Реферат: Управленческие решения

РЕФЕРАТ

по теме: «Управленческиерешения»

1. Понятие управленческого решения

В менеджменте одним из важнейших механизмов является принятиеуправленческого решения. Управленческое решение представляет собой результатконкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений служитосновой механизма управления. Само решение является итогом, как правило, творческогопроцесса в деятельности руководителей любого уровня.

Разработка управленческого решения включает ряд этапов.

Разработка целей. Необходимость формулирования цели связана собъективными закономерностями функционирования организаций. Цели могутставиться в количественных и качественных показателях. Залогом эффективногоцелеполагания служат применение научных методов принятия решений, зрелостьсуждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.Эффективности целеполагания в организации способствует механизм стратегическогоуправления. Он позволяет не просто сформулировать главную цель организации, нои составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности.В рамках стратегического управления осуществляются: стратегическоепланирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль.Применение стратегического управления позволяет создать организацию, котораяможет эффективно функционировать в условиях быстро изменяющейся внутренней ивнешней среды.

Выработка альтернативных решений. При принятии управленческихрешений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Частонекоторые управленцы, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы.В данном случае возможный эффективный результат ограничивается количествомвариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, топринять правильное трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемойпроблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные возможные решения быличетко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемаяпроблема действительно имеет материальный аспект, действительно осязаема. Времяи количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны. Чем большевремени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативныхвариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых при принятии управленческихрешений. Под факторами в данном контексте понимают время, денежные средства ипроизводственные возможности. Под производственными возможностями имеются ввиду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое инаучное мастерство, организационные возможности и т.д. Такие факторы необходимоанализировать с помощью специального инструментария, в противном случаенедостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. Всоставе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие факторы ит.д.

Разработка рационального порядка принятия управленческих решений.При принятии управленческого решения необходимо рассмотреть большое числофакторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого моментауправленческое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания.Необходимо обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходитпринятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемыхуправленческих решений достаточно широк. Поэтому с целью большей эффективностирешений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Внутренние регламентыпозволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессепринятия управленческого решения. Основными параметрами данных регламентовявляются время, место, обязанности, права, участники, методики и т.д.

2. Процесс подготовки и принятия управленческого решения

Управление как процесс представляет собой совокупность несколькихпроцедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций управлениясвязана с принятием управленческих решений. Управленческое решение имеет в основеопределенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов испособов достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческогорешения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных междусобой. Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапамистираются.

Этапы процесса принятия управленческого решения:

выявление и анализ проблемной ситуации. На данном этапе проводитсяанализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды.Здесь же определяются место и роль анализируемых объектов исследования всистеме смежных объектов и объектов более высокого порядка. В ходе данногоэтапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем;

формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироватьсядля базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретнойформулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судитьо степени их достижимости;

выявление полного перечня альтернативных решений. Списокальтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен какможно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматриваются нескольковариантов решения. Причина такого положения обусловлена стремлением к снижениютрудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем большевероятность нахождения оптимального решения;

выбор допустимых альтернативных решений. На данном этапе всевыявленные альтернативные решения анализируются с позиций выдвинутыхограничений. В результате остаются решения, удовлетворяющие ограничениям;

предварительный выбор лучшего альтернативного решения. В ходеданного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернативных решенийс позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствияконкретным условиям реализации альтернатив;

оценка альтернативных решений. На основе информации, полученной напредыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. Врезультате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, опредпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей;

экспериментальная проверка альтернативных решений. Если лицо,принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы,экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Результатытакой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;

выбор единственного решения. На основе всей собранной информациипринимается окончательное решение об оптимальном варианте. В ходе данного этапаучитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты,имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется,кто, что, как и в какой последовательности делает;

обеспечение работ по выполнению решения. В ходе данного этапазадания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым,осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров,разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективноговыполнения решения;

выполнение решения. В ходе данного этапа проводится оперативныйконтроль за реализацией решения, устраняются возникающие отклонения отнамеченного пути реализации решения.

3. Методы диагностики проблем

Принятие управленческих решений – сложный процесс. Егоэффективность во многом зависит от используемых методов. Различают следующиеметоды принятия управленческих решений:

диагностика проблем;

выявление альтернатив;

выбор альтернатив;

реализация решения.

Метод – это способ достижения поставленной цели, определенноерешение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического итеоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблемзанимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этапдиагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путемпринятия соответствующего управленческого решения. При помощи данных методов осуществляютсясбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необходимых событий.

Данная группа методов включает:

методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны насопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявитьотклонения и установить их причины (методы элиминирования);

методы моделирования. Использование данных методов строится намоделях различных классов. Часто применяются экономико-математические модели,модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов иэкономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится наиспользовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания(теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С еепомощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущеннойвыгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях(банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках,автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станцияхи др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами насоздание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случаенарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теорииопределяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории такжеиспользуются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском.В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные ипеременные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объемпродаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействияоперационного (производственного) рычага и др.;

методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения ипоследствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Всеметоды прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широкораспространено деление методов прогнозирования на качественные иколичественные. К качественным методам прогнозирования принято относитьпредвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мненияопытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, какизменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахожденияклиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методыпрогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) икорреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможностьсделать выводы о существующем изменении показателей во времени. Приосуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов(МНК).

4. Методы выявления альтернативных управленческих решений

К методам выявления альтернативных управленческих решений относятследующие методы.

Метод «мозговой атаки». Данный метод разработал А.Ф. Осборн в1938 г. Его суть состоит в том, что все участники группы на основе заранееполученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты еерешения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональными,обдуманными, логически выстроенными.

Эффективность данного метода тем выше, чем больше предложенийбудет услышано. Сделанные предложения сразу не анализируются, поскольку критикаможет снизить креативность метода. После сбора всех предложений вцентрализованной форме проводится их анализ. По итогам обсуждения составляетсясписок, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждениякритериям-ограничениям.

Метод «мозговой атаки» представляет собой дискуссию, проводящуюсяв основном в группах из 5–10 участников.

Данный метод можно применять и в одиночестве. Но эффективным онбудет только тогда, когда профессии, статус, опыт, пристрастия участников будутсущественно различаться. Наличие специальной подготовки при данном методе необязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное времявпоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группыразбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительностииспользования метода не существует, но обычно она составляет 20–30 мин.

Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущегометода, данный метод построен на принципе ограничений межличностныхкоммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятиярешения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуальнои независимо от других участников. После этого все участники группы по очередиизлагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются ирассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики. Затем каждыйучастник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов.Решение, получающее наивысшую оценку, и принимается за основу. Плюсом данногометода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, онав то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник можетобосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи. Особенность метода заключается в том, что ввыявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников,но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемойпроблемы. Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком методаявляется то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают.Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.

Последовательность осуществления метода:

участники группы детально формулируют перечень вопросов порассматриваемой проблеме;

все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно;

ответы собираются в центре, на их основании составляетсяинтегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений;

каждый участник группы получает копию этого документа;

после ознакомления с предложениями других участников он можетизменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения;

предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, скольконеобходимо для того, чтобы найти согласованное решение.

5. Методы выбора альтернативных управленческих решений

Методы выбора альтернативных управленческих решенийклассифицируются в зависимости от среды принимаемых решений.

Среда принятия управленческого решения представляет собой лицо,принимающее решение (ЛПР), а также условия, в которых существует ифункционирует объект управления.

Для принятия эффективных управленческих решений нужно знать этиусловия. Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано каксостояние определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности – это такие условия принятия решений, когдаЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат (исход) каждой альтернативы,предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией,необходимой для принятия решения. Условия риска – такое состояние среды, когдаЛПР известна вероятность возможных последствий реализации каждогоальтернативного решения. В данных условиях ЛПР должно сделать выборальтернативы, не обладая точным представлением о факторах внешней среды и ихвлиянии на результат.

Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды,при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможныхрезультатов, а вероятность возникновения таких исходов неизвестна. Методы,используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение.

Данные методы основаны на известных критериях выбора, которыеобеспечивают принятие оптимального решения:

максиминный критерий Вальда. В основе данного критерия лежитпредложение о том, что если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любыхусловиях оказывался больше, чем наибольший из возможных в худших условиях(линия поведения «рассчитывай на худшее»), оптимальным будет решение, длякоторого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;

минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий показывает, что еслиприходится в любых условиях избегать большого риска, то оптимальным будетрешение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий,окажется минимальным;

критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Данный критерийпредполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиямиповедения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальнымрешением будет такое, для которого показатель будет максимальным. Использованиеданного критерия рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности,а именно, не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни крайним оптимизмом;

критерий Лапласа – Байеса. В соответствии с данным критериемварианты внешних условий должны приниматься как равные. Данный критерий даетвозможность свести условия неопределенности к условиям риска. Еще его называюткритерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегическихдолгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.

6. Методы реализации управленческих решений

Методы реализации управленческих решений подразделяются наследующие виды.

Методы планирования. Данную группу составляют такие методы, каксетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступаютсетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабнойсеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственностиреализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности,представляющей собой таблицу, в шапке которой приведен перечень задач идействий по реализации управленческого решения, а сбоку указаны наименованиядолжностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных завыполнение соответствующих решений.

Методы организации. В данную группу входят методы составленияинформационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия имотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ееносителями являются документы. Поэтому формализация процесса реализацииуправленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждойвыполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. ВИТРР описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигаетсячеткое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются видыи формы документов, временные характеристики. На основе данного методапроводятся координация и регулирование выполнения решения.

Методы контроля за выполнением решений. Данные методы делятся наконтроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокамисполнения. Назначение контроля состоит в создании необходимой системы гарантийреализации управленческих решений, системы обеспечения максимально возможногоих качества. Сущность контроля заключается в выявлении отклонений при реализацииплана, требующих принятия дополнительных решений. Контроль может осуществлятьсяпутем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений.Необходимость осуществления контроля предполагает создание механизма, которыйдолжен обнаруживать изменения во внешней и внутренней среде функционированияконтролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимостипринятия дополнительных решений для достижения целей системы. При проведенииконтроля по результатам (выходам системы) главными достоинствами служат ихоценка и сравнение с целевыми (плановыми) результатами, анализ факторов,способствовавших или препятствовавших их получению.

Организация контроля по срокам проводится следующим образом:фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляетсяотклонение. Если эти работы находятся в критическом состоянии, то лицу,принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствиекоторого может измениться окончательный срок его реализации.

Список литературы

1. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировойопыт в управлении М., 2007.

2. Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2006.

3. Коротков Э.М. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006.

4. Кравченко А.И. История менеджмента М., 2008.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М.,2007.

6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2005.

7. Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие.Ростов-на-Дону, 2006.

8. Филонович С.Р. Основы менеджмента. М., 2005.

9. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. М., 2005.

10. Ямпoльcкaя Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: Учебноепособие СПб: Нева, 2004.