Реферат: Организационная культура предприятия
Организационнаякультура предприятия
Содержание
1.Сущность и элементы организационнойкультуры
2. Модели и типы организационнойкультуры предприятия
3. Инструментарий оценкиорганизационной культуры
1.Сущностьи элементы организационной культуры
Необходимостьуправления организационной культурой
Восновной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающиекомпании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы,характеризуются тем, что удовлетворяют ряд четко определяемых условий (M.Porter, 1980). Шесть из них считаются принципиально важными:
1.первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождениюпосторонних организаций в сферу деятельности таких компаний.
2.вторым условием является невозможность подмены продукции.
3.третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешновкладывать капитал с использованием эффекта масштаба
4.четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключениисделок.
5.пятое условие — слабость поставщиков при заключении торговых сделок.
6.шестое и последнее условие определяется существованием соперничества средиваших конкурентов, ведь стимулы к улучшению деятельности являются продуктомжестокой конкуренции (см.: M. Porter, 1980).
Неможет быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательныхособенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полноймере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно,однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США необладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантовпоследних двух десятилетий — фирмы, которые по оборотам финансов,, в буквальномсмысле слова, были вне конкуренции, — не располагали ни одной из так называемыхнеобходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказалисьSouthwest Airlines (оборот 21 775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), Tyson Foods(оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).
Надэтим стоит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и намеревались кого-то убратьс рынка, вам почти наверняка пришлось бы держаться подальше от авиалинии,розничной торговли со скидками, распределения продуктов питания, торговлипотребительской электроникой и издательского дела. Индустрии из этого списка,возглавляемые пятью самыми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входящимнепреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией, ужасающими потерями, ширящимсябанкротством, по существу полным отсутствием барьеров для появления на рынкеновых поставщиков, отсутствием даже намека на возможность какой-то уникальнойтехнологии и массой возможностей замены предлагаемой вами продукции или услуги.Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующегоположения по показателю освоенной доли рынка. И все же именно эти пять фирмпревзошли всех соперников, не обладая никакими конкурентными преимуществами.
Чтоотличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того,что не удалось другим? Каким образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart —двух крупнейших в мире розничных торговцев — и, фигурально выражаясь, пообедалаза их счет? Wal-Mart преуспевала, пока ее крупнейшие соперники предпринималиусилия по распродаже подразделений, замене главных управляющих (причем не одинраз), драматически сокращали свои размеры и закрывали оптовые склады. Какпроцветала Southwest Airlines, когда несколько ее конкурентов просто шлинапролом (например, Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивалисьуспеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда их конкурентынастолько быстро сдавали позиции, что теперь едва ли в состоянии сохранитьбизнес? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто невполне различимое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чемперечисленные выше рыночные факторы. Главной отличительной особенностью этихпреуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболеемощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своегоуспеха, является культура их организаций.
Успехназванных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением крыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позицийв конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемамиресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы однупроцветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и необладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с неюорганизационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспевающих фирм, начинаяс таких ныне всем известных гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, GeneralElectric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, икончая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждаялидирующая организация, которую вы сможете назвать, будь она малой или крупной,обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой еенаемными работниками. В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы(например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того какорганизация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиесяизвне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организацийпоследовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачусистематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, GeneralElectric). Короче говоря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширитьприсутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающиекомпании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночноеприсутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит воглаву угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенноуникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективнойнеопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников системуинтерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность вожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевыхценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения впоколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общемуделу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего,давая тем самым заряд энергии для движения вперед (см.: H. Trice & J.Beyer, 1993). Таким образом фирма черпает силы при развитии и умелом ведениикорпоративной культуры.
Большинствоученых и обозревателей, занимающихся организационными проблемами, нынеосознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показателидеятельности и долгосрочную эффективность предприятий. Впечатляющую картинувлияния культуры на улучшение показателей их деятельности демонстрируютрезультаты эмпирических исследований (см. обзоры: K. S. Cameron & D. R.Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice & J. Beyer, 1993). Одна из публикаций(J. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992) освещает результаты интервью с 75всеми уважаемыми финансовыми аналитиками, работа которых заключалась впристальном наблюдении за деятельностью определенных индустриальных организацийи корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели двенадцати наиболеепреуспевающих фирм с показателями десяти фирм нижнего уровня. Хотя труданалитика стереотипен, поскольку основан почти исключительно на твердоустановленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что культура маловлияет на показатели работы фирмы или вовсе не оказывает на них воздействия.Все остальные подтвердили, что культура является определяющим факторомдолгосрочного финансового успеха.
Вдополнение к влияниям организационного уровня хорошо изучено и воздействиеорганизационной культуры на отдельных людей, например на их моральные качества,преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья иэмоциональное благополучие работающих по найму людей (см. обзор S. W.J.Kozlovski, G.T. Chao, E.M. Smith, &J. Hedlung, 1993). Когда затраты назаботу о здоровье по-прежнему растут, впустую сгорая на какой-то не знающейвременных пределов высоте; когда размывание преданности наемных работниковфирмам ежегодно выливается в миллионы долларов затрат на замену и переобучениеперсонала; когда организации утрачивают секреты в силу подрывной деятельности идезертирства; когда не прекращаются судебные процессы и другие формы протестанедовольных наемных работников, воздействие на индивида, лежащее в самой основеорганизационной культуры, не может не стать сферой особой озабоченности. Болеетого, как мы покажем ниже, динамика культуры всей своей корневой системойорганически связана с изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклонноотнестись к перестройке собственной личности, культура организации будетобречена на состояние окостенелости.
Итак,главной задачей нашей лекции является привлечение вашего внимания к вопросам организационнойкультуры, ведь она оказывает существенное, порой главенствующее, влияние на улучшенияпоказателей деятельности организации. Поскольку культура становитсяопределяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций,настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучениеорганизационной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ееключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культурыи могли приступить к реализации самого процесса изменений.
Итак, под организационнойкультурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов,убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смыслих действиям. Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается впроцессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.
Там, где людиоказываются вместе, взаимодействуя, они со временем формируют и развиваютнеписаные, четко не выраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказываютсильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы могут также бытьобусловлены внешним воздействием, в том числе целенаправленным. Извне наорганизационную культуру оказывает влияние социальное и деловое окружение,национально-государственный и этнический факторы, менталитет. Считается, чтосегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно ихвоспринимают.
Такимобразом, культура это социальный феномен, зависящий от поступков людейи их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения.Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметьразные культуры. Специфическая ситуация сложилась в этом смысле и в Украине,где, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия икультурой не стала еще столь очевидной, как на Западе (о чем вспоминалосьвыше), что приводит к деловому эгоизму, игнорированию интересов потребителей,стремлению в первую очередь к личному обогащению, и уж затем к заботам обобщей пользе.
Как считаетА.А. Погорадзе, применительно к предприятию в качестве самостоятельныхправомерно выделять:
1.культуруусловий труда;
2.культурусредств труда и трудового процесса;
3.культурумежличностных отношений;
4.культурууправления; культуру работника (нравственную и трудовую).
Культураорганизации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных.
Субъективнаяорганизационнаякультура основывается на разделяемых всеми членами коллектива предприятияценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности.В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий,обладающих привлекательностью для окружающих (образцов поведения), а такжетрадиций организации.
Субъективнаякультура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилемруководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем иих отношением к окружающим.
Субъективнаяорганизационная культура включает в себя:
— определениеценностей и норм поведения сотрудников;
— осознаниекаждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;
— созданиесистемы коммуникаций внутри предприятия;
— созданиесистемы питания (место, условия и традиции);
— осознаниеважности времени и выработку отношения к нему членов коллектива;
— создание иподдержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;
— созданиенепрерывного процесса развития членов трудового коллектива;
— развитиеэтики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.
Рассмотримболее подробно некоторые из субъективных элементов культуры. Так, под организационнымиценностями, системой которых должна обладать каждая преуспевающаяорганизация, понимаются свойства тех или иных предметов,процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами,мерилом поведения организации в целом и ее участников и признаваемые вкачестве таковых большинством из них.
К ценностямотносятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений,ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство,инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика и пр.Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую рольиграют такие ценности, как послушание, власть, централизм, и все большее:коллективизм, ориентация на потребителя, личное творчество, умение идти на компромиссы,децентрализация, служение обществу.
Ключевыеценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации,отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философияотражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главныенаправления деятельности организации, формирует позицию в отношении ееуправления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтови пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней уокружающих.
Объективнаяорганизационнаякультура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым ворганизации. К ней относятся здания, их дизайн, внутренний интерьер, стоянкидля автомобилей, сами автомобили и т. п. К объективной культуре относитсязнаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменныхнаград и отличий.
Товарно-знаковаясимволика является составной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.).
Фирменныйстиль — этосовокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловоеединство всех товаров фирмы с ее рекламными мероприятиями. Носителем фирменногостиля может быть любой предмет.
Введениеорганизационной культуры происходит постепенно, поскольку, как и любоеновшество, встречает на своем пути преграды экономического, личностного исоциального характера.
Экономическиепреграды:
— страхпотерять работу;
— боязньснижения зарплаты;
— боязньснижения социального статуса;
— боязньувеличения интенсификации труда.
Личностныепреграды:
— страхоказаться ненужным со своими профессиональными навыками;
— ущемлениепрофессиональной гордости;
— восприятиекритики существующих методов работы как личной обиды;
— боязньповышения монотонности снижает чувство значимости работников в деятельностипредприятия;
— нежеланиепереобучаться;
— страх переднеопределенностью, основанный на непонимании сути нововведений.
Социальныепреграды:
-нежелание(неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату;
— стремлениесохранить устоявшиеся социальные связи;
— неприязнь клюдям, внедряющим новшества;
— недовольство слабым личным участием при внедрении нововведений;
— уверенностьв необходимости изменений только для руководства.
Так,элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровеньорганизации социально-экономической системы, являются: компетентность,профессионализм, навыки межличностного общения, способ организациипроизводства, выполнения трудовых функций, технология управления иинформационного обеспечения, делопроизводства, техника личной работы и пр.
Интересный подход крассмотрению параметров оргкультуры предлагает В.А. Спивак. Он считает, чтоиспользование в украинской практике распространенного в настоящее время подходак культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком,не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемыхобъектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в даннойобласти, в частности обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства:сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (тоесть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пятьэлементов:
1. Культура условийтруда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических,психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств трудаи трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство,уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов,ритмичность и планомерность работы предприятия, уровеньматериально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции,использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечениедисциплины.
3. Культура межличностныхотношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовомколлективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделениеработниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций сокружающей средой («паблик рилейшенс»).
4. Культура управления:методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение кперсоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования,повышение уровня удовлетворенности трудом.
5. Культура работника:нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер,нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культуратруда (уровень образования и квалификации, отношение к труду,дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).
Если сравнивать этуклассификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описываютпрактически одни и те же элементы оргкультуры, отличие заключается лишь вакцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости
2. Моделии типы организационной культуры предприятия
В зарубежной и украинскойлитературе рассматривается несколько структурных моделей организационнойкультуры.
Наиболее известнойявляется трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна,построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека.Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или«символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемаятехнология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги,наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации,планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационнойкультуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, еслинеизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями.На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретироватьв терминах организационной культуры без знания других её уровней.
Второй уровеньпредставляют ценности и верования, разделяемые членами организации, всоответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Какправило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всехсотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер изависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией»,которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программныхдокументах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданныеценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяютсоциальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегдадекларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.
В основе организационнойкультуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характереокружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы,человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые ипринимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая имвоспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся всфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже ихносителями — членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специальногоанализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.
Уровни организационной культуры
/>
Изучениеорганизационнойкультурыначинаетсяс поверхности
Внешние факты — видимы, но часто не интерпретируются.
· Технологии
· Архитектура
· Наблюдаемыеобразцы поведения
Ценностныеориентации и верования — требуют более глубокого познания и знакомства, затрагиваетболее глубокие ценности.
· Проверяемые вфизическом окружении;
· Проверяемыетолько через социальный консенсус.
Базовые и скрытыепредположения — принимаютсяподсознательно и бездоказательно
· Отношения сприродой;
· Отношение кчеловеку;
· Отношение кработе;
· Пониманиереальности, времени и пространства.
Модель являетсядостаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевойпринадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формысобственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своихдостоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категорииэлементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение вуправленческой практике не всегда удобно.
Можно предложить и более простуюмодель культуры корпорации, которая представляет собой два организационныхуровня.
На верхнем уровне представлены такие видимые факторы,как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхнийуровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. Наболее глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие ирегламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровнятесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловойодежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждыйработник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность поотношению к принятым корпоративным ценностям.
В зависимостиот того, какие из указанных уровней изучаются, существует делениеорганизационных культур на субъективные и объективные. Первая включаетв себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и еелидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Онаслужит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то естьстилей руководства и решения проблем. Например, ценности, обычаи, обряды,ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого внастоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так инегативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматриватьдоброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию,а в качестве негативной — печально известную дедовщину.
Объективнаяорганизационная культура обычно соотносится с физическим окружением ивосприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудованиеи мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др.
Среди т.н. «уровневых»можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылокмодели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер,поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационныхпроцессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны бытьсогласованы друг с другом (см. Рис. 3). В противном случае люди в организациичувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоямв технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.
Известным специалистом вобласти стратегического менеджмента Г.Джонсоном была предложена модель«культурной сети» организации (см. Рис. 4). Она отражает важнейшие элементыорганизации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражениисистемы базовых представлений по Э.Шайну). Недостатком модели можно назвать то,что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символынаходятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.
В работах С.П. Робинс иМ. Кубра, при характеристике организационной культуры выделяются следующиепараметры (внутренние культурные ценности организации):
· предназначение ицели организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, духноваторства);
· старшинство ивласть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства ивласти);
· значениеразличных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важностьпостов различных вице-президентов, роли разных отделов);
· обращение слюдьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучениеи возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);
· роль женщин вуправлении и на других должностях;
· критерии выборана руководящие и контролирующие должности;
· организацияработы и дисциплина;
· степени принятияработниками риска;
· стиль руководстваи управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества,использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);
· процессы принятиярешений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
· распространение иобмен информацией (как информированы сотрудники);
· характерконтактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактовс высшим руководством);
· характерсоциализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такиекак отдельная столовая и др.);
· пути решенияконфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшегоруководства);
· особенностивнутреннего контроля;
· оценкаэффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используютсярезультаты);
· системавознаграждения;
· отождествление сорганизацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы ворганизации).
Существуют и другиеподходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующихорганизационную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматриватьконкретную организационную культуру на основе десяти характеристик. В каждойкатегории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Этиособенности могут служить базой для исследования различных аспектов культурынезависимо от того, национальная это или организационная культура, рабочаякультура или культура команды.
Модель Денисона разработана компанией «ДенисонКонсалтинг», партнером Тренинг-Бутика, на основе 15-летнего изучения более 1000различных организаций, представляющих основные отрасли экономики (производство,сервис, финансы, телекоммуникации и т.д.), а также некоммерческий сектор.
Исходя из того, что воснове любой профессиональной, ориентированной на результат системы лежитчеловеческий фактор, который является наиболее мощным рычагом осуществлениязначительных и устойчивых преобразований, в сердце модели Денисона находятсяличные убеждения, ценности и ожидания сотрудников организации.
Спектр задач, для решениякоторых может быть использована модель Денисона, широк – от базовых вопросовэкономической эффективности организации, функционирования систем управления икорпоративных коммуникаций до сопровождения процессов слияний и поглощений,реструктуризации, освоения новых рынков, разработки новых продуктов, повышениякачества клиентского сервиса и личностного развития руководителей и команд.
Теперь рассмотримтипы организационной культуры компании.
Семейно-клановая. Основной акцент отдел управленияперсоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития иподдержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей ивнедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны,необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержаниякорпоративной культуры.
В бюрократическойорганизационной культуре преимущественно акцент необходимо делать насистемах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации кпроцессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большоймашиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.
Кроме того,из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерногороста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы втаких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материальногостимулирования персонала.
В адхократическихорганизационных культурах отдел персонала преимущественно развиваетнаправления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудникиочень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи,возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти людисделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий,хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. Вадхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компаниючерез общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.
Отделы персонала рыночнойорганизационной культуры будут делать акцент на процедуры подбораперсонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях оченьвысок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат иконкуренцию между сотрудниками. Специфика построения процедур отдела персоналав зависимости от типа организационной культуры Семейно-клановая Иерархическая Рыночная Адхократическая Кадровое делопроизводство Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота Рекрутинг Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас») Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы Адаптация Передача ценностей, интеграция в коллектив Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компанииОтсутствие адаптации либо общая информация о продукте
(сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)
Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник Обучение Не системное, по необходимости Системный процесс, основная цель которого — эффективная работа в процессной системе Не системно, основная цель — быстрое улучшение результата Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний Оценка Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно Основной результат — создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический Как правило, ее нет. Главная оценка — это достижение результата Основной результат оценки — качественная обратная связь и планы развития персонала Системы мотивации и поощрения Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур Основной акцент — на результат, а не на том, как его добиваются Система мотивации и поощрения очень гибкая Корпоративная культура Акцент на поддержание корпоративных ценностей Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении Основной вопрос Кто с нами? Как сделать? Чего достигли? Как сделать лучше?Таблица1.Типы организационной культуры
Важнопомнить, что задача руководителя делать компанию более эффективной. Так что,решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько ононеобходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаемотталкиваться от типа организационной культуры в компании, что позволит сбольшей эффективностью внедрять (реализовать) новый проект, при этом пытаясьнаперед понять и предсказать, как воспримутся данные изменения и перемены состороны людей, работающих в организаци.
3.Инструментарий оценки организационной культуры
Анализмногочисленных зарубежных и отечественных исследований
прошлого и настоящего вобласти организационной культуры показал, что наибольшие споры в содержанииданного феномена вызывают три вопроса: во-первых, каким образом точноопределять организационную культуру (вопросы определений); во-вторых, какиеизмерения максимально полно характеризуют культуру (вопросы измерений) и,наконец, в-третьих, какой инструмент применять для ее измерения (вопросы мер).
Вопросымер и измерений организационной культуры (ОК)
Выбораспектов организации, которым необходимо уделитьмаксимальное внимание при диагностике организационной культуры, и поиск лучших способов ее оценки имеют большое значение. В литературе можно встретить различные подходы к решению этихвопросов. Один из известных и традиционныхпутей изучения ОК состоит в проведении «этнографическогоисследования», т.е. глубинного изучения какой-тоодной культуры, которое обычно предполагаетпогружение исследователя в эту культуру в течение продолжительного времени. В отечественной социологии данный метод в последние годы сталиспользоваться активнее.Так, вопросы этнографического метода в социологии, базирующегося на основе концепций М. Вебера,И. Гоффмана, А. Шютца,являются предметомнаучного анализа П.В. Романова. В своих работах ученый особое место уделяет анализу социальныхотношений в контексте производства, управления, организационной культуры с точки зрения границ применения, познавательных возможностей и эволюции этнографическогометода.
Вместес тем, по мнению Э. Шейна,«этнографическоеисследование» – это длительный и трудоемкий процесс, в то время как существуютболее предпочтительные и рациональные подходы: экспериментальный подход и клиническое исследование. Согласно ученому, их преимущество заключается в достаточнобыстрых темпах проведения обследования и использовании активных методов сбораданных. Главное допущение Э. Шейна состоит в том, что и в первом, и во второмслучае дешифровать существенные культурные представления и разобраться с ихвзаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемойорганизации и сторонних лиц. С одной стороны, совместная работа позволит устранитьошибки, порождаемые субъективизмом сотрудников организации, а с другой, –преодолеть барьер, препятствующий им в осознании сути организации. Согласноавтору, изучение ОК возможно в процессе совместной аналитико-дискуссионнойдеятельности по выделению артефактов, ценностей и определению основных базовых представлений,способствующих или препятствующих решению организационных задач, а также поискуспособов преодоления выявленных ограничений в процессе управления культурой.
Помнению Э. Шейна, экспериментальный подход – это «… наиболее эффективный иразумный способ дешифровки культуры, причем сторонний специалист,способствующий проведению процедуры обследования, может не входить врассмотрение частных аспектов оргкультуры.
Дляболее детального описания ОК целесообразнее обратиться к «клиническомуисследованию». Подход, названный Э. Шейном клиническим исследованием или«интегративным клиническим интервью», сводится к «…серии контактов и совместныхизысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами,располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими теили иные аспекты ее культуры». В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика иизменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры.Они основаны на трех подходах:
1) холистические(исследователь погружается в культуру и действует как глубокосопричастный наблюдатель);
2) метафорические(или языковые) – исследовательиспользует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;
3) количественные – исследователь пользуется вопросниками и/или проводитсобеседования для оценки конкретных проявлений культуры.
Изобзора литературы видно, что наибольшие споры в среде исследователей организационныхкультур вызывает количественный подход. Основной вопрос, интересующий ученых,состоит в том, имеет ли он законную силу, или только качественные методы оценкиоргкультуры являются достоверными, надежными, валидными и, следовательно,единственными способами обнаружения и описания культуры.
Однакогруппой ученых (например, А. Петигрю, С. Дейвисом, К. Камероном, Р. Куинном, Р.Килманом и др.) высказана идея, согласно которой для дешифровки культурыдостаточно правильно сформулировать систему вопросов. Кроме того, если«погружение» в каждую ОК обязательно, то становится невозможным изучение исравнение большого количества культур.
Влитературе представлен целый ряд шкал, позволяющих количественно измерятьорганизационную культуру и концентрирующих внимание на тех или иных разделяемыхработниками культурных нормах, подходах или ценностях: диагностикаорганизационных норм Алена – Дьюера (1980), анкета корпоративной культурыГлассера (1983); опросник организационной культуры Кука – Лафферти (1983);анкета «культурного разрыва» Килмана – Сакстона (1983); вопросникорганизационных убеждений Сашкина (1985); «профиль организационной культуры»Райли – Хатмана (1988) [21].
Например,опросник Кука – Лаферти позволяет анализировать поведенческие нормы,облегчающие вхождение новых сотрудников в организацию и отвечающие ожиданиямколлег по работе. Похожим образом профиль организационной культуры Райли –Хатмана классифицирует ценности относительно того, что следует считать важным,как себя вести и какие подходы соответствуют ситуации.
Помнению Д. Мацумото, ограниченность подобных способов оценки состоит в том, чтовсе они изучают культуру лишь на уровне отдельных работников, не учитывая приэтом влияние национальной культуры и ОК структурных подразделений. Согласноисследователю, до недавнего времени не существовало методов, которые охватывалибы все три уровня ОК (индивидуальный, интраорганизационный иинтерорганизационный). Однако в период 1997–1998 гг. появились совместныеработы К. Колвина и Д. Мацумото, где представлен новый многоуровневый методисследования оргкультур (МПОК), позволивший преодолеть ограниченность всехпредыдущих изысканий. Вместе с тем, по убеждению К. Камерона и Р. Куинна,наилучший способ анализа базисных ценностей и убеждений – это «использованиепроцедуры анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражаетстепень, в какой неписаные сценарии оказываются знаковыми для культуры ихсобственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального,так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутовкультуры. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры,пока им в глаза не бросится намек, включенный в сценарий вопросника». Известнаяметодика конкурирующих ценностей Камерона – Куинна основана на количественнойоценке ОК, т.е. использовании ряда вопросов относительно шести важнейшихаспектов организации. Вместе с тем представляется очевидным, что методикаконкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру нанескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурныеценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, нои на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК).В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована всреде практиков. Как уже отмечалось, вопрос измерений считается одним из трехнаиболее важных и наиболее дискуссионных моментов концепции ОК (наряду свопросами определений и мер). Согласно теоретическим положениям К. Камерона и Р.Куинна, есть два типа измерений: содержасодержательные и образцовые. Содержательные измерения относятся к тем аспектамкультуры организации, которые должны играть роль «намеков в сценариях», помогаясотрудникам различать культурные ценности своей организации. Образцовые измеренияимеют отношение к профилю оргкультуры, определяемому с помощью балльной оценкипо определенной методике.