Реферат: Цели функционирования организации. Формальная и неформальная группы
1. Сформулировать глобальную цель и целифункционирования конкретной организации (на примере организации, в которой Выработаете)
Предприятие общественногопитания ООО «Атмосфера вкуса» создано с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, смаксимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественной пищи,которая ничем не отличается от домашней. Деятельность данногопредприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания длялюдей со средним уровнем дохода.
Миссия:Удовлетворениепотребности населения в качественной пище с высокой скоростью обслуживания.
Целифункционирования:
— получение и максимизация прибыли
— расширение рыночной доли
— расширения спроса за счетстимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторовконкурентной борьбы, создания положительного имиджа
2. Построить деревоцелей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить исформулировать количественные и качественные цели
Основной смысл «деревацелей» состоит в том, чтобы преломить общее
устремление предприятия взадаче для каждого подразделения.
Построим “дерево целей”для предприятия общественного питания ООО «Атмосфера вкуса ”.
1. Миссия: Удовлетворение потребностинаселения в качественной пище с высокой скоростью обслуживания.
2. Увеличение доли рынка на 3-5 %ежегодно
2.1 Маркетинговыеисследования
2.1.1. Сегментация рынка
2.1.2. Анализ конкурентов
2.1.3. Изучение спроса
2.2 Разработкаконцепции рекламы
2.2.1. Участие в ярмарках
2.2.2. Разнообразные эксклюзивные эмблемы ислоганы
2.2.3. Массовые рекламные акции сразнообразными призами
2.3 Привлечение новыхклиентов
2.3.1. Контроль за качеством продукции
2.3.2. Повышение качества обслуживания, ввиде снижения жалоб на обслуживающий персонал
2.3.3. Расширение ассортимента, как минимумна 15% ежеквартально
2.3.3.1 Использование новых продуктов в производимыхтоварах
2.3.3.2 Продажа ранее не производимых товаров
2.4 Расширение сети ресторанов. Ежегодноввод в эксплуатацию нового ресторана
3. Максимизация прибыли
3.1 . Ввод нового оборудования итехнологий
2.1.1. Проведение собственных исследований иразработок
2.1.2. Отслеживание перспективных разработокНТП
2.1.2.1. Посещение научных выставокотраслевого оборудования
2.1.2.2. Посещение научных конференций
2.1.2.3. Подписка на специализированнуюлитературу и периодику
2.2. Снижениесебестоимости на 5 % ежеквартально
2.2.1. Повышение производительности труда на15 % ежеквартально
2.2.2. Снижение издержек производства на 20% ежегодно
2.3. Оптимизация ассортимента
2.4. Сохранениепостоянных клиентов
2.4.1. Предоставление различных скидок
2.4.2. Создание клуба постоянных клиентов ивнедрение клубной карты
2.5. Усовершенствованиепроцесса управления
2.5.1. Обеспечение постоянного потокаинформации
2.5.2. Налаживание обратной связи
3. Формирование положительного имиджаресторана быстрого питания
3.1Благотворительныеакции, спонсорство
3.1.1 Публичное отчисление средств наблаготворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)
3.1.2 Учреждение стипендий и грантов
3.1.3 Участие в спортивных турнирах идругих мероприятиях, проводимых администрацией города
3.1.4 Спонсорство научных конференций исеминаров молодых специалистов
3.2. Социальноеобеспечение работников предприятия
3.2.1 Материальное поощрение за особыезаслуги
3.2.2 Предоставление путевок в санатории идома отдыха
3.2.3 50 % оплата детских домов и яслей
3.3.Предоставление рабочих мест студентам
3.4. Получениесертификатов соответствия высоким стандартам
ВыводВ современныхэкономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у нихсуществует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьшихиздержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всёостальное приложится.
Как показала зарубежнаяпрактика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 %успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведенияфирмы на рынке и многое другое.
Организацияне может функционировать без целевых ориентиров.
Целевоеначало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что еедеятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевоеначало в функционировании организации отражает интересы таких групп илисовокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации,покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
Использование метода«дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами.
Построение дерева идет“сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования,декомпозиции и редукции (см. Схему 1 ). Так, достижение главной целиобеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
В свою очередь, каждая изэтих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня.В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областямдеятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованнойструктуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один из основных принциповпостроения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должнабыть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы ихсовокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя быодной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целейразнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, чтоорганизация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций ибезопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организацияплатила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу,обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальноеобеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт поподходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другимигарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущербаокружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все этои составлять цели таким образом), чтобы в них находили воплощение этиразнонаправленные интересы субъектов влияния.
Итак, основная миссия предприятия осуществляется путем реализации принципов и методов управления(экономических, административных, социально-психологических) в процессеуправления коллективом.
Для этого рекомендуетсяпостроение «дерева целей», которое, детализируя основную цель, определяет сферувлияния каждого члена коллектива организации.
Глубокое структурированиедерева целей позволяет конкретизировать первичную цель компании для нижнихуровней иерархии — центров получения прибыли нижнего уровня. Это, в своюочередь, позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, представитьего в виде системы вторичных целей. Вторичные цели в данном случае появляютсяне на втором иерархическом уровне структуры, а для каждого центра полученияприбыли в отдельности, что значительно упрощает управление предприятием.
3. Задача. Дайтехарактеристику формальной и неформальной групп (на примере своей организации).
Укажите состав, цели изадачи неформальной группы; насколько они совпадают с целями и задачамиформальной организации. Какими должны быть действия менеджера (руководстваорганизации) в отношении неформальной группы и её лидеров, чтобы достигнутьцелей, стоящих перед формальной организацией.
РЕШЕНИЕ:
В каждойорганизации, в том числе и в той, где я работаю, существуют формальные группы/>. Назначение формальных групп по отношению к организации вцелом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.
Выделяют три типа формальных групп:команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочиегруппы и комитеты.
Команда менеджеров/>, прежде всего, высшего звена,состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей),которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная команднаягруппа — руководитель организации и его заместители, возглавляющие различныефункциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместителитакже образуют командную соподчиненную группу.
Коммерческийдиректор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовойпродукции, маркетинга, рекламы и т.д.) — другой пример командной группы.
Рабочие группы/> формируются и функционируют какобособленные структурные подразделения, создаваемые для выполненияспециализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда впроизводстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальныегруппы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой.После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работунад другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.
Длявыполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определеннойпрофессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнятьпоручаемую им работу в системе совместного труда.
Комитет/> — формальная группа, которой делегированы полномочия длявыполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетовмогут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальныхгрупп — это групповоепринятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупнойкомпании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионнаякомиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.
Наряду сформальными в организации возникают и действуют неформальные группы/>. Они создаются самими членами организации.
Люди хорошознают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группыобычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существуетопределенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу.В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженныйлидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице1.
Таблица 1.
Различиямежду формальной и неформальной группой
Сравниваемый параметр
Формальная группа
Неформальная группа
Цели деятельности Официально предписаны Определяются самими членами Взаимоотношения между членами группы Официальные Неофициальные Характер (структура) отношений Вертикальное соподчинение Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер Организационная основа взаимодействия Права и обязанности Власть и политика Основное внимание уделяется Должности Каждому человеку как личности Возглавляет Руководитель (формальный лидер) Неформальный лидер Источник власти лидера Делегируется руководством Личностный, исходит от группы Регулятор поведения в группе Правила Нормы Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами Вознаграждения и штрафы СанкцииНеформальнаягруппа может проявляться в двух разновидностях.
В первой из них неформализованные служебныеотношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальнойорганизацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей междуработниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуреуправления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).
Во втором случае межличностные связи возникают в силувзаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений,вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищескиеотношения, клубы по интересам и т.п.
Как правило,руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считаютих результатом неэффективного управления и не видят их потенциальныедостоинства.
Являясьчленом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамкахорганизации. Преданность группе может перерасти в преданность организации,которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.
Руководителидолжны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют,с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективноговзаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целейорганизации.
Потенциальные достоинства неформальной группы:
— делает более эффективной организациюв целом;
— облегчает управленческую нагрузку наменеджмент;
— помогает заполнить пробелы ввозможностях менеджера;
— улучшает коммуникации;
— служит «клапаном» для эмоцийработников, способствует уменьшению стрессов;
— способствует повышениюудовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;
— побуждает менеджеров к болеетщательному, взвешенному и гибкому планированию;
— способствует сотрудничеству икооперации.
Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы:
— способствует появлению нежелательныхслухов;
— создает благоприятную атмосферу дляформирования нежелательных установок;
— затрудняет осуществление перемен,закрепляет укоренившиеся стереотипы;
— может инициировать конфликты;
— негативно воздействует на поведение исамооценку некоторых работников;
— может ослаблять мотивацию и удовлетворенностьтрудом.
Итак, неформальные, или теневые, группы существуют в каждойорганизации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, неопределяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальныегруппы не доминировали.
Неформальные организации одновременно могут быть похожими инепохожими на формальные организации.
Поэтому можно выделить признаки, характеризующиенеформальные организации:
1) социальный контроль.Неформальные организации осуществляют социальный контроль засвоими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповыхэталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушаетэти нормы, ждет отчуждение.
Менеджеру в этой связи следует знать, что социальныйконтроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительноевлияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам. Внеформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлениюпеременам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозудальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры.Неформальные организации также имеют своих лидеров. Ихотличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеетподдержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует вотведенной ему конкретной функциональной области.
Опора неформального лидера – признание его группой. Сферавлияния неформального лидера может выходить за административные рамкиформальной организации.
Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции:помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет еесуществование.
Существование неформальных групп в организации – вполненормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, иформальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма«Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобыувеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США)организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующихрешению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливаетчувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность,которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищескиеконтакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощьформируют здоровый психологический климат в организации.
Рекомендации руководству организации по взаимодействию с неформальными группами
1. Признать их существование и нацелитьсяна работу с ними.
2. Определить принятые в них установки инормы поведения.
3. Прежде чем предпринять какие-либодействия, оценить возможные последствия, в первую очередь, отрицательные.
4. Привлекать их к участию в процессеобсуждения и принятия решений.
5. Выслушивать мнение членов и лидеровнеформальных групп. Создавать такую рабочую атмосферу, где конструктивнаякритика помогает делу, совместно анализировать острые проблемные ситуации, даватьвозможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушивать различные точкизрения.
6. Стараться как можно быстрее выдаватьнеобходимую достоверную информацию.
7. Избегать ненужных угроз в отношениичленов и лидеров неформальных групп, не сводить с ними личные счеты.
8. Не стремиться разрушать неформальнуюгруппу. Всегда помнить: на месте разрушенной обязательно появится новая группа,и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.
4. Тест. Укажитеопределяющий принцип линейной структуры управления:
1) полноправное распорядительство
2) адаптация
3) единоначалие
4) децентрализация
5) демократизация
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурногоподразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всемиполномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными емуработниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Прилинейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одногоруководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят всекоманды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственностьза результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектномвыделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ,разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Посколькув линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверхувниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителюболее высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителейданной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия,суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения толькоодного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдаватьраспоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Изобразим схему линейной организационнойструктуры управления:
/>
Рис.1. Схема «Линейная организационнаяструктура управления»
Влинейной структуре система управления организацией компонуется попроизводственному признаку с учетом степени концентрации производства,технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейнаяструктура управления является логически более стройной и формальноопределенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладаетвсей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решенияфункциональных проблем, требующих узких, специальных знаний
Список использованной литературы
1. АакерД. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с.
2. АникинБ.А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М, 2000, 136 с.
3. БланкИ.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП «ИНТЕМ» ЛТД, «ЮнайтедЛондон Трейд Лимитед», 1995, 448 с.
4. БольшаковА.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург:Питер, 2002, 416 с.
5. КотлерФ. Менеджмент маркетинг. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 496 с.
6. КостровА.В. Основы информационного менеджмента. Москва: Финансы и статистика, 2001,336 с.
7. КредисовА.И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р, 2000, 336 с.
8. ЛитвакБ.Г. Разработка управленческого решения. Москва: Дело, 2001, 392 с.
9. МарковаВ.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск: ИНФРА-М,Сибирское соглашение, 2001, 288 с.
10. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2000, 704 с.
11. МинцбергГ., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Санкт-Петербург: Питер, 2001,688 с.
12. НикулинЛ.-Л.Ф… Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-экономики». Москва:ЮНИТИ-ДАНА, 2001, 127 с.
13. ПитерДойль. Менеджмент. СПб: Питер, 1999, 560 с.
14. ПоршневА.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А… Управление организацией. Москва:ИНФРА-М, 2000, 669 с.
15. Райс-ДжонстонУ. Тактический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2001, 672 с.
16. РеменниковВ.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, 140 с.
17. РечменД.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В… Современный бизнес. Москва:Республика, 1995, 431 с.
18. СеменовА.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Москва:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999, 200 с