динамичноразвивается. Вводится в эксплуатацию цех по производству фасадных щитов,облицованных натуральным шпоном. Открыт фирменный магазин с ежегоднымтоварооборотом в 3,9 млн. р. В 1989 году налажен выпуск изделий на экспорт. Неслучайно в 1995 году Ульяновский мебельный комбинат входит в состав пяти тысячведущих предприятий, имеющих статус «Лидер Российской экономики». Награждендипломами Рослеспрома, Международными призами качества «Золотая пальма»,«Хрустальный рыцарь», стал лауреатом конкурсов «Российская марка» и «100 лучшихтоваров России». Одним словом, ежегодное участие в престижных российских имеждународных выставках приносило заслуженные награды и титулы.

В конце 90-х годов производственный потенциал предприятияпошел на убыль. Сократились объемы выпускаемой продукции, встали цеха, частьработников были отправлены в административные отпуска. Если бы не новая командапод руководством Еленкина А. Г., пришедшая на УМК, фабрика могла бы прекратитьсвое существование. Анатолий Георгиевич Еленкин представлял на Ульяновскомрынке успешно развивающийся Мебельный комбинат «Авиастар-мебель» и в целяхувеличения производственных площадей решил приобрести УМК.

В январе 2002 года произошло объединение крупнейших вПоволжье производителей мебели: Ульяновского мебельного комбината и МК«Авиастар-мебель». Совместное предприятие вышло на рынок под маркойПроизводственного объединения «Ульяновскмебель». Одновременно началасьреконструкция УМК, ремонт производственных корпусов и ввод в эксплуатациюнового оборудования. Значительно был расширен ассортимент продукции, как тоновая коллекция гостиных, спальных гарнитуров, детские и столы из массивадерева. Благодаря организации маркетинговой и сбытовой сети расширяются рынкисбыта продукции предприятия, заключаются договора на организацию региональныхторговых представительств, открыто 6 фирменных салонов в городе Ульяновске.

Не менее важным представляется руководству забота осотрудниках предприятия. На ПО «Ульяновскмебель» трудится около 1100сотрудников. Два раза в месяц выплачивается заработная плата, действуютсоциальные льготы. Высококвалифицированным сотрудникам предоставляетсяобщежитие. Разнообразна и культурная программа. Сотрудники регулярно посещаютспорткомплекс, активно участвуют во всех соревнованиях, празднествах,проводимых предприятием.

Показателем высокого профессионализма как командыуправленцев, так и исполнителей служат многочисленные награды, полученныемебельным комбинатом на престижных выставках и смотрах.

Сфера деятельности.

Производственноеобъединение «Ульяновскмебель», основанное 86 лет назад, в настоящее времяявляется самым крупным производителем мебели Поволжского региона.

Целями деятельности предприятия являются расширение рынкатоваров и услуг, а так же извлечение прибыли, путем производства мебеливысокого качества.

Цель политики предприятия – удовлетворение запросовпотребителей, а значит гибкое реагирование на изменение потребностей рынка.Сегодня к таковым относятся:

- использованиекачественных, экологически чистых материалов;

- применениесовременного импортного оборудования;

- ориентация напередовые дизайнерские разработки в производстве мебели;

- соответствиестандартам качества и постоянная работа над усовершенствованием качества;

- следованиепринципу «баланс цены и качества».

Предмет деятельности:

· Осуществление собственнойпроизводственной деятельности по выпуску мебели, товаров народного потребленияи промышленного назначения, строительных материалов и их реализация.

· Оптовая,розничная, выездная, комиссионная торговля.

· Все видытранспортных, бытовых и связанных с ними услуг, капремонта автомобилей

· Производство,переработка и реализация сельхозпродукции

· Научно-техническаядеятельность

· Внешне-экономическаядеятельность

· Благотворительнаядеятельность

· Осуществлениемаркетинговых, дилерских и других коммерческих услуг

· Риэлторскаядеятельность

· Спрортивно-оздоровительная,туристическая деятельность

· Торгово-закупочнаядеятельность

· Организацияпредставительств в любых регионах РФ, странах СНГ и за рубежом

· Осуществлениедругих видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательствуРоссии

На объединении выпускается самый широкий ассортимент мебелисреди Российских производителей: свыше 30 наименований наборов мебели для кухнив разном ценовом диапазоне и свыше 20 наименований мебели для гостиной испальни. Непрерывно увеличивается доля мебели из натуральной древесины имебели, облицованной натуральным шпоном ценных пород.

Наборы корпусной мебели для кухни и для гостиной по желаниюпокупателей комплектуются обеденными столами и стульями собственногопроизводства. Помимо кухонной мебели ПО «Ульяновскмебель» производит мебель длягостиной и спальни, для детской комнаты и офисную мебель. Данная мебель такжевыпускается в трех ценовых диапазонах: «элит-класс», «бизнес-класс» и«эконом-класс», что позволяет предприятию удовлетворять потребности разныхслоев населения. Мебель для кухни, для гостиной и для спальни предлагаются вразных стилевых решениях: «классика», «модерн» и «хай-тек».

Для производства мебели используются только экологическичистое сырье и материалы ведущих российских производителей. Отделочныематериалы и фурнитура закупается в странах Западной и Восточной Европы (Италии,Германии, Словении, Турции).

Основными конкурентами ПО «Ульяновскмебель» в России являютсямебельные фабрики «Мария» (г. Саратов), «Экомебель»(Московская обл.), «Форемаросс» (г. Москва) и «Энгельскаямебельная фабрика» (Саратовская обл.).

Но, несмотря на это оригинальный внешний вид, высокоекачество и современный дизайн мебели позволяют ПО «Ульяновскмебель» постояннопобеждать на международных и всероссийских выставках и конкурсах.

Производственное объединение реализует свою продукцию черезоптовых потребителей и сеть собственных фирменных салонов. Крупнейшие оптовыепотребители объединения по Центральным регионам находятся в Волгограде,Альметьевске, Набережных Челнах, Москве, Туле, Твери, Ярославле, Махачкале идругих городах. В последнее время непрерывно увеличиваются поставки в районыСибири и Дальнего Востока. С прошлого года ПО «Ульяновскмебель» активно ведетпродажи на территории Казахстана. В таких городах, как Уральск, Аксай, Астана,Актобе и др.

Развивая торговые отношения с субъектами РоссийскойФедерации, не забывают на ПО «Ульяновскмебель» и о жителях нашей, Ульяновскойобласти. В марте 2006 г. производственное объединение открыло крупнейший вобласти Мебельный торговый центр «МебельСити».А в октябре этого года появилсяпервый не только в Ульяновске, но и в Поволжье специализированный магазин попродаже кухонной мебели и сопутствующих аксессуаров. В Центральном Доме кухнипредставлено более 50 кухонных гарнитуров производства ПО «Ульяновскмебель».

Развиваясь, предприятие вкладывает немало средств вприобретение современного оборудования и новых технологий. В начале 2006 годаприобретено импортное оборудование, в том числе с ЧПУ на общую сумму свыше 22млн. рублей, осуществлена реконструкция основных корпусов. Оборудование введенов эксплуатацию и позволило увеличить темпы прироста объемов производствапродукции в 2006 г не менее 40%.

Неуклонно работает предприятие и в плане повышения качествавыпускаемой продукции и удовлетворения требований потребителей. В организацииразработана и внедрена система менеджмента качества в соответствии стребованиями международного стандарта ИСО 9001 2001.

Девиз «Мы служим России, производя мебель высокого качества»,под которым работает ПО «Ульяновскмебель», как нельзя лучше отражает цели,задачи, определяет деятельность предприятия.

Ниже приведена общая структура ПО «Ульяновсмебель» а вПриложении №2 можно ознакомится с полной структурной схемой.

/>/>Структура ПО «Ульяновскмебель».

/>

ООО «Ульяновскмебель».

Успешно работает на рынке уже более 87 лет.

Занимается производством корпусной мебели: гостиные, прихожие, детские, спальные гарнитуры, офисная мебель, столы из массива.

ООО «Заволжская мебельная компания»

До 2002 года называлась «Авиастар – мебель». С 2002 по 2004г. — «ПО «Ульяновскмебель». С 2004г. организация поменяла свое название на «Заволжскую мебельную компанию».

Изготавливает кухонные гарнитуры.

ООО «Тайфун».

Занимается сбытом продукции ПО «Ульяновскмебель» через собственную розничную сеть (фирменные салоны компании).

/>/>2.2 Описание системыконтроля на ПО «Ульяновскмебель»

Прежде чем проводить анализ системы контроля на предприятиинеобходимо выяснить как проводится контроль на предприятии. В 2006г напредприятии впервые была введена система менеджмента качества, на основаниикоторой была разработана система контроля.

Порядок планирования и проведения контроля наглядно изложен вПриложении № 3.

/>/>2.3 Анализ системыконтроля

Анализ системы контроля проводился на основе анализафинансового состояния предприятия по основным показателям и анкетированияруководящего состава и работников организации.

/>Анализ финансового состоянияпредприятия.

Показателифинансового состояния предприятия.

Ликвидность

Все активы фирмы в зависимости отстепени ликвидности, т. е. скорости превращения в денежные средства, можноусловно подразделить на следующие четыре группы.

1. Наиболееликвидные активы (А1) – суммы по всем статьям денежных средств,которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. Вэту группу включают также краткосрочные финансовые вложения.

2. Быстрореализуемыеактивы (А2) – активы, для обращения которых в наличные средстватребуется определенное время. В эту группу можно включить дебиторскуюзадолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетнойдаты), прочие оборотные активы.

3. Медленнореализуемые активы (А3) – наименее ликвидные активы – это запасы,дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12месяцев после отчетной даты), налог на добавленную стоимость по приобретеннымценностям. Статья «Расходы будущих периодов» не включается в эту группу.

4. Труднореализуемыеактивы (А4) – активы, предназначенные для использования вхозяйственной деятельности в течение относительно продолжительного периода. Вэту группу включаются статьи Iраздела актива баланса «Внеоборотные активы».

Первые три группы активов в течениетекущего хозяйственного периода могут постоянно меняться, они относятся ктекущим активам предприятия. Текущие активы более ликвидные, чем остальноеимущество предприятия.

Пассивы баланса по степенивозрастания сроков погашения обязательств группируются следующим образом:

1. Наиболее срочныеобязательства (П1) – кредиторская задолженность, расчеты подивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные всрок (по данным приложений к бухгалтерскому балансу).

2. Краткосрочныепассивы (П2) – краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы,подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты.

3. Долгосрочныепассивы (П3) – долгосрочные заемные кредиты и прочие долгосрочныепассивы – статьи V раздела баланса«Долгосрочные пассивы».

4. Постоянныепассивы (П4) – статьи IVраздела баланса «Капитал и резервы» и отдельные статьи VI раздела баланса, не вошедшие в предыдущие группы: «Доходыбудущих периодов», «Фонды потребления» и «Резервы предстоящих расходов иплатежей». Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы следуетуменьшить на сумму по статьям «Расходы будущих периодов» и «Убытки».

Для определения ликвидности балансаследует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Баланс считаетсяабсолютно ликвидным, если выполняются условия:

А1 > П1; А2> П2; А3 > П3; А4 < П4.

Если выполняются первые тринеравенства, т.е. текущие активы превышают внешние обязательства предприятия,то обязательно выполняется последнее неравенство, которое имеет глубокийэкономический смысл: наличие у предприятия собственных оборотных средств;соблюдение минимального условия финансовой устойчивости. Невыполнениекакого-либо из первых трех неравенств свидетельствует о том, что ликвидностьбаланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ коэффициентов ликвидности

Наименование коэффициента Расчет и допустимые пределы коэффициента Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.№250 ф.1 + стр.№260 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 0,2 до 0,5 Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности (стр.№250 ф.1 – стр.№252 ф.1+ стр.№260 ф.1 + стр.№240 ф.1 – стр.№244 ф.1 + стр.№270 ф.1+стр.№215 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 0,5 до 1,0 Коэффициент текущей ликвидности (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 1,0 до 2,5 Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) более 0,1

1. Коэффициенттекущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотнымисредствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашениясрочных обязательств.

2. Коэффициентпромежуточной (быстрой) ликвидности показывает какая часть краткосрочнойзадолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов.

3. Коэффициентабсолютной ликвидности определяется как отношение наиболее ликвидных активов кнаиболее срочным обязательствам и краткосрочным пассивам и показывает, какуючасть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно.

4. Коэффициентпокрытия оборотных средств собственными источниками формирования определяетсякак отношение разности между суммой собственных средств и долгосрочных кредитови займов и стоимостью внеоборотных активов к суммарным скорректированнымоборотным средствам предприятия.

Анализ ликвидности баланса

Актив 2007 2008 Пассив 2007 2008

А1

644 27536

П1

22417 127681

А2

3391 51032

П2

25012 28585

А3

3313 37790

П3

859

А4

66692 91009

П4

26611 50242 Баланс 74040 207367 Баланс 74040 207367

2007: А1 < П1;А2 < П2; А3 > П3; А4> П4

2008: А1 < П1;А2 > П2; А3 > П3;А4 > П4

Анализ ликвидности баланса показал, что условие абсолютнойликвидности баланса предприятия: А1 > П1; А2> П2; А3 > П3; А4 < П4,– не соблюдается на протяжении всего анализируемого периода.

Анализ коэффициентов ликвидности

Наименование коэффициента Расчет и допустимые пределы коэффициента 2007 2008 Коэффициент абсолютной ликвидности

(стр.№250 ф.1 + стр.№260 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1)

от 0,2 до 0,5

0,01 0,17 Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности

(стр.№250 ф.1 – стр.№252 ф.1+ стр.№260 ф.1 + стр.№240 ф.1 – стр.№244 ф.1 + стр.№270 ф.1+стр.№215 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1)

от 0,5 до 1,0

0,08 0,51 Коэффициент текущей ликвидности (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№690 ф.1 – стр.№640 ф.1 – стр.№650 ф.1) от 1,0 до 2,5 0,15 0,74 Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования

(стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№290 ф.1 – стр.№230 ф.1)

более 0,1

-5,45 -0,34

Ликвидностьбаланса ПО «Ульяновскмебель» является недостаточной, но в 2008 году по сравнениюс 2007 наметилось явное улучшение положения по всем коэффициентам, однако лишькоэффициент быстрой ликвидности в 2008г оказался в допустимых пределах.

Рентабельность

Показатели рентабельностихарактеризуют эффективность работы фирмы в целом, доходность различныхнаправлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной ит.д.).

Наименование показателя Формула расчета Рентабельность производственной деятельности (по чистой прибыли) – показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции Чистая прибыль отчетного периода / Себестоимость проданных товаров Рентабельность оборотных активов Прибыль от продаж / Средняя величина оборотных активов Рентабельность продукции (Применение этого показателя рентабельности целесоообразно при внутрихозяйственных аналитических расчетах, при контроле за прибыльностью (убыточностью) отдельных видов изделий, при внедрении в производство новых видов продукции и снятии с производства неэффективных изделий) Прибыль от продаж / Себестоимость проданных товаров Рентабельность продаж (Данный коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализуемой продукции) Прибыль от продаж / Выручка от реализации товаров Рентабельность собственного капитала предприятия (сколько прибыли приходится на единицу собственного капитала предприятия, характеризует эффективность использования собственного капитала) Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала Рентабельность заемного капитала предприятия (характеризует эффективность использования заемного капитала) Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина заемного капитала

Оборачиваемость активов предприятия

 

1. Оборачиваемостьактивов = 2*Выручка отреализации / (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года),

2. Оборачиваемостьпостоянных активов=2*Выручка от реализации / (Активы всего на начало года + Активы всего на конецгода – Текущие активы на начало года – Текущие активы на конец года),

3. Оборачиваемостьчистых активов =2*Выручка от реализации / (Активы всего на начало года + Активы всего на конецгода – Текущие обязательства на начало года – Текущие обязательства на конецгода).

4. Оборачиваемость дебиторской задолженности рассчитываетсяпо формуле:

2*Выручка от реализации / (Дебиторская задолженность наначало года + Дебиторская задолженность на конец года).

5. Средний срок погашения дебиторской задолженности:

365 дней / Оборачиваемостьдебиторской задолженности.

Анализ рентабельности

Наименование показателя Формула расчета 2007 2008 Рентабельность производственной деятельности (по чистой прибыли) Чистая прибыль отчетного периода / Себестоимость проданных товаров 0,04 3,82 Рентабельность оборотных активов Прибыль от продаж / Средняя величина оборотных активов 52,3 26,4 Рентабельность продукции Прибыль от продаж / Себестоимость проданных товаров 26,6 5,0 Рентабельность продаж Прибыль от продаж / Выручка от реализации товаров 21,0 4,8 Рентабельность собственного капитала предприятия Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала 26,2 4992,9 Рентабельность заемного капитала предприятия Чистая прибыль отчетного периода / Средняя величина заемного капитала 0,09 7,0

Увеличение рентабельности производственной деятельности заанализируемый период показывает увеличение прибыли на рубль произведенныхзатрат ООО «Х» с 7 коп. (2001 г.) до 49,3 руб. (2003 г.). Однако одновременноеувеличение рентабельности производственной деятельности и уменьшениерентабельности продукции свидетельствует об увеличении доходов не отпроизводственной, а иной (операционной и внереализационной) деятельностипредприятия. Отрицательная динамика показателя рентабельности продукциисвидетельствует о снижении прибыльности производственной деятельности ООО «Х» с26,6 руб. в 2001 г. до 50 коп. в 2003 г.

Снижение рентабельности продаж также подтверждаетзначительное увеличение производственных затрат предприятия при постоянномуровне цен на производимую продукцию.

Значительное увеличение рентабельности собственного капиталадо 1579,8 % в 2003 г. отнюдь не свидетельствует об инвестировании собственныхсредств и нераспределенной прибыли предприятием в 2001–2003 гг. Такоеувеличение этого показателя лишь указывает на сравнительно низкую долю собственногокапитала (1,2 %) в общей сумме капитала предприятия.

Рентабельность заемного капитала предприятия ООО «Х» в 2003году достигла 78,2 % по сравнению с уровнем 2001 года (0,09 %) из-за грамотногораспределения заемного капитала в целях получения прибыли.

Финансовая устойчивость предприятия

Коэффициенты финансовой устойчивостирассчитываются на основе агрегированного баланса. В основу классификацииактивов положен не вид приносимого ими дохода, а продолжительность их обращенияв денежные средства (принцип ликвидности), в основу обязательств – периодвремени, в течение которого предприятие может пользоваться теми или инымиисточниками средств.

Наименование показателей Расчет показателя Коэффициент автономии

(стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) / стр.№700 ф.1

более 0,5 (50 %)

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) (стр.№590 + стр.№690 – стр.№640 – стр.№650) / (стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) ф.1 Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (стр.№290 + стр.№230) / (стр.№190 – стр.№230) ф.1 Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

(стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1- стр.№190 ф.1-стр.№230 ф.1) / (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№520 ф.1)

более 0,5

Коэффициент маневренности

(стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 +стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 – товары отгруженные)

от 0,6 до 0,8

Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными средствами

(стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 — товары отгруженные + стр.№190 ф.1 + стр.№230 ф.1) / (стр.№300 ф.1)

более 0,6

Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств (стр.№590 ф.1) / (стр.№490 ф.1+ стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1) Коэффициент краткосрочной задолженности, % (стр.№610 ф.1) / (стр.№590 ф.1+ стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) Коэффициент кредиторской задолженности, % (стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) / (стр.№590 ф.1 + стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) Финансовая устойчивость предприятия

Анализ финансовой устойчивостипредприятия

Наименование показателей Расчет показателя 2007 2008 Коэффициент автономии

(стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) / стр.№700 ф.1

более 0,5 (50 %)

0,3 0,2 Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) (стр.№590 + стр.№690 – стр.№640 – стр.№650) / (стр.№490 + стр.№640 + стр.№650) ф.1 1,7 3,1 Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (стр.№290 + стр.№230) / (стр.№190 – стр.№230) ф.1 0,1 1,2 Коэффициент соотношения собственных и заемных средств

(стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1- стр.№190 ф.1-стр.№230 ф.1) / (стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1+ стр.№650 ф.1 + стр.№520 ф.1)

более 0,5

-1,5 -0,8 Коэффициент маневренности

(стр.№490 ф.1 + стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 +стр.№590 ф.1 – стр.№190 ф.1 – стр.№230 ф.1) / (стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 – товары отгруженные)

от 0,6 до 0,8

-12,9 -1 Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными средствами

(стр.№210 ф.1 + стр.№220 ф.1 — товары отгруженные + стр.№190 ф.1 + стр.№230 ф.1) / (стр.№300 ф.1)

более 0,6

0,9 0,6 Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств (стр.№590 ф.1) / (стр.№490 ф.1+ стр.№640 ф.1 + стр.№650 ф.1 + стр.№590 ф.1) 0,01 Коэффициент краткосрочной задолженности, % (стр.№610 ф.1) / (стр.№590 ф.1+ стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) 0,5 0,18 Коэффициент кредиторской задолженности, % (стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) / (стр.№590 ф.1 + стр.№610 ф.1 + стр.№620 ф.1 + стр.№630 ф.1 + стр.№660 ф.1) 0,47 0,8 Финансовая устойчивость предприятия

Анализ финансовой устойчивости ПО «Ульяновскмебель» показал:

1. Чем меньшекоэффициент автономии, тем выгоднее для предприятия, но увеличиваетсянеустойчивость. Коэффициент автономии составил 0,3(30%)в 2007 году и уменьшилсядо 0,2 в 2008. Это показывает, что предприятие ведет умеренную финансовуюполитику.

2. Однако согласнокоэффициенту маневренности ПО «Ульяновскмебель» финансовая политика скорееагрессивная. Так как собственного капитала предприятия не хватает для покупкиосновных средств предприятие привлекает заемные средства.

3. ПО«Ульяновскмебель» практически не привлекает долгосрочные заемные средства,коэффициент которых в 2008 году был равен всего 1%.

4. Основу заемныхсредств предприятия составляют краткосрочные и кредиторские задолженности. Ихдоля в 2007 году была приблизительно одинакова — 50%, однако в 2008 годукредиторская задолженность увеличилась до 80%. Это связано с тем, чтопредприятию иногда выгодно задерживать возвращение денежных средств, для тогочто бы обеспечить более длительный их оборот.

Анализ проведенного анкетирования.

В анкетировании участвовали

В анкетировании руководящего состава участвовали директора посбыту и маркетингу, экономике, финансам, качеству, коммерческий директор,директор ООО «Заволжская мебельная компания» и

Результаты проведения анкетирования.

/>/>ПриложенияПриложение 1Схемы кальтернативам, №2 структура

Анкета.

Возможны несколько вариантов ответа.

1. Какой стиль руководства присущвашему руководителю?

 Демократический

 Либеральный

 Авторитарный

 Смешанный

2. Какие виды контроля используютсяна вашем предприятии?

 Текущий

 Заключительный

 Предварительный

3. Кто контролирует вашу деятельность?

 Непосредственный начальник

 Самоконтроль

 Никто не контролирует

 Руководитель проекта

 Ваш вариант

4. Как часто производится контроль навашем предприятии?

5. Какой подход к разработке системконтроля используется в вашей организации?

 Рыночный (на основе внешнегорыночного механизма, например такого как ценовая конкуренция)

 Клановый (на основе правил,традиций, норм, легенд, общих ценностей)

 Бюрократический (на основеорганизационных полномочий, правил, процедур, должностных инструкций, иерархии)

6. Какие формы контроля чаще всегоиспользуются на вашем предприятии?

 Личные отчеты

 Самоконтроль

 Собрания

 Письменные отчеты

 Ваш вариант

7. Какие формы контроля наиболееэффективно используются в вашей организации?

 Личные отчеты

 Самоконтроль

 Собрания

 Письменные отчеты

 Ваш вариант

8. Какие недостатки характерны длясистемы контроля на вашем предприятии?

 Система контроля не соответствуетструктуре предприятия

 Проводится несвоевременныйконтроль

 Информация о результатах контроляне поступает вовремя

 Дороговизна контроля

 Сложность проведения контроля

 Чрезмерность контроля

 Недостижимость поставленныхстандартов

 Большие затраты времени напроведение контроля

 Недостатков нет

9. Как быстро доводится до васинформация о результатах проведения контроля?

 Оперативно

 С опозданием

 Своевременно

 Не доводится

10. Какие инструменты контроля выиспользуете?

 Анализ конкурентов

 Управление рациональнымперемещением запасов(логистика)

 Портфельный анализ

 Анализ стратегических разрывов

 Разработка сценариев

 ABC и XYZ анализы

 Анализ «узких мест»

 Анализ скидок, областей сбыта

 Функционально-стоимостной анализ

11. Что вы понимаете под определениемконтроллинга?

 Метод проведения контроля напредприятии включающий в себя сбор информации по всем функциональным областям

 системаинформационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессепланирования, принятия управленческих решений, анализа и контроля

 функция менеджмента, в сферувлияния которой входит разработка стратегий и планов по установлению наиболееэффективного контроля за всеми видами деятельности предприятия

 отдел занимающийся обработкойотчетов предприятия

 вид профессионально направленнойфункции менеджмента, ориентированный на установление контроля над всеми сферамидеятельности организации

12. На каких предприятиях по вашемумнению целесообразно вводить службу контроллинга?

По форме собственности

 государственные

 коммерческие

 корпорации

 компании с иностранным капиталом

 любые

По численности персонала

 малые

 средние

 крупные

 любые

По сфере деятельности

 Банковская деятельность.

 Производство

 Издательская деятельность

 Сельское хозяйство

 Строительство и ремонт

 Торговля и общепит

 Прочие виды деятельности

 Любые

13. Какие направлениясовершенствования системы контроля вы видите на своем предприятии?

 Автоматизация

 Изменение организационнойструктуры

 Внедрение службы контроллинга

 Внедрение программныхпродуктов(каких?)

Приложение 2

/>

/>/>

 

Приложение 3/>

/>

/>Список используемой литературы

1. Анискин Ю. «Планирование иконтроллинг» М Омега-Л 2005г

2. Барсков А.Б. «Большой экономическийсловарь» М Книжный мир2003г

3. Большаков А.С. «Менеджмент» С.П.Питер 2000г

4. Виханский О.С. Наумов А.И.«Менеджмент» М Экономист 2003г

5. Глухов В.В. «Менеджмент» С.П.Питер 2005г

6. Гольдштейн «Основы менеджмента»Таганрог:  ТРТУ 2003г

7. Данилочкина Н.Г. «Контроллинг какинструмент управления предприятием» М Юнити 2002г

8. Дафт Р. MBAклассика«Менеджмент» СП Питер 2008г

9. Журнал «Менеджмент в России и зарубежом» 2008г № 3

10. Журнал «Менеджмент сегодня». 2006г№4 2008г №3 2009 г №1

11. Ильинский А.С. «Менеджмент(базовыйкурс)» М. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансови права. 2003г

12. Карминский А.М. Фалько С.Г.«Контроллинг» М Финансы и статистика 2006г.

13. Красильников В.И. Хавин Д.В.«Основы менеджмента» Нижний Новгород 2005г

14. Максимова М.Н Комарова Н.А.«Менеджмент» М Юнити 2008г

15. Мескон М.Х Альберт М. Хедоури Ф.«Основы менеджмента» М Дело 2004г

16. Олдкорн Р. « Основы менеджмента»М. «Финпресс». 1999.

17. . Панов А.И «Менеджмент» НижнийНовгород 2006г

18. Переверзев М.П. Шайденко Н.А.Басовский Л.Е. «менеджмент» М Инфа-М 2005г

19. Привезенцев «Контроль и ревизия» МПроспект 2005г

20. Румянцева З.П. «Общее управлениеорганизацией. Теория и практика» М. Инфа-М 2004г

21. Хан Д, Хунгенберг Х. «планированиеи контроль» М Финансы и статистика 2005г

22. Цыпкина Ю.А. «Словарь практическихтерминов по менеджменту»: учеб. пособие для студентов ВУЗов М Юнити 2001г

23. http://www.smartcat.ru/FinancialManagement/debenturessdeEE.shtml