Реферат: Делегирование полномочий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИБЕЛАРУСЬ

ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ИПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

Вариант 5

«Делегированиеполномочий»

2006

СОДЕРЖАНИЕ

1.  Сущностьделегирования полномочий… 3

2.  ХарактеристикаСП «Стеклолюкс» ЗАО… 8

3.  Анализраспределения задач, полномочий и ответственности на СП «Стеклолюкс»ЗАО… 11

4.  Предложенияпо совершенствованию делегирования полномочий на СП «Стеклолюкс» ЗАО… 13

Списоклитературы… 16

1.   СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Основным принципомменеджмента является принцип оптимального сочетания централизации идецентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации идецентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на при­нятиеконкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре­шения,относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а де­централизованными– решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с.9].

Под децентрализациейпонимается передача права принятия реше­ний низовому оперативно-хозяйственномузвену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственнойсамостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает созданиевнутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственнойсамостоятель­ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сферепроизводства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получениеприбылей. За высшей адми­нистрацией фирмы сохраняются функции контроля заоперативной деятельностью отделений, координация их работы и определениеосновных направлений для обес­печения эффективности и прибыльности деятельностикомпании, а также осущест­вление перспективного планирования. Обычно напроизводственные отделения воз­лагается вся полнота ответственности заорганизацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт созданияпроизводственных отделе­ний еще не означает, что компания управляется на основедецентрализации.

Сте­пень децентрализацииуправления определяется степенью предоставления полномо­чий или прав принятиясамостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегированиеполномочий.

Под делегированиемв общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности изсферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентацияна то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используячеловеческие ресурсы [4].

Делегирование, как термин, используемый в теории управления,означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себяответственность за их выполнение.

/>

 Цели делегирования 

/>

/>/>/>

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рисунок 1. Цели делегирования.

Делегирование пред­ставляетсобой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудниковбесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всейорганизации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку,руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаяхпросто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Болееважным является то, что сущность управления заключается в умении «добитьсявыполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гированиепредставляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процессделегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап – поручение работникаминдивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующихполномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательствподчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируетсянаполномочиях и ответствен­ности. Ответственность – этообязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за ихудовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собойобязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ееделегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложенаответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, ноон останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное)завершение работы. Под обязательством мы понимаемто, чтоот индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда онзанимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключаетконтракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен наполучение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работникотвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает емуполномочия. Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченноеправо использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников навыполнение делегируемых за­дач.

Переход кдецентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупнымидиверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственныхпредприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширныерынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями ихпродукции.

В теории и практикеуправления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентацияна то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, каклучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но еслидоминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче [3,с.53]. Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, чтопринятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, которыйможет соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Методделегирования полномочий формирует организационный диапазон исполненияуправленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридорапоручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можнопредставить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он долженстремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения (см. таблицу1).

Переходя к методуделегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения,качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностьюза полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, какоформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будутвознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна­чит, и право наошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Таблица 1. Преимуществаметода делегирования полномочий

Узкие организационные рамки руководителя

Широкие организационные рамки руководителя

1. Выдача заданий в пределах обязан­ностей работников 1. Выдача заданий в расширенных пре­делах обязанностей 2. Повседневная передача поручений 2. Разовая передача поручений 3. Принятие мелких управленческих ре­шений на ходу 3. Право работников на свободу ма­невра 4. Передача дополнительных разъясне­ний 4. Отладка постоянной «обратной свя­зи» с работниками 5. Дополнение уже принятых решений новыми 5. Право работников решать на месте. 6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться 6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья 7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», над­смотрщика

7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

 

8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами 8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов 9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор­ческих возможностей 9. Руководитель «разбрасывает» зерна-которые расширяют поле его твор­ческих возможностей 10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается" 10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Источник: [3, с.55].

Отношения собственности оказывают значительное влияние наполномочия и власть менеджера, а также на систему управления предприятия. Каждоепредприятие имеет в своей собственности, хозяйственном ведении или оперативномуправлении обособленное имущество, которое обеспечивает материально-техническуювозможность функционирования предприятия. Право хозяйственного ведения – этоправо предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственникав пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Правооперативного управления – это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжатьсязакрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом,в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначениемимущества. Характер деятельности субъектов прав хозяйственного ведения иоперативного управления предопределяет и различия в содержании и«объеме» правомочий, которые их обладатели получают от собственникана закрепленное за ними имущество. Право хозяйственного ведения, принадлежащеепредприятию как коммерческой организации, в силу этого является более широким,нежели право оперативного управления, которое может принадлежать либо некоммерческимпо характеру деятельности учреждениям, либо казенным предприятиям. Объектамиэтих прав являются имущественные комплексы, закрепленные на балансе соответствующихюридических лиц (и остающиеся объектами права собственности их учредителей).Закон специально оговаривает, что результаты хозяйственного использованияимущества, находящегося в хозяйственном ведении или в оперативном управлении, ввиде плодов, продукции и доходов, включая имущество, приобретенное унитарнымпредприятием или учреждением по договорам или иным основаниям, поступаютсоответственно в хозяйственное ведение или в оперативное управление предприятияили учреждения.

2.   ХАРАКТЕРИСТИКА СП«СТЕКЛОЛЮКС» ЗАО

СП «Стеклолюкс»ЗАО начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формойпредприятия является закрытое акционерное общество – акции которого распределяютсятолько среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такоеобщество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.Предприятие было образовано двумя учредителями: ОАО «Забудова» и ООО«Белая Вежа». Совместным предприятием «Стеклолюкс» являетсявследствие наличия в нем польского капитала ОАО «Забудова». Внастоящий момент оно располагает административным зданием, двумяпроизводственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке ЧистьМолодечненского района. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственнов производстве – 27 человек.

Основноепроизводство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов.Цех тротуарной плитки является убыточным, зачастую простаивает без работы, таккак единственным поставщиком цемента для данного вида производства является ОАО«Забудова», и поставки осуществляются с перебоями. Два формовщикаданного цеха в настоящий момент работают в цехе стеклопакетов.

В настоящий момент«Стеклолюкс» производит простые (одинарные) стеклопакеты стандартныхразмеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов сиспользованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как изполированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие такжепродает стеклобой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе Республики Беларусь «Виды экономическойдеятельности» вид предпринимательской деятельности предприятия«Стеклолюкс» (многослойные изолирующие изделия из стекла:стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный идорожный) относится соответственно к коду 261 «Производство стекла иизделий из стекла» и 26611 «Производство изделий из цемента ибетона».

/> <td/> />
Организационнаяструктура предприятия представлена на рис. 2. Как можно видеть из рисунка дляданной схемы управления типична рациональность,  ответственность   и   иерархичность.Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический  тип организацииуправления. Линейный вид организационной структуры определяется малымиразмерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большегопредприятия)  и отсутствием в нем научных  и  проектных  организаций,разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

Предприятие производитпродукцию для белорусских заказчиков. Рынком сбыта «Стеклолюкса»является круг фирм разного масштаба, занятых в производстве окон и их производныхс использованием стеклопакетов. Заказчиками предприятия являются в основномюридические лица. Самые крупные клиенты – ОАО «Забудова» (только вапреле 2006 г. было поставлено 1000 м2 стеклопакетов), УП «Белвуд».Заказы редко составляют менее 100 м2 стеклопакетов.

Основными конкурентами СП«Стеклолюкс» ЗАО в Республике Беларусь являются: филиал российскойфирмы Биал-Групп, СП «ВэскоБел» ООО, СООО «Унитра»,Стеклострой ООО, СООО «Унитра», фирмы «Изобуд»,«Орбита», предприятия свободных экономических зон «Брест»,«Гродноинвест».

Продукция фирмы являетсяконкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка находятся навысоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков. Предприятие работаетс полной загрузкой, часто возникает необходимость работы по выходным дням(субботам) – за наличную оплату. Перечислим основные конкурентные преимущества:

ü  Ценовое – продукция«Стеклолюкса» на белорусском рынке стеклопакетов ниже по цене многихотечественных производителей, также предусмотрена дифференцированная системаскидок от объема заказа и размеров стеклопакетов

ü  Дифференцированность продукции –предприятие принимает заказы на изготовление стеклопакетов по проектамзаказчиков (в том числе пакетов малых размеров – до 0,5 м2), на арочныестеклопакеты; имеется возможность заполнения межстеклового пространства разнымиинертными газами, улучшающими характеристики энергосбережения и шумоподавленияокон.

ü  Оперативность выполнения заказов.

ü  Качество упаковки и транспортировкипродукции потребителю.

3.   АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ,ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА СП «СТЕКЛОЛЮКС» ЗАО

СП «Стеклолюкс»ЗАО действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжаетсякапиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения междуработниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностныеобязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствиевыполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, техническийдиректор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха,главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальнойответственностью.

Проанализируемраспределение задач, полномочий и ответственности на СП «Стеклолюкс»ЗАО на основании типовых должностных инструкций каждого административного работникаданного предприятия [7].

Директор управляетпредприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками,принимает решение об изменении штатного расписания, является представителеминтересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегированиеполномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятияквалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанностиинспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого новогоработника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, чтовызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции приимеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защитаимущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственнойвласти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и безнего.

Технический директор управляетпроизводством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставкапродукции, закупка сырья и материалов.

Заместитель директора поэкономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия,подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены напродукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимаетсяначислением заработной платы.

Начальник транспортногоцеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортомпредприятия. Ему подчиняются 2 водителя.

Начальникпроизводственного цеха управляет основным производством. Он определяетпроизводственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочимперсоналом через мастера-контролера и бригадиров. Является лицом, ответственнымза отгрузку продукции.

Главный бухгалтерявляется ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписываеттоварно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальныхценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главногобухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрист-консультосуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски,отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализараспределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочийдиректора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере ихпрофессиональных обязанностей. как показывает практика, директор«Стеклолюкса» постоянно перегружен текущей работой (работа сприказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой,общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

4.   ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА СП «СТЕКЛОЛЮКС» ЗАО

На основании проведенного анализараспределения прав и обязанностей на СП «Стеклолюкс» ЗАО можновыработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директорамладшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управленияпредприятием.

Во-первых, эточасто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачилегко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданыподчиненным, директор будет весьма существенно разгружен [5].

Стоит также делегировать работу, вкоторой директор является экспертом – именно в его «обязанностях»лежит постоянное «выбивание» кредитов в банках для процесса воспроизводства.данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно,ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор являетсяэкспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может занятьсязаместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директорапозволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегированоданное полномочие [5].

Делегируя работудиректора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительныхусловий начальнику производственного цеха, по решению проблем с прогулами ипьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров,разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приемаскажется на укреплении командного духа [5].

На самом деле достижение конечногорезультата работы предприятия стратегически «закладывается» уже вуправленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникампредлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходиморешать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какиебыли – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всегозаинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждогозаинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, ктобудет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем пример. На данный момент напредприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, средикоторых после оценки рисков выделились четыре основные:

1.   Отсутствие рыночнойстратегии развития предприятия.

2.   Устаревшее оборудование и отсутствиедополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворитьплатежеспособный спрос рынка.

3.   Отсутствие маркетинговойдеятельности.

4.   Слабая системастимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрицаактивности под­разделений в решении этих проблем. Наибольшая активностьподразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработкепрогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Большевсего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместительдиректора, технический директор, главный бухгалтер, в меньшей степени –инспектор по кадрам. Далее распределяетсяответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем(в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оцениваяработу друг друга.

Многие менеджеры осознают, чтоделегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, снедели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы,почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, котороееще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобыдоверить им работу.

Эффект от применения методаделегирования полномочий огромен и предполагает создание определенныхорганизационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и своиминусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из полязрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому менеджер должендобиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводитсяк упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится,значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляетсяискаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат.Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью.И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно.Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает,как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки,а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

 

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

1.        Басовский Л.Е.Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

2.        Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.

3.        ГолубковЕ.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

4.        Мерзлякова С.«Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

5.        Потапов С.Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управлениекомпанией, №12, 2004. – с. 15.

6.        Шамхалов Ф.И.Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.

7.        Типовыедолжностные инструкции / rabota66.ru/pub/instructions/.