Реферат: Основы менеджмента


Менеджмент


1. Сущностьпонятие «менеджмент»

Термин «менеджмент»заменяет русское слово управление, когда речь идет о руководстведеятельностирын.субьектов.

В ее рамках определяютсянаправления и масштабы работы, осуществляется планирование, контроль,руководство людьми их стимулирование и прочие.

Менеджмент — это руководство делом, этоуправление предпринимательского типа.

 

2. Функциии принципы менеджмента

Функции –это обязанности,круг деятельности, назначение, роль.

Общие функциименеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 годуФайолем.

Общие функциименеджмента:

-организация(организационная)

Практическое воплощениезамыслов содержащихся в планах, программах и стратегиях, она реализуется черезпроектирование и создание организационных и управленческих структур,обеспечение деятельности необходимой документации.

-планирование

Речь идет об определениетого, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и каксобираемся это делать».

-распорядительство

Состоит в том, чтобы всовершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительныйпример, воспитывать персонал, проводить совещание, обеспечивая этим выполнениезадач.

-координация

Бывает привентивная(предотвращает появление проблем), устраняющая, регулирующая, стимулирующая.Координирующее воздействие должно быть системным, min по обьему, не противоречивым.

-контрольная

-мотивационная

Концентрируется наопределении интересов работников и выборе наиболее подходящего в даннойситуации способа воздействия на них.

-информационная

Сбор, обработка, анализ.

-развитие

Развитие всех сфер исторон деятельности организации: структуры, системы управления, продукта,отношения с окружением, персонала.

Принципы менеджмента.

Управление осуществляетсяв соответствии с определенными принципами тоесть правилами. Соблюдениепринципов обеспечивает успех, не соблюдение- неудача и убытки.

К основным принципамотноситься:

-научность в сочетании сэлементами искусства;

-целенаправленность;

-специлизация в сочетаниис универсальностью;

-последовательность;

-цикличность;

-непрерывность;

-оптимальное сочетаниецентрализованного регулирования и самоуправления;

-учет индивидуальныхособенностей и психологии работников, закономерности межличностных отношений игруппового поведения;

-обеспечение единстваправ и ответственности каждого субъекта управления;

-состязательностьучастников управления;

— max ранние и широкое вовлечениеисполнителей в процессе подготовки решений.

 

3. Методысовременного менеджмента

Методы бывают:

-организационные(с ихпомощью создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому ониявляются первичным по отношению к остальным, речь идет о формирование трудовыхколлективов.) Нормированной деятельности, ее регламентация и прочее.

 -административные(с ихпомощью происходят активные вмешательства в деятельность людей, путемпринуждения или путем создания возможности такого принуждения.)

Они требуют ограничениеинициативы работников и возложения всех ответственности на руководителя.

-экономические(ониспособствуют успешному решению производственных задач, основаны на материальнойзаинтересованности, начали внедряться в начале 20 века благодаря усилиямТейлора .)

-социально-психологические(сформировалисьв 20 годах 20 столетия, они воздействуют в двух направлениях поведениячеловека:

· Формированиеблагоприятного, морально-психологического климата в коллективе, развитиедоброжелательных отношений между руководителем и подчиненным, оказание илиподдержки;

· Раскрытие личныхспособностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании )

-правовые(их суть состоитв том, что деятельность работников регулируется по средствам юридических и нормативныхактов, определяющих границы и правили самостоятельных действий. )


4. Датьразвернутую характеристику организации

Организация-институционализированая группа лиц(физических и юридических), взаимодействующихс помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достиженияпоставленных целей.

Представляет собойсоциальный институт и может рассматриваться одновременно и как субъект и каксредство деятельности.

Под организациейпонимается процесс приведения в систему группы разнозвеных элементов (людей,объектов, и пр.) превращение их в единое целое.

Как социальная системаорганизация является открытой, т.к ее выживание зависит от внешнего мира.

Характеристика:

-внешняя и внутренняясреда организации;

-структура- упорядочнаясовокупность ее взаимосвязанных элементов;

-цели;

-стратегии(технология,персонал, потенциал)

 

5. Внешняяи внутренняя среда организации

Внутренняя среда.

Включает:

-цели;

-структура;

-людей;

-технологию;

-задачи управления;

-организационнуюкультуру.

Внутренняя средахарактеризуется степенью дифференциации и интеграции производительныхпроцессов.

 

6.Организационная структура: сущность, типы, имидж организации

 

Имидж-это репутация, доброе имя,психологических образ складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.

Задачи имиджа:

Обеспечить доверие фирмеи продукту ее деятельности, служить условием ее процветания.

Функции:

-адаптивная

-демонстративная

-рекламная.

Имидж бывает – внешний-отражает восприятие организации окружением.

-внутренний- ощущения,впечатления которые остаются от клиентов при общении с ее персоналом иадминистрации.

Типы культур:

-рыночная-ориентированную на прибыл, источники власти: собственность на ресурсы.

-бюрократическая-основана на господстве правил, процедур. Источник власти: компетентность членоворганизации.

-клановая- дополняетпредыдущие, основа- внутренние ценности.

 


7.Личность и управление

Понятие личность- подличностью понимается система взаимосвязанных устойчивых социально-значимыхкачеств человека. Позволяющих ему активно познавать и преобразовывать мир.

Качества бываютврожденными и приобретенными.

Основные качестваличности:

-направленность;

-способность;

-психологическийтемперамент;

-характер.

Личность проявляется вповедении. Хорошее понимание личности открывает дорогу к успешному управлениюлюдьми.

 

8.Поведение людей в организации

Под поведением понимаетсясовокупность действий и поступков людей, происходящих под влиянием внутренних ивнешних причин.

К ним относятся:интересы; мотивы; привычки (укоренившиеся а сознании индивида способы действияв определенных обстоятельствах); ситуация; отношение к негаданный момент;собственное представление об окружении и своем месте в нем; задачи (чем яснеесотрудник перед началом работы себе их представляет, тем определеннее будет егоповедение) и проч.

Рассмотрим основные типыорганизационного поведения людей.

По сфере осуществленияповедение может быть трудовым (официальным и неофициальным) и межличностным.

По субъектам оно можетрассматриваться как индивидуальное или коллективное.

С точки зренияпреднамеренности поведение бывает заранее спланированным и спонтанным,выражающим стихийную реакцию на те или иные события.

По функциям поведениеможет быть управленческим и исполнительским.

С точки зренияпредопределенности можно говорить о детерминированном. предполагающемподчинение обстоятельствам, и недетерминированном поведении, зависящем отвнутренних импульсов.

Исходя из мотивации можноговорить о ценностном, ориентированном на определенные моральные нормы, иситуативном, зависящем от складывающихся обстоятельств, поведении. В последнемслучае его можно сравнить с поведением флюгера.

По степени учетаинтересов окружающих (организации) поведение можно рассматривать как позитивноеи негативное. Люди не всегда противятся негативное поведению других из-забоязни ухудшить ситуацию, отпугнуть их от себя, но это только ухудшаетположение дел.

По характеру поведение бывает пассивным или активным. Последнее, в своюочередьможно рассматривать как агрессивное и ассертивное.

Пассивное поведение субъектахарактеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу иответственность, уступчивостью внешним требованиям, забвением своей выгоды, апоэтому редко помогает достигать целей. Поскольку за человека выбор делаютдругие, он ощущает себя жертвой. Тем не многие предпочитают этот стильповедения, поскольку он малорискован, позволяет взбежать попадания в сложныеситуации.

Агрессивное поведениесвязано, наоборот, с навязыванием своего мнения другим,, требованием уступок всвою пользу, принятием за них решений и проч. Его враждебность,непредсказуемость вызывают у людей неуверенность в себе, страх, потребностьзащищаться. Такое поведение до определенных пределов помогает достичь целей, ноотбивает у других желание сотрудничать, поэтому рискованно.

Ассертивное поведениеисходит из собственных потребностей субъекта, но учитывает интересы и праваокружающих, которых информируют о его желаниях и представлениях, приглашают кконструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость к убедительнымаргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы и время, эффективновзаимодействовать, добиваться реализации собственных целей,. сохраняя хорошиеотношения, и проч.

 

9.Управленческая структура: понятия, факторы влияющие на нее

Понятие управленческойструктуры.

Термин «структура» пришелв русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок»,«расположение», «связь».Структуру того или иного объекта можно рассматривать,во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых,как упорядоченную совокупность связей между ними.

Масштабы и сложность управленческойструктуры определяют следующие факторы.

Во-первых, общая структура организации, всеподразделения которой должна иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и набор видовдеятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях,в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связимежду ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

В-третьих, норма управляемости, определяемаячислом подчиненных, которым можно эффективно руководить. Ее средняявеличина составляет 7—10, в том числе на высших этажахорганизации — 4-5, а на нижних при выполнении простых рам можетдостигать 20—30 и даже значительно больше.

В-четвертых, технологические факторы. Вусловиях всеобщей автоматизации производственныхпроцессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структурабывает более ростом, чемтам, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалоевлияние оказывают экономические факторы. Принедостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительныерасходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческогофактора-социальной структуры, психологических отношений между людьми,интересов отдельных групп.

В-седьмых, структура управления может определяться естественнымифакторами — географическими или природно-климатическими(территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центральногоруководства, экстремальные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит отструктуры самой организации. места, которое занимают в еерамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характераих деятельности. Например, структура управления предприятиями будет,понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

 

10.Коммуникационные каналы

Коммуникационные каналы-это взаимодействие между элементами управленческой структуры. Их система можетбыть глобальной(охватывает всю организацию) и локальной.

Взаимодействие между элементамиуправленческой структуры осуществляется посредством коммуникационныхканалов. Их система может быть глобальной, когда охватываеторганизацию в целом, и локальной., если относится только к одной ее части,например подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральноезвено означает, что коммуникационная система является централизованной.Причем само это звено выступает в качестве не толькопосредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественновертикального характера.

В то же время коммуникационная система может быть и полицентричной, предполагающейналичие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов»коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычновторостепенные) осуществляется напрямую.

Коммуникационные каналы различаются преждевсего техническими возможностями', пропускнойспособностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия,которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой имасштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации).

Другой характеристикой коммуникационныхканалов является их направленность. Она может бытьодносторонней, когда коммуникация идет в одном направлении (воздействие, отчето проделанной работе), или двусторонней, предполагающейвзаимодействие (переговоры).

Коммуникационные каналы внутри организациимогут быть официальными и неофициальными. Первые связывают междусобой должности или подразделения, а вторые — субъектовуправления как частных лиц.Если коммуникационные каналы соединяютэлементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными.По ним сверху вниз передаются, например,команды и инструкции, осуществляются вертикальная координация и регулированиедеятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты опроделанной работе и рекомендации руководству.Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечиваютнаиболее эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативностивзаимодействия. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разнымуровням, но и к различным частямструктуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены дляосуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп.

 

11.Изобразите схематично разновидности коммуникационных структур

Упорядоченная совокупность коммуникационныхканалов, связывающих субъектов управления, образует коммуникационную сеть,на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемыхэтими субъектами функций. В единстве с органами управления онаобразует общую управленческую структуру.

Коммуникационные сети могут быть одноуровневыми,обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредствомкоторых осуществляются вертикальные контакты.

Наиболее простой вид открытойкоммуникационной сети — линейная, называемая «змеей»

/>Сеть типа «змея»Она характеризуется тем, что субъекты А и Б,которых она объединяет, находятся втупиках, а субъект В не только выполняет роль посредника коммуникаций, но иможет их контролировать.

На практике как самостоятельная такаяструктура существует редко; чаще она является элементом болеесложных образований, в которых служит инструментом неформальныхкоммуникаций субъектов одного уровня.

Многоуровневые сети обычно имеют центральноезвено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Онисуществуют в нескольких вариантах.

Сеть типа «звезда» используется, например,тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов невыходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупностьотходящих от него «змей».

Сеть типа «звезда»

Такая сеть позволяет, например, субъекту Аоперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Гнеобходимые распоряжения, регулировать, координировать иконтролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, посколькув коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, частосоздающие различного рода «возмущения».

Однако для более крупных организаций такаякоммуникационная сеть непригодна. Здесь центральное звено А уже нев состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В,Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредникБ. Такая сеть получила название «шпора».

Сеть типа «шпора»

Играя де-юре вторые роли, Б на деле имеетогромную власть, так как контролирует взаимодействие всехсубъектов и может незаметно навязывать волю центру (А).

В сетях типа «звезда» и «шпора» числокоммуникационных каналов, сходящихся к нему, на практике не можетпревысить нормы управляемости. Это ставит естественный предел развитиюуправленческих структур, а следовательно, и самих организаций,росту масштабов их деятельности.

Поэтому крупным многопрофильным организациямнеобходимы коммуникационные структуры с горизонтальных каналамина одном или нескольких уровнях. Так, в структуре типа «палатка»допускается один уровень горизонтальных каналов.

Сеть типа «палатка»

В сети типа «дом» такие каналы возможны и нанескольких уровнях, что придает ей практически замкнутыйхарактер.

Подобные структуры позволяют исполнителямнапрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы,давая возможность руководству сосредоточиться на главном.

Структура типа «круг». В крупной организациион может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационныеканалы, связывающие всех со всеми. Это помогает объединять людей, облегчаетвзаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

Там, где необходима координация исполнителей,она обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа «колесо». Вней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесскоммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером,ведущим за собой остальных.

Сеть типа «колесо»

В крупных организациях творческие группымогут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационнаясеть принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой«змеи» и замкнутых «колеса» или «круга» .

Сеть типа «соты»

Такая структура предполагает, что одинсубъект одновременно участвует в двух группах, поэтому выполняет по отношению кним функции «соединительного звена». Процесс коммуникаций может здесь иметьсвои тупики, а связники легко превращаются в контролеров.

В крупных современных организациях в видезамкнутой вертикальной цепочки сот построена система советов посовершенствованию управления, о которой мы будем говорить ниже.

 

12. Изобразите схематично линейную и функциональную структуры управления

Если в последней нет подразделений, а числоработников, выполняющих несложные однородные функции, не превышаетнормы управляемости, для нее характерен один уровень управления.Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятияхона получила название бесцеховой).

Принятие решений здесь полностьюсосредоточено в руках одного лица (руководителя), который непосредственно направляет всюдеятельность исполнителей и объединяет всвоих руках полномочия.

Схема такой структуры приводится ниже .

Простая линейная структура

С ростом масштабов организации и углублениемразделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется,превращается из одноуровневой вдвухуровневую (руководитель организации — руководитель подразделения).

Линейный характер связи между субъектамипрослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Нополномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на негов основном возлагается ответственность за направление икоординацию текущей работы исполнителей. Такая управленческаяструктура получила название сложной линейной.

Сложная линейная структура

В целом линейные структуры имеют четковыраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействиеруководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий,на объект управления.

В таких структурах не предусмотреноиспользование специалистов (их функции выполняют руководители). Вусловиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерныминформационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокойэффективности реализации решений.

Рост размеров и усложнение деятельностиорганизаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональномупринципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство,сбыт, управление, финансы и проч.).

Ф. Тейлор, предложивший функциональнуюструктуру управления, в рамках которой рабочий получал указанияот 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместобригадира и мастера.

На предприятиях такими лицами являются,например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и др.Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнениязадания, что в условиях глубокой специализации деятельностиэто должно обеспечить высокое качество принимаемых решений

Функциональная структура управления

Линейно-штабной структурыуправления, суть ее состоит в том, что при линейныхруководителях создается группа специалистов — так называемыйаппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппаратазанимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфическиезадачи .

Работники аппарата обладают консультативными,контрольными и иными полномочиями, объединенными под общимнаименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:

• основные(анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);

• вспомогательные(сбор и хранение информации, техническое обеспечение
управленческой деятельности и т. п.);

• личное обслуживание руководства (эти задачи решает такназываемый личный аппарат — секретари, консультанты иреференты

 


13. Изобразите схематично линейно-функциональную структуры управления

Управленческие структуры, построенные наорганическом сочетании и взаимном дополнении линейных ифункциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

Другой разновидностью линейно-функциональныхструктур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типаорганизацию.

Выделяют следующие их разновидности.

I. Проектно-матричная предполагает,что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица)находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляетодновременно как линейные, так и функциональные полномочия

2. Функционально-матричнаяструктура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют врамках двойного подчинения. По отношению кним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основногоподразделения — линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

3. Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. Всвязи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечениялинейного и функциональногоруководителей необходимой информацией, консультирования и др.

 


14.Изобразите схематично дивизиональную структуру управления

Управление крупными фирмами, состоящими измножества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений,происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеномкоторой является отделение.

Отделение представляет собой обособленнуюгруппу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров ит. п., работа которых подчинена достижению цели организации.

В США с 1950—1960-х гг. отделения сталиполучать статус центров прибыли, как правило, самостоятельных вюридическом и хозяйственном отношении. Они распоряжаются ресурсами, заключаюткоммерческие сделки, разрабатывают производственные программы для объединяемыххозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью(созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбороми расстановкой кадров, определением иен на отдельные товары), осуществляютфинансовый контроль, содействуют развитию.

В то же время в стратегических вопросах ихсвобода ограничена. Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишьпредставляет необходимую для этого информацию), безсогласования с высшим руководством осуществляют инвестициилишь в ограниченных пределах, несут перед ним полную ответственность за результатысвоей деятельности.

На базе отдельных предприятий с 1970-х гг.стали создаваться суботделения, осуществляющие управлениепроизводством и сбытом продукции ограниченной номенклатуры. Находясь ближе всехк потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к немуприспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственнойсамостоятельностью, получая статус центров издержек производства(его могут иметь также отдельные цехи и участки).

В свою очередь, в наиболее крупных фирмах,значительная часть деятельности которых осуществляется зарубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы, называемыесуперотделениями.

Суперотделения непосредственно подчиняютсяруководству корпорации и выступают как связующее звено между ним иотделениями.

Исходя из общефирменных интересов истратегии они координируют и контролируют совместное использованиеотделениями научно-технического, производственного, финансового идругого потенциала в процессе разработки, производства,реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочноепланирование и стимулирование НИР.

 

15. Понятиетрудового коллектива

В соответствии состепенью сплоченности участников группы бывают: группа- объединение(стая) –временное объединение для решения конкретных разовых проблем.

В рамках коллективавозникают следующие типы отношений: дружеская кооперация, взаимопомощь,дружеское соперничество, формальное сотрудничество, при фактическомнейтралитете, соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимномнедоверии, соперничество и негативное отношение к друг другу.

 

16.Руководитель: функции, качество, типы

Руководитель- лицо,направляющее, координирующие и контролирующее деятельность исполнителей,которые должны в обязанном порядке ему подчиняться и выполнять все еготребования.

Суть работы сводиться квыполнению следующих функций:

-стратегическая;

-административная;

-инновационная;

-коммуникационная;

-социальная.

Руководитель сегодня:профессионал, организатор, начальник.

В разных ситуациях и наразных уровнях управления требуются разные руководители:

-руководители-предприниматели, лидеры в период создания и перестройки;

-руководитель- плановикии руководители- администраторы в период стабильного развития.

Типы руководителей:

-от уровня управленческойиерархии: высшего, среднего и низшего звена.(на руководителя низшего звена(60-75) процентов) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Ониодновременно и руководители и исполнители.

— от предпочтения тогоили иного способа взаимодействия с исполнителя:

· Ориентированныхна производство- решают свои задачи с помощью организационно-административныхмер;

· Ориентированныхна подчиненных- делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в немблагоприятного морально-психологического климата, практически не уделяявнимания организационной стороне дела.

 

17.Построить управленческую решетку Блейка и Моутона

Типы руководителей

· Ориентированныхна производство- решают свои задачи с помощью организационно-административныхмер;

· Ориентированныхна подчиненных- делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в немблагоприятного морально-психологического климата, практически не уделяявнимания организационной стороне дела.

В чистом виде каждый типориентирования встречается крайне редко. Английский ученый Блейк и Моутонотразили это в управленческой решетки.

 

18.Подчиненные

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшегопо должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга,называют коллегами

Руководитель и подчиненные формальноодинаково включены в организацию как средство ее деятельности.В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормыповедения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации,контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные следуют готовымнормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом егодеятельности.

Подчиненные обязаны добросовестно выполнятьпоручения, имеют право критиковать руководителя при необходимостии в установленном порядке обжаловать его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:

• служебной зависимостью от руководителя;

• узким диапазоном выполняемых функций;

• тесной связью с первичным трудовым коллективом ипреобладанием личностных форм взаимодействия при выполнениислужебных обязанностей;

• значительнойподверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

С точки зрения особенностей взаимодействия сними руководителя можно выделить:

• непосредственных подчиненных, с которыми тотконтактирует без посредни
ков;

• прямых подчиненных, которые хотя и находятся всфере его юрисдикции, нонепосредственно ему не подчиняются.

 

19.Мотивация: понятия и виды

Механизм, которыйпобуждает людей к деятельности, получил название мотивация.

Он состоит:

-из механизма внешнего,целенаправленного, стимулирующего воздействия(побуждение и принуждение)

-из механизма реализациивнутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

 

20.Основные стили руководства

В реальнойпрактике руководства несколько основных стиля руководства. Основные из нихопределяют как авторитарный (или автократический), демократический илиберальный.
 В жизни трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде».Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определеннуюмерку.

Авторитарный (директивный,диктаторский)стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятиеруководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решенийс угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счетпостоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемыерезультаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность,качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

1) высокаявероятность ошибочных решений;

2) подавлениеинициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,пассивность сотрудников;

3)неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4)неблагоприятный психологический климат обусловливает повышеннуюпсихологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физическогоздоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критическихситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Но уавтократа есть и привлекательные черты. Люди этого типа зачастую обладаютпрямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и толковы, решительно преодолеваюттрудности.

Демократический (коллективный)стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсужденияпроблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решенииконтролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляетинтерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету ихинтересов, потребностей, особенностей.

Демократическийстиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятностьправильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда,инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой ячленством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченностьколлектива.
 Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибкиподчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко иубедительно.

Либерально-анархический (попустительский,нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могутвысказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятсядостичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроляза их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работыобычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем,психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакогосотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работыскладываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые иявные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

 

21.Управление конфликтами. Типы конфликтов

Конфликт- отсутствиесогласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицамиили группами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями,установками, поведением людей.

Типы конфликтов:

· Внутреличностный-может яв-ся ответом на рабочую нагрузку или перегрузку.

· Между личностью игруппой- когда отдельное лицо занимает позицию, отличную от позиции группы.

· Межличностный-может проявляться как столкновение между личностями с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями.

· Межгрупповой-между формальными и неформальными, между линейным и штабным персоналом, междуфункциональными группами.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту