Реферат: Финансовое планирование на предприятии
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Факультет экономики и права
Специальность 080105.65 «Финансы и кредит»
Кафедра финансов и кредита
Курсовая работа
по дисциплине “Финансы”
на тему: «Финансовое планирование на предприятии»
Студент
А.В.Андреева
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ1.1 Сущность финансовогопланирования
1.2 Методы, принципы и этапы финансового планирования
1.3 Виды финансовых планов
2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ – ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО — ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА
2.1 Сущность и функции бюджетирования
2.2 Виды бюджетных планов
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯФГУП «ПОЧТА РОССИИ»
3.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
3.2 Особенность финансового планирования и бюджетированияна предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Современныйкризис экономики — это, прежде всего, кризис ее производственной сферы,основным звеном которой является предприятие. Все направления реформированияэкономики в той или иной мере затрагивают предприятие. Именно здесь находитсяцентр всех преобразований. Реформировать предприятия приходится в сложныхусловиях, которые характеризуются высокой степенью зависимости от импорта сырьяи энергоносителей, дефицитом оборотных средств, ограниченностью бюджетныхсредств, которые могут быть выделены для стимулирования сферы материальногопроизводства.
Вто же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятияхорганизация планирования, как правило, находится на низком уровне.Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования,следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать,каждое предприятие должно иметь четкую систему внутрифирменного стратегическогопланирования[1].
Вусловиях динамизма внешней среды стало практически невозможным обеспечиватьнормальную работу предприятий, обращая внимание только лишь на текущуюситуацию, на внутренние проблемы. Ускорение процессов, происходящих во внешнейсреде, изменение позиции поставщиков и потребителей, возрастание конкуренции,интенсивное научно-технологическое развитие приводят к тому, что предприятиямстановится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней.Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс средств иметодов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиямхозяйствования.
Сложившаясяна предприятиях методология и методика планирования базируется на концепциицентрализованного народнохозяйственного планирования. Трансформацияцентрализованного планирования в систему государственного регулирования требуеткардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования.Кроме того, планирование на предприятии является важнейшим элементомхозяйственного механизма управления. Попытки создать организационный иэкономический механизм управления предприятиями рыночного типа без проработкисистемы внутрифирменного планирования нельзя считать плодотворными.Планирование является мощным фактором организационного развития предприятия.Оно создает основу для четкой слаженной работы всех структурных подразделений,позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку ивнедрение в практику управления рыночных методов хозяйствования. Эффективноевнутрифирменное планирование служит основой для разработки системывзаимоувязанных мер, направленных на стабилизацию экономической ситуации напредприятиях и создание предпосылок дальнейшего роста.
Целью курсовой работы являетсяанализ финансового планирования на предприятии. Объектом курсовой работы –финансовый план на предприятии. Предмет курсовой работы в свою очередь являетсяфинансово-хозяйственная деятельность и осуществление финансового планированияна предприятии.
Для достижения цели определены следующие задачи: 1) раскрытьсущность и теоретические основы финансового планирования на предприятии; 2)рассмотреть сущность бюджетирования, как наиболее эффективного методафинансового планирования; 3) оценить общую экономическую характеристикудеятельности предприятия УФПС Хабаровского края – филиала ФГУП «Почта России»;4) проанализировать систему финансового планирования на данном предприятии;
Впроцессе разработки курсовой работы применялись научные методы: исторический; описательный;системно-аналитический; документальный, логический, статистический и др.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НАПРЕДПРИЯТИИ1.1 Сущностьфинансового планирования
Эффективное управление финансами организациивозможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников,отношений хозяйствующего субъекта.
Планирование— это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном икачественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективногодостижения.
Этицели разрабатываются в виде «дерева целей» и отражают желаемое будущее,выраженное стоимостными или количественны- ми показателями, ключевыми дляданного уровня управления.
Планирование финансов ворганизациях осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-команднойэкономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялсязаданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись наоснове контрольных данных, которые доводились до предприятий вышестоящимиорганизациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем неменее были регламентированы «сверху» по важнейшим показателям: по объемуреализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли,рентабельности, платежам в бюджет. Планы, получались громоздкие,трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовойслужбе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовомпланировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась[2].
Рыночнаяэкономика как более сложная и организованная социально-экономическая систематребует качественно иного финансового планирования, так как за все негативныепоследствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшениемсвоего финансового состояния.
Сложившаясяуже за последнее десятилетие система финансового планирования в организацияхимеет ряд серьезных недостатков.
1.Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбытапродукции.
2. Планирование сегодня —процесс очень трудоемкий. Существующие планово-экономические службы продолжаютподготавливать огромное число документов, большинство из которых не пригодны дляиспользования финансовой службой в целях анализа и корректировки действий.
3.Процесс финансового планирования затянут во времени, что не позволяетиспользовать плановые показатели для принятия оперативных управленческихрешений, так как они больше отражают историю.
4.При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: оптовая ценапредприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры.
5.В коммерческих организациях, как правило, отсутствует разделение затрат напеременные и постоянные, не используется понятие маржинальной прибыли, невсегда проводится анализ безубыточности продаж.
6.В процессе финансового планирования не оценивается эффект операционного рычага,не ведется расчет запаса финансовой прочности.
7.Существующая система планирования не дает возможности проводить достоверныйанализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельностина рынке[3].
Однако наряду с осознаннойнеобходимостью широкого применения современного финансового планирования внынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование напредприятиях;
•высокаястепень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимисяглобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемостьзатрудняет планирование);
•незначительнаядоля предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществлениясерьезных финансовых разработок;
•отсутствиеэффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.
Большиевозможности для осуществления эффективного финансового планирования имеюткрупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами дляпривлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведениеширокомасштабной плановой работы в области финансов.
Внебольших организациях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность вфинансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются впривлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, вто время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и болееагрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия болеенеопределенно и непредсказуемо.
Значениефинансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
•воплощаетвыработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
•обеспечиваетфинансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорцииразвития;
•предоставляетвозможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условияхконкуренции;
•служитинструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планированиесвязано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в областифинансов, с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Практикахозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированиюразвития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальнойобстановки на рынке.
Косновным задачам финансового планирования в организации относятся:
•обеспечениенеобходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной ифинансовой деятельности;
•определениепутей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального егоиспользования;
•выявлениевнутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономногоиспользования денежных средств;
•установлениерациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
•соблюдениеинтересов акционеров и других инвесторов;
•контрольза финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия[4].
Финансовыйплан призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский планхозяйствующего субъекта и оказывает большое влияние на экономику предприятия.Это обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходитсоизмерение намечаемых затрат на осуществление деятельности с реальнымивозможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансоваясбалансированность.
Во-вторых,статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работыорганизации и увязаны с основными разделами предпринимательского плана:производства продукт услуг, научно-технического развития, совершенствованияпроизводства и управления, повышения эффективности производства, капитальногостроительства, материально-технического обеспечения, уда и кадров, прибыли ирентабельности, экономического стимулирования и т.п. Таким образом, финансовоепланирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующегосубъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовыхсредств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных иденежных ресурсов.
1.2 Методы, принципы и этапы финансового планированияВпрактике финансового планирования применяются следующие методы: экономическогоанализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, методмноговариантности, экономико-патетического моделирования. Метод экономическогоанализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движениинатуральных и стоимость показателей, внутренние резервы предприятия.
Сущностьнормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норми технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующегосубъекта в финансовых ресурсах и их источниках. К таким нормативам относятсяставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют инормативы хозяйствующего субъекта, разрабатываете непосредственно напредприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственнойдеятельности, контроля использованием финансовых ресурсов, других целей поэффективному вложению капитала. Современные методы калькулирования затрат,такие, как стандарт-кост и маржинал-костинг, основаны использованиивнутрихозяйственных норм.
Использованиеметода балансовых расчетов для определения ей потребности в финансовыхсредствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основнымстатьям баланса на деленную дату в перспективе. Большое внимание должно бытьуделено выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатациипредприятия.
Методденежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планови служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступлениянеобходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основываетсяожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всехиздержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем методбалансовой сметы.
Методмноговариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантовплановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критериивыбора могут задаваться различные. Например, в одном варианте может бытьзаложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальнойвалюты, а в другом — рост процентных ставок и, как следствие, замедление темповроста мировой экономики и снижение цен на продукцию.
Методыэкономико-математического моделирования позволяют количественно выразитьтесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, ихопределяющими.
Современныеметоды планирования в качестве одного из подходов включают разработкубизнес-планов, представляющих собой по сути модели реализации определеннойидеи, программы, проекта н т. д. Существуют разные подходы как к техникеразработки бизнес-плана, так и к степени детализации, глубине проработкивопросов, его структуры. Однако независимо от того, как решаются указанные вышевопросы, неотъемлемой частью бизнес-плана выступает финансовый план, в которомпланы по маркетингу, оперативной деятельности, правам собственности и другимаспектам функционирования предприятия выражены в стоимостных показателях[5].
Принципы финансовогопланирования определяют характер и содержание этого вида управленческойдеятельности на предприятии. Общепризнанными являются следующие принципыфинансового планирования на предприятии:
— финансовое соотношение сроков(«золотое банковское правило») — получение и использование средств должнопроисходить в установленные сроки. Капитальные вложения на длительный срокцелесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;
— платежеспособность — финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия навсех этапах деятельности;
оптимальность капитальныхвложений — для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способыфинансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгоднолишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага;
сбалансированность рисков — наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счетсобственных источников;
— соответствие условий ипотребностей рынка — для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка,реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию наизменения на рынке;
— предельная рентабельность — целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которыеобеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Процессфинансового планировании включает несколько этапов.
Напервом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Дляэтого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерскийбаланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.
Ониимеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные дляанализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а такжеслужат основой для составления прогноза этих документов. Сложная аналитическаяработа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчетностии планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.
Балансорганизации входит в состав документов финансового планирования, а отчетныйбухгалтерский баланс служит исходной базой на первой стадии планирования.Западные компании используют для анализа, как правило, внутренний баланс,включающий наиболее достоверную информацию для внутрифирменного пользования.Внешний баланс, обычно составляемый для публикации, по ряду причин(налогообложение, создание резервного капитала и др.), показывает уменьшенныеразмеры прибыли.
Навтором этапе составляются основные прогнозные документы: прогнозы баланса,отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности),которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структурунаучно обоснованного бизнес-плана предприятия.
Натретьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозныхфинансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. Начетвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Процессфинансового планирования завершается практическим внедрением планов контролемза их выполнением[6].
1.3 Видыфинансовых плановВ зависимости от заданий,объектов планирования, длительности планового периода, финансовые планыразделяются на перспективные (стратегические), текущие и оперативные. Каждый изотмеченных видов планирования имеет определенную методологию, формы и методывзаимосвязи и расчетов показателей.
Период перспективного(долгосрочного) финансового плана определяется общей финансовой стратегиейпредприятия, экономической стабильностью, возможностями прогнозирования объемовфинансовых ресурсов и направлений их использования. В нем отмечают важнейшиепоказатели, пропорции и темпы расширенного производства. Долгосрочныефинансовые планы, используют упрощенные методы расчетов доходов и статейрасходов, которые чаще всего имеют вид прогноза и потом уточняются в текущихпланах. Перспективные планы охватывают период от одного до пяти лет.
Процесс перспективногопланирования является инструментом, помогающим в принятии управленческихрешений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации вдостаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческойдеятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределениересурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационноестратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсоввключает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких какфонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней средеохватывает все действия долгосрочного характера, которые улучшают отношенияорганизации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешнимкак благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие вариантыи обеспечить эффективное приспособление плана к окружающим условиям.
Внутренняя координация включаеткоординацию запланированной деятельности для отображения сильных и слабыхсторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии являетсянеотъемлемой частью управленческой деятельности[7].
Осознание организационныхперспективных планов предусматривает осуществление систематического развитиямышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться напрошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможностьорганизации правильно скорректировать своё долгосрочное планирование. Рольруководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициированиепроцесса долгосрочного планирования, она также связана с осуществлением,объединением и оценкой этого процесса. Долгосрочное планирование являетсяпроцессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов,представленных на рисунке
Перспективные планы могут бытьмало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы идругие решения могут привести к неэффективному долгосрочному плану.
Такой план может привести ксерьезным проблемам в организации;
невозможность применения. Есливысший менеджмент не поддержит перспективный план, то применение становитсяневозможным и весь процесс — пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно,может возникнуть внутреннее сопротивление такому планированию.
В число потенциальныхпреимуществ, которые дает разработка перспективного плана, входят: улучшениекачества организационной работы;
наличие четкого представления онаправлении движения к будущему; возможность своевременного решения главныхорганизационных проблем;
достижение более высокогоэкономического показателя «затраты – эффективность»; создание рабочегоколлектива и накопление экспертных знаний; выполнение требований финансирующихорганизаций; принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению кпроблемам, стоящим перед организацией.
Долгосрочное планирование недолжно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Данное планирование имеетследующие ограничения:
— не обеспечивает возможностипринятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Такое планированиепредоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;
— не является макетом будущего.Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей,появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяютсяфинансовые условия и т.д. Долгосрочное планирование динамичный процесс,восприимчивый к переменам;
— не может решить критическиеситуации, угрожающие организации. Оно не выведет из кризиса. Организация должнабыть стабильна до начала применения данного вида плана;
— не определяет всехкритических факторов, связанных с организацией. Перспективное планированиепризвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией.Фокусируя внимание на основных вопросах, этот план минимизирует детали и такимобразом увеличивает шансы успешного применения.
В условиях политической иэкономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование неимеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемойнестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должныбыть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующимпрогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна бытьперестроена.
Текущеефинансовое планирование (бюджетирование) – это планирование осуществления; онорассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собойконкретизацию его показателей. Текущие финансовые планы разрабатываются сучетом прогнозных тенденций и в конечном итоге принимают форму баланса доходови расходов предприятий, в котором отражаются все стороны его предполагаемойфинансово-хозяйственной деятельности, определяются направления обеспечениянаивысшей рентабельности, сферы наиболее эффективного вложения ресурсов,источники финансирования инвестиций и др[8].
Главнымифункциями текущего планирования являются:
•определениеобъема финансовых ресурсов и их источников для осуществления: (а)производственной деятельности; (б) инвестиционной деятельности; (в)маркетинговой деятельности; (г) научно-проектной и изыскательской деятельности;(д) социальных проектов,
•планированиесебестоимости производства и реализации продукции (работ, услуг);
•планированиеденежных потоков;
•планирование(прогнозирование) прибыли от деятельности предприятия в целом;
•планированиедоходности инвестиций.
Текущий план складывается наодин год. В нем детализируют доходные и расходные статьи, используют болееточные в сравнении с перспективными планами методы расчетов. Примером текущегопланирования является разработка баланса доходов и расходов основногоинструмента финансового планирования в современных условиях. Балансированиедоходов и расходов в годовом финансовом плане является необходимым условием,которое обеспечивается привлечением ссудных источников финансирования в случае недостаточностисобственных финансовых ресурсов. Каждое предприятие самостоятельно определяетформы и содержание финансовых планов.
Оперативное финансовоепланирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневнойдеятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планированиеосуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен бытьзначительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовыхпланов необходимо для реализации стратегических и тактических решений иобеспечения стабильной работы всех служб организации.
В определенном смыслеоперативные финансовое решения даются легче, чем стратегические иперспективные, однако это не означает, что они менее важны. Организация можетвыявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определитьоптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и,тем не менее, не достичь успеха, потому что никто не озаботился тем, что у неене было достаточно денежных средств для оплаты счетов.
В рамках оперативногофинансового планирования решаются следующие задачи:
•конкретизацияустановленного бюджетного задания для структурных подразделений;
•контроль(мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрамифинансовой ответственности) и финансово-экономической службой;
•увязкафинансовых показателей с движением материальных ценностей и с системойматериального стимулирования;
•эффективноеуправление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами,дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критериявыбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.
Оперативное финансовоепланирование охватывает составление плана денежных поступлений и расходов(платежного календаря), кассового плана, и расчет потребностей предприятия вкредитных ресурсах (краткосрочных кредитах). Платежный календарь – это планорганизации производственно – финансовой деятельности предприятия, в которомкалендарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы заопределенный период времени. Он полностью охватывает денежный обороторганизации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи вналичной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособностьи ликвидность. В платежном календаре все расходы и поступления средствпредприятия отображаются в те календарные сроки, когда они предусматриваются.
Календарь платежей составляетсяна основе реальной информационной базы о денежных потоках организации.Составляющими элементами информационной базы денежных потоков являетсядокументальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступлениясредств[9].
Увеличение объемов производстваи реализации продукции и размеров в предприятии нуждается применение технологийфинансового планирования, которые дают возможность согласовывать огромноеколичество показателей, рассчитанных отдельными подразделами, на уровнепредприятия в целом. Для современных больших предприятий такой технологиейявляется бюджетирование
2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ – ТЕОРИЯ ИПРАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА
2.1 Сущность и функциибюджетирования
В системе экономическогорегулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовоепланирование, реализуемое на основе планирования продаж и производства принепрерывном мониторинге уровня затрат. Бюджетирование — наиболее эффективныйметод финансового управления, предусматривающий технологию составленияскоординированного по подразделениям или функциям плана работы организации,базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутреннихпараметров и получении посредством расчета экономических и финансовыхиндикаторов деятельности предприятия, а также механизмы оперативно-тактическогоуправления, которые обеспечивают решение возникающих проблем и достижениезаданных целей (объемов производства, прибыли, инвестиций).
Ядром системы бюджетированияявляется финансово-экономическая модель, в рамках которой происходитсогласование взаимозависимых производственно-хозяйственных и финансовыхпроцессов. Бюджетирование, как целостная скоординированная информационнообеспечивающая технология управления, через матрицу ответственноститрансформирует цели компании в систему индивидуальных бизнес-заданийперсонально для каждого менеджера и исполнителя[10].
Бюджетирование- связующее звено между стратегическим управлением, определяющим долгосрочныеинтересы бизнеса, и оперативным управлением, ежедневно реализуемым менеджерамивсех уровней.
Организациябюджетного планирования — сложная управленческая процедура, охватывающаясотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременноговыполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективноговзаимодействия обусловливают создание автоматизированной системыбюджетирования. В настоящее время на российском рынке уже существуют подобныесистемы, которые можно условно классифицировать на две группы: 1) программно-методическиеразработки, состоящие из набора шаблонов для MSExcel; 2) специализированноепрограммное обеспечение. Первая группа обладает низкой стоимостью и высокойгибкостью в осуществлении финансовых расчетов, в пределах тривиальныхалгоритмов и небольших объемов информации. При усложнении модели ее реализациястановится или невозможной, или теряется стоимостная привлекательность.
Основнымже недостатком таких систем является ограничение групповой работы. Необходимотакже заметить, что легкость изменений в алгоритмах расчета порождает такую желегкость возникновения ошибок в производственно-финансовой модели.
Системы второй группы, как правило, устраняютотмеченные недостатки, дают многократную экономию времени и снижение числаошибок в расчетах и корректировках, однако характеризуются высокой стоимостьюадаптации и внедрения (например, система бюджетного планирования).
Система бюджетированияпредставляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенноедля составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией инеобходимо для повышения организационной целостности и эффективности процессауправления финансами предприятия.
Системабюджетирования обеспечивает более жесткую формализацию процесса проектированиябюджета. Отличительной особенностью программного обеспечения является егомаксимальная гибкость и адаптивность к специфике индивидуального промышленногопредприятия: его бизнес-процессам, организационной структуре, стилю управленияи пр. Алгоритм функционирования предусматривает возможность различнойдетализации структуры бюджета, а также распределения полномочий междуструктурными подразделениями предприятия. Система бюджетирования позволяетавтоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессебюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действийсотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса.
Особое внимание в процессе составления бюджетауделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристикупроизводственной специфики предприятия: определение максимальных возможностейпо выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, атакже пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий(конкурирующих продуктов).
Составлениеосновных операционных бюджетов базируется на нормативах расходаматериалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства, трудовыхнормативах и кооперационных расценках. Формирование бюджета происходит наосновании детального прогноза портфеля заказов и сопоставления его с реальнымивозможностями предприятия. Автоматический расчет бюджета предприятия, кромеосновных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного ивспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов и стороннихпотребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырьяи материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых запасов,производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутреннейпотребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательногопроизводства.
Производитсярасчет себестоимости производственного плана в целом и дифференцированно постатьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждомупроизводственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчетусебестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределенияусловно-постоянных затрат.
Результатамирасчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноздвижения денежных средств, прогнозный баланс. В процессе бюджетированияавтоматически формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводногобюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статейдоходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат.
Логическая схема бюджетного процесса представлена вприложении А.
После того как бюджетразработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должнысравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнениябюджета.
Системабюджетного планирования предоставляет возможность импорта информации офактическом исполнении бюджета из любой автоматизированной системыбухгалтерского учета и последующего сопоставления фактических данных сплановыми показателями для выявления отклонений.
Бюджетирование выполняет три основные функции: планирования,учета, контроля.
Функция планирования. Данная функция является самой важной.Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя изстратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределенияфинансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработкабюджетов придает количественную определенность выбранным перспективамдеятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежноевыражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию напредприятии, разработке стратегии бизнеса.
Функция учета. Бюджетирование является также основой дляуправленческого учета. Система учета должна представлять точные факты поподразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этихпоказателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможностьполучать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительнымирезультатами деятельности предприятия. Роль бюджетирования в управленческомучете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовыхресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме,своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельностипредприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческихрешений виде.
Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия.Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нетэффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой наборпоказателей или критериев, которые должны использоваться при контроле задеятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данныхс плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетноепланирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, чтопредполагалось бюджетом, и скорректировать действия[11].
Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться икорректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять ихконтролирующую роль.
2.2Виды бюджетных планов
Система бюджетированиясвязывает между собой разные хозяйственные операции, виды деятельности, работуразных подразделов как плановую, так и фактическую. Это дает возможностьпонять, что влияет на конечные результаты и как изменить прогнозируемуюситуацию.
Результатом бюджетированияявляется система бюджетов, которые за уровнями управления разделяются на: •возведенный бюджет предприятия; • функциональные бюджеты (подразделовпредприятия).
Возведен бюджет этосовокупность трех основных финансовых бюджетов (доходов и расходов, движенияденежных средств, плановый баланс активов и пассивов), а также набороперационных и вспомогательных бюджетов, необходимых для составления основных.
Назначение бюджета доходов ирасходов (БДИВ) показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации вплановый период со всеми видами расходов (с выделением важнейших статейрасходов), которые предусматриваются в этот же период и связанные с получениемдоходов. Основная идея бюджета доходов и расходов показать руководителямпредприятия эффективность его хозяйственной деятельности в будущий период, тоесть, будет ли получена прибыль (валовой, операционный, чистый) и в какомразмере, будут ли доходы превышать расходы. Этот бюджет также дает возможностьустановить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели(нормативы) прибыли, проанализировать и обнаружить резервы формирования иувеличения прибыли, оптимизации налоговых и других поступлений, в бюджет,возможность возвращения одолженных средств, формирования фондов нагромождения ипотребления. В сущности бюджет доходов и расходов это планирование финансовыхрезультатов (прибыли или убытки). Следовательно, за формой настоящий документпохож на отчет о финансовых результатах. Он предназначен для подсчета доходов ирасходов на плановый период и определение результата (прибыль или убыток),однако не показывает реальный прилив и отплыл средств предприятия. Бюджетдоходов и расходов складывается и утверждается на весь бюджетный период (какправило, это один календарный год) с разбивкой на периоды (обычно поквартальнои помесячный).
Бюджет движения денежныхсредств (БРГК) это план движения средств на текущих счетах и наличности в кассепредприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списанияденежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показываетвозможные (исходя из условий договоров и контрактов) поступления авансов ипредоплат за продукцию, наличности, а также задержки поступлений, за раньшеотгруженную продукцию (дебиторская задолженность). БРГК отображает движениереальных денег, его составления, должен обеспечить сбалансированностьпоступлений и использования средств предприятия в плановом периоде. Этот бюджетпоказывает реальные суммы приливу и отплыву средств предприятия в бюджетномпериоде, его основное задание обеспечения контролю за текущейплатежеспособностью (ликвидностью) предприятия; разрыл в платежном обороте(создание отрицательного конечного сальдо превышения расходов средств надпоступлениями) нежелательный даже на один день, потому БРГК должен иметь какминимум помесячную разбивку, а лучше более детальную (подекадную, понедельную,ежедневную).
Вспомогательными планами длясоставления БРГК являются платежные календари за отдельными видами движенияденежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь зарасчетами с поставщиками и т. др.).
Плановый баланс активов ипассивов (третья составляющая возведенного бюджета) это прогноз изменений всоставе и структуре активов и обязательств предприятия в процессе будущейреализации других основных (БРГК и БДИВ) бюджетов. Все основные бюджеты связаныдруг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Этооказывается в первую очередь в основных статьях (БРГК и БДИВ), в которыхотображаются текущие затраты. Но отличия между БДИВ и БРГК неминуемы, посколькупервый документ предназначен для вычисления доходов и расходов на плановыйпериод и определение результата (прибыль или убытки) за этот самый период, авторой отображает фактическое движение денег независимо от результата их использования.
Среди операционных бюджетоввыделяют такие:
1. Бюджет реализации продукции(продаже) показывает помесячный объем продаж за видами продукции и по компаниив целом в натуральных и стоимостных показателях в течение бюджетного периода.
2. Бюджет производствапродукции показывает помесячный объем производства (выпуску) за видамипродукции и по компании в целом в натуральных показателях с учетом запасовготовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.
3. Бюджет запасов готовойпродукции содержит информацию о запасах разных видов продукции по компании вцелом и по отдельным подразделам в натуральных и стоимостных показателях.
4. Бюджет прямых материальныхзатрат, то есть основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей(ТМЦ), содержит информацию о затратах сырья и материалов, закупленных изделий икомплектующих, в расчете на единицу готовой продукции за видами продукции и покомпании в целом в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию озапасах основных материалов на начало бюджетного периода.
5. Бюджет прямых затрат трудаотображает затраты на заработную плату основного производственного персонала втечение бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции и по компаниив целом в натуральных и стоимостных показателях, то есть с учетом затратрабочего времени и тарифных ставок.
6. Бюджет прямыхпроизводственных (операционных) затрат может складываться тогда, когда нуженболее точный учет производственных (операционных для торговых компаний и фирмсферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых(переменных) расходов.
7. Бюджет в общих чертахпроизводственных накладных расходов показывает расходы на заработную платуадминистративно-управленческого персонала, инженерно-технического ивспомогательного персонала, занятых в определенном бизнесе (цехе, структурномподразделении), арендные платежи, коммунальные расходы и командировочныерасходы, затраты на текущий ремонт, стоимость МБП и другие затраты, связанные сфункционированием этого бизнеса в течение бюджетного периода.
8. Бюджет управленческихрасходов содержит информацию о расходах на заработную платуадминистративно-управленческого персонала, арендные платежи, коммунальныерасходы и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт и другие (побольшей части в общих чертах организационные) расходы в течение бюджетногопериода.
9. Бюджет коммерческих расходовотображает расходы на рекламу, комиссионные посредникам из сбыта, транспортныеуслуги и другие расходы по реализации продукции компании.
10. Бюджет накладных расходовсодержит информацию о других расходах предприятия, например, амортизацию,уплату процентов, за кредит и другие общехозяйственные расходы в течениебюджетного периода.
Определение набора операционныхбюджетов это внутреннее дело предприятия. Основная суть операционных бюджетовэто более обстоятельная подготовка выходных данных для составления финансовыхбюджетов, в первую очередь бюджету доходов и расходов и бюджета движенияденежных средств[12].
Функциональные бюджетысоставляют подразделы предприятия, которые называют бюджетными центрами илицентрами финансовой ответственности (ЦФВ) их определяет руководство предприятияв зависимости от его организационной структуры.
Выделяют такие ЦФВ на базеподразделов предприятия:
• центры затрат подразделы,которые имеют только затраты, потому ответственность менеджеров заключается вконтроле затрат;
• центры прибыли подразделы,которые не только имеют затраты, но и приносят доходы. Ответственностьменеджеров заключается в контроле за финансовыми результатами;
• центры дохода подразделы, вкоторых менеджеры могут влиять только на выручку, потому ответственностьменеджеров заключается в контроле за доходами;
• центры инвестиций новые,перспективные подразделы, на базе которых внедряются инвестиционные проекты. Вэтом случае менеджеры контролируют полный цикл от инвестиций к окупаемостикапиталовложений.
За каждым ЦФВ закрепляетсяопределенный перечень бюджетов, за составление которых он отвечает. Для этогоразрабатывается регламент бюджетирования, в котором четко отмечены права иобязанности подразделов, формы, и сроки предоставления информации, получателейпромежуточных и итоговых документов. Составлением возведенного бюджетапредприятия завершается процесс бюджетирования, который начинается изсоставления функциональных бюджетов.
Практически применяют дваподхода к разработке бюджетов: прирост не бюджетирования и бюджетирования “изнуля” ZBB (ZeroBaseBudgeting).
Прирост бюджетирования этосоставление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых впредыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущегопериода корегуються с учетом ценовой и налоговой государственной политики идругих факторов. Преимущество такого метода заключается в его простоте,поскольку он не нуждается в значительных затратах на расчеты. Благодаря этомуприрост не бюджетированияполучило распространение на практике. Но этот методимеет важный недостаток в процессе бюджетирования не анализируетсяэффективность затрат, а достигнуты результаты автоматически переносятся наследующий период. В некоммерческих организациях такой подход может привести ктому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета, могут вследующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, которыеобеспечивают экономию средств, напротив, сократят ассигнование.
Бюджетирование “из нуля” этометод бюджетирования, за которого менеджеры каждый раз должны обосновыватьзапланированные затраты так, будто эта деятельность осуществляется впервые.Бюджетирование “из нуля” нуждается от каждого бюджетного центра в детальноманализе деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самыхвыгодных направлений использования ресурсов. В отличие от прирезанногобюджетирования этот метод дает возможность обнаружить проблемы и решать их настадии планирования. Одновременно бюджетирование “из нуля” более дорогой всравнении с первым методом подход, поскольку нуждается в значительных затратахвремени и средств.
Разработана система бюджетовдолжна быть гибкой, отсюда и понятие “гибкое бюджетирование”, то естьприспособленная к внесению корректив в случае изменения рыночной ситуации.Гибкость бюджетирования в первую очередь обеспечивается созданием резервов (вфинансовых бюджетах это финансовый резерв, например, минимальный неснижаемыйрезерв наличности, который учитывается при составлении БДДС), а такжесоответствующей организацией процесса бюджетирования, которая дает возможностьизменять утвержденные планы (например, когда бюджеты разработаны на год сделением на кварталы и месяцы, то с окончанием каждый месяц бюджеты наследующий месяц пересматриваются с учетом изменения внешних условий).
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГОПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯЯ УФПС ХАБАРОВСКОГО КРАЯ – ФИЛИАЛА ФГУП «ПОЧТАРОССИИ»
3.1 Краткая характеристикадеятельности предприятия
Почтовая связь является однимиз важнейших элементов инфраструктуры государства. Ее эффективноефункционирование является непременным условием стабильногосоциально-экономического развития.
УФПС Хабаровского края филиала- ФГУП «Почта Росси», филиалом ФГУП «Почта России», создано в соответствии сраспоряжением Правительства Российской Федерации от 05.09.02 №1227-р. Предприятиеявляется коммерческой организацией и находится в ведомственном подчиненииМинистерства РФ по связи и информатизации.
Организация являетсяюридическим лицом, имеет самостоятельный баланс расчетные и иные счета в банкахкруглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование,товарный знак.
Место нахождения УФПСХабаровского края: 680000, г. Хабаровск, ул. Муравьева-Амурского 28
Для того чтобы подробнейрассмотреть характеристику деятельности УФПС Хабаровского края, филиала ФГУП«Почта России» необходимо разобрать цели и предмет деятельности предприятия.
2008 год ознаменовал собойочередной этап серьезной работы, направленной на становление Почты России вкачестве современного многофункционального предприятия. Внедрен ряд новыхсервисов, существенно выросли объемы оказываемых услуг.
Почта в Хабаровском краесоздана в целях удовлетворения общественных потребностей населения врезультатах его деятельности и получения прибыли, выполняя задачи пообеспечению на всей территории РФ наиболее полного удовлетворения потребностейграждан и юридических лиц в предоставлении услуг почтовой связи.
Данное предприятие осуществляетв установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:
1) Оказание всех видов услуг почтовой связи — действия или деятельность поприему, обработке, перевозке, доставке (вручению) почтовых отправлений, а такжепо осуществлению почтовых переводов денежных средств.
Почтовые услуги –характеризуются не только гигантскими объемами производства, но и такимиособенностями, как социальная значимость и жесткое государственноерегулирование тарифов на данные услуги.
Услугиэкспресс — доставки — новый для УФПС Хабаровского края филиала ФГУП «ПочтаРоссии» вид деятельности. Главным отличием данного вида деятельности отдругих почтовых услуг для почты Хабаровского края стала высокая конкуренция вэтом секторе рынка. Ежегодный рост российскойэкономики становится причиной активизации документооборота среди юридическихлиц и повышения уровня благосостояния физических лиц, что является основнымипредпосылками для развития рынка экспресс — почты и курьерской доставки.
Самымраспространенным видом переводов денежных средств в адрес физических лиц в краеостаются почтовые переводы через почтовый филиал Хабаровского края. Однако в2005 году компания предложила своим клиентам новую услугу, получившую название«КиберДеньги» и гарантирующую выплату переводов в любой точке страны в течение72 часов. На сегодня денежные переводы в крае через УФПС Хабаровского краяхарактеризуются высокой степенью надежности и постоянно расширяющейсягеографией.
2) Оказание услуг пораспространению рекламы на почтовых отправлениях и др. видах продукции.
3) Оказание финансовых услугпосредством договорных отношений с кредитными и не кредитными финансовымиучреждениями в области реализации их услуг через сеть отделений почтовой связи.Оказание услуг по доставке и выдаче пенсий, пособий и др. выплат целевогоназначения, прием жилищно-коммунальных и прочих платежей.
4)Оказание услуг по подписке, экспедированию, доставке и распространениюпериодических печатных изданий (в том числе и розничная реализация).
5) Организация изготовления,типографические работы, издание, экспедирование и реализация государственныхзнаков почтовой оплаты и почтовой продукции, специальных почтовых штемпелей РФ,почтовых марок, блоков, маркированных и не маркированных почтовых конвертов икарточек (открыток), иллюстрированных каталогов, альбомов почтовых марок,филателистических наборов, Регистрация, учет и выдача разрешений наприобретение франкировальных машин и их техническое обслуживание по поручениюМинистерства РФ по связи и информации.
6) Организация и осуществлениевыставочной деятельности. Проведение профессиональной подготовки и обучения,организация и проведение семинаров.
7) Осуществление (розничной иоптовой) торговли продукции производственно — технического назначения, товараминародного потребления (в том Числе товаров почтой). Осуществлениеторгово-посреднической и закупочной деятельности, открытие торговых точек наобъектах почтовой связи[13].
СегодняУФПС Хабаровского края является крупнейшей в крае розничной сетью. Вряд ликто-нибудь может соперничать с ней по территориальной распределенности и разветвленности.И не воспользоваться таким преимуществом было бы, по меньшей мере, неправильно.Именно поэтому филиал Хабаровского края развивает непрофильные услуги,распространение которых возможно только по сети. Например, продажа лотерей,телефонных карт, страховых полисов, социальных проездных, а такжежелезнодорожных и авиабилетов.
Развитиеэтих услуг выгодно сразу трем сторонам, участвующим в процессе: самой почте,получающей от этого хоть и небольшую пока прибыль; компаниям-партнерам, которыеполучают доступ в крупнейшую розничную сеть; и, наконец, клиентам почты,которые получают доступ ко все большему количеству услуг. Жителям сел иотдаленных небольших городков и поселков больше не приходится отправляться вдолгое многокилометровое путешествие до ближайшего пункта телефонной связи,железнодорожной кассы, офиса страховой компании. Даже продажа лотерей впочтовых отделениях способствует повышению качества жизни этих людей: теперь уних есть выбор — играть с удачей или нет. У жителей городов нашего края сетевыеуслуги также востребованы — например, многим удобнее купить полис ОСАГО напочте рядом с домом. К тому же можно выбрать из нескольких страховых компаний.В настоящее время в основном продажа марок и конвертов или денежные переводыуже прочно ассоциируются у россиян с почтой, то в будущем и другие сетевыеуслуги — к примеру, продажа страховых полисов — должны стать привычными дляклиентов Почты России[14].
3.2 Особенность финансовогопланирования и бюджетирования на предприятии
В Хабаровском филиале ФГУП«Почта России» существуют давние традиции применения экономических рычаговуправления. Рациональная политика развития филиала, использование знаний квалифицированныхспециалистов способствовали тому, что даже в печально памятном 1998 году, последефолта, УФПС Хабаровского края выжило. Улучшить финансово-экономическоесостояние филиала помогло и внедрение системы бюджетирования, при которойдеятельность всех структурных подразделений стала более прозрачной, а значит —более управляемой.
Для контроля и анализафинансово-экономических показателей в Хабаровском филиале «Почты России»выстроена следующая схема внедрения системы бюджетирования:
— изучены и доведены до всехпочтамтов филиала регламенты по бюджетированию, разработанные ФГУП «ПочтаРоссии»;
— создана система ключевых показателей для подразделений филиала (в том числечеткое планирование прибыли и позволяющая каждому подразделению разработать детальныйплан действий для достижения намеченного финансового результата;
— разработан внутренний порядок взаимодействия между всеми структурнымиподразделениями филиала по формированию плановых бюджетов, где за каждымподразделением аппарата управления филиала закреплены соответствующие статьибюджетов;
— планово-экономический отделконсолидирует все данные, представленные структурными подразделениями филиала,и составляет сводный консолидированный проект бюджета. Значительно облегчаетсоставление планового бюджета наличие нормативных показателей, показателей,утвержденных Бюджетным комитетом ФГУП «Почта России», ориентируясь на которые,предварительно разрабатываются предельные величины основных статей бюджета, авпоследствии лишь детализируются;
— для контроля исполнениябюджетов разработан порядок, основой
которогоявляется составление ежедневного реестра движения счетов, поступающих наоплату. Он действует во всех почтамтах и в аппарате управления;
— контроль выполнения плана по доходам осуществляется по пятидневкам. В случаеотрицательных отклонений оперативно выясняются их причины и принимаютсяконкретные меры[15].
Комплексныйанализ финансово-экономических показателей не является самоцелью. Онинструмент, создающий реальную картину положения дел в филиале, помогающийобозначить возникающие проблемы, скорректировать действия либо принять решениепо исправлению ситуации. В аналитических материалах, создаваемыхфинансово-экономическим блоком, сконцентрирована вся информация о деятельностифилиала, создающая предпосылки для более эффективного менеджмента. Ибо ктовладеет информацией, тот владеет миром[16].
Обэффективности финансово-экономического менеджмента в УФПС Хабаровского краякрасноречиво свидетельствуют результаты, достигнутые филиалом в 2008 году. Поитогам работы за 2008 год соблюдены все основные требования, предъявляемые кэкономической деятельности филиалов ФГУП «Почта России», а именно:
— опережение темпов роста доходов над расходами относительно предыдущего года в1,04 раза;
— увеличение уровня рентабельности с 1,5% до 8,5%;
— снижение доли расходов на оплату труда в доходах с 62,3% до 58,9%;
— рост производительности труда на 22%;
— снижение себестоимости получения 1 рубля доходов с 0,96 до 0,93 рублей или на2,95%.
Ростдоходов ежегодно составляет свыше 120%, расходов -116%. Рентабельностьувеличивается более чем на три пункта. Темпы роста производительности трудаопережают темпы роста средней заработной платы.
Длятого, чтобы подробнее изучить анализ системы финансового планирования,необходимо рассмотреть составленный план доходов и расходов на 2007-2008 год.(приложение Б)
Почта России – национальныйоператор почтовой связи – предоставляет населению широкий спектр почтовыхуслуг. Обладая широко разветвленной сетью отделений почтовой связи, предприятиеосуществляет доставку почтовых отправлений во все населенные пункты. В 2008году доход УФПС Хабаровского края – филиал ФГУП «Почта России» от реализацииуслуг почтовой связи на 33% превысил аналогичный показатель 2007 года исоставил 200 570 236 руб.
Это связано с развитием новыхсервисов и сохраняющейся тенденцией роста объемов почтовых услуг. Так объемыписьменной корреспонденции за 2008 год выросли на 14,2% и составили 1,56 млрд.шт. Запланированный доход на 2008 год по данному виду деятельности – 133 964896 руб., что говорит о невыполнении плана. Письменная корреспонденция теряетрепутацию среди физических лиц и остается востребована в основном только засчет сдачи отчетности и документации юридических лиц.
В 2008 году также сохраниласьтенденция роста объемов посылочной почты. Российские почтовики приняли,обработали и доставили более 48 млн. посылок, что доход из них составил 38 569491руб., что на 24,3% по количеству больше чем в 2007 году. План в сфереоказания посылочных услуг был перевыполнен в основном за счет введения на рынкетоваров относительно нового сегмента «товары почтой».
Как уже отмечалось выше ПочтаРоссии представляет всемирную сеть Express Mail Service и оказывает нароссийском рынке услугу по экспресс -доставке отправлений. «EMS Почта России» –служба, которая обеспечивает доставку срочных отправлений и грузов «от двери додвери» по России и в 190 стран мира в кратчайшие сроки.
В 2008 году на рынкеэкспресс-доставки продолжался рост спроса на эту услугу, что обусловленоразвитием международных отношений. Был запланирован доход за данный виддеятельности на сумму 6 345 830руб. Но план не был выполнен, даже несмотря нато что количество отправлений EMS выросло на 41% по сравнению с 2007 годом исоставил доход почти 5 900 998 руб. План не был выполнен за счет введения болеедешевой, и и примерно аналогичной услуги «Отправление 1 класса».
За 2008 год доставлено 4,5 млн.«Отправлений 1 класса», что в два раза больше, чем в 2007 году. Общий доход поданной услуге в 2008 году составил 1 235 873 млн. руб., что почти в 0,8 разавыше показателя предыдущего года.
Одним из приоритетныхнаправлений деятельности почты Хабаровска остается оказание финансовых услуг,ориентированных не только на корпоративных клиентов, но и широкие слоинаселения. В 2008 году доходы от оказания финансовых услуг выросли на 19%. Доляданного сектора в структуре доходов предприятия в 2008 году составила 38%.Репутация почты растет и люди все больше уделяют внимание на качество и сервиспредоставление различного рода услуг. Так как почта Хабаровска дает возможностьпроизводить на одном рабочем месте множество операций, людям выгодно обращатьсядля оказания финансовых услуг в данное предприятия. Поэтому можно планировать идальнейший рост доходов в данном направлении.
Анализируя отклоненияфактических показателей финансово-хозяйственной деятельности УФПС Хабаровскогокрая, можно сделать вывод, что выполняя социальную функцию, оказываяобщедоступные услуги по регулируемым государством тарифам, реализовываяпроекты, направленные на повышение социальной защищенности своих работников, наповышение качества оказываемых услуг, ФГУП «Почта России» имеет весьма малыйдоход. За 2008 год выручка от реализации составила 678 973 941 руб., что в своюочередь превышает запланированные данные и на 8 % составило выше данного показателяза 2007 год.
Что касается анализа затрат, тофактические затраты предприятия превысили плановые на 16 592 204 тыс. руб. илина 12,5 %. При этом затраты на производство составили 678904654 руб., что на9,6 % выше данного показателя за 2007 год.
Такие изменения произошли засчет: 1. Роста затрат на реализованную продукцию, работы, услуги на 25,5 тыс.руб. или на 11,0 %; 2. Роста затрат на сбыт на 0,4 тыс. руб. или на 1,33 %; 3.Затрат по реализованным необоротным активам на 6,8 тыс. руб.
При опережающем темпе ростадохода над расходами по итогам 2008 года чистая прибыль составила 69 287 руб.,что для такого масштабного предприятия очень мало[17].
Делая общий вывод пофинансовому планированию на УФПС Хабаровского края – филиала ФГУП «ПочтаРоссии» в 2007 и в 2008 годах, отметим, что на предприятии достаточноэффективно осуществляется планирование затрат и конечного финансовогорезультата деятельности предприятия.
Финансово-экономическим блокомУФПС Хабаровского края разработан антикризисное управление предприятием,рассчитанное на 2008-2010 годы. На первом месте – сокращение расходов за счетнаведения порядка, отказа от необоснованных затрат и установление режимажесткой экономии. Введены ограничения затрат на содержание управленческогоперсонала, поставлена целевая задача снижения его численности.
Начато расторжениенеэффективных хозяйственных договоров. Отбор поставщиков хозяйственных товаров,программного обеспечения, техники и услуг переводится на тендерную основу.Проводится полная и детальная инвентаризация имущества почтовых отделений сцелью оценки реального состояния основных средств, эффективности их использования,выделения и после дующей реализации непрофильных активов.
Начата работа по изменениюподходов к организации планово-бюджетного процесса. Усилен контроль заформированием и исполнением бюджетов почтамтов, ведется пересмотр системыраспределения функций, полномочий и ответственности между аппаратом управленияи почтамтами с целью расширения возможностей филиалов для своевременногореагирования на вызовы рынка и запросы клиентов при одновременной централизациитехнологической, финансовой и кадровой политики.
В рамках антикризиснойпрограммы Почты России особое внимание уделено мерам по снижению уровня рисков,которые сегодня несет Предприятие. Прежде всего, это операционные риски,связанные с мошенничеством, хищениями, нецелевым использованием средств,отставанием в развитии систем защиты и обеспечения надежности основныхинформационных систем, непрерывности критичных бизнес-процессов. Даннаяпрограмма разработана для повышения доходов, снижения уровня затрат ивозможности выполнения планов на предприятии[18].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Прежде чем начать какое-либодело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какимиспособами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае егонамерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой иосновополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельностивсегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения.Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование,планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальноймодели хода производственного процесса, направленного на достижение главнойцели предприятия.
Процессуправления предприятием складывается из многих функций. В их число входятследующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет,контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуетсяприсущим ей технологическим процессом обработки информации и способомвоздействия на управляемый объект.
Функцияпланирования служит основой для принятия управленческих решений и представляетсобой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей изадач управления производством, а также определение путей реализации планов длядостижения поставленных целей. Прогнозирование в управленческом циклепредшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развитияпроизводства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производстваи его частей в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегдапредшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.
Созданиесистемы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональнойорганизации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовкавнутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубокоошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планированиеповышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительномтруде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты напланирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящеевремя.
План нужен не только большим исредним, но и малым предприятиям. Использование трудовых и материальныхресурсов регламентируются нормами и нормативами. Нормативность устанавливаеттребования к эффективности использования ресурсов и результатов хозяйствования.
Рассмотренный план доходов ирасходов на предприятии ФГУП «Почта России» говорит о высокойпрофессиональности работников данной организации. Ведется постоянный анализфинансово-экономических показателей. Это необходимо для создания реальнойкартины положения дел в филиале, помогающей обозначить возникающие проблемы,скорректировать действия либо принять решение по исправлению ситуации. Ваналитических материалах, создаваемых финансово-экономическим блоком,сконцентрирована вся информация о деятельности филиала, создающая предпосылкидля более эффективного менеджмента. Ибо кто владеет информацией, тот владеетмиром.
Обэффективности финансово-экономического менеджмента в УФПС Хабаровского краякрасноречиво свидетельствуют результаты, достигнутые филиалом в 2008 году.
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский КодексРоссийской Федерации: федер. закон от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ // Собр.законодательства РФ. – 1996. – № 315. – Ст.134.
2. Устав УФПС Хабаровского края – филиала ФГУП «ПочтаРоссии»;
3. Положения о планово-экономическом отделе Аппаратауправления УФПС Хабаровского края – филиала ФГУП «Почта России»;
4. Годовой отчет за 2007год. Отчет планово-экономического отдела // Текущее делопроизводство УФПС Хабаровскогокрая – филиала ФГУП «Почта России».
5. Годовой отчет за 2008год. Отчет планово-экономического отдела // Текущее делопроизводство УФПСХабаровского края – филиала ФГУП «Почта России».
6. Волкова О.И. Финансыпредприятий / О.И. Волкова. – М.: Инфра-М, 1999. – 414 с.
7. Ефимова О.В. Финансовыйанализ / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2003. – 422 с.
8. Дорман В.Н., Близнюк Т. С. Совершенствование управлениязатратами посредством углубления процессов бюджетирования / В.Н. Дорман, Т.С. Близнюк// Финансовый менеджмент. – 2003. — № 5. – С. 29-31.
9. Жиралгасова Б. В. Бюджетирование как информационнаяоснова финансового менеджмента и внутреннего экономического контроля / В.Н.Жиралгасова // Проблемы теории и практики в управлении. – 2008. — № 3. – С.60-67.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник — часть 1-ая / А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2000. – 378 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник — часть 2-ая / А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2000. – 393 с.
12.Ковалев В.В. Финансы. Учебник:2-е издание / В. В. Ковалев. – М.: Проспект,2004. – 635 с.
13. Колчина, Н.В. Финансыорганизаций / Н. В. Колчина. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 361 с.
14. Мазурина, Т.Ю. Финансыорганизаций (предприятий) / Т. Ю. Мазурина. – М.: Инфра-М, 2005. – 476 с.
15. Ревенков А.Н.Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления / А.Н. Ревенков// Финансы. – 2005. — № 3. – С.12-13.
16.Савицкая, Г.В. Экономический анализ / Г.В. Савицкая. – М.: Изд-во Новоезнание, 2005. – 312 с.
17.Фирсова, А.А. Финансы предприятий / А.А. Фирсова. – М.: Проспект, 2004. – 501с.
18.Фомин Р.Е. Бюджетирование – теория и практика производственно – финансовогопланирования и анализа / Р.Е. Фомин // Финансы и кредит. – 2003. — № 1. – С.55-60.
19. Шеремет, А.Д. Финансыпредприятий / А.Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. – М.: Инфра-М, 2000. – 343 с.
20. Якуцко Л.Н. Наша цель –управление ресурсами / Л.Н. Якуцко // Почта России. – 2008. — №3. – С.15-19.
ПРИЛОЖЕНИЕ
/>
Логическаясхема бюджетного процесса